人力資源開發(fā)決策

人力資源開發(fā)決策制定、評價、選擇企業(yè)人力資源開發(fā)方案的過程或職能01職業(yè)分析含義需求分析目錄03020405原因制定因素目錄0706基本信息人力資源開發(fā)決策是制定、評價、選擇企業(yè)人力資源開發(fā)方案的過程或職能。人力資源開發(fā)決策:是企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境特別是人力資源環(huán)境的現(xiàn)狀及其變動趨勢，制定、評價、選擇企業(yè)人力資源開發(fā)方案的過程或職能。含義含義現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等方式對企業(yè)內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展對人力資源需要，保證企業(yè)目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一項企業(yè)經(jīng)營活動。烽火獵聘資深顧問認為人力資源開發(fā)決策的內(nèi)容主要有：第一，企業(yè)要對勞動力的數(shù)量計劃，包括雇工人數(shù)、解雇行為、雇工費用和工資水平等作出決策，以保持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。第二，要進行人員培訓的決策，以從質(zhì)量上提高企業(yè)員工的素質(zhì)，提高勞動生產(chǎn)率。職業(yè)分析職業(yè)分析人力資源供給的來源主要包括兩部分：一是組織外部的人力資源供給來源；二是組織內(nèi)部的人力資源供給來源。1．組織外部的人力資源供給來源組織外部的人力資源供給來源，實際上是社會供給來源，既包括一個國家的宏觀的人力資源供給來源，也包括一個地區(qū)范圍內(nèi)的中觀的人力資源供給來源。2．組織內(nèi)部的人力資源供給來源組織內(nèi)部的人力資源供給來源，是指組織對現(xiàn)有人力資源的有效使用和開發(fā)，主要包括對現(xiàn)有工作人員的年齡分布、離退休情況、崗位結(jié)構(gòu)、人員配置、考核晉升、人員流動以及培訓開發(fā)等方面。在一個企業(yè)中，任何員工都會受到兩種力量的作用：一是受到企業(yè)外部各種吸引力所產(chǎn)生的“拉力”作用；另一種是受到企業(yè)內(nèi)部各種因素所形成的“推力”作用。對人力資源供給來源的分析不僅要分析當前的情況，更重要的是要分析未來的變化情況，以便作出正確的決策。需求分析需求分析人力資源的需求包括總量需求和個量需求。所謂總量需求是指一個國家在某一階段或時限內(nèi)對人力資源的需求總量，包括數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等方面的需求量。所謂個量需求，則是指某一組織在某一階段或時限內(nèi)對人力資源的需求量，同樣包括數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等方面。對一個企業(yè)來說，人力資源需求的確定一般應用“邊際生產(chǎn)率理論”進行確定。邊際生產(chǎn)率理論認為，企業(yè)對勞動力的需求不只是由工廠生產(chǎn)產(chǎn)品的需要所決定，還要根據(jù)對增加勞動力所花費的成本和其所能增加的收入進行比較后才能確定。這說明，只要勞動力的邊際收入大于勞動力的邊際成本，企業(yè)就會增加勞動力，因為增加的勞動力所帶來的利潤大于為其所支付的成本。人力資源需求影響因素主要有：經(jīng)濟發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、國家對人力資源需求的總體發(fā)展規(guī)劃。原因原因如果人力資源培訓開發(fā)可以提高組織的利潤,組織就會對員工進行人力資源培訓開發(fā)(支付員工的人力資源培訓開發(fā)費用).在決定是否為一位員工進行人力成本投資時,組織需要計算三方面的預期的凈價值:人力資源培訓開發(fā)的支出——C;如果員工得到這一人力資源培訓開發(fā)將給組織帶來的增值的毛利潤——B;以及由于這一人力資源培訓開發(fā),組織必須支付給員工的加薪——S.只要B減S的值超過C(假設由組織支付人力資源培訓開發(fā)的全部費用),人力資源培訓開發(fā)就會提高組織的利潤.假設B超過了C——即人力資源培訓開發(fā)支出少于組織當前的人力資源培訓開發(fā)毛利潤,這里要注意兩種極端的情況:第一,如果S=O,那么B減S的值自然大于C,這時組織樂于支付人力資源培訓開發(fā)的費用.然而,由于員工將得不到由于人力資源培訓開發(fā)帶來的任何工資形式的利益,除非有精神上的益處,否則員工個人將不愿意支付任何人力資源培訓開發(fā)的費用.第二,如果S=B,那么組織將不愿意支付任何人力資源培訓開發(fā)的費用,但是員工獲得的利益S等于B,并且是大于C的,假定員工有能力用個人儲蓄或貸款來支付人力資源培訓開發(fā)的費用,他們會愿意支付全部費用.一般的人力資源培訓開發(fā)多處于這兩種極端情況之間:S是正的,但少于B口組織必須提高受訓員工的工資S,但S少于組織從人力資源培訓開發(fā)中得到的收益B.因素因素(一)雇傭時間的因素1.雇傭時間影響人力資源培訓開發(fā)投資的回報在大多數(shù)情況下人力資源培訓開發(fā)是事先支付費用的,而人力資源培訓開發(fā)的回報B是當前的凈價值.因此,人力資源培訓開發(fā)投資和任何一種投資一樣,受訓員工可能的"服務年數(shù)"是影響可兌現(xiàn)的人力資源培訓開發(fā)投資回報的重要因素.對組織來說,關(guān)鍵的問題是預測員工將有多長時間留在組織內(nèi)繼續(xù)為本組織服務.2.雇傭時間的影響因素預測雇傭時間需要考慮以下因素:(1)家庭狀態(tài):一位非常年輕的員工與那些有家庭和有在校讀書的孩子的中年員工相比,留在本組織服務的時間可能更短.(2)當?shù)貏趧恿κ袌鏊胶蛯崿F(xiàn)員工本地化的靈活程度:勞動力市場比較健全,人力流動比較順暢的地區(qū),員工雇傭時間較短,人力資源培訓開發(fā)投資是一種風險更大的賭注.(3)用于延長雇傭時間和減少自動跳槽的人力資源管理策略.例如以下政策:員工只有在服務滿規(guī)定的年限后,才有年資工資和養(yǎng)老金上浮的資格等等.制定制定(一)人力資源培訓開發(fā)決策的誤區(qū)人力資源培訓開發(fā)不是一項無回報的開支,相反是一種對人力資源的投資.然而實踐中,管理層的想法和計算工具經(jīng)常使他們過度偏向于把資金和物質(zhì)成本看得比智力成本更為"真實".這樣的看法可能導致對人力資源的投資不充分.表現(xiàn)為以下方面:首先,準確測量人力成本價值有很大的困難,對人力成本投資的回報比對其他類型投資的回報更難量化.這樣可能使得人力成本的投資相對其他形式的投資更容易遭到管理層的反對.其次,很多組織都面臨著日益增加的壓力,要證明人力資源培訓開發(fā)最后的效果,這可能使管理層更不愿意做那些難于精細計算收益或反饋周期長的人力資源培訓開發(fā)投資,使他們偏向投資到有最快反饋或最容易有反饋的人力資源培訓開發(fā)課程