領(lǐng)導(dǎo)行為理論：交換型和變革型領(lǐng)導(dǎo)行為

領(lǐng)導(dǎo)行為理論：交換型和變革型領(lǐng)導(dǎo)行為一、問(wèn)題的提出領(lǐng)導(dǎo)理論是研究領(lǐng)導(dǎo)有效性的理論，是管理學(xué)理論研究的熱點(diǎn)之一。影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素以及如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性是領(lǐng)導(dǎo)理論研究的核心。領(lǐng)導(dǎo)理論的研究成果可分為三個(gè)方面，即領(lǐng)導(dǎo)特性理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。由于領(lǐng)導(dǎo)特性理論忽視下屬的需要、沒(méi)有指明各種特性之間的相對(duì)重要性、缺乏對(duì)因與果的區(qū)分、忽視了情境因素，導(dǎo)致它在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面的不成功。領(lǐng)導(dǎo)行為理論集中研究領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)采口行為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響，主要研究成果包括：K．Lewin的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論、R．Likert的四種管理方式理論、領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論、管理方格理論、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論等等，這些理論主要是從對(duì)人的關(guān)』動(dòng)和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心兩個(gè)維度，以及上級(jí)的控制和下屬參與的角度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行分類，這些理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與群體工作績(jī)效之間的一致性關(guān)系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏對(duì)影響成功與失敗的情境因素的考慮。領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)的有效性之間的關(guān)系顯然依賴于任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、下屬的主導(dǎo)性需求等情境因素，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論彌補(bǔ)了這一缺陷，提出領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境因素，并且情境因素可以被分離出來(lái)，它的研究成果包括菲德勒權(quán)變模型、情境領(lǐng)導(dǎo)理論、路徑目標(biāo)理論和領(lǐng)導(dǎo)者參與模型。但由于實(shí)踐者很難確定領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)等權(quán)變變量，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論相對(duì)于實(shí)踐者顯得過(guò)于復(fù)雜和困難，使它的應(yīng)用具有一定的局限性。1978年，Burns在對(duì)政治型領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行定性分類研究的基礎(chǔ)上，提出領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程應(yīng)包含交易型和變革型兩種領(lǐng)導(dǎo)行為，這一分類為領(lǐng)導(dǎo)行為的研究開辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交換型領(lǐng)導(dǎo)行為理論和變革型領(lǐng)導(dǎo)行為理論，它比以往理論采取更為實(shí)際的觀點(diǎn)，是以一個(gè)“走在大街上的”普通人的眼光看待領(lǐng)導(dǎo)行為，具有實(shí)際的應(yīng)用價(jià)值，在實(shí)踐中得到了廣泛應(yīng)用。二、基本假設(shè)、理論框架與主要特征交換型領(lǐng)導(dǎo)行為理論績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，意味著領(lǐng)導(dǎo)者希望從員工那里得到什么，如滿足了領(lǐng)導(dǎo)的要求，員工也將得到相應(yīng)的回報(bào)；（2）以組織管理的權(quán)威性和合法性為基礎(chǔ)，完全依賴組織的獎(jiǎng)懲來(lái)影響員工的績(jī)效；（3）強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)的分派以及任務(wù)導(dǎo)：向目標(biāo)，傾向于重視任務(wù)的完成和員工的遵從。根據(jù)Burns理論，交換型領(lǐng)導(dǎo)行為建立在一個(gè)交換過(guò)程的基礎(chǔ)上，主要包括權(quán)變與非權(quán)變性兩種獎(jiǎng)勵(lì)行為和權(quán)變與非權(quán)變性兩種懲罰行為，實(shí)施不同的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果。所謂權(quán)變性獎(jiǎng)懲是指根據(jù)下屬的績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰；非權(quán)變性獎(jiǎng)懲是指領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行獎(jiǎng)罰時(shí)不依據(jù)下屬的績(jī)效。Bass則將交換型領(lǐng)導(dǎo)行為分為權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)行為（Contingentrewardleadership）和例外管理（managementbyexception）領(lǐng)導(dǎo)行為兩種，并隨著領(lǐng)導(dǎo)者活動(dòng)水平以及員工與領(lǐng)導(dǎo)相互作用性質(zhì)的不何而不同。所謂權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)行為是指領(lǐng)導(dǎo)和下屬間的一種主動(dòng)、積極的交換，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可員工完成了預(yù)期的任務(wù)，員工也得到了獎(jiǎng)勵(lì)；例外管理領(lǐng)導(dǎo)行為則指領(lǐng)導(dǎo)借助于關(guān)注員工的失誤、延期決策、差錯(cuò)發(fā)生前避免介入等，與下屬進(jìn)行交換，并按領(lǐng)導(dǎo)者介入時(shí)間的不同分為主動(dòng)的和被動(dòng)的兩種類型。主動(dòng)型的例外管理領(lǐng)導(dǎo)者，～般在問(wèn)題發(fā)生前，持續(xù)監(jiān)督員工的工作，以防止問(wèn)題的發(fā)生。同時(shí)一旦發(fā)生問(wèn)題，立即采取必要的糾正措施，當(dāng)然也積極搜尋有可能發(fā)生的問(wèn)題或與預(yù)期目標(biāo)偏離的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者在員工開始工作時(shí)，就向員工說(shuō)明具體的標(biāo)準(zhǔn)，并和責(zé)備的方式介入?！袝r(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)行為才具有效率。2080已得到了廣泛的驗(yàn)證，如路徑一目標(biāo)理論、領(lǐng)導(dǎo)一成員交換關(guān)系理論。這些理論都強(qiáng)調(diào)環(huán)境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生緩沖效應(yīng)的重要性，也注意到了領(lǐng)導(dǎo)一下屬這對(duì)關(guān)系，并認(rèn)為應(yīng)運(yùn)用綜合性指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行測(cè)量，以便能預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)個(gè)體的作用。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為理論變革型領(lǐng)導(dǎo)行為是一種領(lǐng)導(dǎo)向員工灌輸思想和道德價(jià)值觀，并激勵(lì)員工的過(guò)程。在這過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)除了引導(dǎo)下屬完成各項(xiàng)工作外，常以領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人勉力，通過(guò)對(duì)下屬的激勵(lì)、刺激下屬的思想、對(duì)他們的關(guān)懷會(huì)變革員工的工作態(tài)度、信念和價(jià)值觀，使他們?yōu)榱私M織的利益而超越自身利益，從而更加投入于工作中。該領(lǐng)導(dǎo)方式可以使下屬產(chǎn)生更大的歸屬感，滿足下屬高層次的需求，獲得高的生產(chǎn)率和低的離職率。變革（l）超越了交換的誘因，通過(guò)對(duì)員工的開發(fā)、智力激勵(lì)、鼓勵(lì)員工為群體的目標(biāo)、任務(wù)以及發(fā)展前景超越引導(dǎo)員工不僅為了他人的發(fā)展，也為了自身的發(fā)展承擔(dān)更多的責(zé)任。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為拓寬了領(lǐng)導(dǎo)行為的研究范圍。Burns理論，它由個(gè)人魅力、智力激勵(lì)以及個(gè)人化考慮三個(gè)因素構(gòu)成。Bass＆Avolio（1994）則提出變革型領(lǐng)導(dǎo)行為理想影響力influence）。指能使員工產(chǎn)生崇拜、尊重和信任的一些（2（inspirationalmotivation）。指向員工提供富有意義和挑戰(zhàn)性工作的行為，包含明確描述預(yù)期目標(biāo)，而且該目標(biāo)受到整個(gè)智力激勵(lì)（intellectualstimulation）。指領(lǐng)導(dǎo)者啟發(fā)員工發(fā)表新見(jiàn)解和從新的角度或視野尋找解決問(wèn)題的方法與途徑，鼓勵(lì)員工采用嶄新的方式完成任務(wù)；（4）個(gè)人化考慮（individuallizedconsideration）。指領(lǐng)導(dǎo)者仔細(xì)傾聽(tīng)并關(guān)注員工的需求。我們寄予厚望、樹立榜樣、促進(jìn)合作和提供個(gè)人支持。研究結(jié)果表明，在中國(guó)文化背景下，促進(jìn)合作（促進(jìn)員工合作，使他們?yōu)楣餐繕?biāo)而工作的程度）、提供個(gè)人支持（領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下屬個(gè)人感受和需求的程度）和樹（領(lǐng)導(dǎo)樹立與之力求推廣的價(jià)值觀相一致的行為榜樣有遠(yuǎn)見(jiàn)、寄予厚望和智力激勵(lì)三種領(lǐng)導(dǎo)行為則在中國(guó)文化中不是很受重視。由此可見(jiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為是一種動(dòng)態(tài)性的結(jié)構(gòu)，具有多維性，在不同的文化背景和工作環(huán)境下，它的維度具有權(quán)變性，并且有一點(diǎn)可以肯定，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為著重突出了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織手四個(gè)人的變革效應(yīng)。區(qū)分交換型和變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，并不意味著兩者是不相關(guān)的。Burns兩個(gè)極端，而Bass面，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為以交換型領(lǐng)導(dǎo)行為為基礎(chǔ)，但反向則不然。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為可以說(shuō)是交換型領(lǐng)導(dǎo)行為的一種特例，可以同時(shí)與一些目標(biāo)和目的的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系，這兩者模式的不同主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)下屬的過(guò)程中和目標(biāo)設(shè)置的類型上。在競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的今天，研究變革型領(lǐng)導(dǎo)行為尤為必要，正如Bass行為手冊(cè)》一書中寫到：遺憾的是許多經(jīng)驗(yàn)性的研究都關(guān)注于交換型領(lǐng)導(dǎo)行為的研究，其實(shí)這方面真正的原動(dòng)力和撼動(dòng)者是變革型的領(lǐng)導(dǎo)行為。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為理論拓寬了正受系統(tǒng)檢驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的范圍，超越了交易理論的邊界。三、兩種領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工的影響交換型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工的影響變革型和交換型領(lǐng)導(dǎo)行為將對(duì)下屬產(chǎn)生不同的影響。通常認(rèn)為，以權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)的交換型領(lǐng)導(dǎo)行為可使下屬達(dá)到雙方協(xié)商的績(jī)效水平，只要領(lǐng)導(dǎo)和下屬發(fā)現(xiàn)這種交換是互利的，那么這種關(guān)系就將持續(xù)下去，員工也將達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)績(jī)效。許多研究結(jié)果顯示，以權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)的交換型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬的績(jī)效和滿意感產(chǎn)生積極的影響，然而在某種情境中，這種作用可能是負(fù)面的，其主要原因是：（l）如果管理者與下屬的交易并沒(méi)有充分達(dá)成一致，那么權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)行為是低效率的，在這樣的組織背景下，員工很有可能從本質(zhì)上要求較少的權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)行為，如正在發(fā)生變革的環(huán)境下，權(quán)變性的領(lǐng)導(dǎo)行為是不適當(dāng)?shù)暮虅t氏效率的；（2）當(dāng)固定組織的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)與員工的交易對(duì)生產(chǎn)率的作用是逆向的。如果員工意識(shí)到權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)行為是領(lǐng)導(dǎo)控制員工行為的一種企圖，而不是獎(jiǎng)勵(lì)，企圖限制他們的行動(dòng)自由，那么員工的動(dòng)機(jī)水平就會(huì)下降；（3）在測(cè)量時(shí)與權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)的量表項(xiàng)目有關(guān)。以往的研究有關(guān)權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)量表包括兩個(gè)方面：一是以員工認(rèn)知為基礎(chǔ)的一些項(xiàng)目，二是對(duì)獎(jiǎng)金的預(yù)期和分配方面的闡述，而有的研究所設(shè)計(jì)的量表只包括了基礎(chǔ)的交易性項(xiàng)目，這將會(huì)導(dǎo)致結(jié)論的不一致性。有證據(jù)顯示，例外管理與工作績(jī)效相關(guān)，但這種相關(guān)性比工作績(jī)效與權(quán)變性獎(jiǎng)勵(lì)間的關(guān)系要復(fù)雜得多。有許多研究結(jié)果顯示，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)變性懲罰與員工工作績(jī)效間的關(guān)系是混合型的，即有的研究顯示兩者為正相關(guān)，有的顯示為負(fù)相關(guān)，而有的顯示不相關(guān)。主動(dòng)或被動(dòng)的例外管理對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面的影響，尤其是如果領(lǐng)導(dǎo)者在標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置和采取必要的行動(dòng)之前被動(dòng)地等待問(wèn)題的發(fā)生，在事后批評(píng)員工，沒(méi)有說(shuō)明采取哪一種行為可以避免受到懲罰，那么這樣的領(lǐng)導(dǎo)行為將對(duì)員工的績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面的影響，這種領(lǐng)導(dǎo)行為代表了被動(dòng)型的例外管理。很難想象，沒(méi)有對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督，也不采取必要的糾正措施的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)有效率那么這種權(quán)變性懲罰（代表了較為積極的例外管理方式）會(huì)增強(qiáng)員工的績(jī)效，幫助下屬辨明角色，很可能對(duì)下屬的滿意感和績(jī)效產(chǎn)生積極的影響。從上述分析我們知道，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性具有權(quán)變性，較多地依賴于工作的情境以及領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系，但較多依賴于例外管理的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)獲得較低的工作績(jī)效。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工的影響有充分的證據(jù)顯示，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的每一個(gè)因素，包括領(lǐng)導(dǎo)扭力、智力激勵(lì)和個(gè)人化考慮與工作績(jī)效有緊密的聯(lián)系，并能預(yù)測(cè)員工的工作績(jī)效。事實(shí)上，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為鼓勵(lì)下屬完成較為困難的目標(biāo)，從全新和多種不同的角度去解決問(wèn)題，同時(shí)促進(jìn)了員工的自我發(fā)展。作為領(lǐng)導(dǎo)影響力的一個(gè)結(jié)果，員工出于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的承諾，從發(fā)自內(nèi)心的工作動(dòng)機(jī)出發(fā)，根據(jù)自身的發(fā)展水平以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和任務(wù)完成的潛在意義，會(huì)加倍努力工作，最終導(dǎo)致其超額完成預(yù)期的績(jī)效。也就是說(shuō)，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為通過(guò)引導(dǎo)下屬超越自我利益，向下屬灌輸共同的組織價(jià)值觀，可以幫助下屬達(dá)到最大的績(jī)效水平。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工的組織承諾感、組織公民行為有較為直接的影響。從因果關(guān)系的角度去看，這些指標(biāo)可預(yù)測(cè)員工的工作績(jī)效。Koh等人的研究發(fā)現(xiàn)，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)學(xué)生的成績(jī)得分并無(wú)直接的作用，但它通過(guò)影響教師的組織承諾感，間接作用于學(xué)生的成績(jī)。由此可以推斷，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與績(jī)效之間可能存在某種緩沖變量或中介變量。Podsakoff（1990）的研究結(jié)果顯示，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任度作為中介變量，可以較好地解釋領(lǐng)導(dǎo)魅力對(duì)員工組織公民行為的影響。而變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬的角色和任務(wù)分配知覺(jué)有直接的影響，這些知覺(jué)隨后影響到下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的效能知覺(jué)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者的效能知覺(jué)依賴于在整個(gè)組織目標(biāo)的完成過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者的溝通能力以及員工的角色知覺(jué)、任務(wù)明晰度和溝通開放性。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變適用性情境因素將緩沖變革型和交換型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)績(jī)效的影響。存在變革傾向和風(fēng)險(xiǎn)承受趨勢(shì)的組織中，容易接受變革型領(lǐng)導(dǎo)者；相反，受傳統(tǒng)的習(xí)慣、規(guī)章和法令所約束的組織中，常把對(duì)現(xiàn)狀存有疑慮、完成任務(wù)時(shí)革新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和開放性較高的組織與結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、秩序井然的組織相比，前者對(duì)變革型的領(lǐng)導(dǎo)者更具有吸引力。有研究顯示，革新支持對(duì)于智力、個(gè)人化考慮的領(lǐng)導(dǎo)行為和工作績(jī)效間的相關(guān)性具有緩沖效應(yīng)，而具有較高領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者通常希望擁有內(nèi)化領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀和目標(biāo)的員工，并誘導(dǎo)下屬超越即時(shí)的環(huán)境，完成領(lǐng)導(dǎo)所布置的任務(wù)，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。準(zhǔn)力型領(lǐng)導(dǎo)者不受生產(chǎn)率高低標(biāo)準(zhǔn)的影響，能使下屬達(dá)到高任務(wù)績(jī)效、高任務(wù)與較為規(guī)范和穩(wěn)定的環(huán)境相比，在較為混亂和不穩(wěn)定的環(huán)境中，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工的績(jī)效影響更大。四、領(lǐng)導(dǎo)行為研究的發(fā)展趨勢(shì)20變革型領(lǐng)導(dǎo)行為將來(lái)的研究應(yīng)注重以下幾個(gè)方面：進(jìn)一步修訂變革型領(lǐng)導(dǎo)行為量表過(guò)去的十幾年雖有許多有關(guān)變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的研究，其中以Bass和Avolio所做的工作最具有代表性，他們提出了變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的綜合理論構(gòu)架，并開發(fā)了相應(yīng)的測(cè)量工具，但還存在許多不完善的地方，應(yīng)以相應(yīng)的理論為基礎(chǔ)加以修改和提煉，重點(diǎn)把握變革型領(lǐng)導(dǎo)行為幾個(gè)相互區(qū)別的維度。覺(jué)和任務(wù)明晰度，隨后影響下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的效能知覺(jué)，這說(shuō)明變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的效能具有權(quán)變性，因?yàn)檫@取決于有關(guān)整個(gè)組織目標(biāo)和目的方面領(lǐng)導(dǎo)與下屬是否能有效溝通，這種權(quán)變性的知覺(jué)應(yīng)引起進(jìn)一步關(guān)注。探索變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的多理論框架層次理解變革性領(lǐng)導(dǎo)行為的權(quán)變性打下良好的基礎(chǔ)。進(jìn)一步研究變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與工作績(jī)效之間的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境因素，變革型領(lǐng)導(dǎo)行為是否對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生積極的影響，也依賴于中介變量或緩沖變量。到目前為止，匕經(jīng)確認(rèn)且經(jīng)常采用的中介或緩沖變量有：工作的結(jié)構(gòu)化程度、領(lǐng)導(dǎo)～成員關(guān)系質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)者額職位權(quán)力、下屬的角色清晰度、群體規(guī)范、信息的可獲取性、下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策的認(rèn)可度、下屬的工作士氣等，是否存在其他的中介變量或緩沖變量，仍有待進(jìn)一步的研究?？傊?，對(duì)交易型和變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的研究，特別是變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的研究有著十分重要的意義，國(guó)內(nèi)對(duì)此研究非常不足，需要彌補(bǔ)這一空缺。關(guān)于科技創(chuàng)新和實(shí)施中國(guó)名牌發(fā)展戰(zhàn)略的幾個(gè)問(wèn)題目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量位居世界第七，但是我們的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力還很差，世界排名非常靠后。提高我國(guó)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，必須依靠科技創(chuàng)新，靠一批高質(zhì)量的世界級(jí)的名牌產(chǎn)品。小平同志指出：“我們應(yīng)該有自己的江主席同時(shí)指出，創(chuàng)新是一個(gè)民族進(jìn)步的靈魂。當(dāng)今世界的綜合國(guó)力競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是科技實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)要在日趨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)，必須大大提高科技創(chuàng)新的能力。這是關(guān)系中華民族發(fā)展的大戰(zhàn)略。如果不抓緊提高自主創(chuàng)新的能力，我們就會(huì)始終處于被動(dòng)的地位。必須堅(jiān)持創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新?？傮w上提高我國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。二，名牌和名牌戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是什么？12，345，名牌產(chǎn)品給人的“心理67，名牌具有公眾肯定傾向依據(jù)和權(quán)威機(jī)構(gòu)正式認(rèn)可的特征名牌是產(chǎn)品與商標(biāo)的統(tǒng)一體，名牌依附產(chǎn)品而生存。名牌是眾所周知、久負(fù)盛名的產(chǎn)品，其內(nèi)涵廣闊而深刻。名牌是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要源泉，是一種知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在消費(fèi)者的眼光日趨集中于名牌的今天，名牌產(chǎn)品比一般的商品更易開拓市場(chǎng)和占領(lǐng)市場(chǎng)，在市場(chǎng)交換中，可以獲得比一般商品更多的利益。名牌是企業(yè)社會(huì)效益的廣泛外延。一個(gè)名牌往往使一個(gè)企業(yè)名聲大振而成為名牌企業(yè)，名牌甚至是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族實(shí)力的重要表征。它標(biāo)志著一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)水平，代表一個(gè)國(guó)家的先進(jìn)生產(chǎn)力，它不僅可以帶動(dòng)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，同樣可以帶動(dòng)整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的騰飛。名牌戰(zhàn)略是指行為主體謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，從全局出發(fā)，根據(jù)自身特點(diǎn)及名牌形成的普遍客觀規(guī)律，綜合全局性、長(zhǎng)期性和綱要性的特點(diǎn)。名牌戰(zhàn)略的實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，包括名牌觀念的樹立，名牌產(chǎn)品的開發(fā)和推廣，名牌形象的創(chuàng)立，名牌的進(jìn)一步發(fā)展、鞏固和保護(hù)等幾個(gè)重要環(huán)節(jié)，其中名牌產(chǎn)品的開發(fā)是名牌戰(zhàn)略的核心和名牌戰(zhàn)略步驟的龍頭，更為重要的是整個(gè)名牌戰(zhàn)略的工作重點(diǎn)是質(zhì)量運(yùn)籌。企業(yè)名牌戰(zhàn)略是指企業(yè)為提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益而對(duì)名牌的創(chuàng)立與發(fā)展所進(jìn)行的周密策劃、設(shè)計(jì)及其落實(shí)過(guò)程。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特別是當(dāng)今買方市場(chǎng)業(yè)已形成的條件下，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須實(shí)施名牌戰(zhàn)略。三，政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)與科技創(chuàng)新名牌戰(zhàn)略的關(guān)系怎樣？朱镕基總理2001國(guó)內(nèi)一些大企業(yè)、大集團(tuán)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的出口。創(chuàng)造中國(guó)名牌，特別是創(chuàng)造中國(guó)的世界名牌，需要政府、協(xié)會(huì)和企業(yè)的共同努力。國(guó)家積極推動(dòng)我國(guó)名牌發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)國(guó)產(chǎn)名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)給予必要的保護(hù)，要用法律、經(jīng)濟(jì)、行政的手段整頓市場(chǎng)秩序，積極創(chuàng)造符合WTO大扶持力度，幫助企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)家在法律上保護(hù)名牌，維護(hù)名牌企業(yè)的合法權(quán)利，嚴(yán)厲打擊假冒名牌的不法行為。創(chuàng)造中國(guó)名牌，特別是創(chuàng)造中國(guó)的世界名牌，更重要的是企業(yè)自身的艱苦努力，立足市場(chǎng)需求，強(qiáng)化研究開發(fā)，強(qiáng)化質(zhì)量管理，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。創(chuàng)造中國(guó)名牌，特別是創(chuàng)造中國(guó)的世界名牌，還要充分發(fā)揮工業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)力量。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力”，作為一項(xiàng)重中之重工作來(lái)抓。行業(yè)協(xié)會(huì)要積極組織全社會(huì)力量，幫助企業(yè)大力開展科技創(chuàng)新，加強(qiáng)質(zhì)量管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，為我國(guó)的企業(yè)打入國(guó)際市場(chǎng)做好各種服務(wù)。四，中國(guó)名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會(huì)是什么樣的組織？如何開展工作？中國(guó)名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會(huì)，是由政府支持和監(jiān)督的，由社會(huì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)中介組織實(shí)施的，推動(dòng)名牌戰(zhàn)略的全國(guó)最高組織。該委員會(huì)由有關(guān)政府官員、科技專家、新聞媒體和社會(huì)中介組織等各方面的人士組成。該委員會(huì)將充分發(fā)揮中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會(huì)和行業(yè)協(xié)會(huì)等中介組織的優(yōu)勢(shì)和作用，大力推進(jìn)我國(guó)名牌戰(zhàn)略的實(shí)施。國(guó)家質(zhì)檢總局已經(jīng)制訂一套評(píng)價(jià)中國(guó)名牌的規(guī)定，將嚴(yán)格按規(guī)定辦事。要求政府、社會(huì)和媒體都要加強(qiáng)監(jiān)督，確保公正性和公開性。推進(jìn)名牌戰(zhàn)略要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是要號(hào)召全國(guó)人民特別是所有企業(yè)積極參與，使企業(yè)從上到下要有一個(gè)強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)和名牌意識(shí)；二是要有一個(gè)科學(xué)的辦法，要使我國(guó)的名牌有可持續(xù)性；三是要在全國(guó)大力推動(dòng)科技創(chuàng)新活動(dòng)。瞄準(zhǔn)世界科技的發(fā)展，占領(lǐng)科技新高地，領(lǐng)導(dǎo)科技進(jìn)步新潮流，推動(dòng)科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步；這一點(diǎn)是最重要的。名牌產(chǎn)品是創(chuàng)出來(lái)的，不是評(píng)出來(lái)的，重要的是要得到市場(chǎng)認(rèn)可，得到社會(huì)認(rèn)同。對(duì)名牌產(chǎn)品除給予稱號(hào)外，還要給予堅(jiān)決的保護(hù)，中國(guó)名牌產(chǎn)品在有效期內(nèi)，按國(guó)家《產(chǎn)品免于質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)管理辦法》的規(guī)定，自動(dòng)享受免檢產(chǎn)品的待遇，自動(dòng)列入打擊假冒、保護(hù)名優(yōu)活動(dòng)中的重點(diǎn)保護(hù)范圍。五，這次名牌戰(zhàn)略推進(jìn)工作與過(guò)去質(zhì)量獎(jiǎng)有何不同？2080年代，原國(guó)家經(jīng)委曾組織過(guò)全國(guó)的名牌產(chǎn)品（金牌、銀牌）界和全國(guó)人民的歡迎和重視，對(duì)提高我國(guó)科學(xué)技術(shù)水平、提高工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、更好地滿足全社會(huì)和全體人民日益提高的物質(zhì)文化需要，起到了很好的積極作用。在這項(xiàng)工作中，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和注意不夠，也產(chǎn)生了一些不正之風(fēng)的副作用。但總的看，主流還是好的，是應(yīng)該充分肯定的。我們不能因噎廢食，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，開拓前進(jìn)，在新世紀(jì)里，順應(yīng)新形勢(shì)，采用新方式，跨上新高度，做出新貢獻(xiàn)。名牌具有四個(gè)評(píng)價(jià)和判斷標(biāo)準(zhǔn)：一是知名度，即記住并識(shí)別該品牌的消費(fèi)者數(shù)量；二是接受率，即購(gòu)買者對(duì)該品牌的認(rèn)同概率；三是喜愛(ài)度，即購(gòu)買者有意識(shí)地、執(zhí)意地購(gòu)買該品牌的人次數(shù)；四是忠誠(chéng)度，即購(gòu)買者重復(fù)購(gòu)買、向他人推薦該品牌商品的持續(xù)程度。企業(yè)實(shí)施名牌戰(zhàn)略，必須確立名牌是企業(yè)、產(chǎn)品與商標(biāo)三者統(tǒng)一體的辯證理念，全面地認(rèn)識(shí)名牌內(nèi)涵，指導(dǎo)創(chuàng)立名牌。這次名牌戰(zhàn)略推進(jìn)工作與過(guò)去質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)定工作既有共性也有特性。最重要的特性是，這次名牌戰(zhàn)略推進(jìn)工作的主要目的，不是單純?yōu)樵u(píng)名牌，而是要在我國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，全面推動(dòng)科技創(chuàng)新，調(diào)整提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，大大提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。這次名牌戰(zhàn)略推進(jìn)工作，特別強(qiáng)調(diào)全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，要著眼于培育和創(chuàng)造中國(guó)的世界名牌。這次名牌戰(zhàn)略推進(jìn)工作，還要約法三章，堅(jiān)決徹底全部干凈地消滅不正之風(fēng)。要加強(qiáng)社會(huì)監(jiān)督，誰(shuí)有不正之風(fēng)，誰(shuí)就不能擔(dān)任委員；哪里有不正之風(fēng)，哪里就不能評(píng)選名牌。六，在推進(jìn)名牌戰(zhàn)略時(shí)，如何對(duì)待高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？科技高新化，以信息科技和生命科技為核心的現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)給人類社會(huì)的發(fā)展提供了新的強(qiáng)大動(dòng)力?？萍几咝禄袃蓚€(gè)方面，一是要大力發(fā)展高新技術(shù)；二是要用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)工業(yè)，用電子信息技術(shù)改造整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)。二者不可偏廢，后者更現(xiàn)實(shí)更重要。一方面要鼓勵(lì)支持企業(yè)增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力，努力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，增大產(chǎn)品的科技含量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化；另一方面在加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，要繼續(xù)發(fā)揮我國(guó)人力資源豐富、勞動(dòng)力成本較低的優(yōu)勢(shì)，努力發(fā)展技術(shù)含量較高的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)以及高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)環(huán)節(jié)。我們?cè)谕七M(jìn)名牌戰(zhàn)略時(shí)，要特別重視這些問(wèn)題?？萍紕?chuàng)新和名牌戰(zhàn)略是一個(gè)新課題，也是一個(gè)永恒的大課題。在實(shí)施科技創(chuàng)新和名牌戰(zhàn)略的實(shí)踐過(guò)程對(duì)這些問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，將會(huì)逐步得到解決和升華。課程導(dǎo)讀：多年以來(lái)，人們總是在尋找一種“萬(wàn)能”的領(lǐng)導(dǎo)方式，但終是一無(wú)所獲；“作為一名情境領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅說(shuō)明自己的領(lǐng)導(dǎo)方式或意圖是不夠的，您還需要評(píng)估他人的工作績(jī)效，并努力使一切變的可能”情境領(lǐng)導(dǎo)法在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的領(lǐng)域中是一種生命循環(huán)理論（LifeCycleTheory），即此理論深信：領(lǐng)導(dǎo)有一軌跡可尋且過(guò)程起起伏伏，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行到某一程度時(shí)定會(huì)導(dǎo)出一種結(jié)果--而且領(lǐng)導(dǎo)的目的是希望跟隨者在學(xué)習(xí)過(guò)程中一步步的進(jìn)步、老練、作人處事日臻成熟，使跟隨者最終亦能借學(xué)習(xí)而成為領(lǐng)導(dǎo)者在情境領(lǐng)導(dǎo)法于1982年推出之前，事實(shí)上在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的領(lǐng)域中，已有了許多的領(lǐng)導(dǎo)理論，例如，有以左右兩極端代表極權(quán)與民主的領(lǐng)導(dǎo)模式，或以上司或部屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式，甚或在1960年代還有以生產(chǎn)為中心或員工為中心的模式，再后還有管理方格理論（ManagerialGrid），最接近的還有權(quán)變理論，但無(wú)論如何，沒(méi)有一種的領(lǐng)導(dǎo)模式像情境領(lǐng)導(dǎo)法這樣的生動(dòng)以及實(shí)際20隊(duì)，自初階、中階至高階主管的過(guò)程中，運(yùn)用情境領(lǐng)導(dǎo)法無(wú)往不利，因?yàn)樗某霭l(fā)點(diǎn)是達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的雙勝新主管：隨時(shí)調(diào)整你的“揮棒姿勢(shì)”情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，管理就像打棒球，要根據(jù)員工不同狀況調(diào)整管理方式如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環(huán)境更人性化，并保持高效的工作局面。這時(shí)，擺在你面前有4個(gè)選擇，A是為避免沖突而不施加壓力，B是愿意隨時(shí)與員工討論，但不強(qiáng)行要求成果，C是清楚地將你的感覺(jué)表達(dá)出來(lái)并幫助員工達(dá)成目標(biāo)，D是采取迅速而有力的行動(dòng)，重新訂立工作方向。你會(huì)選擇哪一個(gè)？202人一組進(jìn)行游戲。桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動(dòng)卡。龍子立向?qū)W員4D可以得到最高分?！斑@個(gè)游戲中，情境卡的每一個(gè)問(wèn)題都代表領(lǐng)導(dǎo)可能遇到一種管理狀況，而行動(dòng)卡則代表處理的行為和方式。游戲的目的是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)確判斷所處狀態(tài)及迅速反應(yīng)的能力。龍子立反復(fù)提醒學(xué)員，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要對(duì)不同狀態(tài)的員工采取不同的管理方式，才能確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，這是情境領(lǐng)導(dǎo)的核心所在。對(duì)上述案例中，龍子立根據(jù)“情境領(lǐng)導(dǎo)”的模型告訴大家，選擇D是最優(yōu)答案。因?yàn)閷?duì)于新任主管而言，員工相當(dāng)于新員工，處于有工作意愿、沒(méi)實(shí)際能力的狀態(tài)。為了盡快提高績(jī)效，主管要明確告知員工自己的工作目標(biāo)，并盡快讓員工執(zhí)行，才能達(dá)到較好的效果，所以相對(duì)于其他答案，D是比較合適的方法。解釋了這個(gè)案例后，龍子立形象地說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)不同的行為帶來(lái)的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領(lǐng)帶來(lái)上課，會(huì)對(duì)我有個(gè)印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲，再穿一雙拖鞋，則是另外一種印但學(xué)習(xí)效果會(huì)有很大不同。而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，情境領(lǐng)導(dǎo)就像打棒球一樣，你要根據(jù)不同的球來(lái)調(diào)整你揮棒的姿勢(shì)，讓你打出去的球能更準(zhǔn)確地?fù)糁心繕?biāo)?！?種員工，4種管理方法年他出版了經(jīng)典著作管理與組織行為》，全面闡述了情境領(lǐng)導(dǎo)模式。如今，情境領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不僅是一種先進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)模式，同樣也是一種實(shí)用的領(lǐng)導(dǎo)工具與技能，可以通過(guò)培訓(xùn)、練習(xí)和日常不斷運(yùn)用而熟練掌握。時(shí)至今日，全球已有1251000400多家公司的中高級(jí)經(jīng)理學(xué)習(xí)過(guò)該課程。所謂情境領(lǐng)導(dǎo)模式，就是以被領(lǐng)導(dǎo)者為中心的實(shí)用領(lǐng)導(dǎo)技能，它根據(jù)情境的不同，通過(guò)對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的判斷，使領(lǐng)導(dǎo)者適時(shí)地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，達(dá)到實(shí)施影響的最佳效果。這種情境領(lǐng)導(dǎo)理論的核心在于，員工的行為才是領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施管理模式的根本根據(jù)。由于每個(gè)員工所處的工作狀態(tài)不同，管理方式也應(yīng)該有所不同，“情境領(lǐng)導(dǎo)”意味著不能用一成不變的方法去進(jìn)行管理，領(lǐng)導(dǎo)要判斷員工處于哪一種狀態(tài)，并據(jù)此有意地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。因此，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)的第一步應(yīng)該是對(duì)員工的需要與狀態(tài)進(jìn)行判斷，再采取相應(yīng)的管理方式，這種方式又大致可分為工作行為和關(guān)系行為：工作行為是指導(dǎo)性的行為，而關(guān)系行為是溝通行為。赫塞博士經(jīng)過(guò)研究認(rèn)為，員工的行為成長(zhǎng)過(guò)程可以分為四個(gè)階段，也稱為員工的“準(zhǔn)備度狀態(tài)”。其中，第一階段為“沒(méi)信心、沒(méi)能力”（簡(jiǎn)稱R1），第二階段為“有信心、沒(méi)能力”（簡(jiǎn)稱R2），第三階段為“沒(méi)信心、有能力”（簡(jiǎn)稱R3），第四階段為“有信心、有能力”（簡(jiǎn)稱R4）。對(duì)處于R1狀態(tài)的員工，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，命令和嚴(yán)格監(jiān)督員工最有效，此時(shí)則需要“指導(dǎo)性”的工作行為；對(duì)處于R2狀態(tài)的員工，則需要向其解釋自己的決策，并給予其陳述的機(jī)會(huì)，稱之為“推銷式”管理；對(duì)處于R3狀態(tài)的員工，則是要協(xié)助并鼓勵(lì)員工參與決策的“參與式”管理；而處于R4狀態(tài)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以將決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)交給他，實(shí)行“授權(quán)式”管理。案例1：“海歸派”怎樣不再出走許多領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會(huì)遇到這種困惑：“為什么我的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有效果？難道是我們的方法錯(cuò)了呢？還是沒(méi)有提供他們想要的東西？”龍子立對(duì)此解釋道：“如果你說(shuō)餓了，別人給你咖啡或茶，肯定都沒(méi)有作用，因?yàn)槟闶切枰澄?。但是我給你食物，要用什么方式呢？如果我‘啪’地丟到你臉上，你要的東西是對(duì)的，但是我給的方式卻不對(duì)，你還是不高興。但如果把它做好，筷子擺好，你的感覺(jué)就不一樣了。這就是情境領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)?！蹦敲?，作為領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)往往要經(jīng)過(guò)三個(gè)步驟：先進(jìn)行診斷，知道員工需要什么；然后第二步是根據(jù)各人不同的習(xí)慣，進(jìn)行調(diào)整；最后再與員工進(jìn)行溝通，是否達(dá)到好的效果，如果不好，再重新進(jìn)行診斷，審視哪個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題。在這當(dāng)中，確診員工處于哪種狀態(tài)是最為困難的。歸派”回國(guó)后往往在企業(yè)中找不到自己的位置，最后不得不離開，此中的原因?yàn)楹?？R4狀態(tài)，“海歸派”們自己也認(rèn)為自己屬于這一種；但實(shí)際上他卻是處在有R2狀態(tài)，因?yàn)椴簧佟昂w派”并不熟悉國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，比如請(qǐng)杰克。韋爾奇來(lái)管理海爾，也未必成功。這個(gè)時(shí)候，如果只是依靠“海歸派”的自我努力，可能更找不到方向，弄不好會(huì)陷入沒(méi)信心、沒(méi)能力的R1狀態(tài)。但如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)，告訴他實(shí)際的環(huán)境，他就完全可能會(huì)變成有自信、有能力的R4并且調(diào)整的速度要比別人快，從而成為一個(gè)出色的管理者。案例2：何時(shí)溝通？何時(shí)指導(dǎo)？一位員工跑來(lái)向老板說(shuō)：“我這個(gè)月的業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，我會(huì)把下個(gè)月績(jī)效提高到現(xiàn)在的2倍，只要你給我1.2倍的薪水就可以?！庇龅酱朔N情況，作為老板，你該如何反應(yīng)？大部分的老板肯定不會(huì)同意。那么，到底是先獎(jiǎng)勵(lì)員工再期待績(jī)效，還是相反？龍子立認(rèn)為，在這種情況下，老板比較合適的做法是“你先給我2倍，我再給你1.2倍”，因?yàn)樽鳛楣芾碚?，不能采取先?jiǎng)勵(lì)再要求的做法。同理，關(guān)系行為也屬于獎(jiǎng)勵(lì)，管理者一定要妥善使用，如果員工沒(méi)有業(yè)績(jī)，還使用關(guān)系行為，那就是獎(jiǎng)勵(lì)他沒(méi)有績(jī)效的行為，這顯然不合適；等員工到了沒(méi)信心、有能力的R3階段，再使用關(guān)系行為進(jìn)行鼓勵(lì)也不遲，效果也肯定比先獎(jiǎng)勵(lì)后期待其成果更有效。情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，有些時(shí)候?qū)T工不需要溝通，比如在他根本不知道怎么去工作時(shí)，溝通的意義不大，領(lǐng)導(dǎo)者要用指導(dǎo)性的工作行為去管理，明確告訴他該如何做；但如果員工完全知道怎么做，但是因?yàn)樾那椴缓貌辉敢夤ぷ鳎托枰藐P(guān)系行為進(jìn)行溝通；假如他心情不好，可是也沒(méi)有做出成績(jī)，就需要管理者先用指導(dǎo)性的工作行為，再用溝通性的關(guān)系行為進(jìn)行管理。不知道你是否有這樣的感概？雖然自己辛辛苦苦的努力工作，可是幾年以后，發(fā)現(xiàn)自己依然在原地踏步：工資依然少的可憐，職位沒(méi)有得到晉升。于是你迷茫了、氣餒了、放棄了......開篇：測(cè)試：1、你是否具備人力資源管理潛能［詳細(xì)］60或“否”來(lái)回答。買東西喜歡討價(jià)還價(jià)嗎？曾在某些集會(huì)中擔(dān)任過(guò)主持人嗎？在就餐或買東西時(shí)是否曾指責(zé)過(guò)服務(wù)員服務(wù)不佳？曾經(jīng)率先發(fā)動(dòng)組織集會(huì)，或團(tuán)體活動(dòng)嗎？曾使興趣索然的場(chǎng)合變得生氣勃勃嗎？在大眾面前講話感到困難嗎？與陌生人說(shuō)話感到困難嗎？第一次做某件事時(shí)會(huì)覺(jué)得很緊張嗎？常常因猶豫不決而坐失良機(jī)嗎？參加集會(huì)時(shí)常常告誡自己不要出頭露面嗎？熱衷于有創(chuàng)造性工作時(shí)，即使沒(méi)有朋友支持也能獨(dú)立進(jìn)行嗎？讓你在跳舞和演戲中選擇，你是喜歡選擇跳舞嗎？與其共同負(fù)責(zé)，還不如個(gè)人負(fù)責(zé)更好嗎？受到打擊時(shí)，寧愿自己個(gè)人承受嗎？做事時(shí)更喜歡一個(gè)人去完成嗎？寫信時(shí)需要再重新謄寫過(guò)嗎？和多數(shù)人相比一個(gè)人獨(dú)處更愉快嗎？雖是正當(dāng)?shù)氖碌獾匠靶?huì)覺(jué)得沒(méi)趣嗎？遇到令人煩惱的事物，希望有他人在你身邊嗎？更喜歡運(yùn)動(dòng)而不太喜歡看書嗎？很少注意他人的臉色嗎？你已買下的東西過(guò)后常會(huì)去退換嗎？是否很少擔(dān)心將來(lái)的事？你充滿自信嗎？做沒(méi)有興趣的工作時(shí)，不需要?jiǎng)e人鼓動(dòng)嗎？事事都有決斷力嗎？被人嘲笑時(shí)，自己也笑得出來(lái)嗎？雖然受他人反對(duì)，還會(huì)堅(jiān)持己見(jiàn)嗎？發(fā)生了意外事件時(shí)，你會(huì)立即行動(dòng)出力協(xié)助嗎？你非常喜歡與眾人交往嗎？有過(guò)羞愧到無(wú)地自容的經(jīng)歷嗎？是否經(jīng)常在積蓄財(cái)產(chǎn)？經(jīng)常反思自己的過(guò)錯(cuò)嗎？因?yàn)槊曰蟪３Ｗ兏谶M(jìn)行的事情嗎？與上司相處會(huì)覺(jué)得拘束嗎？事情受到挫折會(huì)很快泄氣嗎？你是一個(gè)十分敏感的人嗎？工作時(shí)有旁觀者會(huì)覺(jué)得不安嗎？在開會(huì)時(shí)常會(huì)言不達(dá)意、言不由衷或有言不發(fā)嗎？會(huì)因?yàn)樾∈率艽於庵鞠羻?？大家聚集一堂你?huì)感到快樂(lè)嗎？你講話時(shí)別人會(huì)用心聽(tīng)嗎？你愿意承認(rèn)自己的錯(cuò)誤嗎？朋友們會(huì)來(lái)征求你的意見(jiàn)嗎？是否常常不原諒他人的過(guò)錯(cuò)？常常設(shè)法提起他人感興趣的話題嗎？對(duì)大部分事情，可以按自己的想法表達(dá)出來(lái)嗎？大家討論問(wèn)題時(shí)，是否站在團(tuán)體的立場(chǎng)上，聽(tīng)取各人的意見(jiàn)嗎？在決策家庭事物或工作問(wèn)題之前，是否先設(shè)法了解大家的意見(jiàn)？你認(rèn)為所謂意見(jiàn)主要是由經(jīng)驗(yàn)造成的嗎？假若你改變了觀點(diǎn)，旁人會(huì)認(rèn)為你是弱者嗎？受到別人批評(píng)時(shí)會(huì)感到不自在嗎？與他人交談時(shí)，你會(huì)不注意對(duì)方說(shuō)話嗎？他人不同意你的意見(jiàn)，你會(huì)不高興嗎？你是否限制交朋友的圈子？寄出信后常會(huì)后悔嗎？常常說(shuō)一些不便讓本人知道的話嗎？對(duì)一些需要對(duì)質(zhì)的問(wèn)題不希望當(dāng)面回答，怕別人指責(zé)你的錯(cuò)誤嗎？在商量時(shí)，常常與人爭(zhēng)論，或發(fā)出命令式口氣嗎？答案第1-5，11-15，21-30，41-50題各題答“是”者得2分，答“否”者得0分。第6-10，16-20，31-40，51-60題，各題答“否”者得2分，答“是”者得0分。各題未答者均得1分。1200管理潛能：100分以上：較優(yōu)；90-99分：良好；80-89分：一般；70-79分：較差；69分以下：缺乏。第1-10題中：滿分20分。反映指揮他人能力：15分以上：較強(qiáng)；11-14分：一般；10分以下：較差。第11-20題中：滿分20分。反映獨(dú)立性：15分以上：較強(qiáng)；11-14分：一般；10分以下：較差。第21-40題中：滿分40分。反映性格內(nèi)向或外向：30分以上：外向；21-29分：中性傾向；20分以下；內(nèi)向。第41-60題中：滿分40分。反映社會(huì)性反應(yīng)：34分以上：極強(qiáng)；30-33分：較強(qiáng)；26-29分：一般；22-25分：較弱；21分以下：極弱。8大CEO和管理大師的智慧一流企業(yè)的一流CEO企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。影響這些企業(yè)家的又是誰(shuí)？美國(guó)《財(cái)富》雜志曾訪問(wèn)了近三十位世界知名的企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)和管理大師，問(wèn)他們?cè)诮?jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)程中，曾經(jīng)得到最好的忠告是什么？其中只有兩個(gè)企業(yè)CEO說(shuō)，曾得到最好的忠告是企管顧問(wèn)給的。這兩位企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)提到的企管顧問(wèn)都是管理大師彼得杜拉克。其余的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人曾得到最好的忠告多是來(lái)自主管、人生導(dǎo)師和父母。這些珍貴的忠告所呈現(xiàn)的，多半不只是管理的智能。更多的其實(shí)是人生智慧。這也證明到了最后，成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)秘訣，還是來(lái)自于人性和人生經(jīng)驗(yàn)。CEO賴夫利（A.G.Lafley），寶潔執(zhí)行長(zhǎng)：“勇敢面對(duì)困難的工作?！?001CEOCEO任期內(nèi)腰斬，旗下十八個(gè)頂級(jí)品牌營(yíng)收下滑。賴夫利以黑馬的姿態(tài)接任，順利扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。誰(shuí)知道他也曾經(jīng)幾乎離開寶潔？影響賴夫利一生的是他母親，一位堅(jiān)強(qiáng)的愛(ài)爾蘭女性，總是鼓勵(lì)他要勇敢面對(duì)自己的堅(jiān)持和理想。賴夫利進(jìn)入寶潔第六年，幾乎決定離開公司那時(shí)，母親的忠告扭轉(zhuǎn)他的人生抉擇。當(dāng)時(shí)，賴夫利決定離開的原因是因?yàn)閷?duì)公司的官僚體制以及緩慢的改變不滿意。當(dāng)他把辭呈遞交給主管唐諾凡時(shí)，唐諾凡當(dāng)他的面把辭呈撕掉。賴夫利說(shuō)，“我還有復(fù)印件?！碧浦Z凡對(duì)他說(shuō)，“你現(xiàn)在回家，今天晚上打電話給我?！碑?dāng)晚，賴夫利打電話給他的時(shí)候，他要賴夫利，“下個(gè)星期不要進(jìn)辦公室，每天晚上來(lái)看我?！苯酉聛?lái)一周，賴夫利每晚到他家，喝一、兩杯啤酒談天，唐諾凡深入了解賴夫利想要離開寶潔的原因。他告訴賴夫利，“你在逃避，你沒(méi)有勇氣留下來(lái)、改變它。下一個(gè)工作，你仍舊會(huì)落跑！”會(huì)坦然發(fā)言。因?yàn)樗斫獾?，“只要愿意說(shuō)出來(lái)，愿意下定決心去改變，就可以發(fā)揮影響力?！被羧A德-舒爾茨（HowardSchultz），星巴克董事長(zhǎng)：“認(rèn)清你自己沒(méi)有的專長(zhǎng)和特質(zhì)，然后雇用這樣的人?！苯衲?1歲的霍華德-舒爾茨是星巴克創(chuàng)辦人，讓咖啡文化全球化的重要推手。在他心目中，華倫班尼斯（WarrenBennis）南加州大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院創(chuàng)辦人及教授，是他最崇拜的管理大師。在1980年末，有一次蕭茲聽(tīng)了班尼斯演講，深深感動(dòng)。蕭茲主動(dòng)去認(rèn)識(shí)他，從此，班尼斯成為蕭茲信任的好友及人生導(dǎo)師。然后，認(rèn)清要建立起世界級(jí)一流公司，自己所沒(méi)有的專長(zhǎng)和特質(zhì)，去找到這樣的人才?！边@說(shuō)起來(lái)容易，但是做起來(lái)很難。這么多年來(lái)，蕭茲努力信奉這樣的原則建立企業(yè)，成功創(chuàng)造了全球的星巴克文化。迪克帕森斯（DickParsons），時(shí)代華納公司董事長(zhǎng)和執(zhí)行長(zhǎng)：“當(dāng)你談判的時(shí)候，留一些東西在談判桌上?！?003《商業(yè)周刊》封面一張迪克帕森斯黑白大頭照，一臉落腮胡霸占了視覺(jué)焦點(diǎn)?！渡虡I(yè)周刊》形容帕克森：“寬肩膀、聲音渾厚，解救華納的人。”臨危受命的帕克斯說(shuō)，“我得到最好的忠告來(lái)自前執(zhí)行長(zhǎng)羅斯?！绷_斯曾經(jīng)告訴帕克斯，“迪克，永遠(yuǎn)記住，這是一個(gè)長(zhǎng)壽的小生意。你的客戶會(huì)持續(xù)上門，所以你要謹(jǐn)慎處理每一筆交易，每一筆小交易的印象，都有可能有大的影響。當(dāng)你做生意的時(shí)候，不要把談判桌上所有的籌碼拿光，永遠(yuǎn)要施一點(diǎn)小惠，讓大家開心?！迸量怂拐f(shuō)他進(jìn)入這家公司以后，用過(guò)這個(gè)忠告超過(guò)一千次。他發(fā)現(xiàn)很多人在談判桌上，都會(huì)被顧問(wèn)、投資銀行家或是律師拖住，到最后談判變成拉扯戰(zhàn)，看看誰(shuí)能攫獲多一分一毫的利益。但是，大家往往忘記了，當(dāng)談判案子結(jié)束，這些顧問(wèn)、投資銀行家和律師就離開了，剩下的是必須未來(lái)還可能碰面的你和我。安迪葛洛夫（AndyGrove），英特爾董事長(zhǎng)：“當(dāng)‘所有人’都知道什么東西是對(duì)的，事實(shí)上是，沒(méi)有人知道任何事?！苯衲?8歲的葛洛夫，偏執(zhí)的堅(jiān)毅來(lái)自哪里？葛洛夫得到最好的忠告來(lái)自他最敬愛(ài)的紐約市立大學(xué)教授史密特。史密特常常說(shuō)，“當(dāng)‘所有人’都知道什么事情是怎樣，這代表了，其實(shí)沒(méi)有人知道到底怎么回事?！边@句話深深影響葛洛夫數(shù)十年。40多年，葛洛夫研究集成電路。那時(shí)所有的人都以為可以透過(guò)制造晶體管的技術(shù)，來(lái)理解集成電路的然后才開展了現(xiàn)在大家理解的芯片產(chǎn)業(yè)。十年前，葛洛夫被診斷出攝護(hù)腺癌癥時(shí)，又再度記起史密特教授的話。“所有人”都知道怎么樣的治療方式對(duì)葛洛夫最好，葛洛夫卻覺(jué)得或許這次又是值得