2023年企業(yè)戰(zhàn)略管理知識點匯集

名詞解釋（15）

解答題（42）

論述題（22）

材料分析題（21）

公司素質(zhì)

核心能力

相關(guān)利益者

戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略布局圖

雷達分析法

公司經(jīng)營力

戰(zhàn)略自由度

價值鏈分析法

通用的競爭戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理的十大流派

環(huán)境分析（外、內(nèi)、行業(yè)等）

公司戰(zhàn)略的選擇（成長型、穩(wěn)定型、緊密型）

公司戰(zhàn)略管理的層次（3個，各個之間的的關(guān)系）

市場營銷職能戰(zhàn)略

生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略

公司的使命如何界定

公司組織戰(zhàn)略調(diào)整的制定

核心競爭力

公司家素質(zhì)

產(chǎn)業(yè)集群

目錄

第一章發(fā)其他..................................................錯沒!未定義書簽。

第二章公司戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理...........................婚旗!耒定義節(jié)釜。

公司戰(zhàn)略。錯誤!未定義書簽。

市場營銷過程...........................................................錯誤!未定義書簽。

第三章公司政略環(huán)境分析。錯度!未定義節(jié)釜。

外部環(huán)境分析...........................................................錯誤!未定義書簽。

宏觀（總體）環(huán)境分析..............................................錯誤!未定義書簽。

行業(yè)環(huán)境分析。錯誤!未定義書簽。

內(nèi)部環(huán)境分析（公司內(nèi)部條件分析）......................................錯誤!未定義書簽。

資源一一戰(zhàn)略能力評估框架（詳見PPT）。錯誤!未定義書簽。

公司核心能力（CoreCompetence）分析......................錯誤!未定義書簽。

公司內(nèi)部環(huán)境分析的方法............................................錯誤!未定義書簽。

第四章公司使命與戰(zhàn)略目的...................................錯現(xiàn)!未定義書簽。

第五章公司戰(zhàn)略..............................................瘠現(xiàn)!來定義書簽。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略（表在課本P212）...................................................................................錯誤!未定義書簽。

增長性戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略）..............................................錯誤!未定義書簽。

市場滲透。錯誤!未定義書簽。

市場開發(fā)：........................................................錯誤!未定義書簽。

公司一體化........................................................錯誤!未定義書簽。

多元化成長戰(zhàn)略。錯誤!未定義書簽。

并購（合并、收購）。錯誤!未定義書簽。

可選戰(zhàn)略方法/聯(lián)合與聯(lián)盟........................................錯誤!未定義書簽。

可選戰(zhàn)略方法/內(nèi)部開發(fā)。錯誤!未定義書簽。

緊縮型戰(zhàn)略............................................................錯誤!未定義書簽。

收獲戰(zhàn)略：........................................................錯誤!未定義書簽。

重裝：。錯誤!未定義書簽。

剝離：............................................................錯誤!未定義書簽。

清算：。錯誤!未定義書簽。

業(yè)務(wù)組合分析——BCG組合矩陣基本框架（明星、金牛、問題、瘦狗）。錯誤!未定義書簽。

業(yè)務(wù)組合管理:GE矩陣..................................................錯誤!未定義書簽。

第六章公司戰(zhàn)略管理。暗現(xiàn)!來定義者備。

通行競爭戰(zhàn)略|..........................................................錯誤!未定義書簽。

低成本戰(zhàn)略........................................................錯誤!未定義書簽。

差別化戰(zhàn)略........................................................錯誤!未定義書簽。

重點集中戰(zhàn)略。錯誤!未定義書簽。

|戰(zhàn)略布局圖錯誤!未定義書簽。

第七章公司職能戰(zhàn)略..................................................縉沒!未定義節(jié)蕤。

4P（市場導(dǎo)向）（20世紀(jì)50年代末提出）。錯誤!未定義書簽。

4C（消費者導(dǎo)向）（20世紀(jì)80年代提出）............................錯誤!未定義書簽。

戰(zhàn)略自由度。錯誤!未定義書簽。

第八章公司的戰(zhàn)略性競合。舞戲!來定義書簽。

第一節(jié)現(xiàn)實競合模式（|產(chǎn)業(yè)集群|分析題可參考此處）。錯誤!未定義書簽。

第二節(jié)競爭合作思維。錯誤!未定義書簽。

第三節(jié)典型競合模式——公司購并..................................錯誤!未定義書簽。

第四節(jié)典型競合模式一|戰(zhàn)略聯(lián)闔。錯誤!未定義書簽。

第十章戰(zhàn)略實行。緒現(xiàn)!未定義者答。

戰(zhàn)略實行與公司家（材料分析題|公司家素質(zhì)|可以參考此處）................錯誤!未定義書簽。

第一章及其他

廂麗麗:涉及資本主義市場相關(guān)利益者（股東和公司的重要資本提供者）和產(chǎn)品市場相關(guān)利益者（公司重要的顧客、供應(yīng)

商、所在社區(qū)、公會)。(P46)

|公司戰(zhàn)略管理的三大層次及其關(guān)系|(P25)

|市場營銷職能網(wǎng)(P320)

>銷售渠道

>產(chǎn)品供應(yīng)

>促銷

>產(chǎn)品價格

>推銷力量

>服務(wù)

|生產(chǎn)運營戰(zhàn)略|(P321)

|公司組織戰(zhàn)略咆的內(nèi)容:

對的分析公司目前組織的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式

通過公司內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的權(quán)責(zé)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段、建立起保證戰(zhàn)略實行的實力。

為公司組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的推行有力。

第二章公司戰(zhàn)略規(guī)劃與市場營銷管理

公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)是指公司以未來為主導(dǎo)，將其重要目的、方針、策略和行動信號構(gòu)成一個協(xié)調(diào)的整體

結(jié)構(gòu)和總體方案。(戰(zhàn)略一詞最早用于研究戰(zhàn)爭，將該詞應(yīng)用到公司營銷活動中，便是營銷戰(zhàn)略)

|市場營銷戰(zhàn)略|(MarketingStrategy):是指公司通過辨認(rèn)外部環(huán)境提供的機會和威脅，并根據(jù)自己的資源情況，對公司

整個營銷活動所提出的未來某個時期要達成的R的和實現(xiàn)R的要采用的一系列行動.

】、公司戰(zhàn)略著眼于整個公司發(fā)展的全局，目的在于解決那些對全局有長期決定影響和帶方向性的重大問題。

2、營銷戰(zhàn)略屬于營銷管理活動中最高層次的營銷決策,對公司生存發(fā)展生死攸關(guān)，它統(tǒng)率公司各種不同的具體的營銷活

動。

公司戰(zhàn)略

戰(zhàn)略計劃是公司根據(jù)外部營銷環(huán)境和內(nèi)部資源條件而制定的設(shè)計公司管理各方面(生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力)的帶有全局

性的重大計劃。它強調(diào)公司組織的整體性,而不僅限于市場營銷一個方面。

公司戰(zhàn)略的特性：

>全局性

>長遠性

>大綱性

>抗?fàn)幮?/p>

I公司的戰(zhàn)略層次麗

公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)-----總體戰(zhàn)略

經(jīng)營單位戰(zhàn)略(business-levelstrategy)

職能戰(zhàn)略(functiona1strategy)

市場營銷過程

分析市場機會

選擇市場目的

制定營銷規(guī)劃

設(shè)計營銷組合

實行營銷活動

一、尋找和分析市場機會

1、市場機會：顧客沒有被滿足的需求。指市場上所存在的尚未滿足或尚未完全滿足的需求。

(1)環(huán)境機會

由環(huán)境變化客觀形成的市場機會。

(2)公司機會

指適合公司的目的和資源條件，使公司有利可圖的市場機會。它包含在市場機會當(dāng)中,但不等于市場機會。

2、尋找市場機會

(1)收集市場信息：報紙、展銷會、競爭者的產(chǎn)品、獻計獻策會、消費者的需要等。

(2)借助產(chǎn)品/市場矩陣，尋找增長機會。

（3）市場細分。

3、分析市場機會：市場機會與公司的使命目的是否一致；公司有無運用市場機會的資源條件；是否有助于發(fā)揮公司的差

別優(yōu)勢。（環(huán)境機會（或市場機會）----》營銷機會）

二、選擇目的市場（決定市場）

1、市場細分（測量和預(yù)測市場需求）：市場細分是公司選擇目的市場的有效方法。（不同的消費者有不同的需要）

2.選擇目的市場

3、市場定位：就是公司在目的顧客心目中為自己的產(chǎn)品確立一定位置，形成一定的特色，即在目的市場上樹立一定的產(chǎn)

品形象和公司形象，以區(qū)別于競爭者。

三、市場進入決策

1、公司自身或內(nèi)部的發(fā)展。

2、聯(lián)合經(jīng)營。

3、公司并購或控股。

2、目的制定

品牌計劃

產(chǎn)品類別市場營稍計劃

新產(chǎn)品計劃

層次

細分市場計劃

區(qū)域市場計劃

客戶計劃

長期戰(zhàn)略計劃

時間跨度

年度計劃

圖錯誤!使用“開始”選項卡將應(yīng)用于要在此處顯示的文字。.錯誤!未定義書簽。市場營銷計劃

四、制定市場營銷戰(zhàn)略計劃的環(huán)節(jié)

1、SWOT分析法（分析公司的內(nèi)外部環(huán)境）（詳見后面）

S——公司內(nèi)部能力（STRENGTHS）

W——公司薄弱點(WEAKNESSES)

0——公司外部機會(OPPORTUNITIES)

T——公司面臨外部威脅(THREATS)

2、目的制定：

大多數(shù)業(yè)務(wù)單位都是幾個目的的組合，涉及:利潤率、銷售增長額、市場份額提高風(fēng)險的分散、創(chuàng)新和聲譽,等等。

業(yè)務(wù)單位的各種目的必須滿足4個條件：

>目的必須按輕重緩急有層次化地安排。

>在也許的條件下，口的應(yīng)當(dāng)用數(shù)量表達。

A一個公司所建立的目的水平應(yīng)當(dāng)切實可行。

>公司各項目的之間應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)一致。

3、戰(zhàn)略制定

>全面成本領(lǐng)先:公司致力于達成生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，這樣，它就能以低于競爭對手的價格贏得較大

的市場份額。

A差別化:奉行此戰(zhàn)略的公司通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。

集中化:公司將其力量集中在為兒個細分市場服務(wù)上，而不是追求所有市場。

五、設(shè)計市場營銷組合

1.設(shè)計市場營銷組合:4P(product,price,place,promotion)

圖錯誤!使用“開始”選項卡將2應(yīng)用于要在此處顯示的文字。.錯誤!不能識別的開關(guān)參數(shù)。設(shè)計市場

營銷組合

市場營銷組合的特點：可控性、動態(tài)性、復(fù)合性、整體

A、大市場營銷:4P+2P(power,publicrelations)

B、4C理論(customer,cost,convenience,communication)

賣方市場：4P買方市場;4C

產(chǎn)品product顧客需求與欲望customer

價格priceneedsandwants

地點:place購買成本costtocustomers

促銷promotion便利:飆蝮凰陵

溝通:communication

圖錯誤!使用“開始”選項卡將應(yīng)用于要在此處顯示的文字。.錯誤!未定義書簽。

產(chǎn)品組合

定

促

價

箱

組

組

合

合

/分箱組合\

圖錯誤!使用“開始”選項卡將應(yīng)用于要在此處顯示的文字。.錯誤!未定義書簽。市場營銷組合與目的市

四、管理市場營銷活動

制定營銷計劃：

1、制定具體的行動方案

2、建立合理有效的組織結(jié)構(gòu)

3、設(shè)計相應(yīng)的決策和報酬制度

4、開發(fā)并合理調(diào)配人力資源

5、建立適當(dāng)?shù)墓疚幕凸芾盹L(fēng)格

六、實行營銷計劃

1、營銷活動程序

whatwhenwhocost

具體執(zhí)行程序

(1)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場營銷部門向戰(zhàn)略決策部門提供市場信息和意見A(2)戰(zhàn)略決策部門進行分析和評價

(3)戰(zhàn)略決策部門與各業(yè)務(wù)單位商談制定目的4(A)市場營銷部門根據(jù)本業(yè)務(wù)單位的任務(wù)和目的來制定市場營銷計戈必(5)市場

營銷部門貫徹執(zhí)行市場營銷計劃八(6)戰(zhàn)略決策部門對結(jié)果進行評價,檢查計劃的執(zhí)行情況

第三章公司戰(zhàn)略環(huán)境分析

>外部環(huán)境分析

>內(nèi)部環(huán)境分析

外部環(huán)境分析

四個層次(兩張PPT里稍微有點不同樣，遵循了第一份)

>宏觀環(huán)境:總體環(huán)境

>中觀環(huán)境:行業(yè)環(huán)境

>微觀環(huán)境:競爭環(huán)境、顧客行為

行業(yè)發(fā)展態(tài)勢：

兩種分析方法:行業(yè)競爭力量、活動成本

市場互動模型:六種市場力量

>供方

>買方

>替代品廠商

>互補品廠商

>同行廠商

潛在進入者

(六種市場力量互動關(guān)系分析模型，詳見PPT)

顧客行為分析：

四類顧客：公司品牌、競爭品牌、隨機流動、潛在市場A

環(huán)境要素的基本分析內(nèi)容(相比較上面而言不是很重要,上面的幾個方面是課本上抄過的)

社會宏觀大勢研判：經(jīng)濟發(fā)展趨勢

行業(yè)中觀前景考察:行業(yè)未來態(tài)勢

微觀經(jīng)營環(huán)境偵側(cè):競爭合作關(guān)系

公司市場需求透視:終端顧客行為

宏觀(總體)環(huán)境分析

區(qū)分公司戰(zhàn)略環(huán)境與--般環(huán)境

>公司戰(zhàn)略環(huán)境對公司的影響是全局的而非局部：CASE:環(huán)境變化對公司戰(zhàn)略的影響P86

>公司戰(zhàn)略環(huán)境對公司的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的；CASE：石英鐘與瑞士鐘表

>公司戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。

1、公司戰(zhàn)略環(huán)境的構(gòu)成要素

政治/法律(Po1itical)壟斷法律;環(huán)境保護法；稅法：外貿(mào)法規(guī)；對于外來公司態(tài)度；政府穩(wěn)定性

經(jīng)濟(Economic)GDP趨勢;利率；貨幣供應(yīng);通漲；失業(yè)率；可支配收入;能源供應(yīng);成本

社會文化(Social)人口記錄收入分派;生活方式演變；工作盼望水平;教育水平；消費者態(tài)

技術(shù)(Technological)政府對研究的投入;政府對技術(shù)的重視；新技術(shù)開發(fā)；知識產(chǎn)權(quán)與保護;折舊

公司認(rèn)為最重要的戰(zhàn)略要素(課本上抄過)

政府行政干預(yù)與控制

通貨膨脹

能源供應(yīng)

國內(nèi)經(jīng)濟氣候

源自外國公司的競爭

國際政治及經(jīng)濟形勢的穩(wěn)定性

人力資本

2、戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型（P108）

列出重要機會和威脅

擬定權(quán)數(shù)

打分（4分制）：（課本上劃過）

1-重大威脅

2一輕度威脅

3----般機會

4一重大機會

計算

行業(yè)環(huán)境分析

分析的兩個角度

>行業(yè)競爭力量分析：

幫助公司了解所在行業(yè)的競爭狀況，如競爭力量來源、競爭力量強度、競爭影響因素等。

波特:行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的五種基本的競爭力量。

>活動成本分析：

幫助公司了解自己在行業(yè)所處的相對成本地位，以便采用對策增強自身的成本競爭力

一、行業(yè)環(huán)境分析的重要內(nèi)容

>行業(yè)定位：行業(yè)選擇率先原則

>行業(yè)演變：行業(yè)升級變化

A行業(yè)組織:市場結(jié)構(gòu)-經(jīng)營一效益

>行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價模型

行業(yè)是為提供功能相接近的產(chǎn)品或服務(wù)（高度替代性產(chǎn)品或服務(wù)）的一群公司，也即提供高度替代性產(chǎn)品或服務(wù)的一群公

司構(gòu)成了行業(yè)。（行業(yè)生命周期理論，詳見PPT）

行業(yè)選擇，一方面是定位（抄過）

A產(chǎn)業(yè)鏈定位

>資源定位

>行業(yè)內(nèi)部公司數(shù)量上的定位

波特五力分析，詳見PPT

>現(xiàn)有公司間的競爭

>新入侵者的威脅

>供方的侃價能力

>買方的侃價能力

>替代品的影響

波特模型的特點

以公司所在行業(yè)為研究對象：行業(yè)“結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石”，“理解行業(yè)結(jié)構(gòu)永遠是戰(zhàn)略分析的起點”（波

特）。

以行業(yè)賺錢潛力為關(guān)注目的。

著重分析5種競爭力量的來源及作用方式。

評價:波特的五種力的所有智慧都反映在下面的經(jīng)濟學(xué)等式中:利潤=（價格一平均成本）X產(chǎn)量

對行業(yè)的分析需要建立兩個概念（詳見PPT）

>進入壁壘:起到阻止行業(yè)外公司進入的因素

>退出壁壘:公司進入一個行業(yè)時未來也許遭受的風(fēng)險

從行業(yè)獲利的角度看，進入壁壘高、退出壁壘低的行業(yè)應(yīng)當(dāng)是較好的口的定位。由于行業(yè)的進入壁壘越高,投資回報就高，行

業(yè)越有吸引力;退出壁壘越高，則行業(yè)競爭風(fēng)險越大。

如何在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟并且有利可圖（技能描述）（抄過）

形成規(guī)模經(jīng)濟

>控制關(guān)鍵資源

>建立品牌優(yōu)勢

>運用政府政策

如何分析行業(yè)的總體吸引力？

行業(yè)吸引力經(jīng)常是能否賺錢的關(guān)鍵因素

五種力量通過定價影響行業(yè)吸引力

用場景分析法為不同的前景做準(zhǔn)備

>一個樂觀的場景

>一個悲觀的場景

A一個最也許的場景

找出對公司獲利影響最大的因素并制定相關(guān)戰(zhàn)略

行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價模型（P110）

行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素

擬定權(quán)重

打分：

1-最弱

2-較弱

3-較強

4-最強

對比重要競爭者

分析結(jié)論

從公司涉及的產(chǎn)業(yè)鏈角度考慮，模型呈樹狀結(jié)構(gòu)：根部、樹葉一一重要基礎(chǔ)。

從合作的角度出發(fā)，考察公司、替代品廠商、互補品廠商、潛在進入者這幾個主體之間的關(guān)系，可發(fā)現(xiàn)在公司與其他廠商

之間存在著特定的互相合作的也許。

從競爭的角度看，考察公司、替代品廠商、互補品廠商、潛在進入者這幾個主體之間的關(guān)系，可見在他們之間競爭的關(guān)系表

現(xiàn)在：

1、對資源供方即公司運營基礎(chǔ)的爭奪

2、對公司外部配送體系及最終顧客的爭奪

從互動的角度出發(fā)，考察公司、替代品廠商、互補品廠商、潛在進入者這幾個主體之間的關(guān)系，互相之間均存在競爭與合

作的也許。

內(nèi)部環(huán)境分析（公司內(nèi)部條件分析）

重要內(nèi)容

資源——戰(zhàn)略能力評估體系

公司核心能力（CoreCompetence）分析

公司內(nèi)部環(huán)境分析的方法

斯沃特（SWOT）分析

雷達圖分析法

資源一一戰(zhàn)略能力評估框架（詳見PPT）

資源評估:分析和評估公司所有資源的數(shù)量和質(zhì)量。

價值鏈分析:運用這種方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略R的聯(lián)系起來，這對于了解戰(zhàn)略能力非常關(guān)鍵。

比較研究:戰(zhàn)略能力是很難用絕對形式來估測，最常用的方法是水平比較-----段時間內(nèi)的自身增長或減少比較;行業(yè)組織之

間的比較；與最佳業(yè)績的（公司或行業(yè)）比較。

資源平衡:公司運用其資源所進行的各種活動之間的平衡；公司人員構(gòu)成的平衡。

確認(rèn)關(guān)鍵問題：分析公司的優(yōu)勢劣勢是什么?機會風(fēng)險在哪里？

表格錯誤!使用“開始”選項卡將應(yīng)用于要在此處顯示的文字。.錯誤!不能識別的開關(guān)參數(shù)。資源的類型

和內(nèi)容

有形資源

金融性資源|融資能力；公司內(nèi)部產(chǎn)生鈔票流的能力。

物理性資源設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置;獲得原材料的渠道和價格。

人力資源管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感;公司培訓(xùn)力量和水平。

無形資源

技術(shù)資源專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán);應(yīng)用上述資源所需的知識。

創(chuàng)新資源高水平的管理人員及研發(fā)人員；新思維、新概念、新組合。

商譽在用戶中的聲譽；品牌級別和名次;市場對質(zhì)量和可靠性的印象;在供應(yīng)商中的聲譽等。

社會資本是指通過社會歷史演變積淀下來的，相對于個體資本而存在于社會人際關(guān)系狀態(tài)中的各種

資源。

公司核心能力(CoreCompetence)分析

1、|公司素質(zhì)I：在一定社會條件下，公司內(nèi)部總體機能所具有的生存和應(yīng)變能力。(公司素質(zhì)分析見教材P114)

2、|公司經(jīng)營力公司擁有內(nèi)部條件，以及由此派生出的戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理等能力的總和(P117)

|核心競爭司

公司競爭優(yōu)勢之源一一核心能力(C。reCompetence)：“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生

產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。”具體說，核心能力是指提供公司在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技

能、互補性資產(chǎn)和運營機制的有機融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機組合，是辨認(rèn)和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。

張維迎專家妙談公司核心競爭力

偷不去

買不來

拆不開

帶不走

溜不掉

核心能力的特性

1.核心能力可使公司擁有進入各種市場的潛力:它決定著公司如何實行多角化經(jīng)營、如何選擇市場進入模式，因此，它是差

別化競爭優(yōu)勢的源泉。

2.核心能力應(yīng)不易被競爭對手所模仿：由于核心能力是不同技能的有機融合，具有原創(chuàng)性、專有性,所以只要保護得好，

它是不易被對手模仿的。

3.核心能力可以疊加:一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。

多層次的核心能力競爭

第一層:開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭

其競爭的目的是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。

關(guān)鍵點：第一層次的競爭重要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權(quán)方面。有遠見的公司會力爭獲取那些也許形成核心

能力的單項技能或技術(shù)。

＞第二層:整合核心能力之爭。

各公司在聘用關(guān)鍵人才、爭取獨家許可、結(jié)交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力

方面，則是比較間接的競爭。

關(guān)鍵點:能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才一一通才。

＞第三層:核心產(chǎn)品市場份額之爭

核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是公司一種或幾種核心能力的實物體現(xiàn)。例如英特爾的微解決器、

豐田的發(fā)動機都是核心產(chǎn)品。（松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場上的品牌份額相稱小，但在核心產(chǎn)品一一壓縮機的世界市

場份額方面卻占有約40%的統(tǒng)治地位。）

許多公司以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它公司銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強度的高市場份額。

個人能力的來源：天賦能力一一＞環(huán)境能力一一＞學(xué)習(xí)能力——＞實踐能力一一＞創(chuàng)新能力

公司能力的來源與層次:資源稟賦能力——＞組織能力——＞環(huán)境制度能力一一學(xué)習(xí)能力——＞創(chuàng)新能力

核心競爭能力結(jié)構(gòu)維度（詳見PPT）

公司內(nèi)部環(huán)境分析的方法

一、價值鏈分析法

二、經(jīng)驗效益法

三、SWOT分析方法（與公司高、中、低層管理人員進行進一步訪談）

四、調(diào)查法：問卷調(diào)查法（戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對管理的評價等）；

網(wǎng)上調(diào)查法

隨鏈|：是指公司所從事的各種活動:設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、儲運及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來

說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。（抄過）

價值鏈的兩類活動

(I)基本活動:重要涉及如何將公司的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。

內(nèi)部后勤：涉及資源接受、儲存、分派活動，也涉及材料解決、庫存控制和運送等；

生產(chǎn)運營：這一活動過程將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測試等；

外部后勤：涉及產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動；

營銷:涉及消費行為研究、廣告和促銷活動；

商務(wù)支持與顧客服務(wù)：涉及安裝、維修、培訓(xùn)和提供備件等。

(2)支持性活動:重要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動。支持性活動可以分為以下幾個方面：

基礎(chǔ)性活動：計劃、財務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；

技術(shù)活動:技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；

人力資源管理:人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補償及激勵等。

采購：指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動。

價值系統(tǒng)，詳見PPT

價值鏈的應(yīng)用

競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。

公司通過對每項價值活動的逐項分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢、劣勢。

分析價值鏈中各項活動的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給公司帶來哪些優(yōu)勢。

特別提醒

在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個公司都是發(fā)明產(chǎn)品或服務(wù)的價值體系的一部分。公司所發(fā)明的價值事實上來自公司價值鏈上某

些特定的價值活動，它們就是公司價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。例如，耐克公司只是在設(shè)計創(chuàng)新、營銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵活動上優(yōu)勢突

出。隨著世界經(jīng)濟全球化過程的加快，這一特點更為突出。

外包(outsourcing):指公司致力于開發(fā)具有核心競爭力的業(yè)務(wù)，其余非核心業(yè)務(wù)采用由外部公司按照規(guī)定規(guī)定提供優(yōu)質(zhì)

服務(wù)的一種經(jīng)營方式。

生產(chǎn)外包

銷售外包

腦力資源外包

網(wǎng)絡(luò)管理外包

財務(wù)管理外包

人力資源管理外包

物流管理外包

優(yōu)勢：

集中有限資源，建立自己的核心競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑所在行業(yè)的進入壁壘

減小公司規(guī)模，精簡組織,使組織更加靈活地參與競爭

減少風(fēng)險和與合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險

外包的風(fēng)險：

外包會失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，增長公司的不擬定性

外包所產(chǎn)生的收益的不擬定性，會使公司承擔(dān)很大的贏利風(fēng)險

外包所產(chǎn)生的一個比較大的潛在問題是有關(guān)員工的問題

最重要的潛在風(fēng)險是公司學(xué)習(xí)機會和核心能力培養(yǎng)機會也許尚失的問題

經(jīng)驗效益的:指公司在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)量的增長，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。這里的“經(jīng)驗”

是指到目前為止的累積產(chǎn)量或服務(wù)量。經(jīng)驗效益可用經(jīng)驗曲線表達。

經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義:在以下三種情況下，公司可以獲得基于經(jīng)驗效益的成本優(yōu)勢：

假如公司與競爭對手在起點成本和學(xué)習(xí)率上相同，公司要靠增長經(jīng)驗：

在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下；

與競爭對手經(jīng)驗相同，學(xué)習(xí)率不同的情況下。

SWOT分析法(分析公司的內(nèi)外部環(huán)境)

S——公司內(nèi)部能力(STRENGTHS)

W——公司薄弱點(WEAKNESSES)

O——公司外部機會(OPPORTUNITIES)

T——公司面臨外部威脅(THREATS)

\企業(yè)內(nèi)部

企抽財劣熱

外部府、SW

威脅X

SOW0

0依靠內(nèi)部優(yōu)勢、克服內(nèi)部劣勢、

利用外部機會利用外部機會

STWT

T利用內(nèi)部優(yōu)勢、減少內(nèi)部劣勢、

回避外部威脅回避外部威脅

圖錯誤!使用“開始”選項卡將應(yīng)用于要在此處顯示的文字。.錯誤!未定義書簽。

“雷達”圖分耐:從公司的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對公司財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進行

直觀、形象的綜合分析與評價的圖。

先畫3個同心圓，等分五個扇區(qū)，最小圈代表同行業(yè)1/2或最低水平；中間的圈代表同行業(yè)平均水平，又稱標(biāo)準(zhǔn)線；最大

圈代表同行業(yè)先進水平或平均水平的1.5倍。（參見P147）

第四章公司使命與戰(zhàn)略目的

經(jīng)營理念的內(nèi)容

>戰(zhàn)略愿景

>組織使命

>核心價值觀

公司愿景：（公司）在未來盼望達成的一種狀態(tài)。是一種美好的，所追求的，美好的前程。Whoami?

建立原則：（抄過）

清楚讓人一聽即知道去做什么。

持久時效性長，需要永遠存在。

獨特與其他公司區(qū)別開來。

服務(wù)精神公司一切為客戶服務(wù)，客戶是上帝.

常見類型：（抄過）

定量或定性目的。索尼：改變?nèi)毡玖淤|(zhì)形象?；ㄆ?世界最強大的金融公司。迪斯尼:讓人們快樂。

打敗敵人。耐克:打敗阿迪達斯。本田:打敗亞馬哈。

角色楷模。斯坦福大學(xué)：西部的哈佛。

內(nèi)部轉(zhuǎn)型。城市發(fā)展：城市營運商。

I公司使命I

概念:擔(dān)負的責(zé)任。

回答:公司的業(yè)務(wù)是什么？

使命（missi。n）是公司的總體發(fā)展目的。

界定公司使命（規(guī)定公司任務(wù):本公司的業(yè)務(wù)是什么?也即規(guī)定和明確公司營銷的業(yè)務(wù)范圍。）

注意：使命的擬定要與其他公司區(qū)別開來

公司使命可以通過回答下列問題來界定：（抄過）

Whatisourbusiness?

Whoareourcustomcrs?

Whatkindsofvaluecanweprovidetothesecustomers?

Whatshouldourbusinessbeinthefuture?

使命界定期的表述規(guī)定：（抄過）

顧客導(dǎo)向

切實可行

具體明確

富有激勵性

使命說明書的基本要素：

1、遠景目的

2、活動領(lǐng)域

3、政策和價值觀（經(jīng)營理念）

產(chǎn)品導(dǎo)向型業(yè)務(wù)界定與市場導(dǎo)向型業(yè)務(wù)界定的比較

企V

密蘇里?太平洋鐵路公司我們經(jīng)營鐵路我們運送人和貨物

施樂公司我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們幫助改進辦公效率

標(biāo)準(zhǔn)石油公司我們出售汽油我們提供能源

哥倫比亞電影公司我們制作電影我們經(jīng)營娛樂

不列顛百科全書我們出售百科全書我們從事信息生產(chǎn)和傳錯事業(yè)

開利公司我們生產(chǎn)空調(diào)和暖爐我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣候

圖0.錯誤!不能識別的開關(guān)參數(shù)。產(chǎn)品導(dǎo)向型業(yè)務(wù)界定與市場導(dǎo)向型界定的比較

圖錯誤!使用“開始”選項卡將應(yīng)用于要在此處顯示的文字。.錯誤!未定義書簽。公司使命與公司目的的關(guān)系

圖錯誤!使用“開始”選項卡將2應(yīng)用于要在此處顯示的文字。.錯誤!未定義書簽。公司目的體系

圖錯誤!使用“開始”選項卡將2應(yīng)用于要在此處顯示的文字。.錯誤!不能識別的開關(guān)參數(shù)。公司目的體系

市場目標(biāo)市場：產(chǎn)品、渠道、溝通

盈利：生產(chǎn)、人力、資金資源

會

新

目

目創(chuàng)新：技術(shù)、制度、管理

企業(yè)使命

標(biāo)

標(biāo)

社會：公共、政府、社會責(zé)任

盈利目標(biāo)

圖錯誤!使用“開始”選項卡將應(yīng)用于要在此處顯示的文字。.錯誤!未定義書簽。公司目的體系——核心結(jié)

一般來講，公司核心競爭力的培養(yǎng)生成需要10~2023時間:（課本上有抄過）

>隱性知識比顯性知識更重要

>潛在市場比顯在市場更重要

>無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更重要

>人力資本比物質(zhì)資本更重要

>外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要

第五章公司戰(zhàn)略

市場滲透I

穩(wěn)定發(fā)展市場開發(fā)|

戰(zhàn)略

產(chǎn)品開發(fā)|

水平一體化|

|發(fā)展戰(zhàn)略|向前一體化|

公司級向后一體化

戰(zhàn)略水平多元化

多元化成長垂直多元化

同心多元化

聯(lián)合多元化

圖0.錯誤!未定義書簽。公司級戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略（幾個戰(zhàn)略幾乎都在書上劃過）

穩(wěn)定型戰(zhàn)略

增長型戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略）

>緊縮型戰(zhàn)略

>混合型戰(zhàn)略

（以下抄過）

1、不同戰(zhàn)略不同的狀態(tài)

2、公司的過去、現(xiàn)在與未來

3、外部環(huán)境的現(xiàn)在與未來

穩(wěn)定型戰(zhàn)略（表在課本P212）

概念：是在公司內(nèi)外條件約束下，公司準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)使公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營水平保持不變的戰(zhàn)略。

特點

>公司對過去的成績滿意

>公司過去的戰(zhàn)略是成功的

>公司以過去的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足社會（沒有創(chuàng)新）

>風(fēng)險小（PPT上沒有提到,但書上劃了）

合用：（調(diào)整期）

>1、穩(wěn)定的外部環(huán)境適于公司采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

>2、內(nèi)部條件：公司資源局限性；公司資源充足，外部環(huán)境有風(fēng)險。

當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定期，資源較為充足的公司與資源相對稀缺的公司都應(yīng)當(dāng)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境，但兩者的

做法可以不同。前者可以在更為寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分派點，而后者則應(yīng)當(dāng)在相對狹窄的細分市場上集中自身資

源，以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

當(dāng)外部環(huán)境較為不利，比如行業(yè)處在生命周期的衰退期階段時，則資源豐富的公司可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略;而對于那些

資源不夠充足的公司來說，則應(yīng)當(dāng)視情況而定;假如它在某個細分市場上具有獨特的競爭優(yōu)勢，那么可以考慮也采用穩(wěn)定型的

戰(zhàn)略態(tài)勢;但假如自身就不具有相應(yīng)的獨特競爭優(yōu)勢，那么不妨實行緊縮型的戰(zhàn)略，以將資源轉(zhuǎn)移到其他發(fā)展較為迅速的行

業(yè)。（這兩段是在課本上P2I0上以前劃過的）

增長性戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略）

概念：公司在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目的發(fā)展。以發(fā)展為核心內(nèi)容，注重產(chǎn)品、市場開發(fā),旨在增長公司的競爭

實力

特點

A公司比同行業(yè)的市場增長的快；

>公司利潤超過社會平均利潤；

>公司注重創(chuàng)新和差異化，而不注重成本領(lǐng)先

合用情況

>外部環(huán)境比較樂觀、內(nèi)部條件和能力充足

>利于公司的進一步擴張

>通過創(chuàng)新和變革來保持公司的競爭能力

>也許出現(xiàn)盲目擴張

>對公司的整個素質(zhì)是一個考驗

（一）密集化增長充足開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的發(fā)展機會

1.市場滲透老產(chǎn)品老市場擴大銷售

2.市場開發(fā)老產(chǎn)品新市場

3.產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品老市場

（二）一體化增長開發(fā)本行業(yè)的發(fā)展機會

1.后向一體化產(chǎn)供一體

2.前向一體化產(chǎn)銷一體

3.水平一體化同類公司合并

（三）多元化增長跨行業(yè)發(fā)展

1.同心多元化運用原有技術(shù)增長發(fā)展新產(chǎn)品

2.水平多元化運用原有市場、不同技術(shù)增長產(chǎn)品開發(fā)

3.混合多元化

1.相關(guān)多元化

2.不相關(guān)多元化

市場滲透

定義：公司通過市場營銷管理將現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上進行銷售來追尋增長的市場份額

例子：銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量x每個使用人的使用頻率（平常用品的例子）

合用：

>現(xiàn)有市場沒有飽和

>現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增長

>行業(yè)總體市場穩(wěn)定，競爭對手的市場份額下降

>規(guī)模經(jīng)濟支持了更多的競爭優(yōu)勢

市場開發(fā)：

定義:將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)引入到新的市場中

例子：

1擴大新的合用范圍

2在新市場尋找潛在的用戶

3增長新的銷售渠道

合用：

A具有可靠、便捷以及高質(zhì)量的新分銷渠道

>未開發(fā)的或未飽和的市場

>生產(chǎn)能力過剩

>基礎(chǔ)工業(yè)快速的全球化

產(chǎn)品開發(fā)：

定義：改善現(xiàn)有的產(chǎn)品或提供新產(chǎn)品來促進銷售的增長

例子：計算機產(chǎn)品、電子產(chǎn)品等

合用:

>產(chǎn)品處在生命周期的成熟期

>在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進行競爭

>在同等價格下，競爭者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品

>在高增長率的行業(yè)中進行競爭

>具有很好的研發(fā)能力

公司一體化

類型：

縱向一體化

向后?體化:向價值系統(tǒng)的上游延伸

向前一體化:向價值系統(tǒng)的下游延伸

水平?體化

感史的III后續(xù)或經(jīng)

應(yīng)企業(yè)企業(yè)銷企業(yè)

__:___

同行業(yè)

圖0.錯誤!未定義書簽。一體化增長方式圖

向前一體化

定義：在渠道、銷售方面嬴得所有權(quán)或增長控制

例子：通用汽車收購了10%的銷售渠道

合用：

>現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求

>高質(zhì)量的渠道可用性有限

>公司所在的行業(yè)成長顯著

現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益

向后一體化

定義：在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增長控制

例子：汽車廠與橡膠廠進行聯(lián)合

合用

>現(xiàn)有的供應(yīng)商費用高、不可靠，不能滿足公司的需求

>供應(yīng)商的數(shù)目少，競爭者的數(shù)目多

>行業(yè)的某個部分高速度增長

>公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的公司

>現(xiàn)有供應(yīng)商具有很高的邊際收益

水平一體化

定義:擁有競爭者的所有權(quán)或增長對其的控制

例子:海爾集團收購合肥黃山電子集團，為了擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模

合用：

>在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷

>在高速增長行業(yè)中競爭

>增長經(jīng)濟規(guī)模可以提供重要的競爭優(yōu)勢

>本公司缺少管理專家或特殊的資源

向后一體化戰(zhàn)略可以使公司對原材料具有更大的控制權(quán)：假如原材料行業(yè)利潤較多，公司可以通過向后一體化將成本轉(zhuǎn)化

為利潤

向前一體化戰(zhàn)略可使公司可以控制銷售和分派渠道：當(dāng)公司的經(jīng)銷商具有很大利潤時，公司可以通過向前一體化戰(zhàn)略增長

自己的利潤

公司可以通過縱向一體化實現(xiàn)壟斷:縱向一體化使公司范圍和規(guī)模擴大，不宜掉頭，提高公司的退出障礙

公司經(jīng)營范圍擴大，帶來管理上的復(fù)雜化;向前、向后產(chǎn)品的互相關(guān)聯(lián)和互相牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā);也許出現(xiàn)

生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題

多元化成長戰(zhàn)略

分類:

>水平多樣化:同一專業(yè),不同行業(yè)內(nèi)。如:汽車廠生產(chǎn)轎車、卡車、公共汽車

>垂直多樣化:沿著生產(chǎn)過程向上下游延伸。如：汽車廠生產(chǎn)車輪

>同心多樣化：擁有一個核心的多個業(yè)務(wù)組合，這個核心也許是技術(shù)，也也許是市場。如家電行業(yè):包裝、銷售

渠道、促銷方式

>混合式：沒有任何聯(lián)系的業(yè)務(wù)組合,如:美國杜邦化學(xué)、生產(chǎn)攝影器材、生物醫(yī)藥

最常用的分類方法：

>相關(guān)多元化：公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)

>非相關(guān)多元化:公司增長與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服

務(wù)

多元化的動因：

>獲得更高回報

>為了平衡未來不擬定的鈔票流

>減少風(fēng)險

適度多元化選擇

多元化經(jīng)營風(fēng)險:管理風(fēng)險（內(nèi)部環(huán)境）與業(yè)績風(fēng)險（外部環(huán)境）存在互為消長關(guān)系

經(jīng)營風(fēng)險=管理風(fēng)險+業(yè)績風(fēng)險

管理風(fēng)險

業(yè)績風(fēng)險

0a

圖0.錯誤!不能識別的開關(guān)參數(shù)。適度多元化

優(yōu)勢：

相關(guān)多元化:

■將專有技能、關(guān)鍵技能由一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營業(yè)務(wù)中

■將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，減少成本

■在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽

■以可以發(fā)明有價值的競爭能力的協(xié)作方式實行相關(guān)的價值鏈活動

非相關(guān)多元化：

■公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險

■多個部門單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時，可以產(chǎn)生協(xié)同作用

■可對公司內(nèi)的各個經(jīng)營單位進行平衡

■公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特性的行業(yè)轉(zhuǎn)移,以改善公司的整體賺錢能力

發(fā)展型戰(zhàn)略的一些實現(xiàn)方法

?并購

?聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟

?內(nèi)部發(fā)展

并購（合并、收購）

指兩家或更多的獨立的公司合并組成一家公司，從而來發(fā)展自身的資源和能力，以獲取更好的競爭優(yōu)勢。

公司為什么要通過收購實現(xiàn)增長戰(zhàn)略？

>速度更快地進入新的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域

>競爭環(huán)境影響公司對收購的選擇：以收購方式進入可以避免競爭對手的報復(fù)

>獲取財務(wù)收益（通過收購獲取資產(chǎn)榨?。?/p>

>提高公司的成本效益

收購面臨的問題

>對象難找、時間長、談判繁瑣、自主性不定

>香港電信的被收購:新加坡電信、李澤楷

新舊公司的文化差異

負債過大或過度

對目的公司的評價不充足

經(jīng)理過度關(guān)注購并業(yè)務(wù)

名字都也許成問題:吉寶達利；南洋新洲聯(lián)合早報

可選戰(zhàn)略方法/聯(lián)合與聯(lián)盟

表格0.錯誤!不能識別的開關(guān)參數(shù)?？蛇x聯(lián)合戰(zhàn)略

1.松散關(guān)系契約關(guān)系正式關(guān)系正式一體化

聯(lián)盟形式網(wǎng)絡(luò)組織，分包、許可聯(lián)營、合資收購和合并

機會性的證、特權(quán)

影響資產(chǎn)管理資產(chǎn)不需聯(lián)合資產(chǎn)管理也許資產(chǎn)需要聯(lián)合管理

隔離

資產(chǎn)獨立性資產(chǎn)不能獨立資產(chǎn)/技術(shù)能獨立出來不能獨立

資產(chǎn)的盜用風(fēng)險高風(fēng)險低風(fēng)險高

戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型

1互補型聯(lián)盟

一，藏少競爭型聯(lián)盟

經(jīng)營級

—響應(yīng)競爭型聯(lián)盟

--減少不確定型聯(lián)盟

多元化聯(lián)盟

公司級協(xié)同效應(yīng)型聯(lián)盟

特許經(jīng)營

圖0.2戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型

可選戰(zhàn)略方法/內(nèi)部開發(fā)

可以獲得必要的技能和知識；

可以避免收購過程中的文化問題所帶來的破壞性行為;

開發(fā)的成本也許比收購公司高

也許是唯一的選擇

緊縮型戰(zhàn)略

定義：公司從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。

特點

>對公司現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品進行收縮、調(diào)整和撤退；

A削減各項費用支出；

>具有短期性；

合用：

>經(jīng)濟衰退、產(chǎn)業(yè)衰退，公司失誤經(jīng)營惡化或為了謀求更好的發(fā)展機會

A幫助公司在最大限度地減少損失，順利渡過難關(guān)

>幫助公司更好地實行資產(chǎn)組合

>也許會扼殺具有發(fā)展前程的業(yè)務(wù)和市場，公司總體利益受到損傷

緊縮型戰(zhàn)略：

>收獲戰(zhàn)略

>調(diào)整戰(zhàn)略

>放棄戰(zhàn)略

>清算戰(zhàn)略

收獲戰(zhàn)略：

定義：減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資

例子：諾基亞公司的轉(zhuǎn)型

>公司的某些領(lǐng)域正處在穩(wěn)定或日益衰退的市場中

A公司某領(lǐng)域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高

>公司的某一領(lǐng)域不能帶來滿意的利潤

如減少投資，銷售額下降的幅度不會太大

如減少該項投資，則能更好地運用閑散資源

>公司的某些領(lǐng)域不是公司經(jīng)營中的重要部分

重裝：

定義:通過減少費用與成本來重新組合以提高銷售量和利潤

例子:尼桑的重生

>公司不能成功地完畢自己的戰(zhàn)略和目的，但具有獨特的能力

>公司是一個較弱的競爭者

>無效率，低收益，員工士氣低落，迫于股東的壓力被迫重整以提高績效

>公司的戰(zhàn)略管理者失敗

>公司快速成長，內(nèi)部重整是必要的

剝離：

定義:變賣公司的分部或部分資產(chǎn)

例子：中石化等

>公司追求重整，但不成功

A公司的分部需要一些公司不能提供的資源

>公司的分部是公司績效減少的重要根源

>公司的分部與整個公司不合適

>公司需要大量資金，其他渠道不能滿足

清算：

定義:變賣公司所有的資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化為切實的價值

>當(dāng)重整和剝離都不成功

當(dāng)面臨的另一個選擇是破產(chǎn)的化，清算應(yīng)當(dāng)是一個好的選擇

股東可以通過變賣公司的貨產(chǎn)來使他們的損失最小化

業(yè)務(wù)組合分析——BCG組合矩陣基本框架（明星、金牛、問題、瘦狗）

關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機匹配與長短期賺錢性的平衡。

在行業(yè)中相對市場份額地位

高

中

詆

行

離c

業(yè)

銷+20%

中%

售

增10

籃

長

率0%

-2

圖錯誤!使用“開始”選項卡將2應(yīng)用于要在此處顯示的文字。.錯誤!未定義書簽。BCG組合矩陣基本框

架橫縱坐標(biāo)可認(rèn)為市場增長率和相對市場占有率

圖錯誤!使用“開始”選項卡將2應(yīng)用于要在此處顯示的文字。.錯誤!未定義書簽。哇哈哈波士頓矩陣

特點：強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是鈔票流）特性

把多樣化的公司當(dāng)作了一組鈔票流入和鈔票流出的關(guān)系

解釋了為什么公司在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。

勝利的結(jié)局-問題產(chǎn)品改導(dǎo)致新星，而后變成金牛

兩種劫難性的結(jié)局：（1）、明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了dog（2）、牛失去了地位而進入狗舍

優(yōu)點：