2022年江蘇省無錫市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理真題二卷(含答案)

2022年江蘇省無錫市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理真題二卷(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.下列有關統(tǒng)計分析與專題報告的說法中，不正確的是（）。

A.統(tǒng)計分析報告在結構上的突出特點是脈絡清晰、層次分明

B.統(tǒng)計分析報告的行文，通常是先后有序，詳略得當

C.專題報告有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野

D.專題分析報告一般是先擺數(shù)據(jù)、事實，進行各種科學的分析，進而揭示問題，亮出觀點

2.按照波特的價值鏈分析方法，企業(yè)支持活動中的基礎設施不包括（）

A.企業(yè)高層管理人員B.財務管理C.廠房D.企劃人員

3.下列關于信息技術管理的相關說法中，不正確的是（）。

A.信息技術以供應信息為導向

B.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略重點關注各個信息業(yè)務單元

C.信息管理戰(zhàn)略在整個企業(yè)層次上以獲取信息為導向

D.信息技術戰(zhàn)略重點關注供應信息活動及支持這些活動所需的技術

4.2012年3月，國內兩大視頻網(wǎng)站土豆網(wǎng)與優(yōu)酷網(wǎng)正式宣布合并，它們的合并屬于()。

A.橫向并購B.縱向并購C.混合并購D.友善并購

5.當投資資本回報率高于資本成本且銷售增長率小于可持續(xù)增長率時，下列表述中正確的是（）。

A.屬于增值型現(xiàn)金短缺B.首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長C.首選戰(zhàn)略是提高投資報酬率D.應通過借款來籌集所需資金

6.

第

3

題

A公司是北京某移動公司，其直接競爭對手是（）。

7.丙公司是－家家具銷售公司，公司－直以來都非常重視客戶。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，公司準備開發(fā)－套平衡計分卡用于業(yè)績評價，為此需要考慮－些與客戶有關的領先指標。下列各項中不屬于領先指標的是（）。

A.企業(yè)形象B.客戶關系C.價格D.客戶滿意度

8.由于美國汽車工人聯(lián)合會與通用汽車公司為期4年的勞資協(xié)議已經(jīng)到期，雙方續(xù)約談判時就保險和薪酬問題僵持不下。2019年9月16日開始，近5萬名通用汽車工人開始罷工。最后。通用汽車完全讓步。承諾提高工資、開設新工廠以增加崗位。通用汽車在戰(zhàn)略決策與實施過程中的行為模式屬于()。

A.對抗B.和解C.折中D.規(guī)避

9.實施多元化戰(zhàn)略的途徑不包括()。

A.內部開發(fā)B.合并和收購C.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟D.轉向經(jīng)營

10.公司的行政管理層購買現(xiàn)在由公司持有的業(yè)務是指（）。

A.管理層購出B.杠桿收購C.管理層購入D.分拆

11.福耀玻璃(主營汽車玻璃的上市公司)決策者擬考慮相關多元化作為進一步發(fā)展的方向，應當優(yōu)先考慮（）。

A.發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品B.發(fā)展汽車發(fā)動機產(chǎn)品C.購并汽車配套企業(yè)D.發(fā)展其他汽車配件產(chǎn)品

12.企業(yè)在成熟期財務戰(zhàn)略中不具備的特點是（）。

A.大規(guī)模追加投資B.增加支付股利C.增加負債比重D.適當并購

13.諺語“東方不亮西方亮”符合下列哪種戰(zhàn)略的特點（）。

A.一體化戰(zhàn)略B.戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略

14.下列關于差異化戰(zhàn)略風險的表述中，錯誤的是（）。

A.競爭對手的進入與競爭B.競爭者可能模仿C.市場需求發(fā)生變化D.與競爭對手的成本差距過大

15.甲公司在經(jīng)營過程中，對內部控制做得比較好，比如現(xiàn)金日清日結且安排專人定期檢查；公司入口設立門禁系統(tǒng)；對于機密的商業(yè)文件使用保險箱儲存，并由專人負責看管；存貨由倉庫負責管理，所有物質都應當辦理入庫后，再按照審核審批控制要求辦理出庫手續(xù)，并且安排專人定期對存貨進行盤點，這些體現(xiàn)的是（）。

A.會計系統(tǒng)控制

B.調節(jié)和復核

C.財產(chǎn)保護控制

D.績效考評控制

16.事業(yè)部制組織結構主要適用的協(xié)調機制是()。

A.相互適應，自行調整B.直接指揮。直接控制C.工作過程標準化D.工作成果標準化

17.迪斯尼樂園為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，利用同樣的卡通主題和模式，數(shù)十年間在多個地方如東京、巴黎等地開設主題公園，成為旅游熱點，為了繼續(xù)擴大經(jīng)營，決定在上海再建一家主題公園，迪斯尼樂園采取的戰(zhàn)略為()。

A.一體化戰(zhàn)略

B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

D.市場滲透戰(zhàn)略

18.借款人為了規(guī)避利率上升的風險，在利率期權操作上應該()。

A.購買看漲期權

B.購買看跌期權

C.同時購買看漲期權和看跌期權

D.不購買任何期權

19.M公司生產(chǎn)電器產(chǎn)品，產(chǎn)品在交付顧客過程中進行檢查，檢查過程中發(fā)現(xiàn)有殘次品，產(chǎn)生了退貨，則該成本屬于（）。

A.預防成本B.鑒定費用C.內部損失成本D.外部損失成本

20.下列不屬于戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念顯著特點的是（）。

A.應變性B.競爭性C.風險性D.計劃性

二、多選題(20題)21.

第

38

題

企業(yè)內部控制的目標包括（）。

22.下列屬于社會和文化環(huán)境因素中對人口狀況方面進行分析時會考慮的因素有（）。

A.年齡結構B.文化傳統(tǒng)和價值觀C.民族構成D.教育文化水平

23.甲公司是國內一家印刷機制造企業(yè)，主要產(chǎn)品是膠印機。為了開發(fā)“印后設備”(即折頁裝訂、模切、包裝等設備)，該公司進行了SWOT分析。在以下表述中，符合該公司SWOT分析要求的有()。

A.甲公司產(chǎn)品在國內具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道，但在短期內印后設備研發(fā)能力不足，甲公司尋求一家有印后研發(fā)能力的企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為WT戰(zhàn)略

B.由于甲公司短期內印后設備研發(fā)能力不足，國外印后設備制造商競爭對手實力強大，因此，甲公司決定與一家國外印后設備制造商進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為ST戰(zhàn)略

C.由于甲公司短期內印后設備研發(fā)能力不足，面對國內對印后設備日益強勁的市場需求，甲公司尋求一家有印后研發(fā)能力的企業(yè)進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為WO戰(zhàn)略

D.甲公司產(chǎn)品在國內具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道，國家政策鼓勵優(yōu)勢企業(yè)進行產(chǎn)品和技術開發(fā)進入市場需求旺盛的印后設備領域，甲公司決定借政策東風，迅速進入印后設備領域．此戰(zhàn)略為SO戰(zhàn)略

24.以下哪些屬于企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略應具備的資源和技能（）。

A.強大的研發(fā)能力;

B.很強的市場營銷能力;

C.企業(yè)在質量和技術領先方面享有聲譽;

D.實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

25.某銀行在制定戰(zhàn)略目標時，要求“改善客戶滿意度”，對于該戰(zhàn)略目標，它不符合SMART原則的（）。

A.M

B.A

C.R

D.T

26.制定一個具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的業(yè)務戰(zhàn)略，需要明確（）。

A.在什么市場能取得競爭優(yōu)勢

B.什么產(chǎn)品或服務能夠區(qū)別于競爭對手

C.競爭對手可能采取的行動

D.如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務需要

27.創(chuàng)美公司是香港一家集團企業(yè)，其核心業(yè)務為批發(fā)外國高級品牌的化妝品和手表。其他業(yè)務包括代理世界各地不同品牌的休閑服裝、皮包和鞋。最近，創(chuàng)美公司購入了在國內擁有五家家具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與美容美體業(yè)務。為配合創(chuàng)美公司的總體戰(zhàn)略實施，該公司可以選擇的組織結構類型有（）。

A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結構

B.職能制組織結構

C.M型企業(yè)組織結構

D.矩陣制組織結構

28.以下描述屬于風險評估特點的有（）。

A.既要評估現(xiàn)有風險，也要評估潛在的風險

B.可能是正規(guī)的量化風險評估程序，也可能是不太正規(guī)的方法

C.應覆蓋企業(yè)經(jīng)營的所有層面以及企業(yè)的所有活動

D.評估的最佳時機是訂立年度計劃或定期計劃的過程

29.

第

33

題

為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構型取決于構建模塊與協(xié)調機制的結合。明茨伯格提出了簡單型結構、機械型企業(yè)、專業(yè)型企業(yè)（）幾種組織構型。

30.下列各項中，屬于公司戰(zhàn)略功能的有（）。

A.指明了企業(yè)的發(fā)展方向

B.是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力

C.是提升企業(yè)管理效能的前提和保障

D.表明企業(yè)組織的根本性質和存在理由

31.下列各項關于信息技術和信息系統(tǒng)的相關表述中，屬于－般控制的是（）。

A.某上市公司在公司職員離職后馬上停止該職員所有的訪問權限

B.某金融公司授權其客戶通過身份驗證和密碼進行注冊

C.某大型超市運用計算機系統(tǒng)來檢查給予顧客的折扣是否在允許的限度內

D.某融資租賃公司將計算機鎖在－間保護柜中，并且使用報警系統(tǒng)，－旦計算機發(fā)生移動，就會激活報警系統(tǒng)

32.乙公司是一家初創(chuàng)期的高科技企業(yè)。乙公司管理層正在實施企業(yè)特征分析，以便選擇合適的財務戰(zhàn)略。下列各項關于乙公司企業(yè)特征和財務戰(zhàn)略選擇的表述中，正確的有()。A.乙公司屬于經(jīng)營風險較高的企業(yè)B.乙公司適合風險投資者投資C.乙公司適宜進行高負債籌資D.乙公司適宜派發(fā)高股利

33.

第

40

題

對信息安全控制的界定可從以下方面進行（）。

34.下列具有不同特征的企業(yè)中，可以選擇前向一體化戰(zhàn)略的有()。

A.銷售環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)

B.供應環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)

C.現(xiàn)有上游供應商供應成本較高的企業(yè)

D.現(xiàn)有下游銷售商銷售成本較高或可靠性較差的企業(yè)

35.下列各項中，屬于零基預算的不足的有（）。

A.它是一個復雜的耗費時間的過程

B.它可能強調短期利益而忽視長期目標

C.她可能強調短期利益而忽視長期目標

D.管理團隊可能缺乏必要的技能

36.下列屬于矩陣組織形式的優(yōu)點的有（）。

A.有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合

B.有利于提高組織的穩(wěn)定性

C.有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性

D.有利于實現(xiàn)產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系

37.下列關于期權的說法中，正確的有（）

A.由于期權是一種權利，因此通常只為套期保值者使用

B.購買期權但未行權，最大損失就是支付的期權金，也沒有從期權中獲益

C.期權作為對沖的工具可以起到相似保險的作用

D.對于買方期權，期權持有人不負有必須買進的義務

38.乙企業(yè)的－組產(chǎn)品相對市場占有率比較高，但是市場增長率比較低，那么適合采取的戰(zhàn)略有（）。

A.發(fā)展B.保持C.收割D.放棄

39.企業(yè)在確定職權和崗位分工過程中，應當體現(xiàn)不相容職務相互分離的要求，下列屬于不相容職務的有()。

A.可行性研究與決策審批B.決策審批與執(zhí)行C.執(zhí)行與監(jiān)督檢查D.采購申請與采購執(zhí)行

40.盛強公司是一家位于甲市的家電制造企業(yè)，由于甲市的家電銷售渠道已經(jīng)被當?shù)氐膸状筮B鎖渠道壟斷，為了能夠在大型零售賣場銷售自己的產(chǎn)品，盛強公司需要支付高額的通道費用，為了克服這種威脅，盛強公司一方面建設自己品牌的零售專賣店，向家電零售業(yè)務發(fā)展；另一方面，在乙市開發(fā)新市場，希望能在乙市新開發(fā)的市場上銷售企業(yè)的家電，進一步擴大市場占有率和銷售額。盛強公司采取的戰(zhàn)略包括（）。

A.前向一體化戰(zhàn)略

B.橫向一體化戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

D.市場開發(fā)戰(zhàn)略

三、簡答題(10題)41.世界上第－瓶可口可樂于l886年誕生于美國．距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計的消費者．成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外－家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

百事可樂為了和可口可樂形成鮮明的對比。其商標設計彰顯了其獨特的特色和定位?？煽诳蓸愤x用的是紅色。在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca—Cola”字樣，白色在紅底的襯托下，有－種悠然的跳動之態(tài)，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統(tǒng)，顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍色，在純自的底色上是近似于中國行書的藍色字體“PepsiCola”藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態(tài)。眾所周知，藍色是精致、創(chuàng)新和年輕的標志．

高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為“藍色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統(tǒng)－。

由于飲料行業(yè)的激烈競爭，為了規(guī)避風險．百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下。

另外．百事可樂在中國廣州成立百事亞洲飲料有限公司．并購了天府可樂和北冰洋飲料公司．成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司，對新進入者設置了更為有效的壁壘。

要求：

(1)根據(jù)資料判斷百事可樂在發(fā)展中，采取了何種戰(zhàn)略?

(2)根據(jù)并購方與被并購方所處的產(chǎn)業(yè)相同與否判斷，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于何種并購類型，并列舉并購的動機。

42.在總結某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，發(fā)現(xiàn)如下情況：

資料一：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要，把資金從上市公司轉移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“掏錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：一是未經(jīng)授權代理董事簽字；二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近一次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策昕命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于一股獨大和股權分置的股權結構，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留，業(yè)務人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。一位資深高層曾委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司的錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

資料四：公司早在2000年就有了審計部。然而內部審計部門的運作情況極不理想，很少對內部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在一定程度上，內部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉等都是由公司個別管理人員以郵

件的形式授權或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內部審計部門全無發(fā)言權。

要求：依據(jù)《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內部控制配套指引》回答下列問題：

(1)簡述我國企業(yè)內部控制的五個要素和常見的內部控制活動。

(2)資料一反映了該公司哪些方面的問題?簡單闡明理由。

(3)資料二反映了該公司內部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡要闡明理由。

(4)資料三反映了該公司內部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

(5)資料四反映了該公司內部控制要素中的哪些方面出現(xiàn)了問題?簡單闡明理由。

43.某上市公司2013年制定了內部控制系統(tǒng)，其要點如下：

(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；

(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；

(3)為增強經(jīng)營活力，允許下屬分公司自行決定是否對外提供擔保。

要求：根據(jù)上述資料分析該公司內部控制存在的缺陷，并簡要說明理由。

44.甲公司是一家物業(yè)管理服務企業(yè)。為了加強風險管理與內部控制，甲公司制定了較為詳細的規(guī)范業(yè)務流程的工作程序。以下是甲公司現(xiàn)金出納的主要工作程序：(1)出納人員辦理收款業(yè)務時先把收到的現(xiàn)金清點人庫，再給交款人開具收據(jù)，交款人簽字、收款人簽字、加蓋財務專用章等收據(jù)要素要齊全。(2)出納人員每天必須根據(jù)交款人已簽字的收據(jù)匯總金額盤點現(xiàn)金，做到賬實相符。(3)出納人員每天中午前將核對無誤的現(xiàn)金存入銀行。當天下午收到的現(xiàn)金在下午18：00后進行清點，然后把現(xiàn)金放進保險庫。(4)出納人員對當天經(jīng)手的銀行存款及現(xiàn)金交易在每天下午18：00后使用會計軟件填制憑證，并打印相關憑證記錄，核實其相關交易內容?？纱蛴{證記錄均預先連續(xù)編號。(5)月度終了，出納人員及時收集銀行對賬單，及時核對銀行對賬單余額與會計記錄中的余額，編制銀行存款余額調節(jié)表，調節(jié)表交財務經(jīng)理審核簽字確認。要求：

1)指出甲公司上述丁作程序中涉及的三項控制活動，并簡要說明其所屬類別。2)針對甲公司上述工作程序第項和工作程序第項，指出可以強化內部控制的改進措施。

45.該公司實施的業(yè)務單位戰(zhàn)略的風險有哪些?

46.甲公司和乙公司共同投資建立了丙企業(yè)，丙企業(yè)的財務和經(jīng)營政策由甲乙公司共同決定。問題：材料中的丙企業(yè)的建立屬于哪種形式的發(fā)展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略實行有哪些優(yōu)點與缺點。

47.(本小題8分。)

某空調制造公司，它屬于中小型企業(yè)，在市場競爭中屬于“二級梯隊”的陣營，公司真正的發(fā)展從1996年開始，公司過去五年的年平均增長率為100％。但是公司的領導意識到國內空調業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，如果不改變現(xiàn)在比較落后的經(jīng)營方式和管理機制，公司的發(fā)展將會受阻，這對于一個中小型公司來說，在產(chǎn)業(yè)重新“洗牌”的過程中會遭遇被淘汰的境地，于是公司領導開始進行變革。變革一開始，公司領導就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”，由于公司現(xiàn)狀基本上是傳統(tǒng)的“人制”的管理方式，公司領導要求設

計一整套科學的、規(guī)范化的、能夠支持公司快速發(fā)展的管理體系。由于公司規(guī)模不大，而且員工都非常年輕，員工的素質也比較高，公司上下齊心協(xié)力，變革項目進行得非常順利。

要求：

(1)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型；

(2)簡述戰(zhàn)略變革按性質劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰(zhàn)略變革的性質：

(3)簡述戰(zhàn)略變革的種類，并簡要分析該公司

實施的戰(zhàn)略變革的種類：

(4)簡述戰(zhàn)略變革的模式，并簡要分析該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式。

48.某投機者準備用20000元進行投機活動。該投機者認為公司A的股價可能在未來三個月內增加。該公司的當前股價是10元，而期限為三個月，行使價為12元的看漲期權，目前售價為1元。

要求：

(1)假設該投機者將全部資金按照目前股價購買了A公司股票，三個月后公司A的股價上漲到16元，請計算該投機者的收益；

(2)假設該投機者將全部資金都購買了股票期權，三個月后公司A的股價上漲到16元，請計算該投機者的收益；

(3)假設該投機者將全部資金按照目前股價購買了A公司股票，三個月后公司A的股價下跌到6元，請計算該投機者的損失；

(4)假設該投機者將全部資金都購買了股票期權，三個月后公司A的股價下跌到8元，請計算該投機者的損失。

49.某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場競爭日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對今后的長遠發(fā)展制定戰(zhàn)略。然而公司內部高層意見不統(tǒng)一。一派認為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應果斷進入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認為盡管農用拖拉機市場競爭也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農用拖拉機面對的市場截然不同。但隨著國家支持“三農”的各項優(yōu)惠政策的出臺，我國農村對農用拖拉機的需求很大，公司應該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢和經(jīng)驗盡快進入這一領域。

要求：

(1)指出以上兩派觀點各自應采用什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略?

(2)指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

(3)指出以上兩種戰(zhàn)略可能帶來的風險。

50.中國人世以來，伴隨著中國汽車的“井噴式”增長，鋼鐵業(yè)也實現(xiàn)了持續(xù)快速增長。近年來跨國鋼鐵企業(yè)爭先恐后地來到中國，更嚴酷的競爭已經(jīng)來到中國鋼鐵企業(yè)的家門口。如何把握發(fā)展的機遇，搶占市場，在未來的競爭中贏得主動，是鋼鐵企業(yè)必須面對和思考的問題。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是典型的資本密集型產(chǎn)業(yè)，進入該產(chǎn)業(yè)需要有大量的沉沒成本投入。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是宏觀經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈上的重要產(chǎn)業(yè)，我國主要的鋼鐵集團與其上家和下家建立了密切的長期合作關系，新人廠商難以對現(xiàn)有的大鋼鐵集團形成威脅。政府對鋼鐵產(chǎn)業(yè)的投資過熱情況加大了調控力度，新人廠商，甚至是新項目的審批將變得非常嚴格，這對業(yè)內現(xiàn)有廠商來說是提供了一種無形的保護。目前我國材料工業(yè)發(fā)展水平并不是很高，雖然很多企業(yè)都在利用價值分析方法尋求其他材料以降低成本，但鋼鐵仍舊是很多產(chǎn)品必須用的主要材料。我國進口鋼材主要集中在高檔鋼材部分，加上貿易保護政策，進口鋼材對我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的威脅并不大。在我國目前宏觀經(jīng)濟政策緊縮的情況下，鋼鐵需求也出現(xiàn)了明顯下降，鋼材的需求受緊縮性政策的影響最大，因為其主要下家建筑產(chǎn)業(yè)正是這一波緊縮性宏觀調控的重點對象之一。雖然以后這一政策環(huán)境會有所緩和，但形勢仍然不容樂觀。近年來，受中國市場強勁需求推動，全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)景氣向上，由此推動全球鐵礦石價格不斷上漲，且有進一步被抬高的預期。為此，鋼鐵生產(chǎn)商與鐵礦石供應商之間常進行價格談判，已成為全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)上下游之間博弈的重要體現(xiàn)。對于鐵礦石自給率較低的鋼鐵企業(yè)而言，原材料價格持續(xù)上漲和市場談判中的被動地位，不啻為最大經(jīng)營挑戰(zhàn)。另一方面，主要鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)向上游擴展，提高鐵礦石自給率，又擠壓了現(xiàn)有鐵礦石供應商的市場空間。我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出一種明顯的分割狀態(tài)，各大鋼鐵集團基本上處于地區(qū)壟斷地位。要求：請使用波特的五力模型對鋼鐵產(chǎn)業(yè)進行分析。

四、綜合題(3題)51.針對集權型和分權型兩大企業(yè)內決策的層級結構類型，分析其優(yōu)點及缺點，并結合B集團的具體情況，選出較為適合B集團的決策層級結構的類型。

52.中國農業(yè)生產(chǎn)資料集團公司（簡稱“中國農資集團”）是全國性的集生產(chǎn)、流通、服務為一體的專業(yè)經(jīng)營化肥、農藥、農膜和種子、農機具等農業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團。中國農資集團是中國供銷集團有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農資銷售量達2500萬噸以上。中國農資集團擁有遍布全國的農資經(jīng)營網(wǎng)絡體系，以“中國農資連鎖配送為農服務工程”和“農資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個省市自治區(qū)建有2個萬噸級碼頭、11條鐵路專用線、37個國家級化肥儲備庫、800個農資配送中心、18000多家農資連鎖經(jīng)營店和4000個農民專業(yè)合作社，輻射地域達1200多個農業(yè)主產(chǎn)縣。“十一五”期間，中國農資集團通過加強供銷系統(tǒng)內的聯(lián)合重組，控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農資公司，進一步提高了市場服務能力。通過向上游延伸，加強資源掌控能力，在國內外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，為農服務能力不斷提升。中國農資集團擁有11家全資二級子公司，1家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務。各個子公司獨立經(jīng)營，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團較少參與其子公司的市場戰(zhàn)略。中國農資集團對其各子公司實行預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預算需經(jīng)集團預算管理委員會批準后執(zhí)行。2010年9月，中國農資集團在化肥市場低迷時期，收購了魯南化肥廠，并在收購后更換了其總經(jīng)理和財務總監(jiān)，并計劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營策略?！笆濉逼陂g，中國農資集團將繼續(xù)秉承“誠實守信、團結合作、與時俱進、服務三農，，的經(jīng)營理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結構調整、模式轉變、制度創(chuàng)新”的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務，探索和開拓新的業(yè)務領域和業(yè)務模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷售為核心，以農藥、農膜、農機機械、種業(yè)為重要業(yè)務板塊，各業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營格局。中國農資集團將依托完備的農資服務產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國的經(jīng)營網(wǎng)絡，通過“中國農資”品牌，為農民提供“打包農業(yè)增產(chǎn)服務”，積極參與新農村建設。要求：（1）簡述中國農資集團所采用的公司總體戰(zhàn)略類型；（2）2010年11月，集團公司啟動2011年度預算編審工作，此時集團公司應要求魯南化肥廠編制何種預算?說明這種預算類型的優(yōu)缺點；（3）判斷該企業(yè)采用的組織結構類型，并說明該組織結構類型的主要特點；（4）針對集權型和分權型兩大企業(yè)內決策的層級結構類型，分析其優(yōu)點及缺點，并結合中國農資集團的具體情況，選出較為適合中國農資集團的決策層級結構的類型。

53.伴隨著國內房地產(chǎn)和基建市場規(guī)模的逐步擴大，以SBS／APP改性瀝青卷材為主導的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。但由于該行業(yè)技術和資金壁壘低，使得行業(yè)集中度很低，前10家企業(yè)銷售占比不到10％。激烈的市場競爭也造成企業(yè)難以進一步提升毛利率，業(yè)績增長更多依靠銷量的提升。甲公司屬于建筑防水材料行業(yè)，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術咨詢和施工服務為一體的專業(yè)化建筑防水系統(tǒng)供應商。防水卷材和防水涂料產(chǎn)能分別為1500萬平方米／年和1．5萬噸／年，在2005～2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行業(yè)銷售額第一名(市場占有率為2．49％)。在全球金融危機的背景下，公司依靠自身力量，走內生增長的道路，抓住國家實施積極財政政策的機遇，及時調整戰(zhàn)略，加大了在基礎設施領域的市場開拓力度，并有針對性地開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新的市場領域，目前在高速鐵路、地鐵等領域均取得較高的市場占有率；公司針對重點客戶實施專業(yè)系統(tǒng)服務，年內與深圳萬科地產(chǎn)、上海大華地產(chǎn)等國內知名地產(chǎn)商簽訂了戰(zhàn)略采購協(xié)議。員工隊伍也大幅度得到了擴充，夯實了企業(yè)發(fā)展基礎。該公司產(chǎn)品銷售主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū)，受區(qū)域市場影響明顯。同時，公司不斷強化研發(fā)實力，公司技術中心被國家發(fā)改委等五部委認定為“國家認定企業(yè)技術中心”，北京工程公司、上海技術公司均被認定為“國家高新技術企業(yè)”。國家認定企業(yè)技術中心獲得通過后，企業(yè)的資質建設基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破，新產(chǎn)品層出不窮。2009年，北京市本土區(qū)域市場進一步穩(wěn)固，北京市場占有率達到15％左右；同時渠道銷售市場取得同比90％以上的增長速度。2009年公司品牌知名度和美譽度進一步提高，市場版圖得到了大力擴張。該業(yè)績的取得不僅在于公司產(chǎn)品具備質量和品牌的優(yōu)勢，更在于公司采用了工程(承攬工程，使用自己的產(chǎn)品)與銷售(直接銷售產(chǎn)品)相結合的市場策略。參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動了公司的產(chǎn)品銷售。為實現(xiàn)更大規(guī)模的擴張，未來公司會加快分銷渠道建設，增強產(chǎn)品的市場滲透性。近年來公司綜合毛利率維持在26％一28％的水平。毛利率的相對穩(wěn)定一方面在于公司的單位產(chǎn)品價格低，原材料成本壓力相對不明顯；另一方面在于公司產(chǎn)品對外銷售規(guī)模所占的市場份額低，公司憑借品牌影響力能取得一定的定價權。公司的期間費用比率相對穩(wěn)定，非經(jīng)常性損益占比很小，業(yè)績的干擾因素相對較少。作為一個輕資產(chǎn)的企業(yè)(固定資產(chǎn)占比14．72％)，適當?shù)漠a(chǎn)能擴張不會影響盈利能力，但擴張帶來的應收賬款增加問題則會對業(yè)績造成潛在的影響。2010年伊始，國家針對宏觀經(jīng)濟的走勢，相繼出臺了一系列調控房地產(chǎn)市場的政策，這對該公司的經(jīng)營會帶來明顯的影響。同時，國家抓住當前農村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時機，把支持農民建房作為擴大內需的重大舉措，采取有效措施推動“建材下鄉(xiāng)”，鼓勵農民依法依規(guī)建設自用住房，這個政策的出臺也給該公司帶來了一定機會。公司與某一大型建材零售企業(yè)簽署了長期合作協(xié)議，通過該零售企業(yè)覆蓋全國的零售網(wǎng)絡進行農村市場的滲透，甲公司則提供售后服務。要求：

請使用SWOT分析法針對該公司環(huán)境進行分析。

參考答案

1.D統(tǒng)計分析報告在結構上的突出特點是脈絡清晰、層次分明，所以選項A的說法正確。統(tǒng)計分析報告的行文，通常是先后有序，主次分明，詳略得當，聯(lián)系緊密，做到統(tǒng)計資料與基本觀點統(tǒng)一，結構形式與文章內容統(tǒng)一，數(shù)據(jù)、情況、問題和建議融為一體，所以選項B的說法正確。專題報告有助于企業(yè)對具體問題進行控制，有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內外的信息溝通，所以選項C的說法正確。統(tǒng)計分析報告一般是先擺數(shù)據(jù)、事實，進行各種科學的分析，進而揭示問題，亮出觀點，最后有針對性地提出建議、辦法和措施，所以選項D的說法不正確。

2.C選項A、B、D不符合題意，基礎設施是企業(yè)的組織結構、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動，企業(yè)的高層管理人員、財務、企劃都能在這些方面發(fā)揮重要作用，因此高層管理人員也被視為基礎設施的一部分；

選項C符合題意，廠房不屬于支持活動中的基礎設施，廠房可歸類為基本活動中的生產(chǎn)經(jīng)營；

綜上，本題應選C。

3.C信息系統(tǒng)戰(zhàn)略重點關注各個信息業(yè)務單元，使它們能滿足內部或外部的信息用戶需求。信息技術戰(zhàn)略以供應信息為導向，它重點關注供應信息活動以及支持這些活動所需的技術。信息管理戰(zhàn)略在整個企業(yè)層次上以管理為導向。

4.A橫向并購，是指并購方與被并購方處于同一行業(yè)。橫向并購可以消除重復設施，提供系列產(chǎn)品或服務，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大市場份額。

5.B屬于增值型現(xiàn)金剩余，首選戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長。

6.B與A公司能構成直接競爭對手的是處于同一地點北京某聯(lián)通公司。

7.D【解析】本題考核平衡計分卡的相關內容。領先指標包括時間、質量、價格、可選性、客戶關系和企業(yè)形象；選項D屬于滯后指標。

8.B和解是不堅定行為與合作行為的組合。在面對利益矛盾與沖突時，設法滿足對方的要求，目的在于保持或改進現(xiàn)存的關系。和解模式通常表現(xiàn)為默認和讓步?！巴ㄓ闷囃耆尣健北砻髌湫袨槟Ｊ綖楹徒?，選項B正確。

9.D解析：D不屬于實施多元化戰(zhàn)略的途徑。

10.A【答案】A

【解析】管理層購出是指公司的行政管理層購買現(xiàn)在由公司持有的業(yè)務。

11.A【答案】A

【解析】相關多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進入相關產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。由于福耀公司主營汽車玻璃的生產(chǎn)和銷售，能夠體現(xiàn)其相關多元化戰(zhàn)略的是發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品。

12.A【答案】A

【解析】大規(guī)模追加投資不是成熟期的財務戰(zhàn)略，應該是成長期的財務戰(zhàn)略，選項B、C、D都是成熟期財務戰(zhàn)略的特點，成熟期時，企業(yè)也可采用兼并收購等資本運作方式，鞏固其規(guī)模經(jīng)濟的效益。

13.C【答案】C

【解析】多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務缺乏增長潛力或者為了避免業(yè)務單一風險而進入其他產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。“東方不亮西方亮”是用來比喻多元化戰(zhàn)略的。

14.AA【解析】成本領先戰(zhàn)略的風險：(1)技術的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。(2)產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習。(3)市場需求從注重價格轉向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。采取差異化?zhàn)略的風險主要包括：(1)企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。(2)市場需求發(fā)生變化。(3)競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。企業(yè)在實施集中化戰(zhàn)略時，可能會面臨以下風險：(1)狹小的目標市場導致的風險。(2)購買者群體之間需求差異變小。(3)競爭對手的進入與競爭。

15.C財產(chǎn)保護控制是指保護實物資產(chǎn)不被偷盜或未經(jīng)許可而獲得及被使用的措施和程序，這包括建立財產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度。財產(chǎn)保護控制包括采用財產(chǎn)記錄、使用保險箱儲存現(xiàn)金和重要文件、為大樓或其內的區(qū)域設立門禁系統(tǒng)、為貴重資產(chǎn)采取兩重保管方法（即必須兩人同時出現(xiàn)才能取得某些資產(chǎn)）、定期對存貨進行盤點、雇用保安和利用閉路電視攝像頭等措施，確保財產(chǎn)安全。（參見教材178頁）

16.D事業(yè)部制組織結構主要適用的協(xié)調機制是工作成果標準化。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握事業(yè)部制組織結構的特點及其適用的基本協(xié)調機制。

17.B[答案]B

[解析]本題考核密集型成長戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新市場的戰(zhàn)略，迪斯尼樂園利用同樣的卡通主題和模式在多個國家開設主題樂園，正是將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新市場，因此迪斯尼樂園屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略。

18.A[答案]A

[解析]借款人可以通過購買看漲期權，設定他們必須支付的利率最大值。出借人可以通過購買看跌期權，設定他們將收取的利息最小值。

19.C【解析】本題考核質量成本。內部損失成本是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的質量要求而支付的費用。主要包括：廢品損失費用、返修損失費用和復試復驗費用、停工損失費用、處理質量缺陷費用、減產(chǎn)損失及產(chǎn)品降級損失費用等。本題是在將產(chǎn)品交付給顧客的過程中，進行檢查發(fā)現(xiàn)有殘次品而發(fā)生的成本，說明是產(chǎn)品沒有出廠之前因為不滿足規(guī)定的質量要求而支付的費用，因此屬于內部損失成本。

20.D【答案】D

【解析】戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念與傳統(tǒng)概念的主要區(qū)別在于：傳統(tǒng)概念認為戰(zhàn)略只包括為達到企業(yè)的終點而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點本身，強調戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期性；而從本質區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強調戰(zhàn)略的應變性、競爭性和風險性。

21.ABCDA、B、C、D都是企業(yè)內部控制的目標。

22.ACD【答案】ACD

【解析】文化傳統(tǒng)和價值觀是屬于社會和文化因素，并不屬于人口狀況。

23.CD甲公司“產(chǎn)品在國內具有較高的品牌知名度和完善的銷售渠道”屬于內部環(huán)境中的優(yōu)勢，但“在短期內印后設備研發(fā)能力不足”屬于內部環(huán)境中的劣勢，而SWOT分析的戰(zhàn)略是內部環(huán)境和外部環(huán)境的組合，所以不會出現(xiàn)內部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢的結合。所以，選項A錯誤；由于甲公司短期內印后設備研發(fā)能力不足，國外印后設備制造商競爭對手實力強大，因此，甲公司決定與一家國外印后設備制造商進行戰(zhàn)略合作，此戰(zhàn)略為WT戰(zhàn)略。所以，選項B錯誤。

【名師點題】解答本題的關鍵是熟悉SWOT分析的應用。SWOT分析綜合考慮了企業(yè)的內部條件和外部環(huán)境的各種因素，屬于內外部相結合的一種戰(zhàn)略分析工具。因此，進行SWOT分析時，一個因素反映的是來自企業(yè)內部的優(yōu)劣勢，另一個因素必須是反映來自企業(yè)外部的機會或威脅。

24.ABC

25.AD【正確答案】：AD

【答案解析】：“改善客戶滿意度”只是一個行動，沒有一個具體的量化指標，不可以量化，不符合“M”原則；同時該目標沒有特定的完成時限，因此不符合“T”原則。（參見教材第8頁）

知識點：企業(yè)的使命與目標

【該題針對“SMART基本原則”知識點進行考核】

26.ABC【答案】ABC

【解析】制定一個具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢的業(yè)務戰(zhàn)略，需要明確在什么市場能取得競爭優(yōu)勢，什么產(chǎn)品或服務能夠區(qū)別于競爭對手以及競爭對手可能采取的行動。

27.AC該公司涉及多個業(yè)務，會有多個生產(chǎn)線，以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎設置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結構；隨企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權和責任分派給專門單元的管理者，采用M型企業(yè)組織結構，所以選項A、C是正確的。（參見教材88～89頁）

28.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上說法均正確。

29.ABC為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構型取決于構建模塊與協(xié)調機制的結合。明茨伯格提出了六種組織構型：簡單型結構、機械型企業(yè)、專業(yè)型企業(yè)、部門型結構、靈活型企業(yè)和使命型企業(yè)。

30.ABC公司戰(zhàn)略的功能包括：(1)公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向。(2)公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力。(3)公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障。

31.AD本題考核信息技術／信息系統(tǒng)控制類型。選項A屬于－般控制中的人員控制，選項B屬于網(wǎng)絡控制中的授權，選項c屬于應用控制中的輸入控制，選項D屬于－般控制中的設備控制。

32.AB初創(chuàng)期的企業(yè)經(jīng)營風險非常高，資金來源是風險資本，沒有負債融資，不分配股利，選項AB正確。

33.ABCD信息安全控制從以下四個方面進行界定：預測性、預防性、偵察性及矯正性。

34.AD前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(3)企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；(4)銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。所以，選項A、D正確；后向二體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有供應商的供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；(2)供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；(5)供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；(6)企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。所以，選項B、C為后向一體化戰(zhàn)略的適用條件。

【名師點題】解答本題的關鍵是熟練掌握前向一體化戰(zhàn)略的適用條件。

35.ABD【答案】ABD

【解析】零基預算的缺點有(1)它是一個復雜的耗費時問的過程；(2)它可能強調短期利益而忽視長期目標；(3)管理團隊可能缺乏必要的技能。

36.ACD

37.BCD選項A錯誤，一般來說，不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是否為套期保值或投機，要考慮它的頭寸；

選項B正確，期權買方如果蒙受損失，就會選擇放棄權利，其所付出的最大代價便是期權金

選項C正確，利用期權可以進行套期保值，期權作為對沖的工具可以起到相似保險的作用，套期保值的結果是降低了風險；

選項D正確，買方期權，是指賦予期權持有人在期權有效期內按履約價格買進（但不負有必須買進的義務）規(guī)定的資產(chǎn)的權利。

綜上，本題應選BCD。

38.BC【解析】本題考核波士頓矩陣。相對市場占有率比較高，市場占有率比較低，屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品?，F(xiàn)金牛產(chǎn)品所用的戰(zhàn)略是保持或在處境不佳時收割。

39.ABC企業(yè)在確定職權和崗位分工過程中，應當體現(xiàn)不相容職務相互分離的要求。不相容職務通常包括：可行性研究與決策審批；決策審批與執(zhí)行；執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。采購申請與采購執(zhí)行不屬于不相容職務。

40.AD在銷售渠道被壟斷的A市建設自己品牌的專賣店向零售業(yè)發(fā)展，屬于前向一體化戰(zhàn)略。在B市開拓新市場銷售企業(yè)原有的產(chǎn)品，屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略。（參見教材54、57頁）

41.(1)根據(jù)資料，百事可樂采取的戰(zhàn)略如下：

①差異化戰(zhàn)略：百事可樂為了和可口可樂區(qū)分，其商標設計彰顯了其獨特的特色和定位，可口可樂選用的是紅色，而百事可樂選用的是藍色。百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統(tǒng)－。

②多元化戰(zhàn)略：百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下，這是非相關多元化。

(2)按照行業(yè)相同與否，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于橫向并購。

橫向并購，是指并購方與被并購方處于同－產(chǎn)業(yè)。橫向并購可以消除重復設施，提供系列產(chǎn)品或服務，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大市場份額。

并購的動機：避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險；獲得協(xié)同效應；克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。

42.【答案】

(1)內部控制的五個要素包括：內部環(huán)境；風險評估；控制活動；信息與溝通；內部監(jiān)督。企業(yè)內部控制活動的內容包括：不相容職務分離控制；授權審批控制；會計系統(tǒng)控制；調節(jié)和復核；財產(chǎn)保護控制；預算控制；營運分析控制；績效考評控制。

(2)資料一表明該公司在公司治理方面存在嚴重問題。董事會和管理層作用被誤用，董事和高級管理人員也沒有盡到個人責任。

(3)資料二表明該公司的內部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司員工道德和價值觀出現(xiàn)了嚴重問題，這屬于內部環(huán)境的問題：公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

(4)資料三表明該公司的內部環(huán)境、信息與溝通出現(xiàn)了問題。高層管理者是企業(yè)文化的倡導者，自己不以身作則，道德缺失，可見該公司內部環(huán)境極其惡劣。大多數(shù)信息不能有效上傳下達，表明信息出現(xiàn)了嚴重的傳遞不暢。

(5)資料四表明該公司的內部監(jiān)督出現(xiàn)了問題。內部審計形同虛設，沒有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

43.【答案】

該公司制定的內部控制系統(tǒng)存在以下缺陷：

(1)《企業(yè)內部控制應用指引第1號一組織結構》明確提出要求：企業(yè)應當根據(jù)國家有關法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。同時強調，企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務等(即通常所說的“三重一大”)，應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。該公司規(guī)定重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批，不符合《企業(yè)內部控制應用指引第1號一組織結構》的要求。

(2)按照《企業(yè)內部控制應用指引第9號一銷售業(yè)務》的要求，辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務的部門應當分設，不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務的全過程。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容職務分離控制的要求。

(3)按照《企業(yè)內部控制應用指引第12號一擔保業(yè)務》的要求，企業(yè)應當加強對子公司擔保業(yè)務的統(tǒng)一監(jiān)控，企業(yè)內設機構未經(jīng)授權不得辦理擔保業(yè)務；企業(yè)為關聯(lián)方提供擔保的，與關聯(lián)方存在經(jīng)濟利益或近親屬關系的有關人員在評估與審批環(huán)節(jié)應當予以回避。該公司規(guī)定允許分公司自行決定是否對外提供擔保，屬于授權不當。

44.1)有關控制活動及其所屬類別：①會計系統(tǒng)控制。會計系統(tǒng)的可打印憑證記錄均預設連續(xù)編號；②財產(chǎn)保護控制。每天進行現(xiàn)金盤點及使用保險庫保管現(xiàn)金；③調節(jié)和復核。編制銀行存款余額未達賬項調節(jié)表；④授權審批控制。銀行存款余額調節(jié)表交審核人員核對簽字。有關控制活動及其所屬類別：①會計系統(tǒng)控制。會計系統(tǒng)的可打印憑證記錄均預設連續(xù)編號；②財產(chǎn)保護控制。每天進行現(xiàn)金盤點及使用保險庫保管現(xiàn)金；③調節(jié)和復核。編制銀行存款余額未達賬項調節(jié)表；④授權審批控制。銀行存款余額調節(jié)表交審核人員核對簽字。2)對于第(3)項出納人員進行現(xiàn)金盤點時應在另一人員監(jiān)督下進行并簽字確認盤點記錄。此外應由另一位人員負責把現(xiàn)金放進保險庫以防止舞弊。對于第(4)項公司應實行不相容職務分離控制。例如企業(yè)中負責收付現(xiàn)金的出納員和記錄交易的會計人員應分別由不同的人員負責。所以應委派出納人員以外的人員擔任記錄交易的工作。對于第(3)項,出納人員進行現(xiàn)金盤點時,應在另一人員監(jiān)督下進行,并簽字確認盤點記錄。此外,應由另一位人員負責把現(xiàn)金放進保險庫,以防止舞弊。對于第(4)項,公司應實行不相容職務分離控制。例如,企業(yè)中負責收付現(xiàn)金的出納員和記錄交易的會計人員應分別由不同的人員負責。所以,應委派出納人員以外的人員擔任記錄交易的工作。

45.實施集中化戰(zhàn)略的風險主要包括：①狹小的目標市場導致的風險；②購買者群體之間需求差異變??；③競爭對手的進入與競爭。實施集中化戰(zhàn)略的風險主要包括：①狹小的目標市場導致的風險；②購買者群體之間需求差異變??；③競爭對手的進入與競爭。

46.丙企業(yè)的建立屬于合營企業(yè)。優(yōu)點：①允許企業(yè)覆蓋大量的國家和地區(qū)；②減少政府干預的風險；③可對經(jīng)營進行更緊密的控制；④合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當?shù)刂R；⑤為成本高的技術研究項目提供資金；⑥經(jīng)常用于購買或建立全資的國外制造企業(yè)；⑦它也可以作為一項學習活動；⑧可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)里無法獲得的核心競爭力。缺點：①在利潤分成、投資金額等方面存在沖突；②合營各方為保護知識產(chǎn)權而產(chǎn)生的沖突；③存在一方退出的危險；④缺少管理權益；⑤可能會難以跨地理領域或法規(guī)領域實施合同權利。丙企業(yè)的建立屬于合營企業(yè)。優(yōu)點：①允許企業(yè)覆蓋大量的國家和地區(qū)；②減少政府干預的風險；③可對經(jīng)營進行更緊密的控制；④合營企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當?shù)刂R；⑤為成本高的技術研究項目提供資金；⑥經(jīng)常用于購買或建立全資的國外制造企業(yè)；⑦它也可以作為一項學習活動；⑧可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)里無法獲得的核心競爭力。缺點：①在利潤分成、投資金額等方面存在沖突；②合營各方為保護知識產(chǎn)權而產(chǎn)生的沖突；③存在一方退出的危險；④缺少管理權益；⑤可能會難以跨地理領域或法規(guī)領域實施合同權利。

47.【答案】

(1)戰(zhàn)略變革的時機可分為三類：

①提前性變革：這是一種及時發(fā)生的變革。當管理者能及時預測未來的危機或對業(yè)務的威脅，提前進行必要的變革。

②反應性變革：這發(fā)生于當企業(yè)已存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出一定的代價。

③危機性變革：這發(fā)生于當企業(yè)出現(xiàn)根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。

由于該公司的領導意識到國內空調業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，該公司才進行戰(zhàn)略變革。這屬于反應性變革。

(2)戰(zhàn)略變革按性質劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。

漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程，通過這個過程，組織在某一段時期內以一種漸進的方式應付面對的問題或達到組織的目標。在一段較長的時間內，以這種漸變的方式對企業(yè)內在和外在的環(huán)境壓力作出反應，從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認為，變革需要失敗或危機來激發(fā)。只有當人們面臨著現(xiàn)有組織無法克服的困難時，他們才會去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機，必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性，利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內被接受，出現(xiàn)或創(chuàng)造危機是必須的。公司領導就要求全體員工在“一張白紙上熏新開始”，表明該公司實施的是革命性變革。

(3)戴富特在1992年對企業(yè)為了適應環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進行了分類，共有四種類型：技術變革；產(chǎn)品和服務變革；結構和體系變革；人員變革。

該公司實施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結構和體系變革。

(4)戰(zhàn)略變革按性質可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。相應的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據(jù)變革性質的類型和管理層的作用的不同組合，戰(zhàn)略變革的模式可分為4類：

①協(xié)調。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是漸變性的，該種變革是一個協(xié)調變革。

②計劃。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是革命性的，該種變革是一個計劃變革。

③接受。當理層的作用是消極被動的，而變革性質是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革。

④迫使。當管理層的作用是消極被動的，而變革性質是革命性的，該種變革是一個被迫進行的變革。

該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式屬于計劃。

48.(1)投資收益=20000／10×(16－10)=12000(元)

(2)投資收益=20000／1×(16—12)－20000=60000(元)

(3)投資損失=20000／10×(10－6)=8000(元)

(4)此時由于行權價格高于股票市場價格．投資人不會行使股票期權。投資損失就是初始購買期權的成本，即20000元。

49.【答案】

(1)主張進入鋼鐵行業(yè)，采用的是后向一體化戰(zhàn)略：主張進入農用拖拉機行業(yè)，采用的是相關多元化(同心多元化)戰(zhàn)略。

(2)后向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。該戰(zhàn)略的適宜條件是：

①供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要：

②供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；

④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；

⑤供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；

⑥企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。

相關多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進入相關產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。相關性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內有較強競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降。

(3)企業(yè)實施縱向一體化戰(zhàn)略的主要風險包括：①不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的主要風險：①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險。②市場整體風險。③產(chǎn)業(yè)進入風險。④產(chǎn)業(yè)退出風險。⑤內部經(jīng)營整合風險。

50.(1)潛在進入者的進入威脅小：鋼鐵產(chǎn)業(yè)是典型的資本密集型產(chǎn)業(yè)，進入該產(chǎn)業(yè)需要有大量的沉沒成本投入，潛在進入者的進入威脅小。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是宏觀經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈上的重要產(chǎn)業(yè)，我國主要的鋼鐵集團與其上家和下家建立了密切的長期合作關系，新人廠商難以對現(xiàn)有的大鋼鐵集團形成威脅。在政策分析中提到，政府對鋼鐵產(chǎn)業(yè)的投資過熱情況加大了調控力度，新人廠商，甚至是新項目的審批將變得非常嚴格，這對業(yè)內現(xiàn)有廠商來說是提供了一種無形的保護。(2)替代品的替代威脅?。涸谀壳安牧瞎I(yè)的發(fā)展水平下，鋼鐵產(chǎn)業(yè)幾乎沒有近似的替代品。(3)購買者討價還價的能力：在我國目前宏觀經(jīng)濟政策緊縮的情況下，鋼鐵需求也出現(xiàn)了明顯下降，鋼材的需求受緊縮性政策的影響最大，因為其主要下家建筑產(chǎn)業(yè)正是這一波緊縮性宏觀調控的重點對象之一。雖然以后這一政策環(huán)境會有所緩和，但形勢仍然不容樂觀。鋼材是建筑行業(yè)主要材料之一，占據(jù)成本比例較大，同時由于建筑產(chǎn)業(yè)受政策影響，需要壓縮成本，所以購買者討價還價的能力較強。(4)供應者討價還價的能力：近年來，受中國市場強勁需求推動，全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)景氣向上，由此推動全球鐵礦石價格不斷上漲，且有進一步被抬高的預期。為此，鋼鐵生產(chǎn)商與鐵礦石供應商之間常進行價格談判，已成為全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)上下游之間博弈的重要體現(xiàn)。對于鐵礦石自給率較低的鋼鐵企業(yè)而言，原材料價格持續(xù)上漲和市場談判中的被動地位，不啻為最大經(jīng)營挑戰(zhàn)。因此討價還價能力強。主要鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)向上游擴展，提高鐵礦石自給率，又擠壓了現(xiàn)有鐵礦石供應商的市場空間，因此供應商的議價能力低。(5)產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭：我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出一種明顯的分割狀態(tài)，各大鋼鐵集團基本上處于地區(qū)壟斷地位，彼此的競爭不激烈。我國進口鋼材主要集中在高檔鋼材部分，加上貿易保護政策，進口鋼材對我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的威脅并不大。

51.集權型結構擁有多級管理層并將決策權分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄從而呈現(xiàn)出層級式結構。集權型優(yōu)點：①易于協(xié)調各職能間的決策；②對上下溝通的形式進行了規(guī)范比如利用管理賬戶；③能與企業(yè)的目標達成一致；④危急情況下能進行快速決策；⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；⑥這種結構比較適用于由外部機構(比如專業(yè)的非營利性企業(yè)：質監(jiān)局、衛(wèi)生檢驗檢疫局等)實施密切監(jiān)控的企業(yè)因為所有的決策都能得以協(xié)調。缺點：①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報因此決策時間過長；③對級別較低的管理者而言其職業(yè)發(fā)展有限。分權型結構包含更少的管理層并將決策權分配到較低的層級從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結構。分權型優(yōu)點：①減少了信息溝通的障礙；②提高了企業(yè)反應能力；③能夠為決策提供更多的信息并對員工產(chǎn)生激勵效應。缺點：不具備集權型決策所具備的優(yōu)點。由于集團的規(guī)模較大并且海內外均有子企業(yè)需要將決策權下放到各個子企業(yè)所以采用分權更為合適。集權型結構擁有多級管理層,并將決策權分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄,從而呈現(xiàn)出層級式結構。集權型優(yōu)點：①易于協(xié)調各職能間的決策；②對上下溝通的形式進行了規(guī)范,比如利用管理賬戶；③能與企業(yè)的目標達成一致；④危急情況下能進行快速決策；⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；⑥這種結構比較適用于由外部機構(比如專業(yè)的非營利性企業(yè)：質監(jiān)局、衛(wèi)生檢驗檢疫局等)實施密切監(jiān)控的企業(yè),因為所有的決策都能得以協(xié)調。缺點：①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報,因此決策時間過長；③對級別較低的管理者而言,其職業(yè)發(fā)展有限。分權型結構包含更少的管理層,并將決策權分配到較低的層級,從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結構。分權型優(yōu)點：①減少了信息溝通的障礙；②提高了企業(yè)反應能力；③能夠為決策提供更多的信息并對員工產(chǎn)生激勵效應。缺點：不具備集權型決策所具備的優(yōu)點。由于集團的規(guī)模較大,并且海內外均有子企業(yè),需要將決策權下放到各個子企業(yè),所以采用分權更為合適。

52.（1）采用了發(fā)展戰(zhàn)中的相關多元化戰(zhàn)，因為該集團經(jīng)營化肥、農藥、農膜和種子、農機具等農業(yè)生產(chǎn)資料。采用了發(fā)展戰(zhàn)中后向一體化戰(zhàn)。集團公司通過向上游延伸，加強資源掌控能力，在國內外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，是獲得供應商的所有權或加強對其控制權，屬于