2022年初級經(jīng)濟師人力資源復習資料

初級經(jīng)濟師人力資源復習資料第一章組織勉勵1.需要:因缺少或期待而產(chǎn)生心理狀態(tài),涉及物質(zhì)需要和社會需要。2.動機:從事某種活動意愿。分為內(nèi)源性動機(內(nèi)在動機,意愿來自有價值工作自身)和外源性動機(外在動機,看重工作帶來報償)。3.勉勵:通過滿足員工需要而使其努力工作,從而實現(xiàn)(組織)目的過程。(1)從勉勵內(nèi)容角度:物質(zhì)勉勵、精神勉勵(2)從勉勵作用角度:正向勉勵、負向勉勵(3)從勉勵對象角度:她人勉勵、自我勉勵4.需要層次理論:人均有五種需要,按照從低到高順序分別為:生理需要、安全需要、歸屬和愛需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。前三個層級為基本需要,重要靠外部因素;后兩個層級為高檔需要,重要靠內(nèi)在因素。5.雙因素理論:滿意對立面是“沒有滿意”。決定滿意因素稱為勉勵因素不滿意對立面是“沒有不滿意”。決定不滿意因素稱為保健因素。6.ERG理論:人有三種核心需要:生存(E)、互有關(guān)系(R)、成長(G)?！按煺邸嘶?如果較高層次需要不能滿足時,對滿足低層次需要欲望就會加強。7.三重需要理論(麥克利蘭):成就需要、權(quán)利需要和親和需要

成就需要高人特點:a.選取適度風險。b.有較強責任感。c.喜歡可以得到及時反饋。

成就需要高低與工作績效密切有關(guān),高成就績效者在創(chuàng)造活動中更容易獲得成功。

高成就需要者不一定能成為先進經(jīng)理,由于其只關(guān)懷自己業(yè)績而不是影響她人。權(quán)力需要:有促使別人順從自己意志欲望。喜歡對人發(fā)號施令,十分注重爭取地位和影響力。喜歡競爭,追求出眾業(yè)績。親和需要:謀求別人建立友善且親近人際關(guān)系欲望。8.公平理論(亞當斯):將自己產(chǎn)出與投入比率與她人比?？v向比較和橫向比較、組織內(nèi)部比較和組織外部比較。

薪資水準、教育水平較高員工,視野較為開闊,根據(jù)信息比較全面,經(jīng)常以她人為比較對象,進行橫向?qū)Ρ?而薪資比較低、教育水平較低員工則經(jīng)常作自我縱向比較。

恢復公平五種辦法1)變化自己投入或產(chǎn)出感到報酬局限性員工減少自己工作努力限度或者規(guī)定加薪。2)變化對照者投入或產(chǎn)出3)變化對投入或產(chǎn)出知覺4)變化參照對象5)辭職9.盼望理論(弗羅姆):動機是三種要素產(chǎn)物:效價×盼望×工具=動機效價:報酬數(shù)量;盼望:成功概率;工具:一旦完畢任務(wù)就可以獲得報酬信念。10.強化理論:注重行為及其成果11.目的管理:強調(diào)通過群體共同參加制定詳細,可行并且可以客觀衡量目的。自上而下設(shè)定目的,層層詳細。12.參加管理:下屬參加管理,讓下屬人員實際分享上級決策權(quán)。參加管理條件:1)行動前,要有充裕時間。2)員工參加問題必要與其自身利益有關(guān)。3)員工必要具備參加能力,如智力、知識水平、溝通技巧等。4)參加不應(yīng)使員工和管理者地位和權(quán)力受到威脅。5)組織文化必要支持員工參加。13.質(zhì)量監(jiān)督小組:一種常用參加管理模式。8到10人,定期開會,分析問題因素并提出解決方案,監(jiān)督實行。管理層對小組提出各種建議具備最后決定權(quán)。14.績效薪金制:績效薪金制,是指績效(個人、部門或組織績效)與報酬相結(jié)合勉勵辦法,普通采用方式有計件工資、工作獎金、利潤提成,按利分紅等。長處:可以減少管理者工作量。15.斯坎倫籌劃:融合了參加管理和績效薪金制兩種概念。兩項要素不可缺少:一是設(shè)立一種委員會;二是制定一套分享成本減少帶來利益計算辦法。第二章領(lǐng)導行為1.領(lǐng)導特質(zhì)理論:從滿足實際工作需要和勝任領(lǐng)導工作所需規(guī)定來研究領(lǐng)導者應(yīng)有能力、修養(yǎng)和個性。特質(zhì)理論缺陷1)忽視了下屬需要;2)沒有指明各特質(zhì)之間相對重要性;3)忽視了情景因素;4)沒有區(qū)別因素和成果。2.交易型和變化型領(lǐng)導理論:交易型領(lǐng)導依托硬性獎勵和懲罰影響員工績效。變化型領(lǐng)導通過更高抱負和組織價值觀來勉勵她追隨者們,可以創(chuàng)造組織在革新和變化中超額績效。3.魅力型領(lǐng)導理論:具備自信并且信任下屬,對下屬有高度盼望。非道德特性●為個人利益使用權(quán)力●提高自己個人愿景●指責或批評相反觀點●規(guī)定自己決定被無條件接受●單項溝通●對追隨者需要感覺遲鈍●用外部道德原則滿足自我興趣4.領(lǐng)導權(quán)變理論(一)途徑——目的理論(羅伯特.豪斯)領(lǐng)導者重要任務(wù)就是協(xié)助下屬達到她們目的四種領(lǐng)導行為1)指引式領(lǐng)導(適應(yīng)外控式下屬):讓下屬明確原則和程序2)支持型領(lǐng)導(適應(yīng)構(gòu)造化下屬,這時領(lǐng)導可以帶來高績效和滿意度)3)參加式領(lǐng)導(適合內(nèi)控型下屬):積極征求下屬意見4)成就取向式領(lǐng)導:設(shè)定挑戰(zhàn)性目的,勉勵下屬呈現(xiàn)最佳水平兩個權(quán)變因素1)下屬控制范疇之外環(huán)境因素。如工作構(gòu)造、正式權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊等。2)下屬個人特性,如能力、經(jīng)驗、內(nèi)外控等。(二)費德勒權(quán)變理論團隊績效取決于領(lǐng)導方式與情景因素之間與否搭配。領(lǐng)導方式:“工作取向”和“關(guān)系取向”環(huán)境因素:“關(guān)系”“工作構(gòu)造”“職權(quán)”當情景非常有利和非常不利時,采用工作導向型領(lǐng)導方式是適當;但在各方面因素交織在一起且情景有利限度適中時,采用關(guān)系導向以人為重領(lǐng)導方式更為有效。(三)領(lǐng)導——成員互換理論:在確立關(guān)系和角色初期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”。5.管理方格理論:把領(lǐng)導風格畫成一種二維坐標方格,縱坐標是“關(guān)懷人”,橫坐標是“關(guān)懷任務(wù)”。五種典型領(lǐng)導風格

(1,1)貧乏型管理(無為而治):管理者既不關(guān)懷人,也不關(guān)懷任務(wù)。

(9,9)團隊型管理(最抱負領(lǐng)導風格):既關(guān)懷任務(wù)又關(guān)懷人,最抱負。

(5,5)中庸式管理:對人和任務(wù)都采用簡樸關(guān)懷限度。

(1,9)鄉(xiāng)村俱樂部型管理(鄉(xiāng)村俱樂部型):極度關(guān)懷人需要,但對任務(wù)漠不關(guān)懷。

(9,1)任務(wù)型管理:極度關(guān)懷任務(wù),卻對人漠不關(guān)懷。工作效率來自對工作條件進行布置,使人因素影響盡量小。6.領(lǐng)導生命周期理論:影響領(lǐng)導者風格重要因素是下屬成熟限度。成熟度涉及工作成熟度(能力)與心理成熟度(意愿)。四種領(lǐng)導風格:1)指引式(高工作,低關(guān)系);2)推銷式(高工作,高關(guān)系);3)參加式(低工作,高關(guān)系);4)授權(quán)式(低工作,低關(guān)系)。7.領(lǐng)導者技能:技術(shù)技能、人際技能、概念技能8.領(lǐng)導決策過程:西蒙三階段:智力活動、設(shè)計活動、選取活動。明茨伯格三階段:確認階段、發(fā)展階段、選取階段9.決策模型:經(jīng)濟理性模型、有限理性模型、社會模型(非理性模型,心理影響)10.決策風格:兩個維度:價值取向(關(guān)注任務(wù)還是人)和模糊耐受性(有能力在不擬定環(huán)境中工作)。四種類型:1)指引型;低模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)。2)分析型;高模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)。3)概念型;高模糊耐受性、關(guān)注人。4)行為型。低模糊耐受性、關(guān)注人。第三章組織設(shè)計和組織文化1.組織設(shè)計:組織構(gòu)造(靜態(tài)設(shè)計)及其運營方式進行設(shè)計。動態(tài)組織設(shè)計在對組織構(gòu)造進行設(shè)計同步也對運營制度進行設(shè)計。組織構(gòu)造普通以組織圖或組織樹形式浮現(xiàn)。層次構(gòu)造(縱向構(gòu)造);部門構(gòu)造(橫向構(gòu)造);職權(quán)構(gòu)造。2.組織構(gòu)造設(shè)計重要參數(shù):特性因素和權(quán)變因素。3.組織設(shè)計程序1.擬定組織設(shè)計基本方針和原則;2.進行職能分析和職能設(shè)計;3.設(shè)計組織構(gòu)造框架;設(shè)計組織構(gòu)造框架即設(shè)計承擔公司管理職能和業(yè)務(wù)各個管理層次、部門、崗位及其職責。這一步是組織設(shè)計主體工作。4.聯(lián)系方式設(shè)計;5.管理規(guī)范設(shè)計;6.人員配備和培訓體系設(shè)計;7.各類運營制度設(shè)計;8.反饋和修正。4.組織構(gòu)造類型、合用范疇:(一)行政層級式:復雜/靜態(tài)環(huán)境(二)職能制構(gòu)造(集權(quán)模式):簡樸/靜態(tài)環(huán)境(三)矩陣組織形式:復雜/動態(tài)環(huán)境(四)事業(yè)部制:產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品工藝差別大,市場分布范疇廣,市場狀況變化快,規(guī)定適應(yīng)性強大型聯(lián)合公司和公司。5.公司文化:很大限度上取決于最高管理層行為方式和管理風格。六大功能:導向、規(guī)范、凝聚、勉勵、創(chuàng)新、輻射功能。三個層次:物質(zhì)層、制度層、精神層(重要標志和原則)。四種類型:學院型:培養(yǎng)專才。俱樂部型:培養(yǎng)成通才。棒球隊型:勉勵冒險和革新。堡壘型:著眼于生存。6.影響組織文化設(shè)計:組織制度化、規(guī)范化、管理層次、集權(quán)限度、招聘制度、績效評估、薪酬制度。7.組織變革征兆:決策失靈;溝通不暢;組織不能發(fā)揮效率;缺少創(chuàng)新。變革程序:擬定問題、組織診斷、實行變革、變革效果評估。8.組織發(fā)展。老式辦法:構(gòu)造技術(shù)和人文技術(shù)。當代辦法:全面質(zhì)量管理、團隊建設(shè)四種人文技術(shù):敏感性訓練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團際發(fā)展。第四章戰(zhàn)略性人力資源管理1.戰(zhàn)略性人力資源管理:產(chǎn)生背景來自兩個方面:一是戰(zhàn)略管理理論發(fā)展,二是人力資源管理面臨量化評估挑戰(zhàn)。采用戰(zhàn)略眼光和辦法,以投資觀點來看待人力資源。涉及外部匹配(縱向整合)與內(nèi)部匹配(橫向整合)。2.人力資源作為公司優(yōu)勢資源應(yīng)具備這四個條件:價值性、稀缺性、不可模仿性、不可代替性3.影響組織對人力資源進行投資因素:管理層價值觀、對待風險態(tài)度、員工技能性質(zhì)、人力資源服務(wù)外包也許性4.公司總體戰(zhàn)略與人力資源管理匹配成長戰(zhàn)略——內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。●內(nèi)部成長戰(zhàn)略:制定恰當規(guī)劃以保證及時雇用和培訓新員工,變化既有員工晉升和發(fā)展機會?！裢獠砍砷L戰(zhàn)略:對不同組織人力資源管理體系進行合并;裁人戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略:擬定核心員工,并制定特殊人才保存戰(zhàn)略以留住她們。轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略:通過裁人消減成本。5.裁人挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)一是必要可以裁去那些工作績效不佳員工從而實現(xiàn)對勞動力隊伍精簡。挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁人之后依然留在公司中人員士氣。1)也許會在不加薪狀況下被規(guī)定承擔更多工作;2)有負罪感;3)為將來擔憂;4)員工滿意度和歸屬感都會下降。這時提高士氣是最重要戰(zhàn)略性人力資源管理工作。6.公司經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理匹配成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:短期、成果導向績效評價、拉大工資差距、員工參加差別化戰(zhàn)略:勉勵創(chuàng)新、長遠眼光,敢于承擔風險、工作闡明書界定得非常寬泛聚焦戰(zhàn)略:培訓和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略核心因素。7.戰(zhàn)略性與老式人力資源管理區(qū)別最大區(qū)別:不直接參加公司戰(zhàn)略決策、相對隔離狀態(tài)詳細區(qū)別:8.人力資源部門和人力資源管理者角色四角色論:戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工勉勵者及變革推動者。六維角色模型:可信任參加者;人才管理者;組織設(shè)計者;戰(zhàn)略設(shè)計師;業(yè)務(wù)執(zhí)行者;商業(yè)盟友。人力資源管理人員需要具備特性:專業(yè)知識,商業(yè)知識,管理變革能力。9.人力資源管理職權(quán):人力資源管理是所有管理者責任,3個因素10.人力資源管理權(quán)限:直線經(jīng)理人力資源管理職權(quán)、人力資源經(jīng)理人力資源管理職權(quán)(直線職能兩方面、服務(wù)職能兩方面)11.人力資源部門績效評價(一)量化評估對組織人力資源管理活動3個意義。(二)人力資源管理活動績效評估:兩個方面:一是對HR部門自身評價,二是衡量人力資源管理部門工作對組織整體績效貢獻。對人力資源管理部門自身評價,有定量指標(直接核算法)和定性指標(級別評估法),注意兩類詳細指標區(qū)別。衡量人力資源管理對組織整體績效,需要通過中間變量。兩種中間變量:人力資源有效性指數(shù)(6個指標),人力資源指數(shù)(15項因素)。第五章人力資源規(guī)劃1.人力資源規(guī)劃目的重要目的:在于使組織人員供應(yīng)與預測空缺相吻合,并為將來發(fā)展所需人才做出安排。詳細表述:(詳細目的)5點2.人力資源規(guī)劃意義:有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略制定;有助于組織人員穩(wěn)定;有助于減少人力資本開支。3.人力資源規(guī)劃類型人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃重要依照公司戰(zhàn)略擬定人力資源管理總體目的和配套政策,普通是三年以上人力資源籌劃戰(zhàn)術(shù)性人力資源籌劃又稱年度籌劃,指為了當前發(fā)展,較多考慮微觀影響因素,為實現(xiàn)公司戰(zhàn)術(shù)目的而制定籌劃晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、繼任規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃其中:晉升規(guī)劃:向較高職位移動。補充規(guī)劃:彌補職位空缺。配備規(guī)劃:中長期人員分布狀況。繼任規(guī)劃:彌補最重要管理決策職位。4.影響人力資源規(guī)劃因素:外部環(huán)境因素:經(jīng)濟、政府、地理環(huán)境和競爭因素、人口記錄趨勢內(nèi)部環(huán)境因素:技術(shù)與設(shè)備條件、公司規(guī)模、公司經(jīng)營方向、組織文化5.人力資源規(guī)劃環(huán)節(jié):6步(1)組織目的與戰(zhàn)略分析——組織戰(zhàn)略目的是人力資源規(guī)劃起點。(3)人員預測——人力資源規(guī)劃中最核心一環(huán)。6.人力資源規(guī)劃動態(tài)原則7.人力資源需求預測:對組織在將來某一時期所需人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及構(gòu)造進行預計。(一)人力資源需求預測程序(自上而下)(1)預測組織將來生產(chǎn)經(jīng)營狀況。(2)估算各職能工作活動總量。(3)擬定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員工作負荷。(4)擬定各職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員需求量。(二)人力資源需求預測辦法分定量預測法與定性預測法兩種辦法。定量預測法:時間序列法、比率分析法、回歸分析法定性預測法:主觀判斷法、德爾菲法(概念、特點、四輪程序、注意原則)8.人力資源供應(yīng)預測公司內(nèi)部供應(yīng)預測辦法:人員核查法(核查既有狀態(tài),屬于靜態(tài)預測,多用于短期人力擁有量預測)、人員調(diào)配圖(是一種崗位延續(xù)籌劃、揭示了人力資源準備狀況)、馬爾科夫分析法(基本思想、應(yīng)用原理、周期越長越精確、第一步是制作一種人員變動表、核心是要擬定出人員轉(zhuǎn)移率)公司外部供應(yīng)預測:涉及地方勞動力市場預測和勞動力市場預測,各要考慮什么因素?9.人力資源綜合平衡人力資源綜合平衡需要平衡三方面關(guān)系:供應(yīng)與需求平衡(供不不大于求、供不應(yīng)求、構(gòu)造性失衡以及各自辦法)、專項人力資源規(guī)劃平衡(補充籌劃、培訓籌劃、使用籌劃、晉升籌劃、薪酬籌劃之間平衡)、組織需要與個人需要之間平衡。10.人力資源信息系統(tǒng):建立目(增進行政與運營效率、增進組織戰(zhàn)略性人力資源管理)人力資源信息系統(tǒng)內(nèi)容HR信息系統(tǒng)基本職能:(建立人事檔案、為其她人力資源活動提供信息、提供決策根據(jù))HR信息系統(tǒng)類型:集中型\分散型\獨立型\混合型以及各自特點。建立HR信息系統(tǒng)程序:(選取、設(shè)計與發(fā)展、實行、培訓、評價)第六章工作分析1.工作分析作用與流程工作分析:通過系統(tǒng)辦法來擬定工作職責,以及所需知識和技能。工作分析作用:分別理解在公司管理中7點作用、在人力資源管理中7點作用(在薪酬管理方面:薪酬管理建立在工作評價基本上,而工作評價又以工作分析為根據(jù)。因而說工作分析通過支持工作評價來間接支持薪酬體系設(shè)計。)工作分析流程:(1)擬定工作分析目(2)調(diào)查工作有關(guān)背景信息(3)運用工作分析技術(shù)收集工作有關(guān)信息(4)整頓和分析工作有關(guān)信息(5)形成工作分析成果(6)核對與應(yīng)用工作分析成果2.工作分析辦法:3.工作分析實行實行時機(三個新)。實行主體:人力資源部門、各部門、征詢機構(gòu),以及每一種主體優(yōu)缺陷。標桿職位選用原則:(職位代表性、核心限度、內(nèi)容變化頻率和限度、任職者績效)獲得有關(guān)人員支持:高層、中層、普通員工。4.工作分析成果——職務(wù)闡明書職位闡明書:工作描述、工作規(guī)范,概念及各自區(qū)別(工作描述對職位,工作規(guī)范對人)5.工作設(shè)計及其原理工作設(shè)計目、內(nèi)容。工作設(shè)計原理(科學管理、工效學、人際關(guān)系理論、工作特性模型理論)人際關(guān)系理論(工人是“社會人”、公司中存在著非正式組織、新領(lǐng)導能力在于提高工人滿意度。)工作特性模型理論(五個核心維度及其構(gòu)成勉勵潛能分數(shù)MPS=[(技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性)/3]×工作自主性×反饋性)6.工作設(shè)計辦法(基于工作效率、基于功能學、基于人際關(guān)系理論及工作特性模型理論、綜合模式)其中,基于人際關(guān)系理論及工作特性模型理論設(shè)計辦法---勉勵型工作設(shè)計辦法,要著重加深對幾種辦法理解:工作擴大化、工作豐富化、工作輪換、自主性工作團隊、工作生活質(zhì)量。第七章人員甄選1.人員甄選含義、作用、內(nèi)涵、評價原則(1.原則化2.有效排列3.提供明確決策點4.提供應(yīng)聘者與否勝任空缺崗位信息5.突出應(yīng)聘者背景狀況重要方面)2.人員甄選預測因素(一)勝任特性模型概念:優(yōu)秀成績者所具備個人特質(zhì),可以將卓越成就者與體現(xiàn)平平者區(qū)別開來個人深層次特性。勝任特性基本內(nèi)容有六項(知識、技能、社會角色、自我概念、人格特質(zhì)、動機/需要),分為三層:表層、中間層、底層,注意每一層特點。效標參照和因果關(guān)聯(lián)勝任特性種類:斯彭斯六大類型、麥克利蘭兩大類型。勝任特性模型5個作用。勝任特性模型建立普通需要通過八大環(huán)節(jié)。著重關(guān)注:①第三步,“選用制作勝任模型效標樣本”。即從績效先進和普通員工中隨機抽取20名員工進行調(diào)查(12名績優(yōu)者,8名普通體現(xiàn)者),這些被調(diào)查員工稱為效標。②第四步,“獲取關(guān)于勝任特性數(shù)據(jù)資料”可以采用訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀測法等辦法獲取樣本關(guān)于勝任特性數(shù)據(jù),但普通以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法:列出她們在管理工作中發(fā)生核心事例,涉及成功事例和不成功事例或負面事例各三項,普通采用問卷和面談相結(jié)合方式。(二)當前實踐活動中經(jīng)常使用預測因素1.知識:以概念及其關(guān)系方式存儲和積累下來經(jīng)驗系統(tǒng)。2.技能:以動作活動方式固定下來經(jīng)驗系統(tǒng)。3.智力因素:指普通能力,又可以分解為許多方面(1)感知力。(2)注意力。(3)記憶力。(4)語言能力。(5)思維能力。4.非智力因素(掌握)指智力因素之外對個體行為產(chǎn)生重要影響個體特質(zhì)因素。重要涉及:情緒、動機、氣質(zhì)、個性/人格、綜合素質(zhì)3.篩選申請材料和筆試篩選申請材料:個人簡歷、申請表,以及各自優(yōu)缺陷。筆試法:論文形式筆試、測驗形式筆試,以及各自優(yōu)缺陷。4.面試:4個特點,流程(準備、初始階段、進一步階段、結(jié)束)種類(構(gòu)造化、半構(gòu)造化和非構(gòu)造化面試)構(gòu)造性面試長處、缺陷、合用。兩種比較有效構(gòu)造化面試形式:行為事件面談法、情景面試非構(gòu)造化面試長處、缺陷、合用(中高檔管理人員)半構(gòu)造性面試長處、缺陷面試常用偏差及解決辦法5.心理測驗心理測驗種類自陳量表、投射法自陳量表知名大五人格測驗、卡氏16種人格測試等。投射法:投射測驗重要測試是成就動機等深層次個體特質(zhì)。實行心理測驗需要注意5個問題。6.評價中心優(yōu)缺陷及形式定義:評價中心指在相對隔離環(huán)境中,以團隊作業(yè)形式進行一系列活動,從而客觀地評價個體能力辦法。借助各種篩選手段組合;是當前測試精確率最高一種辦法。評價中心形式:無領(lǐng)導小組討論、角色扮演、文獻筐、管理游戲。7.測量信度與效度信度概念及四種信度類型、效度概念及四種效度類型。第八章績效管理1.績效管理及其作用、特性績效:一定素質(zhì)員工在職位職責規(guī)定下,實現(xiàn)工作成果和在此過程中體現(xiàn)出行為?？冃Э己伺c績效管理概念聯(lián)系和區(qū)別績效管理作用:在組織管理中作用(1)有助于組織內(nèi)部溝通(2)有助于管理成本節(jié)約(3)有助于增進員工自我發(fā)展(4)有助于建立和諧組織文化(5)是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略重要手段在人力資源管理中作用(1)為其她人力資源管理環(huán)節(jié)有效實行提供根據(jù)。①為薪酬發(fā)放提供根據(jù);②為人員配備和甄選提供根據(jù);③協(xié)助組織有效實行員工開發(fā)。(2)可以用來評估人員招聘、員工培訓等籌劃執(zhí)行效果。有效績效管理特性:敏感性、可靠性、精確性、可接受性、實用性。普通滿足前三個特性即以為有效。2.戰(zhàn)略性績效管理(一)合用于獲得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略績效管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略下績效管理特點(二)合用于不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略績效管理防御者戰(zhàn)略、摸索者戰(zhàn)略、跟隨者戰(zhàn)略下績效管理特點3.績效籌劃、監(jiān)控與輔導績效籌劃是績效管理第一種環(huán)節(jié),也是績效管理過程起點。績效籌劃目的兩種類:績效目的和發(fā)展目的績效籌劃制定環(huán)節(jié):準備階段、溝通階段績效監(jiān)控長處:可以隨時發(fā)現(xiàn)員工工作中浮現(xiàn)問題并及時加以調(diào)節(jié)。局限:工作行為和工作成果相比更加主觀,有時很難進行客觀、精確評價。績效輔導:為了提高員工績效水平和自我效能感一種經(jīng)常性管理行為,它協(xié)助員工解決當前績效實行過程中浮現(xiàn)問題?？冃ПO(jiān)控與績效輔導是兩個目完全不同績效實行環(huán)節(jié)。績效監(jiān)控指是在績效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬工作績效狀況而進行一系列相對正式活動?？冃лo導內(nèi)容:(1)探討績效現(xiàn)狀;(2)尋找改進績效辦法?？冃лo導6環(huán)節(jié)4.績效考核辦法(理解每一種辦法特點)系統(tǒng)績效考核辦法:目的管理法(MBO)、平衡計分卡法(BSC)、核心績效指標法(KPI)、標桿超越法。非系統(tǒng)績效考核辦法:排序法、配對比較法、強制分布法、核心事件法、不良事故評價法、行為錨定法。各種績效考核辦法比較5.績效評價中容易浮現(xiàn)問題及應(yīng)對辦法暈輪效應(yīng)、趨中傾向、過寬或過嚴傾向、年資或職位傾向、盲點效應(yīng)、刻板印象、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)。強制分派法6.績效反饋面談(一)績效反饋面談目1.向員工反饋績效考核成果。2.向員工傳遞組織遠景目的。將工作目的和組織愿景結(jié)合起來。3.弄清員工績效不合格因素。績效管理目是改進績效,不是簡樸獎懲。4.為下一種績效周期工作展開做好準備。(二)績效反饋面談操作流程1.面談準備階段(1)全面收集資料;(2)準備面談提綱;(3)選取適當時間和地點。2.面談實行階段(1)分析績效差距癥結(jié)所在。(2)協(xié)商解決辦法。(3)績效反饋面談原則與技巧。3.面談評價階段(三)績效反饋面談內(nèi)容績效反饋面談內(nèi)容(1)就績效現(xiàn)狀達到一致。(2)探討績效中可改進之處,并擬定行動籌劃。(3)商討來年工作目的。(四)面談中評價者誤區(qū)(不恰當發(fā)問、理解局限性、期待預期成果、自我中心和感情化態(tài)度、以對方為中心及同情態(tài)度)(五)績效面談技巧(時間場合選取、認真傾聽、勉勵員工多說話、以積極方式結(jié)束對話)7.績效改進與成果運用績效改進程序:績效診斷與分析(第一步、基本環(huán)節(jié))、組建績效改進部門、選取績效改進辦法(卓越績效原則、六西格瑪管理、ISO質(zhì)量管理體系、標桿超越)績效成果應(yīng)用:依照考核成果工作態(tài)度和工作技能兩個維度交叉,組織員工可以劃分為四種類型:(1)對于貢獻型員工,組織要予以必要獎勵;(2)對于安分型員工,組織要對其進行必要培訓以提高其工作技能;(3)對于墮落型員工,組織要對其進行恰當懲罰、敦促其改進績效;(4)對于沖鋒型員工,主管人員應(yīng)當對其進行績效輔導?？冃Э己顺晒麘?yīng)用5個方面8.特殊群體績效考核團隊績效考核流程(先考核團隊負責人,再進行成員評價)團隊績效考核指標擬定辦法(三個環(huán)節(jié)、四種辦法)知識型團隊績效考核辦法以成果為導向,而不是行為?？己酥笜?(1)效益型指標。(2)效率型指標。(3)遞延型指標。(4)風險型指標。國際人力資源績效考核:國際人力資源供應(yīng)有三種來源:從母公司派遣駐外人員、從東道國選聘人員、從第三國選聘人員。國際人力資源考核面臨著兩大挑戰(zhàn):文化背景和工作環(huán)境巨大差別、“異地管理”增大了績效考核困難。國際人力資源績效考核四個特點要掌握:第一,從目的看,不但關(guān)注業(yè)績,并且突出戰(zhàn)略方向,強調(diào)公司長遠發(fā)展。第二,從目看,除了為員工薪酬調(diào)節(jié)和晉升提供根據(jù)外,還加入了新因素,例如注重個人、團隊和公司目的密切結(jié)合。第三,從側(cè)重點看,更傾向于基于成果績效考核而不是基于員工特性。第四,從操作過程看,詳細實行環(huán)節(jié)與老式績效考核基本相似,只是在績效評價與反饋過程中,更加注重管理者和員工溝通。第九章薪酬福利管理1.薪酬作用與戰(zhàn)略性薪酬管理薪酬作用:對員工方面3個作用、對公司方面3個作用戰(zhàn)略性薪酬管理:不同發(fā)展戰(zhàn)略下薪酬管理:(1)成長戰(zhàn)略下薪酬戰(zhàn)略。(2)穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略下薪酬戰(zhàn)略。(3)收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略。不同競爭戰(zhàn)略下薪酬管理:(1)創(chuàng)新戰(zhàn)略。(2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(3)客戶中心戰(zhàn)略。全面薪酬管理:更強調(diào)薪酬體系戰(zhàn)略性、勉勵性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性。2.薪酬體系與薪酬構(gòu)造體系設(shè)計(一)薪酬體系設(shè)計環(huán)節(jié)1.明確公司基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目的。2.工作分析及職位評價。3.薪酬調(diào)查。4.擬定薪酬水平。5.薪酬構(gòu)造設(shè)計。6.薪酬預算與控制。(二)薪酬構(gòu)造設(shè)計環(huán)節(jié)1.擬定薪酬級別數(shù)量及級差2.擬定薪酬變動范疇與薪酬變動比率3.擬定薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間滲入度4.擬定相鄰薪酬級別之間交叉與重疊(三)新薪酬體系應(yīng)用原則:盡量保證職位薪酬水平不減少。3.獎金管理(一)個人獎勵籌劃:計件制、計時制、傭金制、管理獎勵籌劃、行為勉勵籌劃(二)團隊獎勵籌劃:基于團隊獎勵籌劃、收益分享籌劃(涉及斯坎倫籌劃、拉克收益分享籌劃、改進生產(chǎn)盈余籌劃三種方式)。其中:改進生產(chǎn)盈余籌劃這種辦法在于用更少勞動小時制造出更多產(chǎn)品,其重點是勉勵員工完畢績效目的。(三)短期獎勵籌劃(績效加薪、一次性獎金、月/季度獎金、特殊績效獎勵籌劃)(四)長期績效獎勵籌劃(支付周期普通是三到五年。重要形式:現(xiàn)股籌劃、期股籌劃、期權(quán)籌劃。)4.福利管理福利是公司基于雇傭關(guān)系,根據(jù)國家強制法令及有關(guān)規(guī)定,以公司自身支付能力為依托,向員工所提供以非貨幣薪酬和延期支付形式為主補充性報酬與服務(wù)。(一)福利構(gòu)成法定福利(統(tǒng)稱“五險一金”)(1)社會保險(涉及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險及生育保險)(2)法定假期(3)住房公積金公司補充福利(收入保障籌劃、員工服務(wù)籌劃)(二)員工福利管理(籌劃、預算、溝通、評價與反饋、成本控制)好福利籌劃:親和性、靈活性、競爭性、成本效能、可操作性、特色性。(三)典型福利籌劃設(shè)計辦法彈性福利籌劃(兩個前提、四種實行方式:附加、混合匹配、核心、原則福利籌劃)公司年金籌劃(5個特點)利潤分享籌劃員工持股籌劃(四種認購形式)公司健康保險籌劃5.特殊群體薪酬管理(一)經(jīng)營者薪酬年薪制股票期權(quán)籌劃(二)銷售人員薪酬(以成果為導向,四種典型模式:純傭金制、基本加傭金制、基本薪酬加獎金制、基本薪酬加傭金加獎金。)(三)駐外人員薪酬(基本構(gòu)成要素:基本薪酬、勉勵薪酬和福利。)6.薪酬成本預算及控制成本預算辦法(自上而下、自下而上)成本控制(控制雇傭量、基本薪酬、獎金、福利、技術(shù)手段)公司人工成本人工成本分析有三個指標:(人工成本總量指標、人工成本構(gòu)造指標、人工成本分析比率型指標)第十章培訓與開發(fā)1.培訓與開發(fā)決策分析(一)培訓成本-收益分析投資費用支付三種形式:公司獨立支付,員工獨立支付,公司和員工共同支付。投資方考慮三個因素:C:培訓支出;B:培訓收益;S:培訓后組織支付給員工加薪。(1)B-S>C時,培訓開發(fā)就會提高組織收益。組織會樂意支付員工培訓費。(2)B>C時:S=0,則B-S>C組織得到培訓收益且不需要增長員工薪酬。這時組織樂意投資。S=B,則B-S=0組織沒從培訓中得到收益。這時組織不樂意為培訓投資,而員工得到了加薪收益,便會樂意自己支付培訓費用。(3S>0,但S(二)培訓與開發(fā)決策誤區(qū)(三個方面)2.培訓與開發(fā)組織管理(一)培訓與開發(fā)組織體系1.設(shè)立培訓與開發(fā)機構(gòu)需考慮兩個因素(組織規(guī)模、人力資源管理在組織中地位和作用)2.設(shè)立專門培訓與開發(fā)機構(gòu)兩種模式(從屬于人力資源部一種部門、與人力資源部并列獨立部門,各有什么優(yōu)缺陷)3.公司大學(二)管理層培訓與開發(fā)責任(直線經(jīng)理承擔重要責任)3.培訓與開發(fā)效果評估培訓效果評估五層次(反映、學習、行為、成果、投資收益。每個層次含義)評估辦法(控制實驗法及其優(yōu)缺陷、問卷調(diào)查法)4.職業(yè)生涯管理(一)職業(yè)生涯管理辦法(組織層次、個人層次)組織層次:(1)提供內(nèi)部勞動力市場信息(三種詳細辦法、三種職業(yè)通道:橫向通道、縱向通道、雙通道[同步承擔管理工作和技術(shù)工作])(2)成立潛能評價中心(用于專業(yè)人員、管理人員、技術(shù)人員提高也許性評價。慣用辦法:①評價中心;②心理測驗;③替代或繼任規(guī)劃。)(3)實行培訓與發(fā)展項目個人層次:(1)給個人提供自我評估工具和機會[詳細辦法:職業(yè)生涯討論會、提供職業(yè)生涯手冊、退休前討論會。](2)職業(yè)生涯指引與征詢[三方面人員:人力資源部專業(yè)人員或詳細負責人、員工直接主管、組織外專業(yè)指引師或征詢師。](二)職業(yè)生涯管理效果評估1.與否達到個人或組織目的及其限度2.詳細活動完畢狀況3.績效指數(shù)變化4.態(tài)度或知覺到心理變化5.職業(yè)生涯理論(一)職業(yè)興趣理論(分為現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、公司型和常規(guī)型6種。)(二)職業(yè)生涯發(fā)展階段及重要任務(wù)四階段論是多數(shù)人喜歡接受理論。分為摸索期、建立期、維持期、衰退期。(三)職業(yè)生涯錨一種人不得不做出選取時候,無論如何都不會放棄。1.內(nèi)容:職業(yè)生涯錨是個體與工作情景之間初期互相作用產(chǎn)物,只有通過若干年實際工作體驗后才干發(fā)現(xiàn)。重要內(nèi)容涉及:三個自省。2.特點:(1)產(chǎn)生于初期職業(yè)生涯階段,以個體習得工作經(jīng)驗為基本。(2)強調(diào)個人能力、動機和價值觀三方面互相作用與整合。(3)不也許依照各種測試提邁進行預測。(4)并不是完全固定不變。3.類型:5種基本類型:技術(shù)/職能能力型;管理能力型;安全穩(wěn)定型;自主獨立型;創(chuàng)造型。第十一章勞動力市場1.勞動力供應(yīng)理論(一)經(jīng)濟中勞動力供應(yīng)總量1.勞動力供應(yīng):勞動力供應(yīng)總量涉及質(zhì)量和數(shù)量兩個方面:勞動力質(zhì)量:指勞動力身體狀況和受教育限度。體現(xiàn)為知識、技能、經(jīng)驗等。勞動力數(shù)量:取決于人口總量、勞動力參加率以及勞動者平均周工作時間。2.人口總量:取決于一國或一種地區(qū)人口出生率、死亡率以及凈流入率三個因素。3.勞動參加率4.平均周工作時間(二)個人勞動力供應(yīng)曲線(工資率高低決定勞動力供應(yīng)意愿。收入效應(yīng):工資率變動與勞動力供應(yīng)成反比。代替效用:工資率變動和勞動力供應(yīng)成正比。)個人勞動力供應(yīng)最后決定在工資率浮現(xiàn)變化狀況下,勞動者最后決定增長還是減少勞動力供應(yīng),取決于收入效用和代替效用兩者誰力量更大。代替效應(yīng)不不大于收入效應(yīng),則勞動者個人勞動力供應(yīng)與工資率變動成正比。供應(yīng)曲線向右上方上升。收入效應(yīng)不不大于代替效應(yīng),則勞動者個人勞動力供應(yīng)與工資率變動成反比。供應(yīng)曲線后折。(三)市場(或公司)面臨勞動力供應(yīng)曲線在現(xiàn)行工資率下,整個市場或者某個特定勞動力需求者在勞動力市場上面臨所有也許勞動力供應(yīng)意愿總和。有如下三種:向上傾斜勞動力供應(yīng)曲線、垂直形狀勞動力供應(yīng)曲線、水平形狀曲線。(四)勞動力供應(yīng)彈性所謂勞動力供應(yīng)彈性,是指勞動力供應(yīng)數(shù)量隨著工資率變動而發(fā)生變動敏捷限度。供應(yīng)彈性=勞動工時變動比例÷工資率變動比例2.家庭生產(chǎn)理論和勞動力供應(yīng)周期家庭生產(chǎn)理論(把家庭也許時間分派重要分為兩大類:一類是市場工作時間,此外一類是家庭生產(chǎn)時間。家庭物品生產(chǎn)方式分為兩類:時間密集型生產(chǎn)方式和商品密集型生產(chǎn)方式。)經(jīng)濟周期中勞動力供應(yīng)(經(jīng)濟衰退中家庭勞動力決策):附加勞動者效應(yīng)、灰心喪氣勞動者效應(yīng),兩種效應(yīng)共同作用。生命周期中勞動力供應(yīng)幾種狀況:●剛剛成年階段(25歲之前),大某些時間會用于接受正規(guī)教育,用于工作時間較少?！裰心陼r期(25歲—50歲之間)工資率較高,人們會將較多時間用于從事有報酬動?！裢砟觌A段,人們則會徹底退休或某些退休●普通狀況下,一種人時間密集型閑暇消費活動重要發(fā)生在一種人成長早年和晚年階段。生命周期中勞動力參加變動總體趨勢:女性(特別是已婚女性)勞動參加率大幅度上升、男性特別是青年男性和老年男性勞動參加率浮現(xiàn)了下降。女性勞動力參加率變化重要影響因素:老年人勞動力參加率變化(趨勢:明顯下降。決定因素:重要是工資率和養(yǎng)老金兩個方面。)3.勞動力需求理論(一)邊際實物產(chǎn)出(MPL)、勞動力邊際收益(MRPL)MRPL=MPL×P(P為單位產(chǎn)品價格)邊際收益遞減規(guī)律:如果把一種生產(chǎn)要素逐漸越來越多地增長到數(shù)量固定此外一種生產(chǎn)要素上去,那么不斷增長這種生產(chǎn)要素所帶來邊際產(chǎn)出量最后會下降,甚至會變?yōu)榱恪?二)競爭性公司短期勞動力需求曲線短期勞動力需求曲線:公司勞動力邊際收益曲線就是它勞動力需求曲線。短期勞動力需求:只要條件在MRPL>W(收益不不大于成本)時必然會增雇工人(三)長期勞動力需求原理:工資率上升—→成本上升—→縮減生產(chǎn)規(guī)?！鷦趧恿π枨笙陆?.勞動力需求彈性與派生需求定理(一)勞動力自身工資彈性(η):某種勞動力工資率(W)變化1%所引起此種勞動力需求量(L)發(fā)生變化比例。(1)需求富有彈性。|η|>1(2)需求缺少彈性。|η|<1(3)需求單位彈性。|η|=1(二)派生需求定理影響勞動力需求自身工資彈性因素四條:最后產(chǎn)品需求價格彈性、要素代替難易度、其她生產(chǎn)要素供應(yīng)彈性、產(chǎn)品總成本中勞動力成本所占比重(三)勞動力需求交叉工資彈性:一種勞動力工資率變化1%所引起另一類勞動力需求量變化比例。1.如果兩種勞動力交叉工資彈性是正值,則意味著一種勞動力工資率提高增進了另一種勞動力就業(yè)量增長,闡明兩者是總代替關(guān)系。2.如果兩種勞動力交叉工資彈性是負值,則意味著一種勞動力工資率提高增進了另一種勞動力就業(yè)量減少,闡明兩者是總互補關(guān)系。5.勞動力市場均衡與非均衡均衡形成:勞動力市場上供需相等,從而市場出清一種勞動力市場狀況。非均衡:需求方、供應(yīng)方遇到摩擦力第十二章人力資本投資理論1.人力資本投資理論產(chǎn)生及其發(fā)展(一)人力資本投資理論發(fā)展及其意義過去假設(shè):所有勞動者都是同質(zhì)。人力資本投資理論意義:①否定了所有勞動者都是同質(zhì)這一假設(shè);②挑戰(zhàn)對資本只是物力儲備這一老式觀念;③人力資本投資重點在于它將來導向性。人力資本投資概念及其含義概念:任何就其自身來說是用來提高人生產(chǎn)能力從而提高人在勞動力市場上收益能力初始性投資。人力資本:詳細劃分為六個方面:各級正規(guī)教育、在職培訓活動、增進健康、加強學齡前小朋友營養(yǎng)、尋找工作、工作流動。(二)人力資本投資基本模型(也叫做人力資本投資決策模型)1.原理:公司投資于物質(zhì)資本時,事實上意味著獲得某些可望在將來一段時間里增長其凈利潤流量資產(chǎn)。對于人力資本投資來說,道理是相似。2.貼現(xiàn)將將來貨幣折算為當前價值,即為現(xiàn)值,這一過程便稱作貼現(xiàn)。3.人力資本投資模型當如下公式成立時,進行人力資本投資便有價值:公式:B1/(1+r)1+B2/(1+r)2+B3/(1+r)3+…+Bn/(1+r)n>C其中r表達利息率或貼現(xiàn)率,公式左側(cè)表達人力資本畢生中歷年收益貼現(xiàn)后總和。結(jié)論:(1)只要r為正值,將來收入就會被進行累進貼現(xiàn)。(2)r越大,則將來收入現(xiàn)值就越低。4.衡量決策模型公式辦法一是現(xiàn)值法、二是內(nèi)部收益率法。2.高等教育投資決策基本模型(一)高等教育投資成本收益分析框架一種理性決策應(yīng)當是對上大學成本和收益進行分析。上大學成本:直接成本(學費以及其她與接受高等教育直接有關(guān)成本)機會成本(上學四年而損失工資、剛開始工作時報酬低于已有經(jīng)驗中學生)心理成本上大學收益:經(jīng)濟收益和心理收益。模型內(nèi)容:教材160頁圖12-1結(jié)論:如果上大學收益現(xiàn)值超過上大學成本,則上大學是值得;否則,從經(jīng)濟上說是不值得。(二)高等教育投資決策幾種重要推論1.投資后收入增量流越長,則上大學凈現(xiàn)值也許為正,從而上大學也許性就越大。一種人上大學越早,高等教育投資收益時間越長。2.上大學