國(guó)際人力資源管理習(xí)題

一，“企業(yè)國(guó)際化階段”與“Adler&Ghadar模型”的內(nèi)在聯(lián)系人員配置就是跨國(guó)公司基于自身發(fā)展中合作與控制的需要，在其實(shí)施全球戰(zhàn)略過(guò)程中對(duì)管理和技術(shù)人員的配置。具體來(lái)講，它涉及到跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)的外派人員與東道國(guó)人員管理的問(wèn)題。國(guó)外學(xué)者就這一問(wèn)題作了大量的研究。90年代以后，維農(nóng)的跨國(guó)企業(yè)產(chǎn)品周期理論得到學(xué)術(shù)界的普遍推崇。他認(rèn)為根據(jù)貿(mào)易、投資狀況的區(qū)別，國(guó)際產(chǎn)品周期可以劃分為高科技期、成長(zhǎng)與國(guó)際化期、成熟期三個(gè)階段。在此基礎(chǔ)上，Adler&Ghadar（1990）提出了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的階段劃分，即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)階段、國(guó)際化階段和多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段，此外，根據(jù)國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展趨勢(shì)，他們還創(chuàng)造性地提出了國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第四階段-全球經(jīng)營(yíng)階段。1、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)階段-生產(chǎn)導(dǎo)向這與圖2-2中最開(kāi)始的出口階段是相符合的，產(chǎn)品技術(shù)和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷(xiāo)售主要在高度專(zhuān)業(yè)化和有限的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)范圍內(nèi)進(jìn)行。國(guó)際市場(chǎng)很小、產(chǎn)品的獨(dú)特性及缺乏競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異的存在。母國(guó)人員對(duì)國(guó)外代理商只是偶爾進(jìn)行商務(wù)訪(fǎng)問(wèn)，基本不使用外派人員。2、國(guó)際化階段-市場(chǎng)導(dǎo)向由于競(jìng)爭(zhēng)者的加入，企業(yè)重心集中于擴(kuò)大市場(chǎng)和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開(kāi)始國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)開(kāi)始通過(guò)出口輸出產(chǎn)品，隨著市場(chǎng)培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。在這一階段，改進(jìn)生產(chǎn)手段和開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)成為企業(yè)突出的管理任務(wù)。公司出于一般管理、技術(shù)轉(zhuǎn)移和控制的目的大量使用外派人員。同時(shí)由于生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)均需考慮文化差異因素，來(lái)自東道國(guó)的管理人員往往被招聘安置到銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)或人事部門(mén)，進(jìn)入圖2-2中的“銷(xiāo)售子公司”階段，人員本土化初顯端倪。3、多國(guó)經(jīng)營(yíng)階段-價(jià)格導(dǎo)向此時(shí)產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展已進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價(jià)格低廉的國(guó)家。文化差異在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性在下降。價(jià)格、生產(chǎn)成本替代市場(chǎng)位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國(guó)人員，從而出現(xiàn)管理本土化的高潮，但并不是說(shuō)沒(méi)必要繼續(xù)維持外派人員，只是其比例和重要性在相對(duì)下降。企業(yè)會(huì)采取許可生產(chǎn)或者分包經(jīng)營(yíng)的方式，進(jìn)入圖2-2中的“國(guó)外生產(chǎn)”階段。4、全球經(jīng)營(yíng)階段-戰(zhàn)略導(dǎo)向產(chǎn)品既要滿(mǎn)足全球成本競(jìng)爭(zhēng)的需要，又要區(qū)分當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的偏好和特定要求?！八枷肴蚧袆?dòng)本土化”成為這一階段的典型寫(xiě)照。這一階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)將同時(shí)在生產(chǎn)、市場(chǎng)和價(jià)格等多個(gè)角度進(jìn)行全球化競(jìng)爭(zhēng)，而經(jīng)營(yíng)中對(duì)差異性和全球化的共同關(guān)注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業(yè)從全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進(jìn)行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶(hù)聯(lián)系上則強(qiáng)調(diào)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解。企業(yè)逐漸形成“子公司網(wǎng)絡(luò)”，最大限度統(tǒng)籌全球資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)最優(yōu)，效益最大化。與此同時(shí)，管理強(qiáng)調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長(zhǎng)和積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，并在整個(gè)企業(yè)中建立持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境。這時(shí)，跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)的高層經(jīng)理人員配置將以全球?yàn)閷?dǎo)向，注重于選擇最合適的人才擔(dān)任最合適的職位，管理人員的國(guó)籍則逐步淡化。二，結(jié)合案例資料，闡述企業(yè)在不同的國(guó)際化階段，其組織管理的基本特征與面臨的人力資源管理問(wèn)題。1、出口階段特征：產(chǎn)品技術(shù)和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷(xiāo)售主要在高度專(zhuān)業(yè)化和有限的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)范圍內(nèi)進(jìn)行。國(guó)際市場(chǎng)很小、產(chǎn)品的獨(dú)特性及缺乏競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異的存在。母國(guó)人員對(duì)國(guó)外代理商只是偶爾進(jìn)行商務(wù)訪(fǎng)問(wèn)，基本不使用外派人員。問(wèn)題：完善國(guó)內(nèi)的人力資源管理體系，為向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍提前準(zhǔn)備。2、銷(xiāo)售子公司階段特征：由于競(jìng)爭(zhēng)者的加入，企業(yè)重心集中于擴(kuò)大市場(chǎng)和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開(kāi)始國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)開(kāi)始通過(guò)出口輸出產(chǎn)品，隨著市場(chǎng)培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。在這一階段，改進(jìn)生產(chǎn)手段和開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)成為企業(yè)突出的管理任務(wù)。公司出于一般管理、技術(shù)轉(zhuǎn)移和控制的目的大量使用外派人員。同時(shí)由于生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)均需考慮文化差異因素，來(lái)自東道國(guó)的管理人員往往被招聘安置到銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)或人事部門(mén)，人員本土化初顯端倪。問(wèn)題：一是外派人員的薪酬津貼福利問(wèn)題；二是外派人員的人才管理如何做；三是跨文化的適應(yīng)性和語(yǔ)言，會(huì)說(shuō)英語(yǔ)不代表能進(jìn)行商務(wù)交流，也不代表能在國(guó)外生活、懂得那里的商業(yè)和文化。3、國(guó)外生產(chǎn)階段特征：此時(shí)產(chǎn)品市場(chǎng)的發(fā)展已進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價(jià)格低廉的國(guó)家。文化差異在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性在下降。價(jià)格、生產(chǎn)成本替代市場(chǎng)位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國(guó)人員，從而出現(xiàn)管理本土化的高潮，但并不是說(shuō)沒(méi)必要繼續(xù)維持外派人員，只是其比例和重要性在相對(duì)下降。問(wèn)題：一國(guó)外勞工法的合規(guī)化管理，稅務(wù)如何操作；二是怎么樣去招聘和管理外國(guó)員工，將外國(guó)人招聘進(jìn)來(lái)并融合為企業(yè)一員。4、子公司網(wǎng)絡(luò)階段特征：產(chǎn)品既要滿(mǎn)足全球成本競(jìng)爭(zhēng)的需要，又要區(qū)分當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的偏好和特定要求?！八枷肴蚧?，行動(dòng)本土化”成為這一階段的典型寫(xiě)照。這一階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)將同時(shí)在生產(chǎn)、市場(chǎng)和價(jià)格等多個(gè)角度進(jìn)行全球化競(jìng)爭(zhēng)，而經(jīng)營(yíng)中對(duì)差異性和全球化的共同關(guān)注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業(yè)從全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進(jìn)行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶(hù)聯(lián)系上則強(qiáng)調(diào)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的了解。與此同時(shí)，管理強(qiáng)調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長(zhǎng)和積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，并在整個(gè)企業(yè)中建立持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境。這時(shí)，跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)的高層經(jīng)理人員配置將以全球?yàn)閷?dǎo)向，注重于選擇最合適的人才擔(dān)任最合適的職位，管理人員的國(guó)籍則逐步淡化。問(wèn)題：建立起一套完善的人力資源管理體系，支撐已經(jīng)國(guó)際化的龐大公司體系。案例：中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化過(guò)程可以大致分為四個(gè)階段。首先是八十年代的出口階段（Export），主要是各類(lèi)進(jìn)出口和外貿(mào)企業(yè)，嚴(yán)格意義上并不是國(guó)際化企業(yè)，只是簡(jiǎn)單地進(jìn)行來(lái)料加工或進(jìn)出口貿(mào)易，不存在去國(guó)外管理業(yè)務(wù)和人員的需要。到了九十年代末期到新世紀(jì)，有些中國(guó)企業(yè)已經(jīng)不滿(mǎn)足于做進(jìn)出口，這時(shí)興起了像華為、海爾這樣的企業(yè)，到國(guó)外市場(chǎng)設(shè)廠(chǎng)，在當(dāng)?shù)卣衅竼T工，國(guó)際化的人力資源問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn)，但因?yàn)樯芯窒抻谏a(chǎn)職能和規(guī)模，所以人力資源管理的問(wèn)題可能還不明顯，這時(shí)期一些中國(guó)企業(yè)逐步進(jìn)入了國(guó)際化階段（International）。真正意義上的全球化企業(yè)（Global），是能夠比較好地在全球整合資源，并且建立了全球化的企業(yè)文化。以典型的跨國(guó)企業(yè)IBM為例，可能總部的職能（例如財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)等）就會(huì)分散在不同國(guó)家，整合了無(wú)邊界、無(wú)國(guó)界的總部資源。當(dāng)然中國(guó)企業(yè)絕大多數(shù)離該階段還有不少距離，處在國(guó)際化的初期——跨國(guó)階段（Multinational），其國(guó)際化主要集中在生產(chǎn)、采購(gòu)流程，有些企業(yè)可能已拓展到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、甚至研發(fā)，這時(shí)我們就會(huì)看到更多的人力資源管理問(wèn)題了。目前為止，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化主要有兩條路徑，第一條是自主擴(kuò)展的模式，以華為、中興、海爾為代表，到國(guó)外設(shè)廠(chǎng)、招人、營(yíng)銷(xiāo)等。另外一種是收購(gòu)兼并的模式，代表有聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，TCL收購(gòu)湯姆遜，吉利收購(gòu)沃爾沃等案例，這是企圖抓住機(jī)會(huì)，一步到位進(jìn)行國(guó)際化，變革的程度很大，風(fēng)險(xiǎn)也大，但如果整合成功，收益也很大，畢竟可以少走很多彎路，體現(xiàn)在研發(fā)和品牌上尤其明顯。我們發(fā)現(xiàn)無(wú)論中國(guó)企業(yè)采取那種路徑，都碰到了不同的人力資源挑戰(zhàn)。例如某個(gè)中國(guó)企業(yè)在澳大利亞去采礦時(shí)就遇到了人工方面的大麻煩，澳大利亞不允許中國(guó)員工進(jìn)去，本地的勞動(dòng)成本也很高，如果一開(kāi)始沒(méi)有做好詳細(xì)的盡職調(diào)查，就會(huì)在項(xiàng)目成本和工期上遭遇非常大的問(wèn)題。一2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，成為年收入超過(guò)百億美元的世界第三大Pc廠(chǎng)商。聯(lián)想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球．其企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)格等諸多方面都存在著巨大差異。人才的文化背景和價(jià)值取向的不同，是聯(lián)想未來(lái)人才管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，也是決定聯(lián)想國(guó)際化業(yè)務(wù)拓展成敗的關(guān)鍵所在和讓人質(zhì)疑的地方。在面臨巨大的文化差異面前，聯(lián)想主要采取了一下幾個(gè)做法。首先，企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，明確需要怎樣的全球化經(jīng)理。然后根據(jù)企業(yè)的內(nèi)在管理機(jī)制，挑選具有相應(yīng)素質(zhì)的員工進(jìn)行培養(yǎng)。并提供經(jīng)歷去補(bǔ)足他們目前缺乏的才能。企業(yè)要應(yīng)針對(duì)個(gè)體的特點(diǎn)和經(jīng)歷，設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的“文化體驗(yàn)”，培養(yǎng)全球化經(jīng)理入適應(yīng)文化的能力。聯(lián)想個(gè)人電腦事業(yè)部在多個(gè)方面加強(qiáng)對(duì)全球化經(jīng)理人進(jìn)行培養(yǎng)，即開(kāi)放的心態(tài)和思維的靈活性；對(duì)文化本身的興趣和敏感；能夠處理復(fù)雜事物；充滿(mǎn)活力、樂(lè)觀向上、不屈不撓；誠(chéng)實(shí)正直；穩(wěn)定的個(gè)人生活；有價(jià)值的技術(shù)和經(jīng)商技能。從企業(yè)的角度講。選拔合適的人員，提供合適的經(jīng)歷，是培養(yǎng)全球化經(jīng)理人的有效途徑。聯(lián)想集團(tuán)在其國(guó)際化進(jìn)程的人力資源管理方面取得了重大突破，這不能不歸功于其獨(dú)特的國(guó)際人力資源管理手段。而這又為我國(guó)的企業(yè)走出去提供了深刻的借鑒意義。二安踏體育用品有限公司，簡(jiǎn)稱(chēng)安踏體育、安踏，是中國(guó)一家知名的品牌體育用品企業(yè)，主要設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、制造及銷(xiāo)售運(yùn)動(dòng)服飾，包括“安踏”品牌的運(yùn)動(dòng)鞋類(lèi)及服裝。公司在1994年成立，總部設(shè)在福建泉州市晉江，主席為丁世忠先生。出口階段：十多年來(lái)，安踏秉成“安心創(chuàng)業(yè)、腳踏實(shí)地”的經(jīng)營(yíng)理念，源于爭(zhēng)創(chuàng)中華民族產(chǎn)業(yè)品牌的激情，經(jīng)過(guò)全體安踏人的不懈努力，安踏集團(tuán)已從一個(gè)地區(qū)性的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)型企業(yè)，發(fā)展成為全國(guó)性的營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向型的綜合體育用品企業(yè)集團(tuán)。目前安踏集團(tuán)擁有員工5000多人，廠(chǎng)房建筑面積達(dá)12多萬(wàn)平方米，全部實(shí)行電腦化管理的六條現(xiàn)代化流水線(xiàn)，年生產(chǎn)各類(lèi)休閑運(yùn)動(dòng)鞋達(dá)500多萬(wàn)雙(套)。同時(shí)，中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)、中華全國(guó)商業(yè)信息中心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：安踏運(yùn)動(dòng)鞋1999年至2001年連續(xù)三年市場(chǎng)綜合占有率位居全國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品第一位，已成為眾多消費(fèi)者，尤其是廣大青少年喜愛(ài)和追逐的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌。2002年榮獲中國(guó)體育用品界運(yùn)動(dòng)鞋類(lèi)民營(yíng)企業(yè)第一個(gè)“中國(guó)馳名商標(biāo)”。銷(xiāo)售子公司階段：2000年—2001年左右，不少法國(guó)、美國(guó)客戶(hù)與安踏洽談開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)事宜，但謹(jǐn)慎的安踏并沒(méi)有采取任何行動(dòng)，然而與此同時(shí)，安踏卻盯上了鄰近中國(guó)的俄羅斯市場(chǎng)。對(duì)此安踏主要有兩個(gè)方面的考慮：其一，俄羅斯是一個(gè)大國(guó)，市場(chǎng)需求的容量比較大，潛力更是巨大;其二，俄羅斯市場(chǎng)比較認(rèn)可中國(guó)商品，很多俄羅斯商人到中國(guó)進(jìn)貨。地理位置鄰近、居民消費(fèi)與生活習(xí)慣、審美觀都與中國(guó)相近，也是安踏有利的外部條件，安踏的產(chǎn)品、品牌比較容易得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。第一批從晉江總部派出的7人團(tuán)隊(duì)在俄羅斯逐步站住腳跟之后，他們就有意識(shí)開(kāi)始了人才本地化的努力，他們大力招募當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷(xiāo)精英、管理人員，讓本土化人才沖鋒陷陣。安踏進(jìn)軍俄羅斯市場(chǎng)的前2年，拓展速度比較緩慢，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)逐步本土化之后，2003年拓展速度幾倍增長(zhǎng)，2004年設(shè)立了很多專(zhuān)賣(mài)店。2006年，安踏俄羅斯分公司的人員達(dá)到60多名，除了董事長(zhǎng)及少數(shù)幾個(gè)核心管理職位，其它均由俄羅斯人擔(dān)綱。2003年3月，安踏首家海外專(zhuān)賣(mài)店在新加坡現(xiàn)身。為了加快推進(jìn)的速度、升級(jí)本土化策略，安踏采取了合資的策略。安踏較于耐克阿迪等較早出現(xiàn)在新加坡的國(guó)際品牌而言?xún)?yōu)勢(shì)在于：中端定位、品質(zhì)卓越、價(jià)格適中。在合資公司的努力下，安踏專(zhuān)賣(mài)店陸續(xù)在新加坡的繁華地段出現(xiàn)。2007年，丁志忠先生接受《商界名家》雜志采訪(fǎng)高興地表示，“我們新加坡的30多家專(zhuān)賣(mài)店今年全部盈利了”。2005年，安踏在新加坡正式設(shè)立了代表處，致力于努力推進(jìn)“布局亞太”的戰(zhàn)略。2006年，安踏相繼在臺(tái)灣、希臘等海外市場(chǎng)開(kāi)出專(zhuān)賣(mài)店，在捷克、烏克蘭等國(guó)，找到了緊密合作伙伴，致力于歐洲市場(chǎng)的開(kāi)拓。截止于2006年第三季度，安踏海外事業(yè)部銷(xiāo)售額占安踏集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的20%左右。2007年6月下旬——安踏赴港上市前夕，火箭投資主動(dòng)找上門(mén)來(lái)，表明投資意向?；鸺顿Y是NBA火箭隊(duì)老板亞歷山大的投資公司。最終這位財(cái)大氣粗、精明的老板注資三千萬(wàn)美元，認(rèn)購(gòu)了安踏約8.2%的股份，成為安踏海外的最大股東。在NBA賽場(chǎng)上，安踏成了后來(lái)者，但是憑借與火箭隊(duì)老板的“利益伙伴”關(guān)系，安踏在極短的時(shí)間里，快速出手，后來(lái)居上。相繼簽約了NBA球星弗朗西斯、斯科拉等人作為品牌代言人。2007年11月9日，安踏CEO丁志忠和火箭隊(duì)老板亞歷山大在“共贏天下”的盟約上分別蓋章，標(biāo)志著安踏公司和火箭隊(duì)結(jié)成“戰(zhàn)略合作伙伴”，雙方將從廣告、球員、籃球鞋、訓(xùn)練營(yíng)等角度——以及深度整合CBA和NBA，展開(kāi)“四位一體”的全方位合作。國(guó)外生產(chǎn)：2009年安踏與百麗簽訂收購(gòu)協(xié)議，安踏全資附屬公司原動(dòng)力收購(gòu)百麗國(guó)際控股有限公司所持FullProspect的85%股權(quán)，以及旗下FilaMarketing全部股權(quán)，從而獲得百麗旗下運(yùn)動(dòng)品牌斐樂(lè)的所有權(quán)、運(yùn)營(yíng)權(quán)及相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于這一行為，丁志忠說(shuō)，安踏要想做成國(guó)際品牌，必須在最大范圍內(nèi)整合優(yōu)勢(shì)資源，收購(gòu)國(guó)際品牌就是其中一種有效的方式。而斐樂(lè)為全球知名的強(qiáng)勢(shì)運(yùn)動(dòng)服裝品牌，和安踏的結(jié)合，將會(huì)產(chǎn)生很好的互補(bǔ)協(xié)同效應(yīng)，也有助于安踏順利走上國(guó)際化之路。2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)蘊(yùn)藏了巨大商機(jī)和品牌機(jī)遇。安踏搶得了先機(jī)，于2009年簽約中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)，并砸下4年6億元的天價(jià)贊助，成為“2009-2012年中國(guó)奧委會(huì)體育服裝合作伙伴”和“2009-2012年中國(guó)體育代表團(tuán)合作伙伴”。根據(jù)安踏公開(kāi)披露的財(cái)報(bào)“