運營管理-綜合生產(chǎn)計劃課件

運營管理綜合生產(chǎn)計劃第一節(jié)生產(chǎn)能力計劃一、生產(chǎn)能力的概念企業(yè)的設施，在一定時期內(nèi)，在先進合理的技術組織條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量生產(chǎn)能力的表示連續(xù)流程生產(chǎn)：是一個準確而清晰的概念，有設備能力和實際運行時間決定的，比如說年產(chǎn)多少噸。大量生產(chǎn)：品種單一，可用具體產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力。大批生產(chǎn)：品種數(shù)少，可用代表產(chǎn)品表示生產(chǎn)能力。多品種小批量生產(chǎn)：以假定產(chǎn)品的產(chǎn)量表示的生產(chǎn)能力。第一節(jié)生產(chǎn)能力計劃生產(chǎn)能力的劃分可實現(xiàn)能力設計能力：建廠或擴建后應該達到的最大年產(chǎn)量。核定能力：原設計能力已經(jīng)不能反映實際情況，重新調(diào)查核實的生產(chǎn)能力?，F(xiàn)實能力：計劃年度內(nèi)實際可以達到的生產(chǎn)能力，如有些設備大修?？烧{(diào)整能力固定能力：固定資產(chǎn)所表示的生產(chǎn)能力，是生產(chǎn)能力的上限可調(diào)整能力：指勞動力數(shù)量和每天工作時間和班次所能表示的能力。第一節(jié)生產(chǎn)能力計劃影響生產(chǎn)能力的因素生產(chǎn)中的設備數(shù)量和效率勞動者技能和熟練程度固定資產(chǎn)工作時間年制度工作時間=（365天-年節(jié)假日）×每天工作時間有效工作時間=年制度工作時間×（1-停機檢修率Q）企業(yè)經(jīng)營管理水平二、生產(chǎn)能力的核定代表產(chǎn)品法結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品例題：在某機床上加工A、B、C、D四種產(chǎn)品，年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺時定額如下表所示，以C為代表產(chǎn)品，將各產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量折算成代表產(chǎn)品產(chǎn)量。解：以C的產(chǎn)品定額為準，其他產(chǎn)品與其比較

A： B： D：產(chǎn)品計劃年產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時定額換算成C產(chǎn)品產(chǎn)量換算成假定產(chǎn)品產(chǎn)量A50202527B100307582C12540125136D25805055合計300275300二、生產(chǎn)能力的核定假定產(chǎn)品按照各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種實際上不存在的產(chǎn)品。例題：A、B、C、D四種產(chǎn)品，年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺時定額如下表所示，將各產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量折算成代表產(chǎn)品產(chǎn)量。假定產(chǎn)品臺時定額則各產(chǎn)品臺時定額為：A： B： C： D：產(chǎn)品計劃年產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時定額換算成C產(chǎn)品產(chǎn)量換算成假定產(chǎn)品產(chǎn)量A50202527B100307582C12540125136D25805055合計300275300三、生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務（負荷）的平衡內(nèi)容生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務進行比較計算能力利用指標按比較的結(jié)果采取措施比較生產(chǎn)任務與生產(chǎn)能力的兩種方法用產(chǎn)品數(shù)（設備可以生產(chǎn)的）用臺時數(shù)（對于多品種生產(chǎn)，往往用臺時數(shù)）

j設備生產(chǎn)任務＝∑nitij(1+ri)ri為產(chǎn)品補廢臺時損失數(shù)

tij為第i件產(chǎn)品在第j設備上的臺時定額三、生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務（負荷）的平衡能力平衡時可以采取的措施長期因素：擴建廠房，購買大型設備，技術改造（需資金）（一年以上）。中期因素：采用新工具，添加通用設備，或?qū)υO備進小規(guī)模改造或革新，利用庫存來調(diào)節(jié)。短期因素：加班加點，增加工人，降低廢品率，改善設備維修制度，完善工資獎勵的制度。第二節(jié)綜合計劃一、計劃過程銷售和運營計劃是幫助企業(yè)提高客戶服務、實現(xiàn)降低庫存、縮短交貨時間、穩(wěn)定生產(chǎn)率以及幫助企業(yè)實現(xiàn)頂級管理的流程。這項流程基于銷售、運營、財務以及產(chǎn)品研發(fā)部門之間的通力合作。這項流程可以幫助企業(yè)實現(xiàn)供給與需求之間的平衡并且一直保持這種平衡。它的最終目的是在不同的部門之間就通過最優(yōu)化過程達成供給與需求之間平衡。主要的思想是使運營計劃與總體業(yè)務計劃相符合。一、計劃過程過程規(guī)劃戰(zhàn)略能力規(guī)劃銷售計劃綜合運營計劃綜合生產(chǎn)計劃周勞動與顧客計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃物料需求計劃主生產(chǎn)計劃預測與需求管理服務日勞動與顧客計劃制造長期中期短期長期計劃通常每年編制一次，它關注的時間范圍長于一年。通常延伸至3—18個月的時間，時間按每周、每月或者以每季度為單位。短期計劃編制從一天到少于6個月的時間，以每天或者每周為單位。一、計劃過程過程規(guī)劃戰(zhàn)略能力規(guī)劃銷售計劃綜合運營計劃綜合生產(chǎn)計劃周勞動與顧客計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃物料需求計劃主生產(chǎn)計劃預測與需求管理服務日勞動與顧客計劃制造長期中期短期計劃的編制流程決定了生產(chǎn)特定一種或者服務所需要的具體技術和程序一、計劃過程過程規(guī)劃戰(zhàn)略能力規(guī)劃銷售計劃綜合運營計劃綜合生產(chǎn)計劃周勞動與顧客計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃物料需求計劃主生產(chǎn)計劃預測與需求管理服務日勞動與顧客計劃制造長期中期短期戰(zhàn)略能力計劃編制決定生產(chǎn)系統(tǒng)的長期生產(chǎn)能力（如規(guī)模和范圍）一、計劃過程過程規(guī)劃戰(zhàn)略能力規(guī)劃銷售計劃綜合運營計劃綜合生產(chǎn)計劃周勞動與顧客計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃物料需求計劃主生產(chǎn)計劃預測與需求管理服務日勞動與顧客計劃制造長期中期短期將銷售計劃從整個營銷計劃當中提取出來并且編制一個總的運營計劃來平衡供給和需求一、計劃過程過程規(guī)劃戰(zhàn)略能力規(guī)劃銷售計劃綜合運營計劃綜合生產(chǎn)計劃周勞動與顧客計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃物料需求計劃主生產(chǎn)計劃預測與需求管理服務日勞動與顧客計劃制造長期中期短期生產(chǎn)控制小組將現(xiàn)有或者預測的訂單輸人主生產(chǎn)計劃，輸出每個訂單所需要的具體設備的數(shù)量以及需要的日期一、計劃過程過程規(guī)劃戰(zhàn)略能力規(guī)劃銷售計劃綜合運營計劃綜合生產(chǎn)計劃周勞動與顧客計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃物料需求計劃主生產(chǎn)計劃預測與需求管理服務日勞動與顧客計劃制造長期中期短期粗略能力計劃核實產(chǎn)量，并且保證有需要的工廠器具、設備、勞動力可用。并且在需要的時候供應商有足夠的能力提供原料。一、計劃過程過程規(guī)劃戰(zhàn)略能力規(guī)劃銷售計劃綜合運營計劃綜合生產(chǎn)計劃周勞動與顧客計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃物料需求計劃主生產(chǎn)計劃預測與需求管理服務日勞動與顧客計劃制造長期中期短期物料需求計劃將主生產(chǎn)計劃所提供的最終產(chǎn)品產(chǎn)量進行分解。。大多數(shù)MRP系統(tǒng)在訂單之間分配生產(chǎn)能力。一、計劃過程過程規(guī)劃戰(zhàn)略能力規(guī)劃銷售計劃綜合運營計劃綜合生產(chǎn)計劃周勞動與顧客計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃物料需求計劃主生產(chǎn)計劃預測與需求管理服務日勞動與顧客計劃制造長期中期短期最終的計劃安排活動就是對特定的機器、生產(chǎn)線或工作中心進行每天或每周的工作排序計劃

二、綜合運營計劃綜合生產(chǎn)計劃在主生產(chǎn)計劃之前指定。綜合計劃的主要目的是詳細說明生產(chǎn)率，勞動力水平以及現(xiàn)有存貨水平的最優(yōu)組合，生產(chǎn)率指的是單位時間（例如每小時或者每天）內(nèi)所生產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量。勞動力水平指的是生產(chǎn)某一產(chǎn)量所需要的工人數(shù)量（產(chǎn)量＝生產(chǎn)率×勞動力水平）。持有存貨指的是前期所存留下來的未使用的存貨。綜合計劃問題的正式描述：在計劃期T期中第t期的需求預測Ft，確定生產(chǎn)水平Pt，存貨水平It，以及勞動力水平Mt（t=1，2，…，T），使得計劃期內(nèi)的相關成本最低。二、綜合運營計劃綜合計劃所形成的過程

典型的公司計劃生產(chǎn)，確定未來12個月中每條主生產(chǎn)線上需要多少單位才能滿足銷售量的預測。計劃制定者利用這個信息來確定如何利用現(xiàn)有資源最好的滿足需求。另一種辦法是，企業(yè)把產(chǎn)出所需要的資源換算到同一單位中，并把這作為綜合計劃的基礎。將各種生產(chǎn)時序安排綜合起來并且計算相應的能力需求來檢查每個工作中心是不是都具有足夠所需的勞動力以及設備。如果生產(chǎn)能力不足，需要加班、外包訂單或者雇傭額外的工人，就把他細分到每一條生產(chǎn)線并且形成粗略計劃。經(jīng)過試算或者數(shù)學方法，這個計劃形成了一個相對成本較低的最終計劃。二、綜合運營計劃（一）生產(chǎn)計劃環(huán)境外部環(huán)境是超出計劃制定者的直接控制范圍促銷和降價可以淡季創(chuàng)造需求減少促銷活動或者提高價格外部環(huán)境的可控性是有限的內(nèi)部因素是可控的，但在可控性上也有區(qū)別當前的實體生產(chǎn)能力（工廠或者設備）在短期內(nèi)幾乎是固定的與工會的契約通常會限制采取措施改變勞動力實體生產(chǎn)能力也不能一直增加而且最高管理層可能會限制存貨所占用的資金數(shù)量1.生產(chǎn)計劃策略1/3本質(zhì)上說，有3種生產(chǎn)計劃策略。這些策略是勞動力規(guī)模、工作時間、存貨以及未完成訂單之間的平衡。（1）追趕策略。根據(jù)訂單多少的變化來決定雇用或者解雇雇員，使生產(chǎn)率和訂單數(shù)量相匹配。這種策略能否成功取決于在需求量上升的時候是否具有受過簡單培訓的應征者儲備可供雇傭。當未完成的訂單很少的時候，雇員可能被迫減慢速度，因為他們害怕在現(xiàn)有訂單完成后被解雇。1.生產(chǎn)計劃策略2/3（2）穩(wěn)定的勞動力水平—可變的勞動時間。利用柔性生產(chǎn)時間安排或者加班來改變工作小時數(shù)，通過工作小時數(shù)的改變來產(chǎn)出。通過改變工作小時數(shù)，可以實現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量和訂單之間的匹配。這種策略提供了勞動力的延續(xù)性并且能夠避免一些追趕策略因為解雇和雇傭勞動力而造成的情感上或者實際上的成本。1.生產(chǎn)計劃策略3/3（3）平準策略。保持穩(wěn)定的勞動力水平以及穩(wěn)定的產(chǎn)出水平，通過改變庫存水平來消除短缺和過剩。對顧客的服務水平潛在的下降了，存貨成本增加了，但是員工能夠從穩(wěn)定的工作時間中得益。另一個需要關注的問題是庫存產(chǎn)品可能被荒廢。如果只采用以上策略當中的一種來應對需求的波動，就被稱為單一策略；兩種或兩種以上策略的使用就被稱為混合策略。你可能已經(jīng)想到了，混合策略在實際中應用更加廣泛。二、綜合運營計劃2.外包除了這些策略，管理人員還經(jīng)常把產(chǎn)量中的一部分外包出去。這種策略和追趕策略相似，只不過雇用或是解雇被轉(zhuǎn)化為是否外包。某一水平的外包可以調(diào)節(jié)需求的波動。然而，除非與供應商有相當強的關系，否則生產(chǎn)者可能失去對產(chǎn)量和時間的控制。也正是因為這個原因，大量的外包被看作是一種高風險的策略。二、綜合運營計劃（二）相關的成本1.基本生產(chǎn)成本。生產(chǎn)所導致的固定成本和可變成本。包括直接或者間接的勞動力成本以及超時的補償。2.與生產(chǎn)率相關的成本。這種成本包括雇用、培訓以及解雇員工所需要的成本。雇用臨時工是避免這種成本的方法之一。3.庫存成本。最主要的組成部分是存貨所占用的資金。其他組成部分是存儲、保險、稅金以及廢棄的成本。4.延期交貨成本。這種成本通常很難衡量，包括支出的成本、客戶好評的下降以及由于缺貨所引起的銷售收益的減少。三、綜合生產(chǎn)計劃技術（一）應用試算法舉例：CA&J公司一個需求有顯著季節(jié)變動的公司通常制定全年的生產(chǎn)計劃以適應最忙與最閑的月份。但可以在一個較短的計劃期內(nèi)說明試算法的一般原則。假設要為CA&J公司制定下6個月的生產(chǎn)計劃。已知信息如下：三、綜合生產(chǎn)計劃技術在表格中沒有給出材料成本，在計算中是可以包括這個成本，但是如果假設一項100美元的成本對于需求量的每一個件都是相同的，那么就可以僅僅關注邊際成本。因為外包的成本為120美元，外包的真實成本就是20美元，因為節(jié)省了材料費用。第一期的初始庫存為400件。因為需求預測是有誤差的，CA&J公司決定設立安全庫存（safetystock緩沖庫存）來減少缺貨的可能性。在這個例子中，假設安全庫存應該是需求預測的1/4。三、綜合生產(chǎn)計劃技術綜合生產(chǎn)計劃需求在研究被選生產(chǎn)方案之前，將需求預測轉(zhuǎn)化為重視安全庫存估計的生產(chǎn)需要量（productionrequirement）是十分有用的。要知道這些需要是默認安全庫存永遠不會被用到的前提下得出的。舉個例子來說，一月的安全庫存是450（一月需求預測量1800的25%），變成了一月底的庫存。一月的生產(chǎn)需要量就是需求加安全庫存再減去初始庫存量（1800+450-400=1850）。三、綜合生產(chǎn)計劃技術為CA&J公司制定備選的生產(chǎn)計劃方案。尋找最低總成本的4種不同的計劃方案。計劃1改變勞動力規(guī)模，每天按8小時工作，以使生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)量恰好與產(chǎn)品需求一致。計劃2保持現(xiàn)有的勞動力水平不變，生產(chǎn)滿足未來6個月平均需求的產(chǎn)量。這個不變的勞動力水平是通過找出期內(nèi)平均每天的工人需求量計算出來的。用總生產(chǎn)需要量乘以每單位需要的時間，然后除以每人在期內(nèi)工作的總小時數(shù)。[（8000件×5小時／件）÷（125天×8小時／天）＝40個工人]。存貨是允許累加的，本月的短缺可以靠下個月的生產(chǎn)來滿足。負的初始存貨表明需求出現(xiàn)了缺貨的現(xiàn)象。在有些例子當中，如果沒有滿足需求的話，銷售可能會下降。下降的銷售額可以通過負的最終存貨表現(xiàn)出來，而下期的初始存貨就為零。注意，在這個計劃中，1月、2月以及3月我們使用安全庫存來滿足預期的需求。三、綜合生產(chǎn)計劃技術計劃3使用不變的勞動力規(guī)模，規(guī)則的時間生產(chǎn)滿足最低預期需求（4月）的產(chǎn)品。用外包來滿足額外的需求。需要的工人數(shù)量是這樣計算出來的：確定每月生產(chǎn)需要量的最低數(shù)額，決定那個月的工人需求量[（850件×5小時／件）÷（21天×8小時／天）=25個工人]，將生產(chǎn)需要量以及產(chǎn)量之間的差額外包出去。計劃4利用穩(wěn)定不變的勞動力和規(guī)范的勞動時間生產(chǎn)能夠滿足前兩個月所有預期需求的產(chǎn)量，用加班的辦法來滿足額外的產(chǎn)量需要。需要的工人數(shù)在這個例子當中更加難以計算，但是我們的目標是使6月底的最終庫存量和6月的安全庫存量盡量的接近。通過試算我們可以了解到38個工人是最合適的。計劃1：滿足生產(chǎn)需求量，改變勞動力成本計劃2：不變的勞動力水平；改變存貨和缺貨工人數(shù)=（生產(chǎn)數(shù)量的總和×5小時/件）/（可用的生產(chǎn)時間的總和×8小時/天）=8000×5/（125×8）=40計劃3：固定最低人數(shù)；外包計劃4：不變的勞動力水平；加班成本比較（二）綜合生產(chǎn)計劃在服務業(yè)中的應用：以圖森公園以及娛樂部門為例圖森公園以及娛樂部門有用于運營和維護的預算976萬美元。這個部門對公共空間、所有的公共娛樂設施、成人體育聯(lián)盟、高爾夫球場、網(wǎng)球場、游泳池等的開發(fā)和維護負責。部門有336位相當于全職的員工（FTEfulltimeemployer）。當然，其中有216個全職固定員工，他們每年對所有的場地進行管理和維護。剩余的120個FTE職位都是兼職員工，其中3/4用在夏季，剩余的1/4則是在秋季、冬季和春季。其中，3/4（或者說90個FTE員工）可以做800項夏季兼職工作：救生員、壘球裁判以及夏季兒童項目的輔導員。當前，唯一外包出去的公園以及娛樂項目的金額不超過10萬美元。包括高爾夫以及網(wǎng)球場和圖書館、老兵公墓等的場地維護。作為公共部門，為了避免在公眾當中的形象受到可能的損害，以及一些國內(nèi)服務法規(guī)的規(guī)定，通過隨時解雇或者雇傭全職員工來滿足季節(jié)性的需求變化是不可能的。然而，和在其他行業(yè)中一樣，暫時的雇傭兼職是被允許的。而且，讓常規(guī)的（全職）員工來做所有的夏季工作是根本不可能的。在夏季，大約800個兼職雇員會參加到許多暫時的項目當中來，使原本基于常規(guī)40個星期的勞動力均衡計劃變得無效。對許多全職員工不具備能需求量較大的技能（例如裁判、救生員、教練、制瓷老師、吉他、空手道、肚皮舞以及瑜伽）。對于該部門來說，綜合計劃面臨下面3個選擇：（1）現(xiàn)有的方法，即在淡季保持中等規(guī)模的全職員工數(shù)量和預訂計劃工作（例如，在冬季重建壘球場地），而在旺季雇傭兼職勞動力；（2）全年保持較低的勞動力規(guī)模水平把目前全職員工所干的額外工作外包出去（仍然雇用兼職員工）；（3）只保持管理員工，把所有的工作外包出去，包括兼職工作。（這種辦法要求必須同景觀美化公司、游泳池維護公司以及新建立的雇傭提供兼職服務的公司簽訂合同）。對全部區(qū)域的工作進行衡量的一般單位是等同于全職的工作數(shù)或者雇員數(shù)量。例如，假設在同一周里30個救生員每個人工作20小時，40個教練每人工作15小時，35個壘球裁判每人工作10小時。這相當于在這一周有（30×20）＋（40×15）＋（35×10）=1550/40=38.75個FTE職位。盡管有很多工作量可以轉(zhuǎn)到淡季，但是大部分工作必須在需要的時候完成。全職雇員有三部分人構(gòu)成：（1）關鍵部門的骨干員工，他們配合整個城市的規(guī)劃，制定政策、決定預算、衡量績效等等。（2）監(jiān)督部門和辦公室員工，他們的工作與一線工人直接相關或者對他們負責（3）116個全職職位的一線工作人員。這些工人進行體力勞動來維護部門所負責的區(qū)域，例如清掃、修剪高爾夫草坪或者球場、修整樹和水草。用來決定最佳備選方案的成本信息是：在圖森，6月和7月是需求的旺季。表格顯示了7月和8月對員工的高需求。需要兼職的數(shù)量達到了576FTE職位（盡管實際數(shù)字大約是800個雇員）。經(jīng)過秋季和冬季較低的勞動力水平后，對“全職一線”員工的需求在三月達到了130（此時場地需要重新播種和施肥），在7月達到了325個?，F(xiàn)在的方法通過早期的工作時序安排將一年內(nèi)不均衡的需求進行了平衡，達到了一年116個全職工作人員。和前面提到的一樣，沒有嘗試雇用或者解雇全職工作人員來滿足不均衡的需求。實際需要的全職雇員和FTE雇員（二）綜合生產(chǎn)計劃在服務業(yè)中的應用：以圖森公園以及娛樂部門為例對全職一線職工以及相當于全職的兼職員工的每月需求（三）均衡計劃均衡計劃使一段時間內(nèi)的產(chǎn)量不變。這是我們這里所提到的策略的集合，在每個期間，它使得勞動力成本保持不變并且存量很低，并且依靠需求來使產(chǎn)品度過難關，均衡生產(chǎn)有幾個優(yōu)點：整個系統(tǒng)可以設計使得存貨以及程序工作最小。因為程序性工作比較少，所以產(chǎn)品的修改可以非常及時。生產(chǎn)系統(tǒng)的流程比較順暢。從供應商那里買來的設備可以在需要的時間及時送到，而且通常是直接送到生產(chǎn)線上。四、收益管理收益管理

以合適的價格在合適的時間將正確的生產(chǎn)能力分配到正確的顧客，使得收益最大化。收益管理是一項可以使得預測更加容易的有效方法之一，這對綜合生產(chǎn)計劃是十分有用的。收益管理的條件：需求可以由顧客來進行分割固定成本很高但是可變成本很低存貨易變質(zhì)產(chǎn)品可以提前售出需求波動大四、收益管理酒店基本上具有以上全部五個特征，他們在工作日提供一系列的費率給商務旅行人員，而在周末則為度假者實施另一套費率。與增加房間相比，每個房間的可變成本（例如清掃）是很低的?？晒┚幼〉姆块g不會從這一晚轉(zhuǎn)到另一晚，而整套的房間可以出租給?？鸵约坝慰汀Ｗ詈?，潛在的客戶可能縮短他們的居住時間或者干脆選擇不住在這里。四、收益管理收益管理系統(tǒng)的操作：1.定價結(jié)構(gòu)在顧客看來必須是合乎邏輯的，且對不同價格要有合理的解釋，通常叫做價格屏障（ratefences）。

定價也必須與生產(chǎn)能力問題密切相關。如果生產(chǎn)能力做夠滿足需求高峰時期的需求，定價的重點就應該放在降價以刺激低谷的需求上。如果生產(chǎn)能力不足，采取措施使顧客們在淡季來購買（或者創(chuàng)造出備選的服務地址）可能會增加收益。四、收益管理2.顧客到來或者初始的時間，過程中，以及顧客到來的時間間隔這就要求我們采用最為精確的預測方法（需求預測的精確度越高，收益管理越可能成功）；對于超額預定、保證金以及放棄預定懲罰的處理措施；良好的服務過程是可靠并且持續(xù)的。四、收益管理3.管理服務流程有些策略包含著使用額外的員工來滿足高峰需求的措施，增加顧客的合作生產(chǎn)合同；創(chuàng)造可調(diào)整的生產(chǎn)能力；利用閑置的生產(chǎn)能力來生產(chǎn)補充的服務；訓練工人的多項技能為需求高峰作儲備。四、收益管理4.訓練工人和經(jīng)理人員們在一個超額預定以及價格變化是十分平常并且這種變化直接影響到顧客的環(huán)境中工作。許多公司創(chuàng)造出了有創(chuàng)造力的方法來鼓勵超額預定的顧客。一個高爾夫球場為在午茶時間超額預定的顧客提供價值100美元的球棒。航空線經(jīng)常給超額預定的乘客提供其他航班的免費機票。四、收益管理收益管理的關鍵在于管理需求的能力

可以運用兩個戰(zhàn)略的杠桿來達成此項目標：定價以及持續(xù)時間控制。

第三節(jié)主生產(chǎn)計劃MPS中的數(shù)量之和必須等于綜合生產(chǎn)計劃中的相應數(shù)量?？偖a(chǎn)量必須有效地分配，特定的椅子品種組合是以歷史需求和營銷因素為基礎做出的。生產(chǎn)能力的局限性可能會決定MPS數(shù)量的大小和時機選擇。椅子類產(chǎn)品的主生產(chǎn)計劃計劃需要信息1、毛需求（grossrequirements）從全體母件生產(chǎn)計劃中推出的總需求，也包括其他需求。用BOM所示的物料項目C椅座部件。這個物料項目用在兩個產(chǎn)品中：靠背椅和廚房用椅子。計劃需要信息2、預計到貨量預計到貨量（有時也叫未執(zhí)行訂單）是指已經(jīng)下達但尚未完成的訂單。對一個采購件來說，預計到貨量可以處在以下幾個階段之一：供應商正在加工、正在運往采購方、采購方的接收部門正在驗貨；如果是自制件，訂單可以是正在車間加工、等候零件、處在隊列中，或等候移往下一個工序。計劃需要信息3、現(xiàn)有庫存量現(xiàn)有庫存量（projectedon-handinventory）是對滿足毛需求之后每周可用庫存量的估計。第一個輸入值（37）是起始庫存，該庫存是