公司（企業(yè)）生產(chǎn)控制（模板）

本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)研究禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)研究禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)研究禁止販賣內(nèi)有隱形簽名按摩椅公司生產(chǎn)把握TOC\o"1-5"\h\z第一章行業(yè)背景分析3其次章監(jiān)督機(jī)構(gòu)6一、 股份有限公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)6二、 監(jiān)事會制度8第三章董事會11一、 董事會制度11二、 國有獨(dú)資公司的董事會18第四章目標(biāo)市場戰(zhàn)略23—、市場定位23二、目標(biāo)市場24第五章品牌管理28一、 品牌28二、 品牌資產(chǎn)29第六章生產(chǎn)把握32一、 生產(chǎn)把握的方式32二、 生產(chǎn)把握的概念33第七章技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新決策評估方法35一、 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略35二、 技術(shù)創(chuàng)新決策的評估方法44第八章薪酬管理49一、 企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則和流程49二、 基本薪酬設(shè)計52第九章投資決策61一、 固定資產(chǎn)投資決策61二、 長期股權(quán)投資決策63第十章網(wǎng)絡(luò)營銷67一、 網(wǎng)絡(luò)營銷的策略組合67二、 網(wǎng)絡(luò)營銷的概念、特點(diǎn)72第一章行業(yè)背景分析國內(nèi)市場，目前按摩器具特殊是按摩椅的消費(fèi)已進(jìn)入品牌競爭階段，消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知度和心理定位是打算產(chǎn)品競爭位勢的關(guān)鍵。在我國上千家按摩儀生產(chǎn)企業(yè)中，質(zhì)量管理體系健全、產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到一億元以上的企業(yè)并不多，主要集中在發(fā)行人、廈門蒙發(fā)利和浙江豪中豪等二三十家企業(yè)，其余基本為中小型和微型企業(yè)。健康產(chǎn)業(yè)是21世紀(jì)的朝陽產(chǎn)業(yè)，隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展和人民生活水平的提髙，保健養(yǎng)生漸漸成為一種社會生活的理念，不僅在中國，全球范圍內(nèi)具有按摩保健功能的按摩器具也漸漸被寬敞消費(fèi)者接受，產(chǎn)品的市場普及率估計將呈現(xiàn)持續(xù)上升趨勢。按摩椅是按摩器具中市場份額最大、附加值最高的產(chǎn)品種類，可以模擬一推、敲、揉、扣捏等各種按摩手法，實現(xiàn)幾乎全部按摩功能，是按摩器具中的集大成產(chǎn)品，集合了行業(yè)最為先進(jìn)的技術(shù)理念。目前市場上按摩椅價格從數(shù)千元到上十萬元不等，由于價格較高，消費(fèi)者購買的比例仍舊較少。估計將來，隨著全球經(jīng)濟(jì)回暖，消費(fèi)者收入水平的提升以及健康養(yǎng)生意識的增加，按摩椅在按摩產(chǎn)品中的占比將連續(xù)上升。隨著市場競爭的加劇，制造商需要通過新材料和新技術(shù)的應(yīng)用、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提髙、改善加工工藝等途徑，提升按摩椅產(chǎn)品功能的復(fù)合化，按摩小器具產(chǎn)品的便捷化、差異化、時尚化，從而增加產(chǎn)品的技術(shù)先進(jìn)性，提髙產(chǎn)品檔次、擺脫低等級同質(zhì)競爭的局限。同時，智能家居、個人健康云管理等創(chuàng)新科技概念的不斷涌現(xiàn)，也為行業(yè)技術(shù)進(jìn)展不斷供應(yīng)新的研發(fā)熱點(diǎn)，促進(jìn)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步。我國是按摩器具市場需求增長快速的國家之一，且由于人口規(guī)模巨大、養(yǎng)生理念契合，具有巨大的進(jìn)展?jié)摿Α＝?jīng)過多年進(jìn)展，國內(nèi)按摩儀市場已逐步形成品牌化競爭趨勢，國內(nèi)市場主要品牌競爭格局如下：在按摩椅領(lǐng)域，傲勝集團(tuán)的一傲勝（OSIM）從市場份額或品牌知名度均占據(jù)國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位，榮泰健康的一榮泰、蒙發(fā)利的一奧佳華（OGAWA）位于其次梯隊；日資品牌盡管生產(chǎn)量較大，但產(chǎn)品主要出口至其本國市場，在中國市場占有率不高；其他品牌如豪中豪的艾力斯特（iRest）等也擁有肯定的市場知名度；低端市場，品牌差異化程度不髙，各家的市場占有率和知名度均較低。隨著社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)進(jìn)展，消費(fèi)者對生活品質(zhì)的要求逐步提高，對身體健康的重要性生疏日益提升。按摩器具、美容醫(yī)療器具等產(chǎn)品的消費(fèi)占居民收入的比例不斷上升。按摩儀作為一種能對緩解疲憊，消退亞健康產(chǎn)生顯著效果的保健器械，面臨市場需求的增長，估計2023年中國按摩儀市場規(guī)模將達(dá)到83.9億元。其次章監(jiān)督機(jī)構(gòu)一、股份有限公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)事會是股份有限公司依據(jù)法律或公司章程設(shè)立的，對公司的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督的機(jī)關(guān)，是《公司法》明確規(guī)定的公司必設(shè)機(jī)關(guān)。在打算監(jiān)事人數(shù)時，一般應(yīng)考慮到設(shè)立監(jiān)事會的目的在于牽制、監(jiān)督公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。假如監(jiān)事會的人數(shù)眾多，力氣強(qiáng)大，當(dāng)然有助于對公司董事和經(jīng)理的監(jiān)督，但監(jiān)督成本則會過高，從而危害公司和全體股東的利益；假如監(jiān)事會的成員太少，力氣太弱，則根本起不到監(jiān)督作用，易使監(jiān)事會的設(shè)置流于形式，毫無意義。因此，監(jiān)事會的組成；既應(yīng)充分考慮設(shè)立監(jiān)事會的目的，也應(yīng)留意公司的運(yùn)營成本?！豆痉ā芬?guī)定，股份有限公司設(shè)立監(jiān)事會，其成員不得少于3Ao監(jiān)事會的成員組成，因監(jiān)事會代表全體股東對公司的經(jīng)營管理進(jìn)行監(jiān)督，所以監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)包括股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表，但董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事?！豆痉ā芬?guī)定，監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)包括股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表，其中職工代表的比例不得低于1、具體比例由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會中的職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會設(shè)主席一人，可以設(shè)副主席。監(jiān)事會主席和副主席由全體監(jiān)事過半數(shù)選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會主席召集和主持監(jiān)事會會議；監(jiān)事會主席不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由監(jiān)事會副主席召集和主持監(jiān)事會會議；監(jiān)事會副主席不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上監(jiān)事共同推舉一名監(jiān)事召集和主持監(jiān)事會會議。監(jiān)事任期的長短，應(yīng)聽從于監(jiān)事功能的發(fā)揮。因監(jiān)事代表全體股東對董事、高級管理人員的管理行為實施監(jiān)督，所以監(jiān)事的任期應(yīng)較董事的任期稍長些，以利于監(jiān)事監(jiān)督董事會的換屆。但其任期也不宜過長，以不得少于高級管理人員的每屆任期為宜。監(jiān)事每屆的任期為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。監(jiān)事任期屆滿未準(zhǔn)時改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致監(jiān)事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務(wù)。（二）股份有限公司監(jiān)事會的議事規(guī)章監(jiān)事會會議分為定期會議和臨時會議。定期會議至少每6個月召開一次，臨時監(jiān)事會會議可由監(jiān)事提議召開。監(jiān)事會決議應(yīng)經(jīng)半數(shù)以上監(jiān)事通過。監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)對所議事項的打算制成會議記錄，出席會議的監(jiān)事應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。監(jiān)事會會議通過做出決議的方式進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)事會會議記錄是監(jiān)事會實施監(jiān)督的重要檔案資料，也是確認(rèn)監(jiān)事在監(jiān)事會上履行監(jiān)事義務(wù)的重要依據(jù)。另外，當(dāng)監(jiān)事違反監(jiān)督義務(wù)而擔(dān)當(dāng)責(zé)任時，它具有證據(jù)的法律效力。因此，《公司法》規(guī)定監(jiān)事會會議記錄是格外必要的。二、監(jiān)事會制度監(jiān)事會制度是依據(jù)權(quán)力制衡原則由股東選舉監(jiān)事組成特地監(jiān)督機(jī)關(guān)對公司經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督的制度。在公司組織中，公司股東在通過股東機(jī)構(gòu)行使重大事項打算權(quán)的同時，要通過董事會（及經(jīng)理）代表自己對公司活動進(jìn)行管理和指揮，因而不行避開地產(chǎn)生股東與董事（及經(jīng)理）的托付代理關(guān)系。為解決托付人與代理人的意志差異，促使董事及經(jīng)理從股東、公司利益動身履行好職責(zé)，必需設(shè)計一種體現(xiàn)對董事、經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督的制度。股東不但享有選擇管理者的權(quán)利，還享有對管理者進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)利。在現(xiàn)代公司，特殊是規(guī)模大、股東眾多的股份有限公司中，這種監(jiān)督權(quán)不行能完全由股東機(jī)構(gòu)直接行使，股東機(jī)構(gòu)的格外設(shè)機(jī)關(guān)性質(zhì)也使其難以對董事會及經(jīng)理的行為進(jìn)行日常性監(jiān)督，因而設(shè)置特地的監(jiān)事會來代表股東對經(jīng)營者的行為進(jìn)行監(jiān)督，設(shè)立監(jiān)事會就成了既符合權(quán)力制衡要求又符合效率原則的選擇。監(jiān)事會作為股東機(jī)構(gòu)產(chǎn)生的特地機(jī)構(gòu)是股東意志的直接體現(xiàn)。通過行使監(jiān)督職能，形成對經(jīng)營者的直接約束，不斷矯正經(jīng)營者可能消滅的偏離股東和公司利益的行為。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機(jī)關(guān)，是由股東機(jī)構(gòu)（和職工）選舉產(chǎn)生并向股東機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，代表股東對公司經(jīng)營（公司財務(wù)及董事、經(jīng)理人員履行職責(zé)行為）進(jìn)行監(jiān)督的機(jī)關(guān)。一般狀況下，公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能主要表現(xiàn)在三個方面。監(jiān)事會是公司內(nèi)部的專職監(jiān)督機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會對股東機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，以出資人代表的身份行使監(jiān)督權(quán)力。其監(jiān)督具有如下兩個特點(diǎn)：一是監(jiān)事會具有完全獨(dú)立性。監(jiān)事會一經(jīng)股東機(jī)構(gòu)授權(quán)，就完全獨(dú)立地行使監(jiān)督權(quán)，不受其他機(jī)構(gòu)的干預(yù)。董事、經(jīng)理人員不得兼低監(jiān)事。二是監(jiān)事個人行使監(jiān)督職權(quán)具有公平性。全部監(jiān)事對公司的業(yè)務(wù)和賬冊均有公平的無差別的監(jiān)督權(quán)。監(jiān)事會的基本職能是監(jiān)督公司的一切經(jīng)營活動，以董事會和總經(jīng)理為主要監(jiān)督對象。在監(jiān)督過程中，隨時要求董事會和經(jīng)理人員訂正違反公司章程的越權(quán)行為。為了完成其監(jiān)督職能，監(jiān)事會成員必須列席董事會會議，以便準(zhǔn)時了解決策狀況，同時對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行全面監(jiān)督。監(jiān)事會向股東機(jī)構(gòu)報告監(jiān)督狀況，為股東機(jī)構(gòu)行使重大決策權(quán)供應(yīng)必要的信息。監(jiān)事會監(jiān)督的形式多種多樣。為了完成監(jiān)督職能，監(jiān)事會不僅要進(jìn)行會計監(jiān)督，而且要進(jìn)行業(yè)務(wù)監(jiān)督；不僅要有事后監(jiān)督，而且要有事前和事中監(jiān)督。監(jiān)事會對經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)監(jiān)督包括以下四點(diǎn)：通知經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)停止其違規(guī)行為。在董事或經(jīng)理人員執(zhí)行業(yè)務(wù)過程中違反了法律、公司章程以及經(jīng)營范圍時，監(jiān)事有權(quán)通知他們停止其行為。隨時調(diào)查公司的財務(wù)狀況，審查賬冊文件，并有權(quán)要求董事會向其供應(yīng)狀況，審核董事會編制的供應(yīng)應(yīng)股東大會的各種報表，并把審核意見向股東大會報告。④當(dāng)監(jiān)事會認(rèn)為有必要時，一般是在公司消滅重大問題的狀況下提議召開股東會議。第三章董事會一、董事會制度（一）董事會的地位作為法人組織的公司，必需借助于肯定自然人組成的機(jī)構(gòu)從事經(jīng)營管理活動。傳統(tǒng)的公司法中，公司的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)主要是股東機(jī)構(gòu)和董事會。股東機(jī)構(gòu)作為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)對公司的經(jīng)營管理有廣泛的決策權(quán)，董事會的權(quán)力源于股東機(jī)構(gòu)的授權(quán)并受其限制，董事會的職責(zé)只是單純地執(zhí)行股東機(jī)構(gòu)的決議。在這種狀況下，股東機(jī)構(gòu)是決策機(jī)構(gòu)，董事會是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其依附于股東機(jī)構(gòu)。但是，隨著公司治理理念的進(jìn)展，這種以股東機(jī)構(gòu)為核心的公司管理體制發(fā)生了深刻的變化。由于全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)相互分別，股東機(jī)構(gòu)的權(quán)限、作用日益縮小，董事會的權(quán)限、作用則日趨擴(kuò)大?？偨Y(jié)各國公司立法的相關(guān)規(guī)定可以看出，董事會作為公司的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，在公司的三大組織機(jī)構(gòu)（股東機(jī)構(gòu)、董事會、監(jiān)事會）中仍舊處于執(zhí)行機(jī)構(gòu)的地位。但在公司的實際經(jīng)營活動中，董事會已不再單純是股東機(jī)構(gòu)決議的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，而是兼有進(jìn)行一般經(jīng)營決策和執(zhí)行股東機(jī)構(gòu)重要決策的雙重職能。在決策權(quán)力系統(tǒng)內(nèi)，股東機(jī)構(gòu)仍舊是決策機(jī)構(gòu)限于重大決策），董事會是執(zhí)行機(jī)構(gòu)。但在執(zhí)行決策的系統(tǒng)內(nèi)，董事會則成為決策機(jī)構(gòu)（限于一般決策），而經(jīng)理機(jī)構(gòu)是實際執(zhí)行機(jī)構(gòu)，董事會處于公司決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的交叉點(diǎn)，是公司運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，董事會工作效率的凹凸對公司的進(jìn)展有著打算性的影響。（二）董事會的性質(zhì)（1） 董事會是代表股東對公司進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)。股東由于向公司投資而享有股東權(quán)，享有對公司進(jìn)行管理的權(quán)力。但由于股東通常人數(shù)較多，不行能由眾多股東共同負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理，而且，公司的經(jīng)營管理是需要有特地學(xué)問、力量的專業(yè)人員擔(dān)當(dāng)，并非全部股東都能勝任。因此，需要產(chǎn)生一個小型的代表機(jī)構(gòu)，一個既能代表股東意志、利益，又能勝任公司管理的機(jī)構(gòu)，這個機(jī)構(gòu)即董事會。董事會是代表股東對公司進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)，這體現(xiàn)在以下三個方面：董事會的成員，董事由股東選舉產(chǎn)生。董事既可以是股東，也可以是非股東，但必需是股東推選出代表股東利益的。董事會對股東機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，向股東機(jī)構(gòu)匯報工作，接受股東（通過監(jiān)事會）的監(jiān)督。董事會必需代表股東利益，反映股東意志，其行使職權(quán)不得違背股東制定的公司章程，不得違反股東機(jī)構(gòu)決議。（2） 董事會是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會負(fù)責(zé)執(zhí)行股東機(jī)構(gòu)的決議，負(fù)責(zé)管理、執(zhí)行公司業(yè)務(wù)和公司事務(wù)。作為業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，董事會的職權(quán)分為對內(nèi)、對外兩個方面。對內(nèi)管理公司的內(nèi)部事務(wù)，除全面貫徹股東機(jī)構(gòu)決議外，還要召集股東機(jī)構(gòu)，制定公司重大事務(wù)的方案：公司髙級管理人員；對外代表公司進(jìn)行交易活動，實施法律行為。董事會是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)。股東機(jī)構(gòu)要對公司的最重要問題做出最終打算，因而是公司的決策機(jī)構(gòu)。但股東機(jī)構(gòu)并不對公司的所有重大問題都進(jìn)行決策，并不是公司唯的決策機(jī)構(gòu)。股東出于自身利益和公司管理的需要，把大部分權(quán)力交給董事會行使，而自己僅保留一部分至關(guān)重要的權(quán)力（對直接涉及股東重大利益和公司性質(zhì)重大變化的打算權(quán)）。這就打算了董事會不但是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，還是公司的重要決策機(jī)構(gòu)，要對股東機(jī)構(gòu)職權(quán)以外的公司重大事項進(jìn)行決策?！豆痉ā芬?guī)定；需要由董事會做出打算的事項有：公司的經(jīng)營方案和投資方案，公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置和公司經(jīng)理的聘任或者解聘及其酬勞事項，制定公司的基本管理制度等。（3） 董事會是公司法人的對外代表機(jī)構(gòu)。董事會作為公司的核心機(jī)構(gòu)，一般對外代表公司?！豆痉ā芬?guī)定，公司法定代表人依照公司章程的規(guī)定，由董事長、執(zhí)行董事或經(jīng)理擔(dān)當(dāng)，并依法登記。這樣規(guī)定雖為經(jīng)理能擔(dān)當(dāng)法定代表人留下了余地，但不能轉(zhuǎn)變董事會代表董事長及執(zhí)行董事?lián)?dāng)法定代表人的主流，不能轉(zhuǎn)變董事會的公司代表機(jī)構(gòu)性質(zhì)。（4） 董事會是公司的法定常設(shè)機(jī)構(gòu)。董事會（或者董事）是公司的法定必備機(jī)構(gòu)。依據(jù)各國公司法的規(guī)定，公司必需設(shè)立董事會（較小規(guī)模的有限責(zé)任公司必需設(shè)一名執(zhí)行董事），不論是釆取一元制的英國、美國，還是釆取二元制的法國、德國、日本等國都是如此。董事會作為常設(shè)機(jī)構(gòu)的性質(zhì)主要體現(xiàn)在：董事會成員固定、任期固定且任期內(nèi)不能無故解除。董事會決議內(nèi)容多為公司經(jīng)常性重大事項，董事會會議召開次數(shù)較多。董事會通常設(shè)置特地工作機(jī)構(gòu)（如辦公室、秘書室）處理日常事務(wù)。（三）董事會會議（1） 董事會會議的形式。董事會會議有定期會議與臨時會議兩種形式。定期會議也叫常會，是董事會定期召開的會議?！豆痉ā芬?guī)定有限責(zé)任公司董事會定期會議應(yīng)當(dāng)依照公司章程的規(guī)定按時召開。《公司法》對股份有限公司董事會定期會議的召開期限做了規(guī)定，即每年度至少召開兩次。臨時會議是介于定期會議之間的特殊會議。《公司法》對股份有限公司董事會臨時會議做了規(guī)定，明確了代表110以上表決權(quán)的股東，1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨址會議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。（2） 董事會會議的召集和主持。董事會會議同股東機(jī)構(gòu)會議一樣，也必需由有召集權(quán)的人召集和主持，否則，董事會會議不能召開，即使召開，其決議也不產(chǎn)生法律效力?！豆痉ā芬?guī)定，董事會會議由董事長召集和主持；董事長不能履行職務(wù)或不履行職務(wù)時，由副董事長召集和主持；副董事長不能履行職務(wù)或不履行職務(wù)時，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事召集和主持。召集董事會會議應(yīng)當(dāng)于會議召開10日前通知全體董事和監(jiān)事。召開臨時董事會會議時，可以由公司另行規(guī)定董事會的通知方式和通知時限。（3）董事會的決議方式。董事會決議的表決實行兩個原則。第一，“一人一票"的原則《公司法》明確規(guī)定董事會決議的表決，實行一人一票。董事會是由股東依據(jù)“一股一權(quán)"和“資本多數(shù)決”原則選舉產(chǎn)生的，董事會董事“一人一票”的表決原則不會違反多數(shù)股東的意志。其次，多數(shù)通過原則?！豆痉ā芬?guī)定，股份有限公司董事會會議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可進(jìn)行。董事會做出決議，必需經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。這兩個原則結(jié)合起來，即董事會會議的表決實行“董事數(shù)額多數(shù)決”。（四）董事會的職權(quán)董事會作為公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，享有經(jīng)營管理公司業(yè)務(wù)活動，對公司重大問題（股東機(jī)構(gòu)決策外的事項）進(jìn)行決策的廣泛權(quán)力?！豆痉ā妨信e規(guī)定了董事會的以下職權(quán)。（1）作為股東機(jī)構(gòu)的常設(shè)機(jī)關(guān)，是股東機(jī)構(gòu)的合法召集人。無論是股東年會還是臨時服東會議，均應(yīng)由董事會召集。董事會召集股東會議時，應(yīng)當(dāng)依據(jù)法律規(guī)定的期限和方式向全體股東履行通知義務(wù)。作為股東機(jī)構(gòu)的受托機(jī)構(gòu)，執(zhí)行股東機(jī)構(gòu)的決議。股東機(jī)構(gòu)是公司的格外設(shè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對公司重大事項做出決議。股東機(jī)構(gòu)決議的執(zhí)行，必需通過其常設(shè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會進(jìn)行。因而，執(zhí)行股東機(jī)構(gòu)的決議，就構(gòu)成了董事會的一項重要職權(quán)和任務(wù)。2）打算公司的經(jīng)營要務(wù)。其中，公司的經(jīng)營方案是公司依據(jù)經(jīng)營方針和長遠(yuǎn)進(jìn)展規(guī)劃制訂的，是指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的行動方案；公司投資方案是依據(jù)公司投資方案制定的具體投資方案。公司的經(jīng)營方案和投資方案，既要反映公司股東的利益，又要切合公司的經(jīng)營實際，因而要由既代表股東利益又直接負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理的董事會對其做出打算。（2） 為股東機(jī)構(gòu)預(yù)備年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。公司的年度預(yù)算是公司對一年內(nèi)收入和支出的精細(xì)估計方案，是公司的年度財務(wù)收支方案；公司的決算是依據(jù)年度預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果所編制的報告。公司的年度預(yù)算、決算是公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容，是公司經(jīng)營的重大事項。公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案應(yīng)由董事會草擬制定，由股東機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)。（3） 為股東機(jī)構(gòu)預(yù)備利潤安排方案和彌補(bǔ)虧損訪案。依法合理制定公司的利潤安排和虧損彌補(bǔ)方案是公司管理機(jī)構(gòu)-董事會的一項重要職權(quán)和義務(wù)。董事會有權(quán)利也有義務(wù)依照法律和公司章程的規(guī)定，并依據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際狀況制定出科學(xué)合理的利潤安排方案和虧損彌補(bǔ)方案，提交股東機(jī)構(gòu)做出最終決議。（4） 為股東機(jī)構(gòu)預(yù)備增資或減資方案以及發(fā)行公司債券的方案。董事會作為公司的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，可以依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要，制定并提出增加或者削減注冊資本的方案和發(fā)行公司債券的方案，由股東機(jī)構(gòu)做出最終決議。（5）制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。公司的合并，即兩個或兩個以上公司合并成一個公司。公司的分立，即一個公司分解成兩個或兩個以上公司。公司的合并與分立對公司、股東均會產(chǎn)生重大的影響。公司解散，即引起股東權(quán)的丟失、股東資格的毀滅。因此，公司的合并、分立、解散要由負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理、生疏公司狀況的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會擬訂方案，由股東機(jī)構(gòu)做出特殊決議。（6） 打算公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。除公司的基本組織機(jī)構(gòu)（股東機(jī)構(gòu)、董事會、監(jiān)事會）外，公司的其他內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，均由董事會打算。董事會可以依據(jù)公司的實際狀況和業(yè)務(wù)需要，自主打算設(shè)置多少、設(shè)置哪些內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)。（7） 打算聘任或者解聘公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，并打算其酬勞事項。公司的經(jīng)理副經(jīng)理主持公司的日常經(jīng)營管理，負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行，是公司業(yè)務(wù)活動的指揮中心。公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人主管公司的財務(wù)工作，在公司經(jīng)營業(yè)務(wù)中也處于格外重要的地位。能否選擇稱職的人員組成強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)指揮機(jī)構(gòu)，直接關(guān)系到公司經(jīng)營的成敗，因而選擇這些高級管理人員就成為董事會的一項重要職權(quán)和義務(wù)。董事會有權(quán)聘任或解聘公司經(jīng)理，有權(quán)依據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人，并有權(quán)打算其酬勞事項。（8） 制定公司的基本管理制度。為了適應(yīng)公司經(jīng)營和管理的需要，搞好公司的管理，規(guī)范引導(dǎo)公司及其職工的行為，董事會有權(quán)力也有責(zé)任依據(jù)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定制定公司的基本管理制度。二、國有獨(dú)資公司的董事會（一）國有獨(dú)資公司董事會的特征董事會是國有獨(dú)資公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會除行使《公司法》有關(guān)有限責(zé)任公司董事會的全部職權(quán)以外，還可以制定國有獨(dú)資公司章程報國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。國有獨(dú)資公司董事會要比一般的有限責(zé)任公司董事會的職權(quán)范圍大得多?！豆痉ā访鞔_了國有獨(dú)資公司章程的制定和批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，這就為國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使職權(quán)供應(yīng)了法律依據(jù)。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的成立在肯定程度上解決了國有資產(chǎn)監(jiān)督管理人缺位的狀況，國有獨(dú)資公司章程的制定和批準(zhǔn)也是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的職權(quán)之一。國有獨(dú)資公司章程制定的兩種方式：其一，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)制定；其三，由董事會制定并報國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，這既是國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和董事會的職權(quán)，也是兩個機(jī)構(gòu)的義務(wù)。章程是一個公司設(shè)立、運(yùn)行和終止過程中對公司及重要參與人進(jìn)行權(quán)利義務(wù)安排的總協(xié)議?！豆痉ā菲浯问龡l第三項規(guī)定，設(shè)立有限責(zé)任公司，應(yīng)當(dāng)股東共同制定公司章程，可見制定公司章程的權(quán)利屬于全體股東。而《公司法》第六十六條規(guī)定國有獨(dú)資公司不設(shè)股東會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東會職權(quán)，即在國有獨(dú)資公司中，履行由資人義務(wù)的國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的法律地位類似于有限責(zé)任公司的股東。因此，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)制定國有獨(dú)資公司章程于法有依。《公司法》第六十六條還規(guī)定國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)可以授權(quán)公司董事會行使股東會的部分職權(quán)，打算公司的重大事項,這是由國有獨(dú)資公司的特殊性打算的。一方面，國有獨(dú)資公司的董事會成員部分來自國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的委派，其意思表示與國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)基本全都，可以代表國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使部分職權(quán)；另一方面，國有獨(dú)資公司數(shù)量多，種類簡單，級別不同。在現(xiàn)有的資源條件，，完全由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)履行股東的職責(zé)實在是杯水車薪，適當(dāng)?shù)貙⒉糠謾?quán)力下放給董事會，是解決出資人履行職責(zé)問題的替代機(jī)制之一。當(dāng)然，由于章程的內(nèi)容關(guān)系到公司日后的正常運(yùn)行，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)有權(quán)進(jìn)行最終把關(guān)，即擁有對董事會制定章程的批準(zhǔn)權(quán)，這也是合理配置權(quán)力、相互制衡的需要。（二）國有獨(dú)資公司董事的身份國有獨(dú)資公司的董事會成員來自兩個部分：國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的委派和公司職工代表大會的選舉。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派董事會成員是其履行出資人職責(zé)的體現(xiàn)，正猶如在有限責(zé)任公司由股東會選舉和更換董事一樣，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)也享有對董，鑫成的任免權(quán)。國有資產(chǎn)歸國家全部，國家全部歸根結(jié)底是一國的全體國民全部。既然屬于全體國民，則國有獨(dú)資公司實質(zhì)的股東應(yīng)為全民。對于不能直接參與公司經(jīng)營的國民，國家授權(quán)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)履行責(zé)任；對于有機(jī)會參與公司經(jīng)營的國民，就有權(quán)以更加直接的方式行使股東權(quán)利公司職工就是后一群體，所以公司職工代表大會選舉職工代表作為董事會成員參與公司管理是國有獨(dú)資公司全部資產(chǎn)國家所有性質(zhì)的更深層次體現(xiàn)。從另一方面來講，公司職主是人力資本投入者，他徇同公司的債權(quán)人、髙級管理人一樣是公司的利益相關(guān)人，其利益得失與公司經(jīng)營成敗息息相關(guān)。尤其在擔(dān)當(dāng)較多國家責(zé)任和社會責(zé)任的國有獨(dú)資公司，職工與公司的關(guān)系更加特殊。因此，強(qiáng)制要求在國有獨(dú)資公司董事會成員中有職工代表是符合我國實際和國際公司法理論進(jìn)展趨勢的。（三）國有獨(dú)資公司董事會的組成與任期《公司法》規(guī)定，國有獨(dú)資公司的董事每屆任期不得超過3年。董事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派，但是，董事會成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表。職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生，其比例由公司章程規(guī)定。國有獨(dú)資公司必需設(shè)立董事會。董事會是國有獨(dú)資公司的常設(shè)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)。國有獨(dú)資公司的董事會成員為3-13人，其中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表。董事由國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者部門依據(jù)董事會的任期委派或者更換，職工董事則由公司職工民主選舉產(chǎn)生。董事會設(shè)董事長人，可以依據(jù)需要設(shè)或不設(shè)副董事長。董事長和副董事長由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)從董事會成員中指定。經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)同意，國有獨(dú)資公司的董事可以兼任經(jīng)理；經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)同意，國有獨(dú)資公司的董事長、副董事長、董事和經(jīng)理也可以兼任其他公司或經(jīng)濟(jì)組織的負(fù)責(zé)人，但他們只能在不存在競業(yè)的經(jīng)濟(jì)組織中兼職，以免其工作與本公司發(fā)生競爭或損害本公司的利益。之所以這樣規(guī)定，是由于考慮到國有獨(dú)資公司往往依據(jù)需要設(shè)立子公司或者分公司，包括與其他經(jīng)濟(jì)組織共同投資設(shè)立諸如有限責(zé)任公司（包括中外合資、合作的有限公司）、股份有限公司等。在這種狀況下，國有獨(dú)資公司作為法人股東需要委派代表參與被投資公司的董事會或被任命為經(jīng)理，一個國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者部門也可能設(shè)立幾個國有獨(dú)資公司或其他企業(yè)。依國際慣例，應(yīng)當(dāng)允許某個國有獨(dú)資公司的董事或經(jīng)理同時擔(dān)當(dāng)關(guān)聯(lián)企業(yè)的董事或經(jīng)理，但一人不宜同時擔(dān)當(dāng)兩個公司的董事長，成為兩個公司的法定代表人。第四章目標(biāo)市場戰(zhàn)略一、市場定位（一） 市場定位的概念市場定位是指企業(yè)依據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針對該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾潭龋茉斐霰酒髽I(yè)產(chǎn)品與眾不同的共性或形象，并把這種形象傳遞給消費(fèi)者，從而使該產(chǎn)品在目標(biāo)市場上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩Ｊ袌龆ㄎ皇峭ㄟ^為自己的產(chǎn)品創(chuàng)立鮮亮的特色或共性，塑造出獨(dú)特的市場形象來實現(xiàn)的。產(chǎn)品的特色或共性，有的可以從產(chǎn)品實體上表現(xiàn)出來，如外形、成分、構(gòu)造、性能等；有的可以從消費(fèi)者心理反應(yīng)上表現(xiàn)出來，如豪華、樸實、高雅等；有的則表現(xiàn)為質(zhì)量水準(zhǔn)等（二） 市場定位的策略市場定位的策略主要有三種。（1） 避強(qiáng)定位策略。避強(qiáng)定位策略即避開與競爭者直接對抗，將本企業(yè)的產(chǎn)品定位于市場的某處“空隙"或薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)展目標(biāo)市場上沒有的產(chǎn)品，開拓新的市場領(lǐng)域。（2） 迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強(qiáng)的競爭對手“對著干”的定位策略。釆用這種策略的企業(yè)應(yīng)具有比競爭對手強(qiáng)的實力。（3） 重新定位策略。假如競爭者的產(chǎn)品定位于本企業(yè)產(chǎn)品的附近，侵占本企業(yè)的部分市場，或消費(fèi)者及用戶偏好發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)移到競爭者的產(chǎn)品上時，企業(yè)就必需考慮為自己的產(chǎn)品重新定位，轉(zhuǎn)變市場對其原有的印象，使目標(biāo)顧客對其建立新的生疏。二、目標(biāo)市場市場細(xì)分的目的就是為企業(yè)選擇目標(biāo)市場供應(yīng)科學(xué)的依據(jù)，目標(biāo)市場的選擇將打算企業(yè)為誰而經(jīng)營，經(jīng)營什么產(chǎn)品，供應(yīng)什么檔次的產(chǎn)品，如何銷售產(chǎn)品等一系列策略。而目標(biāo)市場選擇與策略的正確與否將打算企業(yè)的生存與進(jìn)展。（一）目標(biāo)市場的概念及模式選擇目標(biāo)市場是指企業(yè)打算要進(jìn)入的市場，即通過市場細(xì)分，被企業(yè)選中并打算以企業(yè)的營銷活動去滿足箕需求的一個或幾個細(xì)分市場。企業(yè)在選擇目標(biāo)市場時可釆用的模式主要有以下五種。（1） 產(chǎn)品/市場集中化。產(chǎn)品/市場集中化即企業(yè)的目標(biāo)市場無論是從市場（顧客）或是從產(chǎn)品角度，都是集中于一個細(xì)分市場。企業(yè)只生產(chǎn)或經(jīng)營一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，只供應(yīng)某一顧客群。這種模式可以使企業(yè)集中力氣在一個子市場上擁有較高的市場占有率，但其風(fēng)險同樣較大。（2） 產(chǎn)品專業(yè)化。產(chǎn)品專業(yè)化即企業(yè)向各類顧客同時供應(yīng)某種產(chǎn)品，但是在質(zhì)量、款式、檔次等方面都會有所不同。這種模式可以分散風(fēng)險，有利于企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)、技術(shù)潛能，而且可以樹立產(chǎn)品品牌的形象，但會受到潛在的替代品或新產(chǎn)品的威逼。（3） 市場專業(yè)化。市場專業(yè)化即企業(yè)向同一顧客群供應(yīng)性能有所區(qū)分的產(chǎn)品。這種模式既可分散風(fēng)險，又可在一類顧客中樹立良好形象。（4） 選擇性專業(yè)化。選擇性專業(yè)化即企業(yè)有選擇地進(jìn)入幾個不同的細(xì)分市場，為不同顧客群供應(yīng)不同性能的產(chǎn)品。當(dāng)然，所選市場要具有相當(dāng)?shù)奈Α＿@一模式也可以較好地分散企業(yè)的風(fēng)險。（5） 全面進(jìn)入。全面進(jìn)入即企業(yè)全方位進(jìn)入各個細(xì)分市場，為所有顧客全心全意供應(yīng)所需要的性能不同的系列產(chǎn)品。通常，資金雄厚的大企業(yè)為在市場上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位甚至壟斷全部市場時會來取這種模式。（二）目標(biāo)市場的策略在特定的目標(biāo)市場內(nèi)，可供企業(yè)選擇的市場策略主要有三種：無差異營銷策略、差異性營銷策略和集中性營銷策略。（1）無差異營銷策略。無差異營銷策略即企業(yè)把整體市場看作一個大的目標(biāo)市場，忽視了消費(fèi)者需求存在的不明顯的微小差異，只向市場投放單一的產(chǎn)品，設(shè)計一種營銷組合策略，通過大規(guī)模分銷和大眾化的廣告，滿足市場中絕大多數(shù)消費(fèi)者的需求。無差異營銷策略降低了營銷成本，節(jié)省了促銷費(fèi)用。但長期使用此策略，必定導(dǎo)致一部分差異性需求得不到滿足2）差異性營銷策略。這是一種以市場細(xì)分為基礎(chǔ)的營銷策略。釆用這種策略的企業(yè)依據(jù)對消費(fèi)者需求差異的調(diào)查分析，將總體市場分割為若干個子市場，從中選擇兩個乃至全部細(xì)分市場作為目標(biāo)市場，針對不同的子市場的需求特點(diǎn)，設(shè)計和生產(chǎn)不同產(chǎn)品，并釆用不同的營銷組合，分別滿足不同需求。差異性營銷策略能夠較好地滿足不同消費(fèi)者的需求，增加企業(yè)對市場的適應(yīng)力量和應(yīng)變力量，削減了經(jīng)營風(fēng)險，但生產(chǎn)的成本和宣揚(yáng)費(fèi)用開支會大量增加，受到企業(yè)資源的限制。(2)集中性營銷策略。集中性營銷策略即企業(yè)在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇一個或幾個細(xì)分市場作為目標(biāo)市場，制定營銷組合方案，實行專業(yè)化經(jīng)營，把企業(yè)有限的資源集中使用，在較小的目標(biāo)市場上擁有較大的市場占有率。無差異營銷策略與差異性營銷策略、集中性營銷策略的區(qū)分在于：無差異營銷策略不進(jìn)行市場細(xì)分，而其他兩種策略都是在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；無差異營銷策略與差異性營銷策略最終滿足的都是全部市場需求，而集中性營銷策略最終滿足的只是局部市場需求。第五章品牌管理、品牌品牌是用來識別一個（或一群）賣主的產(chǎn)品或服務(wù)的名稱、術(shù)語、記號、象征或設(shè)計，或其組合。它是由品牌名稱和品牌標(biāo)志組成。（1）品牌名稱。品牌名稱是指可用語言表達(dá)的部分，如“李寧''“康佳"O（2） 品牌標(biāo)志。品牌標(biāo)志是指可被識別但不能用語言表達(dá)的部分，包括符號、圖案或特地設(shè)計的顏色、字體等。從不同的角度出發(fā)，品牌具有不同的類型。（3） 按輻射區(qū)域分類，有區(qū)域品牌、國內(nèi)品牌、國際品牌等。（4） 按市場地位分類，有領(lǐng)導(dǎo)型品牌、挑戰(zhàn)型品牌、追隨型品牌和補(bǔ)缺型品牌。（5）按生命周期分類,有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品（5）按生命周期分類,有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（6）按價值指向分類,有功能價值品牌（為顧客供應(yīng)基于產(chǎn)品本（6）按價值指向分類,有功能價值品牌（為顧客供應(yīng)基于產(chǎn)品本身使用價值的品牌）和精神價值品牌（為顧客供應(yīng)基于產(chǎn)品之上的精神體驗的品牌）。（7） 按使用主體分類，有制造商品牌和中間商品牌。（8） 按不同用途分類，有生產(chǎn)資料品牌和生活資料品牌。按價格定位分類，有一般品牌(大眾品牌)、高檔品牌和奢侈品牌。按不同屬性分類，有產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌和組織品牌。按知名度分類，有馳名商標(biāo)、有名商標(biāo)、名牌產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、合格產(chǎn)品、不合格產(chǎn)品。按所處行業(yè)分類，則有多少種行業(yè)，就有多少種行業(yè)品牌，如汽車行業(yè)、電器行業(yè)、餐飲行業(yè)的品牌等。二、品牌資產(chǎn)大衛(wèi)?艾克在綜合前人閱歷的基礎(chǔ)上，于1991年提煉出品牌資產(chǎn)的“五星，概念模型，即品牌資產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認(rèn)知度、品牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五個部分組成。品牌知名度。品牌知名度是指消費(fèi)者對一個品牌的記憶程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名度四個階段。一般來說，新產(chǎn)品在上市之初，在消費(fèi)者心中處于無知名度的狀態(tài)；假如經(jīng)過一段時間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費(fèi)者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達(dá)到了提示知名度階段；下一個階段，在無提示的狀況下，能主動記起該品牌，即達(dá)到了未提示知名度階段；當(dāng)品牌成長為強(qiáng)勢品牌，在市場上處于“領(lǐng)頭羊''位置時，消費(fèi)者會第一個脫口而出或購買時第一個提及該品牌，這時已達(dá)到品牌知名度的最佳狀態(tài)，即達(dá)到了頂端知名度階段。（2） 品牌認(rèn)知度。品牌認(rèn)知度是指消費(fèi)者對某一品牌在品質(zhì)上的整體印象。它的內(nèi)涵包括功能、特點(diǎn)、可信任度、耐用度、服務(wù)度、效用評價、商品品質(zhì)和外觀。它是品牌差異定位和品牌延長的基礎(chǔ)。爭辯表明，消費(fèi)者對品牌品質(zhì)的確定，會給品牌帶來相當(dāng)高的市場占有率和良好的進(jìn)展機(jī)會。（3） 品牌聯(lián)想度。品牌聯(lián)想度是指通過品牌而產(chǎn)生的全部聯(lián)想，是對產(chǎn)品特征、消費(fèi)者利益、使用場合、產(chǎn)地、人物、共性等的人格化描述。這些聯(lián)想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經(jīng)過獨(dú)特的銷售主見傳播和品牌定位溝通的結(jié)果。它供應(yīng)了購買的理由和品牌延長的依據(jù)。（4） 品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中多次表現(xiàn)出來的對某個品牌有偏向性的（而非任憑的）行為反應(yīng)，也是消費(fèi)者對某種品牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產(chǎn)的核心，假如沒有品牌消費(fèi)者的忠誠，品牌不過是一個幾乎沒有價值的商標(biāo)或用于區(qū)分的符號。從品牌忠誠營銷觀點(diǎn)來看，銷售并不是最終目標(biāo)，它只是消費(fèi)者建立長久有益的品牌關(guān)系的開頭，也是建立品牌忠誠，把品牌購買者轉(zhuǎn)化為品牌忠誠者的機(jī)會。（5） 品牌其他資產(chǎn)。品牌其他資產(chǎn)是指品牌有何商標(biāo)、專利等知識產(chǎn)權(quán)，如何愛護(hù)這些學(xué)問產(chǎn)權(quán)，如何防止假冒產(chǎn)品，品牌制造者擁有哪些能帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)形象等。第六章生產(chǎn)把握一、生產(chǎn)把握的方式依據(jù)生產(chǎn)管理的自身特點(diǎn)，常把生產(chǎn)把握方式劃分為以下三種（1） 事后把握方式。事后把握是指將本期生產(chǎn)結(jié)果與期初所制訂的方案相比較，找出差距，提出措施，在下一期的生產(chǎn)活動中實施控制的一種方式。它屬于反饋把握，把握的重點(diǎn)是下一期的生產(chǎn)活動。事后把握方式的優(yōu)點(diǎn)是方法簡便、把握工作量小、費(fèi)用低。其缺點(diǎn)是在“事后”，本期的損失無法挽回。由于事后把握的依據(jù)是方案執(zhí)行后的反饋信息，所以要提髙把握的質(zhì)量，需做到以下幾點(diǎn)：具備較完整的統(tǒng)計資料，方案執(zhí)行狀況的分析要客觀，提出的把握措施要可行。（2） 事中把握方式。事中把握是通過獵取作業(yè)現(xiàn)場信息，實時進(jìn)行作業(yè)核算，并把結(jié)果與作業(yè)方案有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對比分析，若有偏差，準(zhǔn)時提出把握措施并實時對生產(chǎn)活動實施把握的一種方式，以確保生產(chǎn)活動沿著當(dāng)期的方案目標(biāo)而開放。這種把握方式在全面質(zhì)量管理中得到廣泛應(yīng)用，把握的重點(diǎn)是當(dāng)前的生產(chǎn)過程。事中把握方式的優(yōu)點(diǎn)是實時把握，保證本期方案如期完成。其缺點(diǎn)是把握費(fèi)用較高，由于事中把握是以方案執(zhí)行過程中所獲得的信息為依據(jù)，所以要提高把握的質(zhì)量，應(yīng)做到以卞幾點(diǎn)：具備完整、精確?????而實時的統(tǒng)計資料，具有髙效的信息處理系統(tǒng)，決策快速、執(zhí)行有力。（3）事前把握方式。事前把握是在本期生產(chǎn)活動開放前，依據(jù)上期生產(chǎn)的實際成果及對影響本期生產(chǎn)的各種因素所做的猜測，制定出各種把握方案（把握設(shè)想），在生產(chǎn)活動開放之前就進(jìn)行針對有關(guān)影響因素的可能變化而調(diào)整“輸入?yún)?shù)”實行調(diào)整把握的一種方式，以確保最終完成方案。它屬于前饋把握，把握的重點(diǎn)是在事前方案與執(zhí)行中有關(guān)影響因素的猜測上。二、生產(chǎn)把握的概念生產(chǎn)把握是指為保證生產(chǎn)方案目標(biāo)的實現(xiàn)，依據(jù)生產(chǎn)方案的要求，對企業(yè)生產(chǎn)活動全過程的檢查、監(jiān)督、分析偏差和合理調(diào)整的系列活動。生產(chǎn)把握有廣義和狹義之分。廣義的生產(chǎn)把握是指從生產(chǎn)準(zhǔn)備開頭到進(jìn)行生產(chǎn)，直至成品出產(chǎn)入庫的全過程的全面把握。它包括方案支配、生產(chǎn)進(jìn)度把握及調(diào)度、庫存把握、質(zhì)量把握、成本把握等內(nèi)容。狹義的生產(chǎn)把握主要指的是對生產(chǎn)活動中生產(chǎn)進(jìn)度的把握，又稱生產(chǎn)作業(yè)把握。生產(chǎn)把握的內(nèi)容很廣泛，涉及生產(chǎn)過程的人、財物等各個方面。生產(chǎn)把握既要保證生產(chǎn)過程協(xié)調(diào)地進(jìn)行，又要保證以最少的人力和物力完成生產(chǎn)任務(wù)，所以它又是一種協(xié)調(diào)性和促進(jìn)性的管理活動，是生產(chǎn)管理系統(tǒng)的一個重要組成部分。生產(chǎn)把握的目的是提高生產(chǎn)管理的有效性，即通過生產(chǎn)把握使企業(yè)的生產(chǎn)活動既可在嚴(yán)格的方案指導(dǎo)下進(jìn)行，滿足品種、質(zhì)量、數(shù)量和時間進(jìn)度上的要求，又可按各種標(biāo)準(zhǔn)來消耗活勞動和物化勞動，以及削減資金占用，加速物資和資金周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)成本目標(biāo)，從而取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。第七章技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新決策評估方法一、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略（一）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略概述1、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個國家、地區(qū)或者組織在正確分析自身內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，所確立的技術(shù)創(chuàng)新的總體目標(biāo)與做出的重點(diǎn)部署，目的是獲得競爭優(yōu)勢。它包括宏觀和微觀兩個層面，前者涉及一個國家或地區(qū)技術(shù)創(chuàng)新的重大問題，后者涉及某個組織如企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的重大問題。隨著學(xué)問經(jīng)濟(jì)時代的到來，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略已成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略就是企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)而做出的與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的重大決策，通常涉及技術(shù)的獵取、提升和利用，特殊是關(guān)于企業(yè)爭辯開發(fā)的重大支配。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新最根本的目標(biāo)就是要為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。其中不局限于銷售額的提高或者產(chǎn)品性能的改進(jìn)，也不局限于新產(chǎn)品或服務(wù)的問題，更重要的是轉(zhuǎn)變競爭地位，建立核心競爭優(yōu)勢；因此，企業(yè)必需重視技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。有不少企業(yè)，它們雖然是重要技術(shù)創(chuàng)新的完成者，但由于沒有從戰(zhàn)略高度考慮企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的整體問題，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)從戰(zhàn)略上失敗，沒有從技術(shù)創(chuàng)新中獲得更多的收益，甚至失去了競爭優(yōu)勢。例如，英國的面代唱片公司創(chuàng)造了掃描儀，卻沒有構(gòu)筑防備性的競爭優(yōu)勢；結(jié)果被仿照者搶去了市場。美國施樂公司是復(fù)印機(jī)的創(chuàng)新者，然而在20世紀(jì)80年月，日本的佳能公司卻占據(jù)了更大的市場份額。所以，技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)然重要，但對企業(yè)來說，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略更為重要。2、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的特點(diǎn)與其他戰(zhàn)略相比，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略具有以下四個特點(diǎn)。（1） 全局性。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是對企業(yè)全局性的支配。企業(yè)所選擇和實施的主導(dǎo)型技術(shù)不僅直接影響技術(shù)、生產(chǎn)部門等，而且對其他部門、對企業(yè)整體都會產(chǎn)生重大影響，對企業(yè)競爭力、進(jìn)展前途起打算性的作用。（2） 長期性。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅影響企業(yè)近期效益，而且對長期競爭力、企業(yè)進(jìn)展和企業(yè)長期經(jīng)濟(jì)效益會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。（3） 層次性。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅要從指導(dǎo)思想、基本框架方面做出總體性規(guī)劃，而且要對構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的各方面和職能（如技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等）做出規(guī)劃，即不僅包括企業(yè)總體的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，還必需包括與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的其他具體規(guī)劃。（4） 風(fēng)險性。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的長期性、將來市場的不確定性、技術(shù)進(jìn)展等因素打算了技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略面臨的環(huán)境是變化的，從而簡潔導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤，而技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的全局性特點(diǎn)則會使戰(zhàn)略失誤的損失放大，因此技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略存在較大的風(fēng)險。（二）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的類型1、依據(jù)企業(yè)所期望的技術(shù)競爭地位的不同分類依據(jù)企業(yè)所期望的技術(shù)競爭地位的不同，可將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分為技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略和技術(shù)跟隨戰(zhàn)略。（1） 技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。釆用該戰(zhàn)略，即企業(yè)致力于在相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，要在全部競爭者之前，領(lǐng)先釆用新技術(shù)，并使新產(chǎn)品最早進(jìn)入市場，成為同行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，獵取較大的市場占有率和利潤。該戰(zhàn)略對企業(yè)的要求較高，不僅需要企業(yè)在某個專業(yè)領(lǐng)域具備較強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)，能夠領(lǐng)先開發(fā)和釆用新技術(shù)，而且由于技術(shù)更新速度的加快和市場競爭的動態(tài)性，還要求企業(yè)能持續(xù)地開發(fā)新的領(lǐng)先技術(shù)，以保持其領(lǐng)先地位。否則，即使臨時獲得領(lǐng)先，也是曇花一現(xiàn)。（2） 技術(shù)跟隨戰(zhàn)略。與技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略相對應(yīng)，技術(shù)跟隨戰(zhàn)略是指企業(yè)不圖領(lǐng)先，而是在領(lǐng)先者的創(chuàng)新獲得進(jìn)展以后，學(xué)習(xí)領(lǐng)先者制造的學(xué)問，跟在領(lǐng)先者后面進(jìn)行仿照。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)可以將領(lǐng)先者的技術(shù)加以改進(jìn)后推向市場，甚至利用領(lǐng)先技術(shù)的原理開發(fā)出獨(dú)特的產(chǎn)品，可以避開大量的研發(fā)投入。跟隨企業(yè)可以仿照領(lǐng)先者的技術(shù)開發(fā)，還可以仿照其商業(yè)化過程和行為。技術(shù)跟隨戰(zhàn)略對于技術(shù)后進(jìn)企業(yè)來說是較為實際的選擇。但隨著國內(nèi)外學(xué)問產(chǎn)權(quán)愛護(hù)力度的不斷增大，釆取這種戰(zhàn)略的風(fēng)險也越來越大，企業(yè)在仿照時必需特殊留意避開因侵權(quán)而招致的意外麻煩和損失。2、依據(jù)企業(yè)行為方式的不同分類依據(jù)企業(yè)行為方式的不同，可將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分為進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防備型戰(zhàn)略和切入型戰(zhàn)略。進(jìn)攻型戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略致力于搶在競爭對手之前不斷推出新的產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝來占據(jù)市場，以進(jìn)入新的或擴(kuò)大原有的技術(shù)領(lǐng)域或市場領(lǐng)域。這種戰(zhàn)略的特點(diǎn)是風(fēng)險大，但潛在收益高，要求企業(yè)具有雄厚的實力和較高的技術(shù)水平，投入大量資源，以開展?fàn)庌q開發(fā)工作，同時還要有力量準(zhǔn)時將研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為商品，擴(kuò)大市場份額。因此，該戰(zhàn)略一般是由具有雄厚研發(fā)及資金實力的企業(yè)所釆用。防備型戰(zhàn)略。實施該戰(zhàn)略的企業(yè)往往具有先進(jìn)的技術(shù)，但在技術(shù)開發(fā)和國際市場上并不領(lǐng)先為了避開領(lǐng)先所造成的不確定性和巨大的研發(fā)成本以及不行預(yù)知的市場風(fēng)險，必需釆取樂觀的防備戰(zhàn)略，以低成本、髙性能、髙質(zhì)量來占據(jù)市場。這種戰(zhàn)略的特點(diǎn)是低風(fēng)險、低收益，強(qiáng)調(diào)人有我有，人新我好；不求最新，但求最好。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)重視技術(shù)創(chuàng)新的轉(zhuǎn)移和改進(jìn)，重視對顧客的技術(shù)支持和服務(wù)，留意產(chǎn)品細(xì)化的市場狀況，以低成本、高質(zhì)量來占據(jù)市場，贏得利潤。切入型戰(zhàn)略。切入型戰(zhàn)略也叫游擊型戰(zhàn)略，釆用這種戰(zhàn)略的企業(yè)在某個方面緊跟領(lǐng)先者，在市場中不斷查找出擊的機(jī)會，準(zhǔn)時從“縫隙"中切人，做好“切入面"的創(chuàng)新。力量和市場競爭力量有限的狀況下，這一戰(zhàn)略是很有效的，既可以避開領(lǐng)先者的反擊，又可占據(jù)市場。該戰(zhàn)略要求企業(yè)親密關(guān)注、分析競爭者的弱項和自己的相對優(yōu)勢，有力量推出新的技術(shù)來取代現(xiàn)有的主導(dǎo)技術(shù)，打破現(xiàn)有的技術(shù)和市場競爭格局，以求重分市場。3、依據(jù)技術(shù)來源的不同分類依據(jù)技術(shù)來源的不同，可將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略分為自主創(chuàng)新戰(zhàn)略、仿照創(chuàng)新戰(zhàn)略和合作創(chuàng)新戰(zhàn)略。（1） 自主創(chuàng)新戰(zhàn)略。它是指企業(yè)通過自身的努力和探究實現(xiàn)技術(shù)突破，攻破技術(shù)難關(guān)，并在此基礎(chǔ)上依靠自己的力量推動創(chuàng)新的后續(xù)環(huán)節(jié)，完成技術(shù)的商品化，獲得商業(yè)利潤，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)具有較強(qiáng)的研發(fā)力量和肯定的投資力量，能實現(xiàn)基礎(chǔ)爭辯向應(yīng)用爭辯的轉(zhuǎn)化。企業(yè)需要獨(dú)自擔(dān)當(dāng)風(fēng)險，一旦成功，也能獨(dú)享創(chuàng)新成果，獲得超額利潤。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是：在技術(shù)方面，有助于形成較髙的技術(shù)壁壘，奠定自身的領(lǐng)導(dǎo)地位；在生產(chǎn)方面，自主創(chuàng)新企業(yè)起步較早，能夠較早建立起與新產(chǎn)品生產(chǎn)相適應(yīng)的核心能力；在市場方面能獲得初期的壟斷利潤，較早建立起銷售網(wǎng)絡(luò)，影響用戶的消費(fèi)行為，影響行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建立。其缺點(diǎn)是：在技術(shù)方面，面臨高投入、高風(fēng)險；在生產(chǎn)方面，生產(chǎn)人員必需經(jīng)過特殊培訓(xùn)，同時要擔(dān)當(dāng)新設(shè)備、新工藝?yán)慰啃缘娘L(fēng)險；在市場方面，必需大量投入進(jìn)行市場開發(fā)，有可能經(jīng)受市場緘默期。（2） 仿照創(chuàng)新戰(zhàn)略。它是指企業(yè)通過學(xué)習(xí)仿照領(lǐng)先創(chuàng)新者的創(chuàng)新思路和創(chuàng)新行為，學(xué)習(xí)領(lǐng)先創(chuàng)新者的成功閱歷、吸取其失敗教訓(xùn)，引進(jìn)購買或破譯領(lǐng)先創(chuàng)新者的核心技術(shù)和技術(shù)隱秘，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新的戰(zhàn)略。企業(yè)技術(shù)主要通過仿照他人已有的技術(shù)獲得。采用這種戰(zhàn)略必需具備兩個前提：一是引進(jìn)者擁有技術(shù)引進(jìn)的力量，能從長遠(yuǎn)、全局、奎方位、戰(zhàn)略的角度動身引進(jìn)技術(shù)；二是引進(jìn)者自身擁有良好的研發(fā)力量，在引進(jìn)后加以消化、吸取與創(chuàng)新。技術(shù)后進(jìn)企業(yè)往往釆用這種戰(zhàn)略。仿照創(chuàng)新戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是：在技術(shù)方面，可向技術(shù)先驅(qū)學(xué)習(xí)，有效回避初期研發(fā)的風(fēng)險，可進(jìn)行具有高度集中性、方向性和針對性的爭辯和開發(fā)，成功率較高；在生產(chǎn)方面，能夠在改進(jìn)產(chǎn)品性能、完善生產(chǎn)工藝、提髙質(zhì)量、降低成本等方面投入更多的資源，建立競爭優(yōu)勢；在市場方面，可以觀望市場的進(jìn)展和演化，選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)進(jìn)入市場，避開市場緘默期，享受領(lǐng)先創(chuàng)新者進(jìn)行市場開拓的溢出利益。其缺點(diǎn)是：在技術(shù)方面，只能被動適應(yīng)，技術(shù)積累難以進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，同時會受到技術(shù)壁壘的制約；在市場方面，市場地位的變換不利于營銷渠道的鞏固和進(jìn)展。（3）合作創(chuàng)新戰(zhàn)略。它是指兩個或兩個以上的企業(yè)合作進(jìn)行研發(fā)，共享技術(shù)創(chuàng)新的成果以達(dá)到節(jié)省研發(fā)投資、縮短開發(fā)周期或進(jìn)入新市場目的的創(chuàng)新戰(zhàn)略。合作創(chuàng)新通常以合作伙伴的共同利益為基礎(chǔ)，以資源共享或優(yōu)勢互補(bǔ)為前提，有明確的合作目標(biāo)、合作期限和合作規(guī)章，合作各方在創(chuàng)新過程中共同投入、共同參與、共享成果：共擔(dān)風(fēng)險。合作創(chuàng)新一般集中在新興技術(shù)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，以合作進(jìn)行研發(fā)為主要形式。合作創(chuàng)新有助于合作方實現(xiàn)資源共享優(yōu)勢互補(bǔ)；有助于縮短創(chuàng)新周期，贏得競爭優(yōu)勢；能夠分?jǐn)倓?chuàng)新成本，分擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險。但是合作創(chuàng)新的不確定性更大，管理更為簡單。（三）技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，在激烈的市場競爭中，產(chǎn)品生命周期大大縮短，一種新產(chǎn)品可存活幾十年的局面已被打破，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，企業(yè)不釆取技術(shù)創(chuàng)新，就有可能被市場淘汰。由于創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇的失誤導(dǎo)致的不良創(chuàng)新也可能加快企業(yè)衰亡的進(jìn)程。因此，選擇一個符合本企業(yè)實際的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是格外必要的。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇與企業(yè)謀求的市場地位有著親密的聯(lián)系。（1） 技術(shù)來源。釆用領(lǐng)先戰(zhàn)略，技術(shù)來源以自主研發(fā)為主。領(lǐng)先戰(zhàn)略依靠于技術(shù)的領(lǐng)先技術(shù)的領(lǐng)先依靠于技術(shù)的突破；因此，技術(shù)突破的內(nèi)生性是領(lǐng)先戰(zhàn)略的最基本特征。跟隨戰(zhàn)略的技術(shù)來源以仿照、引進(jìn)為主，其核心技術(shù)一般不是自行開發(fā)的。（2） 技術(shù)開發(fā)重點(diǎn)。領(lǐng)先戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)的重點(diǎn)主要是對產(chǎn)品基本原理、功能的開發(fā)，因此開發(fā)重心處于技術(shù)鏈的前端；跟隨戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)的重點(diǎn)在于產(chǎn)品功能的改善、質(zhì)量的提高與穩(wěn)定、工藝的改進(jìn)，重心處于技術(shù)鏈的后端。（3） 市場開發(fā)。領(lǐng)先戰(zhàn)略必需領(lǐng)先開發(fā)市場，一般是要開拓一個全新的市場；跟隨戰(zhàn)略則在領(lǐng)先者已開拓的大市場中開發(fā)細(xì)分市場或擠占他人市場。（4） 投資重點(diǎn)。領(lǐng)先戰(zhàn)略的投資重點(diǎn)隨技術(shù)開發(fā)的進(jìn)展而漸漸移動。在技術(shù)開發(fā)階段投資重心在技術(shù)爭辯開發(fā)上；在技術(shù)開發(fā)成功后，投資重心移向生產(chǎn)和市場開發(fā)，但為了維持領(lǐng)先性，用于后續(xù)研究開發(fā)的投資仍需保持相當(dāng)大的比重。跟隨戰(zhàn)略的投資重點(diǎn)則偏向于生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，爭辯開發(fā)環(huán)節(jié)相對來說較少（5） 優(yōu)勢力量特點(diǎn)。由于領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于技術(shù)突破的內(nèi)生性，所以要求技術(shù)開發(fā)力量很強(qiáng)，而跟隨戰(zhàn)略則要求生產(chǎn)銷售力量較強(qiáng)。企業(yè)在做戰(zhàn)略選擇時，要依據(jù)自身力量、優(yōu)勢、特點(diǎn)做出選擇。（6） 風(fēng)險與收益特點(diǎn)。領(lǐng)先戰(zhàn)略技術(shù)突破的內(nèi)生性、技術(shù)開發(fā)和市場開發(fā)的領(lǐng)先性意味著巨大的風(fēng)險，主要是技術(shù)不確定性帶來的技術(shù)風(fēng)險和市場上的替代品、價格、質(zhì)量、消費(fèi)者心理預(yù)期、市場成長速度等不確定性導(dǎo)致的市場風(fēng)險。相比之下，跟隨戰(zhàn)略所擔(dān)當(dāng)?shù)募夹g(shù)風(fēng)險和市場風(fēng)險要小得多。領(lǐng)先戰(zhàn)略的回報是領(lǐng)先的市場占有和高利潤，決策者要在風(fēng)險和收益之間進(jìn)行權(quán)衡。（7） 領(lǐng)先的長久性。經(jīng)常消滅這種現(xiàn)象，一些企業(yè)一時取得技術(shù)領(lǐng)先地位，但不久就被別的企業(yè)超越，這種領(lǐng)先是沒有意義的，只有長久領(lǐng)先才有實質(zhì)性意義。影響技術(shù)領(lǐng)先長久性的主要因素是技術(shù)的可復(fù)制性和后續(xù)開發(fā)速率。技術(shù)越是不易復(fù)制、后續(xù)開發(fā)速率越快，領(lǐng)先的長久性就越好。技術(shù)的可復(fù)制性與技術(shù)特性及技術(shù)來源有關(guān)。技術(shù)專有性越強(qiáng)、技術(shù)越獨(dú)特、技術(shù)越不易觀看和越不易表達(dá)，則越不易被復(fù)制，例如，烹調(diào)技術(shù)、景泰藍(lán)技術(shù)就具有獨(dú)特性、難以直接觀看和破譯、內(nèi)容不易表達(dá)等特點(diǎn)。自行開發(fā)和外部引進(jìn)的技術(shù)相比較，自行開發(fā)的技術(shù)不易被復(fù)制。后續(xù)開發(fā)速度取決于企業(yè)技術(shù)開發(fā)的投入和力量。3領(lǐng)先戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略的選擇與發(fā)達(dá)國家相比，我國產(chǎn)業(yè)和企業(yè)處于劣勢地位，因此，在大多數(shù)狀況下，選擇跟隨戰(zhàn)略但某些領(lǐng)域我國爭辯機(jī)構(gòu)和企業(yè)已在技術(shù)上處于領(lǐng)先地位，特殊是可以利用本土特色的優(yōu)勢也有可能釆取領(lǐng)先戰(zhàn)略。我國企業(yè)釆取領(lǐng)先戰(zhàn)略除了在技術(shù)上的領(lǐng)先地位以外，還應(yīng)留意以下問題：后續(xù)及持續(xù)開發(fā)力量是否能支持領(lǐng)先地位的保持；配套技術(shù)能否支持；資金營銷、生產(chǎn)力量與組織力量能否支持。二、技術(shù)創(chuàng)新決策的評估方法（一）定量評估方法1、風(fēng)險分析項目評估中使用的現(xiàn)金流信息是在對將來大事進(jìn)行猜測的基礎(chǔ)上估量出來的，并不是實際發(fā)生的值?？紤]到項目實施過程中的不確定性，可以進(jìn)一步使用風(fēng)險條件下的折現(xiàn)現(xiàn)金流分析方法。（1）敏感性分析。對影響計算評價指標(biāo)的主要參數(shù)，特殊是那些難以精確?????估量或猜測的參數(shù)，選取多個可能的取值，分別計算指標(biāo)值，測定這些不確定因素變動時評價指標(biāo)值轉(zhuǎn)變的幅度大小，從而判斷投資項目在外部條件發(fā)生變化時的承受力量。一種比較常用的分析方法是，對項目的可能結(jié)果假設(shè)三種狀態(tài)：最樂觀的狀況；最可能的狀況；最悲觀的狀況。計算并比較三種狀態(tài)下的指標(biāo)值，估量項目的風(fēng)險大小。（2）概率分析。假設(shè)項目周期內(nèi)各年的現(xiàn)金流均為隨機(jī)變量，那么評價指標(biāo)NPV也是個隨機(jī)變量，我們可以通過計算它的一些統(tǒng)計參數(shù)來進(jìn)行項目的風(fēng)險分析。例如，凈現(xiàn)值指標(biāo)的分布范圍以及方差可以用來衡量項目的風(fēng)險大小，該指標(biāo)值大于0的概率可以近似表示項目盈利的可能性，其最小值可以衡量項目能夠?qū)е碌淖顗慕Y(jié)果。隨機(jī)變量NPV的統(tǒng)計參數(shù)可以通過概率分析或者蒙特卡羅模擬方法進(jìn)行計算。（二）定性評估方法（1） 輪廓圖法。輪廓圖法是評價創(chuàng)新項目的一種格外簡潔的方法。首先，確定一組影響項目成敗的關(guān)鍵因素或評價標(biāo)準(zhǔn)；然后，按照這些標(biāo)準(zhǔn)對每一候選項目的績效做出定性推斷（如評價為高、中、低），將這些定性的評價連接起來，就好像一個輪廓圖，這種方法因此得名。（2） 檢查清單法。檢查清單法與輪廓圖法類似，都需要首先確定一組評價研發(fā)項目的關(guān)鍵因素。與輪廓圖法不同的是，這種方法對每一方案的各個評判標(biāo)準(zhǔn)給出是否滿足的定。評分法。評分法又稱為多屬性分析法，是對多個定性指標(biāo)進(jìn)行比較、推斷、評價和排序的方法。這種方法主要包括以下三個步驟：0確定影響項目成敗的關(guān)鍵因素或評價標(biāo)準(zhǔn)；動態(tài)排序列表法。動態(tài)排序列表法可以對不同的新產(chǎn)品開發(fā)項目進(jìn)行比較和排序。這種方法克服了單獨(dú)使用一種指標(biāo)對項目優(yōu)先杈排序的缺點(diǎn)，同時對多個定量或定性的指標(biāo)進(jìn)行排序，但是又不像評分法那樣簡單和耗時。簡潔地說，這種方法對各個項目分別依據(jù)不同的單一評價指標(biāo)進(jìn)行排序，然后將同一項目按不同指標(biāo)排序的序號進(jìn)行算術(shù)平均，得到項目的排序分值。在排序過程中，該公司首先將項目預(yù)期的NPV和IRR依據(jù)項目成功的概率進(jìn)行了調(diào)整，然后依據(jù)戰(zhàn)略重要性、調(diào)整后的NPV和調(diào)整后的IRR這三個指標(biāo)進(jìn)行比較和排序。表7-5列出了該公司對6個假想項目的分析結(jié)果，其中最終一列是項目的綜合排序分值和排序結(jié)果。或者將多個項目進(jìn)行綜合排序，雖然可以確定不同的項目優(yōu)先次序，但并不能保證這些項目在企業(yè)的戰(zhàn)略支配、資源安排和風(fēng)險管理等方面的平衡，而且上述的靜態(tài)評估和排序方法忽視了不同項目在實施挨次和周期長短等方面的差異，沒有考慮企業(yè)對各種資源和力量的動態(tài)管理問題。為此，需要對項目組合進(jìn)行綜合的分析和權(quán)衡。常用的項目組合評估方法有矩陣法和項目地圖法。2、矩陣法這種方法的產(chǎn)生是基于以下生疏：技術(shù)變遷的路徑和周期總體而言是可以預(yù)見的；成功的技術(shù)管理的基石是技術(shù)戰(zhàn)略；制定技術(shù)戰(zhàn)略需要了解企業(yè)自身的技術(shù)力量和分析不同技術(shù)在行業(yè)進(jìn)展中的地位；技術(shù)戰(zhàn)略只有與企業(yè)總體商業(yè)戰(zhàn)略保持全都，才有助于企業(yè)競爭優(yōu)勢的增加。該方法綜合考慮這些因素，用矩陣的形式表達(dá)，具體步驟有四步。（1） 評估企業(yè)技術(shù)實力。這種評估要求管理者對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍之外的企業(yè)內(nèi)外技術(shù)環(huán)境做全景的掃描。首先，分析企業(yè)每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品線和工藝過程中所應(yīng)用的技術(shù)，并明確其對這些業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和工藝的重要性。其次，重新評估過去和目前技術(shù)項目的評估排序過程，了解從前的技術(shù)選擇準(zhǔn)則。最終，分析企業(yè)外部競爭環(huán)境，了解競爭對手在企業(yè)所擁有的各個關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的投資狀況，并適當(dāng)關(guān)注可能消滅的轉(zhuǎn)變行業(yè)技術(shù)路徑的新技術(shù)。（2） 分析技術(shù)組合。對企業(yè)的每一項重要技術(shù)從兩個維度進(jìn)行分析，一個維度代表某一具體技術(shù)對行業(yè)進(jìn)展的重要性，另一個維度表示企業(yè)在此技術(shù)上的投資和相對競爭地位。明確了這些技術(shù)的地位，企業(yè)就可以針對不同的技術(shù)分別爭辯其具體進(jìn)展戰(zhàn)略。（3） 比較技術(shù)戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略。將企業(yè)各個產(chǎn)品的競爭地位表示在商業(yè)戰(zhàn)略矩陣圖上并在技術(shù)戰(zhàn)略矩陣圖中定位與每+產(chǎn)品相對應(yīng)的關(guān)鍵技術(shù)。將兩個戰(zhàn)略矩陣圖進(jìn)行對比以確定技術(shù)戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略是否全都。這種比較不僅有助于對全部技術(shù)項目確立共同的比較基礎(chǔ)，而且可以全面描繪企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品定位，掛念管理者識別可以利用的技術(shù)優(yōu)勢和需要改進(jìn)的技術(shù)劣勢。在中，項目A和B在企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略中的定位與相關(guān)產(chǎn)品對企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的影響不全都，在決策中要優(yōu)先考慮商業(yè)戰(zhàn)略。第八章薪酬管理一、企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則和流程（一）企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則企業(yè)在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計時應(yīng)遵循以下五項原則（1） 公正原則。公正原則是指企業(yè)向員工供應(yīng)的薪酬應(yīng)當(dāng)與員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)保持平衡。這里的公正包括外部公正、內(nèi)部公正和員工個人公正。外部公正是指同一行業(yè)或同一地管理區(qū)或同等規(guī)模企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬水平應(yīng)當(dāng)基本相同，由于它們對員工的學(xué)問、技能和閱歷的要求基本相像。內(nèi)部公正是指同一企業(yè)中不同職務(wù)之間的薪酬水平應(yīng)當(dāng)相互協(xié)調(diào)，也就是說各種職務(wù)的薪酬都要與其貢獻(xiàn)全都。內(nèi)部公正強(qiáng)調(diào)的是職務(wù)本身對酬勞的打算作用。員工個人公正是指同一企業(yè)中從事相同工作員工的酬勞要與其績效相匹配。員工個人公正強(qiáng)調(diào)的是個人特征（如力量、態(tài)度、閱歷等）對酬勞的影響。（2） 競爭原則。競爭原則是指企業(yè)向在某些重要職位上工作的員工供應(yīng)的薪酬應(yīng)髙于同一地區(qū)或同一行業(yè)其他企業(yè)同種職位的薪酬，以使自己的企業(yè)更具吸引力和競爭力。（3） 激勵原則。激勵原則是指企業(yè)內(nèi)部各類、各級職位之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要適當(dāng)拉開距離避開平均化。利用薪酬的激勵功能提高員工的工作樂觀性。（4） 量力而行原則。量力而行原則是指企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時必須考慮自身的經(jīng)濟(jì)實力，避開薪酬過高或薪酬過低的狀況消滅，進(jìn)而避開使企業(yè)成本過高或缺乏吸引力和競爭力。（5） 合法原則。合法原則是指企業(yè)在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計時，應(yīng)遵循國家有關(guān)法律法規(guī)和政策的要求，做到合法合理付酬。（二）企業(yè)薪酬制度設(shè)計的流程（1） 明確現(xiàn)狀與需求。通過訪談與問卷調(diào)查，要明確企業(yè)薪酬制度對員工績效和企業(yè)績效的影響狀況，了解企業(yè)薪酬制度存在的問題及其緣由，了解員工對薪酬各部分內(nèi)容的需求程度。（2） 確定薪酬策略。薪酬策略由企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略打算，對后續(xù)工作起著重要的指導(dǎo)作用。確定薪酬策略的工作主要包括對員工需求結(jié)構(gòu)、員工激勵的重點(diǎn)、本企業(yè)在本地區(qū)或同行業(yè)中的地位與實力的分析論證，在此基礎(chǔ)上對本企業(yè)薪酬水平進(jìn)行定位，確定薪酬發(fā)放的原則、各職級薪酬的差距、薪酬各組成部分的比例等。（3） 進(jìn)行工作分析。工作分析是分析每一職位對員工學(xué)問、技能、心理和生理素養(yǎng)以及其他任職資格的要求等影響付酬的重要因素，據(jù)此編制出每一職位的工作說明書。（4） 進(jìn)行職位評價。職位評價是對企業(yè)中各類職位的相對價值進(jìn)行排序，為實現(xiàn)各類職位員工薪酬的內(nèi)部公正奠定堅實的基礎(chǔ)。（5） 進(jìn)行等級劃分。經(jīng)過職位評價得出職位價值序列后，就可以依據(jù)肯定的規(guī)章來劃分職位等級。職位等級的劃分通常與企業(yè)釆用的薪酬模式相對應(yīng)，如在等級工資制中，職位等級的劃分較細(xì)，而在寬泛式的職位薪酬制度中，一個企業(yè)中可能只有少量的職位等級。（6） 建立健全配套制度。配套制度包括績效考核制度、技術(shù)評價標(biāo)準(zhǔn)、力量評價標(biāo)準(zhǔn)等。（7） 進(jìn)行市場薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查是指收集同地區(qū)或同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬從而確定市場薪酬水平的過程。薪酬調(diào)查的對象最好選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點(diǎn)考察員工的流失去向和聘請來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)有企業(yè)上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及將來薪酬走勢分析等。（8） 確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平。薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各職位的相對價值及其對應(yīng)的實付薪酬之間保持著什么樣的關(guān)系、薪酬的組成及各組成部分之間的比例。而薪酬水平是指企業(yè)所支付的薪酬在市場薪酬中所處的位置。為了簡化薪酬制定工作，確定薪酬水平?？梢韵却_定不同職等、職級的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距，在確定了薪酬的總體水平和結(jié)構(gòu)之后，再確定毎一個職位的具體薪酬水平。（9） 薪酬制度的實施與修正。薪酬制度設(shè)計完成并獲得企業(yè)髙層批準(zhǔn)之后，在正式實施之前還需要和員工，尤其是企業(yè)的中層管理人員進(jìn)行充分的溝通并進(jìn)行必要的培訓(xùn)。準(zhǔn)時的溝通、必要的宣揚(yáng)和培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源管理部門可以利用薪酬制度變革方案講演、薪酬制度答疑、企業(yè)內(nèi)部刊物等途徑，來充分介紹企業(yè)薪酬制度制定的依據(jù)、目標(biāo)、原則等相關(guān)問題。薪酬制度在試行一段時間后，必定會反映出當(dāng)時設(shè)計時存在的一些缺陷和問題，企業(yè)有必要對此進(jìn)行修正和改進(jìn)。隨著時間的推移，當(dāng)時符合企業(yè)實際的薪酬制度也會在某些方面變得不盡合理、有效。因此，為了保證薪酬制度的合理性和適用性，企業(yè)也必需對薪酬制度進(jìn)行適時的調(diào)整。二、基本薪酬設(shè)計（一）基本薪酬設(shè)計的前提由于基本薪酬是指企業(yè)依據(jù)薪酬調(diào)查和員工的職位、職級、力量及工作結(jié)果支付給員工的酬勞，因此，薪酬調(diào)查和職位等級的建立便成為企業(yè)基本薪酬設(shè)計的前提。1、薪酬調(diào)查的實施實施薪酬調(diào)查大體上包括以下五個步驟，（1）選擇需要調(diào)查的職位。企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)查時，首先要選擇需要調(diào)查的典型職位。典型職位的確定主要考慮企業(yè)的需要和調(diào)查的方便，應(yīng)當(dāng)選擇那些在同地區(qū)或同行業(yè)大多數(shù)企業(yè)都普遍存在的通用職位作為典型職位。既要調(diào)查典型職位的薪酬水平，也要調(diào)查典型職位的工作內(nèi)容，以保證調(diào)查內(nèi)容的可參考性和可借鑒性。（2） 確定調(diào)查的范圍。也就是說確定在什么范圍內(nèi)收集相關(guān)的信息。調(diào)查的范圍應(yīng)當(dāng)依據(jù)職位的聘請范圍來確定。不同類型的職位，調(diào)查的范圍應(yīng)當(dāng)是不同的。（3） 確定調(diào)查的項目。薪酬調(diào)查的項目應(yīng)當(dāng)既包括基本薪酬，又包括激勵薪酬和間接薪酬，只有這樣才能夠既了解調(diào)查對象基本薪酬的水平，又了解其他項目和總體薪酬的水平。為確定本企業(yè)本職位合理的基本薪酬和總體薪酬供應(yīng)牢靠的依據(jù)。（4） 進(jìn)行實際調(diào)查。前期的預(yù)備工作結(jié)束以后，就可以著手進(jìn)行實際調(diào)查。為了保證調(diào)查的效果，一般需要設(shè)計出調(diào)查問卷，問卷除了要包括薪酬方面的信息外，還應(yīng)當(dāng)包括企業(yè)本身和職位本身的一些信息。同時，還可以進(jìn)行訪談?wù){(diào)查。進(jìn)行訪談?wù){(diào)查時，也應(yīng)當(dāng)預(yù)備好訪談提綱并做好訪談記錄。（5） 調(diào)查結(jié)果的分析。在進(jìn)行調(diào)查結(jié)果分析時，首先要剔除那些無效的問卷，然后對有效的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析，得出市場薪酬的平均水平。同時，對訪談?wù){(diào)查的結(jié)果進(jìn)行整理。（二）以職位為導(dǎo)向的基本薪酬設(shè)計這種設(shè)計具體包括職位等級法、職位分類法、計點(diǎn)法和因素比較法四種。（1）職位等級法。這種方法是將員工的職位劃分為若干級別（即職級），按其所處的職級確定其基本薪酬的水平和數(shù)額。例如，某企業(yè)將各類職位分為四個職級：第一級為高級管理層，主要是指總經(jīng)理和副總經(jīng)理或相當(dāng)于副總經(jīng)理職務(wù)的人員；其次級為中級管理層，主要是指各部悶經(jīng)理和相當(dāng)于各部門經(jīng)理職務(wù)的人員；第三級為低級管理層，主要是指各部門主管和相當(dāng)手部門主管職務(wù)的人員；第四級為一線員工和在幫助職位上工作的員工等一般員工。企業(yè)對每個職級分別制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡潔易行，成本較低。其缺點(diǎn)是不能有效地激勵員工，尤其是當(dāng)很多職位不能簡潔地劃分等級時體現(xiàn)得更加明顯。因此，這種方法僅適用于規(guī)模較小、職位類型較少而且員工對本企業(yè)各職位都較為了解的小型企業(yè)。（2） 職位分類法。這種方法是將企業(yè)中的全部職位劃分為若干類型，如管理類、技術(shù)類操作類（或生產(chǎn)類）、財務(wù)類、營銷類、行政類等，然后依據(jù)各類職位對企業(yè)的重要程度和貢獻(xiàn)確定每類職位中所有員工的薪酬水平。它適用于專業(yè)化程度高、分工較細(xì)、技術(shù)單工作目標(biāo)比較固定的企業(yè)和工種。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡潔易行，可做到同職同薪，且能較好地發(fā)揮薪酬對員工在企業(yè)內(nèi)部流淌的調(diào)整作用。其缺點(diǎn)是將各職位劃分到某一類職位中時，有的科學(xué)依據(jù)不足，簡潔造成內(nèi)部不公正。因而該方法適用于專業(yè)化程度較髙、分工較細(xì)、工作目標(biāo)較為明確的企業(yè)。但是，這類企業(yè)也應(yīng)意識到其自身不足，慎重使用該方法。（3） 計點(diǎn)法。這種方法與職位分類法有相同之處，即也是將各種職位劃分為若干種職位類型。但是不對各類職位進(jìn)行比較，而是找出各類職位中所包含的共同“付酬因素",即與履行職責(zé)有關(guān)的、企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并情愿為之支付酬勞的因素。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是較為客觀地找出了各類職位中的付酬因素，并進(jìn)行了較為科學(xué)的分級這就使得企業(yè)員工的基本薪酬與其職位、職級、擔(dān)當(dāng)工作的重要性和難度以及對企業(yè)的價值更加吻合，能夠更好地體現(xiàn)出內(nèi)部公正性的原則。但是其操作較為簡單，而且在進(jìn)行付酬因素等級劃分和指派分?jǐn)?shù)時一般需要聘請人力資源管理專家?guī)兔χ笇?dǎo)，因而成本較髙。這種方法是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)普遍使用的一種薪酬制度設(shè)計方法。（4）因素比較法。這種方法與計點(diǎn)法有相同之處，也是需要首先找出各類職位共同的付酬因素。但與計點(diǎn)法不同的是，它舍棄了代表職位相對價值的抽象分?jǐn)?shù)，而直接用相應(yīng)的具體薪金值來表示各職務(wù)的價值。這種方法通常包括六個環(huán)節(jié)：選擇付酬因素；確定關(guān)鍵職位；依次按所選各付酬因素，將各關(guān)鍵職務(wù)從相對價值最髙到最低排出挨次；為各關(guān)鍵職位按各付酬因素安排薪金值；比較按薪額及按因素價值排出的兩種挨次；依據(jù)對比因素比較表對非關(guān)鍵待評職位進(jìn)行職位評價。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是既較為全面地考慮了各職位的價值，又具有較強(qiáng)的機(jī)敏性，是一種較為完善的基本薪酬設(shè)計方法。但是這種方法復(fù)雜且難度大，需要大為資源管理專家指導(dǎo)才能完成，故成本較髙，且不易被員工完全理解，其公正性也常受到質(zhì)疑。因而其使用范圍具有肯定的局限性。（三）以技能為導(dǎo)向的基本薪酬設(shè)計這種設(shè)計的思路是依據(jù)員工把握的學(xué)問和技能而不是其職位來確定員工的基本薪酬。具體可分為以學(xué)問為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計和以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計。（1） 以學(xué)問為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計方法。這種方法在設(shè)計員工基本薪酬制度時，依據(jù)員工所把握的完成工作所需要的學(xué)問深度來確定其基本薪酬的數(shù)額。因而會消滅做同樣工作的員工，由于其學(xué)歷水平不同，而得到不同的基本薪酬。這種設(shè)計方法的理論依據(jù)是具有較髙學(xué)歷水平的員工工作效果會更好，而且還可以擔(dān)當(dāng)更高要求的工作。這種方法比較適用于企業(yè)職能管理人員基本薪酬的確定。（2） 以技能為基礎(chǔ)的基本薪酬制度設(shè)計方法。這種方法依據(jù)員工能夠勝任工作的種類數(shù)目，即員工技能的廣度來確定員工的基本薪酬。員工所把握技能的種類越多，應(yīng)當(dāng)?shù)玫降某陝谝簿驮蕉?。換言之，員工要想提髙自己的技能水平，必需把握企業(yè)所需要的新技能。企業(yè)在運(yùn)用這種方法時，一般應(yīng)按員工已經(jīng)把握技能的最高水平來確定其基本薪酬數(shù)額。這樣員工就有樂觀性參與培訓(xùn)并自覺提高業(yè)務(wù)水平，在制度上鼓舞員工學(xué)習(xí)擔(dān)當(dāng)多重任務(wù)的技能。因此安排給各個員工的工作職責(zé)有可能在很短的時間內(nèi)進(jìn)行較大的調(diào)整，從而使員工隊伍的工作力量具有相當(dāng)?shù)臋C(jī)敏性，并促進(jìn)企業(yè)績效的不斷提升。這種方法較適用于生產(chǎn)和業(yè)務(wù)一線員工基本薪酬的確定。（四）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的概念、特點(diǎn)與作用1、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的概念與特點(diǎn)寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)比較寬的薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)仍舊屬于薪酬等級結(jié)構(gòu)的范疇，只不過它是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的一個潛在假設(shè)是：一位精彩的專業(yè)技術(shù)人員為企業(yè)所制造的價值可能不低于一位剛上任的爭辯院院長為企業(yè)所制造的價值；一位技術(shù)格外嫻熟的工人對企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于一位車間主任對企業(yè)的貢獻(xiàn)；一位頂級銷售員可能比一位銷售部經(jīng)理更重要。因而，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)最大的特點(diǎn)是擴(kuò)大了員工通過技術(shù)和力量的提升而增加薪酬的可能性，使員工薪酬的增長更多地依靠于本人技能和能力的提髙以及對企業(yè)貢獻(xiàn)的增加，而不是地位的提高，從而也進(jìn)一步削減了對員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動時所遇到的阻力。此外，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的另一個特點(diǎn)是企業(yè)能親密協(xié)作市場供求變化，使員工的薪酬水平以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)和企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)而確定，這就使企業(yè)更能把握其薪酬水平在市場上的競爭力，并相應(yīng)地做好薪酬成本把握工作。2、寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的作用作為一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)對于企業(yè)和員工的發(fā)展具有以下六項作用。（1） 支撐了扁平型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念，削減了員工薪酬上的等級差別，有利于企業(yè)提髙效率以及制造參與型、學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，進(jìn)而有效地支撐了企業(yè)選擇具有機(jī)敏性和環(huán)境適應(yīng)性的扁平型組織結(jié)構(gòu)。（2） 引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和力量的提高。釆用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)，即使員工的薪酬在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所供應(yīng)的薪酬變動范圍也是相當(dāng)大的。這樣，員工就不需要對職位晉升等方面的問題斤斤計較，而只要留意培育企業(yè)所需要的技能和力量就能增加自己的薪酬。（3） 有利于促進(jìn)職位輪換與調(diào)整。釆用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)，由于員工薪酬的凹凸是由技能、力量和對企業(yè)的貢獻(xiàn)來打算的，因而會使員工更情愿通過在相關(guān)職能領(lǐng)域的職位輪換來提高自己的工作力量，以求獲得更多的薪酬。（4） 有利于員工適應(yīng)勞動力市場的供求變化。由于寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是以勞動力市場為導(dǎo)向確定員工基本薪酬的，因而它能促使員工從留意內(nèi)部公正轉(zhuǎn)向留意個人進(jìn)展以及自身在勞動力市場上價值的提升，從而不斷提高自身的技能、力量和價值。（5） 有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。釆用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)，部門經(jīng)理等相關(guān)管理人員在薪酬決策方面擁有更大的權(quán)力和責(zé)任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種讓部門經(jīng)理等相關(guān)管理人員與人力資源專業(yè)人員共同決策的模式，有利于部門經(jīng)理等相關(guān)管理人員利用薪酬杠桿來引導(dǎo)員工實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，也能讓人力資源專業(yè)人員擺脫一些附加值不高的事務(wù)性工作，更好地扮演其他管理人員的戰(zhàn)略伙伴和詢問顧問的角色。（6） 有利于促進(jìn)薪酬管理水平的提髙。釆用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)，會加大薪酬猜測和管理的難度。薪酬浮動范圍的擴(kuò)大也會使薪酬猜測值誤差擴(kuò)大，導(dǎo)致人工成本把握難度的增加。因此，企業(yè)為了避開實施寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)帶來的負(fù)面影響，必需要加強(qiáng)薪酬管理，推動管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)，不斷完善人力資源管理的各項規(guī)章制度，從而促進(jìn)企業(yè)薪酬管理水平的提高。第九章投資決策一、固定資產(chǎn)投資決策企業(yè)在進(jìn)行固定資產(chǎn)投資決策時，需要在精確?????估算現(xiàn)金流量的基礎(chǔ)上，用特定的指標(biāo)，包括貼現(xiàn)指標(biāo)和非貼現(xiàn)指標(biāo)，對投資方案的可行性進(jìn)行分析和評價。（一）現(xiàn)金流量估算投資中的現(xiàn)金流量是指肯定時間內(nèi)由投資引起的各項現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量及現(xiàn)金凈流量的統(tǒng)稱。通常按項目期間，將現(xiàn)金流量