管理學(xué)第三篇組織第九章組織設(shè)計(jì)

管理學(xué)第三篇組織第九章組織設(shè)計(jì)第一頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五第九章組織設(shè)計(jì)組織的概念、內(nèi)涵、類型與作用組織設(shè)計(jì)的概念、目的、任務(wù)、原則與影響因素組織的部門化組織的層級化典型組織結(jié)構(gòu)形式第二頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五組織的概念與內(nèi)涵概念：作名詞用：組織是指由一定的人員，按照一定的規(guī)則，為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而組成的系統(tǒng)。即組織是有機(jī)實(shí)體。作動詞用：組織是指組織工作（職能），即對組織中的部門和人員進(jìn)行角色安排和任務(wù)分配的有關(guān)活動與過程。內(nèi)涵：具有共同目標(biāo)；分工與協(xié)作并存；有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度第三頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五組織的類型與作用類型：正式組織與非正式組織；實(shí)體組織與虛擬組織；機(jī)械式組織與有機(jī)式組織。作用：聚力作用增力作用第四頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五正式組織與非正式組織的特征（區(qū)別）正式組織非正式組織不是自發(fā)形成有明確的目標(biāo)以效率邏輯為標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)制性自發(fā)性內(nèi)聚性不穩(wěn)定性自然領(lǐng)袖第五頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五非正式組織的積極作用與消極影響積極作用滿足員工需要，增強(qiáng)凝聚力；促進(jìn)信息溝通，改善人際關(guān)系；制造輿論影響，發(fā)揮制衡作用。消極影響聚眾抵制變革，阻礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；無原則的從眾要求，束縛其成員的個(gè)人發(fā)展。第六頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的特征（區(qū)別）機(jī)械式組織有機(jī)式組織高度專門化僵化的部門制明確的組織層次窄的管理幅度集權(quán)化高度正規(guī)化多功能的團(tuán)隊(duì)跨等級的團(tuán)隊(duì)信息自由流通寬的管理幅度分權(quán)化低度正規(guī)化第七頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五一、組織設(shè)計(jì)的一般性論述1.組織設(shè)計(jì)的概念及必要性分析

組織設(shè)計(jì)就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。2.組織結(jié)構(gòu)的定義與特性定義：

組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本構(gòu)架，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。特性：復(fù)雜性規(guī)范性集權(quán)性第八頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五一、組織設(shè)計(jì)的一般性論述3.組織設(shè)計(jì)的目的4.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)繪制組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。具體的任務(wù)包括：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)層級設(shè)計(jì)第九頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五二、組織設(shè)計(jì)的基本原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則權(quán)責(zé)對等原則統(tǒng)一指揮原則層幅適當(dāng)原則柔性經(jīng)濟(jì)原則第十頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五三、組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境因素戰(zhàn)略因素技術(shù)因素組織規(guī)模因素與生命周期的影響第十一頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五環(huán)境因素1.對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整2.根據(jù)外部環(huán)境的不確定性程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)3.根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)4.通過加強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性5.通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性6.人文環(huán)境的重要性日益顯現(xiàn)第十二頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略發(fā)展的四個(gè)不同階段數(shù)量擴(kuò)大階段地區(qū)開拓階段縱向聯(lián)合發(fā)展階段產(chǎn)品多樣化階段四種戰(zhàn)略類型及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型防御者型探險(xiǎn)者型分析者型反應(yīng)者型第十三頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)特征防御者型戰(zhàn)略專業(yè)化、規(guī)范化、集權(quán)化程度高，制度多，控制嚴(yán)探險(xiǎn)者型戰(zhàn)略松散型結(jié)構(gòu)，專業(yè)化、規(guī)范化程度低，分權(quán)化，制度少分析者型戰(zhàn)略適度集權(quán)控制，采用機(jī)械式與有機(jī)式并存的組織結(jié)構(gòu)模式第十四頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五伍德沃德對技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式第十五頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五佩羅的技術(shù)分類Ⅰ常規(guī)型技術(shù)Ⅱ工程型技術(shù)Ⅲ工藝型技術(shù)Ⅳ非常規(guī)型技術(shù)大技術(shù)的可分析性小

技術(shù)的多變性小大第十六頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五組織規(guī)模因素與生命周期的影響

大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率組織生命周期及特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)階段第十七頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五組織生命周期與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織生命周期組織結(jié)構(gòu)特性創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)階段組織結(jié)構(gòu)簡單，專門化、正規(guī)化程度低，部門很少，個(gè)人集權(quán)職能型組織結(jié)構(gòu)，專門化、正規(guī)化程度較低，部門較少，高層集權(quán)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，專門化、正規(guī)化程度高，部門多，分權(quán)化矩陣型組織結(jié)構(gòu)，正規(guī)化程度很高，有較多部門，分權(quán)化第十八頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五四、組織的部門化組織部門化的含義

部門化就是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位。組織部門化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則組織部門化的基本形式與特征比較第十九頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五組織部門化的基本形式與特征比較

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能部門化能突出業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn)，確保高層主管有效的管理；符合專業(yè)化的要求，簡化培訓(xùn)，強(qiáng)化控制，調(diào)動員工積極性。資源的過分集中浪費(fèi)；部門之間難以協(xié)調(diào)配合；不利于高級管理人員的培養(yǎng)產(chǎn)品或服務(wù)部門化專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，促進(jìn)部門間的合理競爭和績效比較；為“多面手”提供成長條件。受到“多面手”人才數(shù)量的制約；部門之間的配合；部門中職能機(jī)構(gòu)的重疊導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)加大總部的監(jiān)督成本。地域部門化根據(jù)本地市場靈活決策；利用當(dāng)?shù)刭Y源，減少了外派成本和不確定性風(fēng)險(xiǎn)。人才制約；各地區(qū)因職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊導(dǎo)致管理成本過高。顧客部門化滿足目標(biāo)顧客的各種需求；有效發(fā)揮企業(yè)的核心專長需要更多能妥善協(xié)調(diào)與處理顧客關(guān)系的人員；顧客需求的不確定帶來的風(fēng)險(xiǎn)。流程部門化發(fā)揮人員集中的技術(shù)優(yōu)勢，有利于內(nèi)部知識的傳遞與共享。產(chǎn)生部門間的利益沖突；不利于“多面手”人才的培養(yǎng)。第二十頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五五、組織的層級化組織的層級化與管理幅度組織的層級化與組織中的集權(quán)和分權(quán)組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化第二十一頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五組織的層級化與管理幅度組織層級與組織層級化的含義組織層級：從組織最高管理者到最低層工作人員之間的層級數(shù)量。組織層級化：確定組織縱向的層級數(shù)目和有效的管理幅度，規(guī)定各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。管理幅度的含義管理幅度：也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。組織層級與管理幅度的關(guān)系（互動性）組織層級受到組織規(guī)模和組織幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比；在規(guī)模確定的條件下，與組織幅度成反比。第二十二頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：錐型式組織結(jié)構(gòu)和扁平式組織結(jié)構(gòu)1416642561024409618645124096組織層級組織幅度：4組織層級：1~6共1396人組織幅度：8組織層級：1~4共585人第二十三頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五扁平式和錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)椎型式扁平式優(yōu)點(diǎn)嚴(yán)密而及時(shí)的控制和指導(dǎo)；上下級聯(lián)系密切，有利于工作的溝通和銜接，為下屬提供更多的提升機(jī)會。層級少，信息的傳遞快，失真度較低；上級對下屬的控制較少，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)過多的層級會影響信息的傳遞速度，信息的失真度加大；增加高層與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性；上級過多的參與下級的工作。增加了主管對下屬的監(jiān)督和控制難度，上級負(fù)擔(dān)過重，且有失控的危險(xiǎn)；下屬的提升機(jī)會有限。第二十四頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素管理素質(zhì)管理內(nèi)容管理?xiàng)l件管理環(huán)境第二十五頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五組織的層級化與組織中的集權(quán)和分權(quán)幾個(gè)相關(guān)概念職權(quán)：是指管理職位所具有的發(fā)布指令和使指令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。一般跟職位相關(guān)——即由個(gè)人在組織層級中的縱向職位決定，而與個(gè)人特質(zhì)無關(guān)。職責(zé)：是指對應(yīng)職權(quán)應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。分為執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)兩類。權(quán)力：是指個(gè)體（或群體）影響其他個(gè)體（或群體）行為的能力。它有5種來源。集權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。分權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散。第二十六頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五組織的層級化與組織中的集權(quán)和分權(quán)職權(quán)的分類直線職權(quán)；參謀職權(quán)；職能職權(quán)權(quán)力的五種來源強(qiáng)制權(quán)力；獎勵(lì)權(quán)力；合法權(quán)力；專家權(quán)力；感召權(quán)力職權(quán)與職責(zé)的關(guān)系一定的職權(quán)應(yīng)當(dāng)與一定的職責(zé)相一致。職權(quán)大于職責(zé)會導(dǎo)致濫用職權(quán)；職權(quán)小于職責(zé)會導(dǎo)致指揮失靈。權(quán)力與職權(quán)的關(guān)系職權(quán)是權(quán)力的部分集合。一個(gè)人可以不必?fù)碛新殭?quán)卻可以擁有權(quán)力。第二十七頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五集權(quán)和分權(quán)的辨證關(guān)系組織目標(biāo)的一致性要求組織必須實(shí)行一定程度的集權(quán)；適度分權(quán)是大多數(shù)組織有效運(yùn)作的必要條件；一般說來，集權(quán)有助于統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一行動，而分權(quán)有助于發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造性；過度集權(quán)和過度分權(quán)都不符合組織運(yùn)動的客觀規(guī)律，因而，必定是不科學(xué)的和低效的；實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的有機(jī)結(jié)合與恰當(dāng)平衡，就成為組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要目標(biāo)。第二十八頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素決策的重要程度組織規(guī)模的大小信息與控制手段業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)外部環(huán)境的狀況第二十九頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五組織中的集權(quán)傾向集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性政策的統(tǒng)一與行政的效率過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作熱情第三十頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五分權(quán)的標(biāo)志與途徑標(biāo)志（低層所做）決策的頻度（低層所做）決策的幅度（低層所做）決策的重要性對（低層所做）決策的控制程度途徑組織設(shè)計(jì)中的權(quán)利分配（制度分權(quán)）主管人員在工作中的授權(quán)（授權(quán)）第三十一頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別制度分權(quán)具有一定的必然性，而授權(quán)具有很大的隨機(jī)性；制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬；制度分權(quán)一般相對穩(wěn)定，而授權(quán)往往隨機(jī)應(yīng)變；制度分權(quán)主要是實(shí)現(xiàn)組織縱向分工的一種科學(xué)方法，而授權(quán)主要是領(lǐng)導(dǎo)者的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。第三十二頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五有效授權(quán)授權(quán)的含義分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任有效授權(quán)的條件共享的信息知識與技能權(quán)利對績效的獎勵(lì)授權(quán)的過程授權(quán)診斷階段授權(quán)實(shí)施階段授權(quán)反饋階段授權(quán)的原則重要性原則適度原則權(quán)責(zé)一致原則級差授權(quán)原則第三十三頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五影響組織分權(quán)程度的因素組織規(guī)模的大小政策的統(tǒng)一性員工的數(shù)量和素質(zhì)組織的可控性組織所處的成長階段第三十四頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五兩種理想化的組織結(jié)構(gòu)形式層級組織（機(jī)械式組織）有機(jī)組織（柔性組織）

所謂有機(jī)組織，是指組織結(jié)構(gòu)和行動方式靈活機(jī)動、能對市場需求和環(huán)境變化產(chǎn)生敏捷反應(yīng)的組織。層級組織與有機(jī)組織的優(yōu)劣勢和適用場合第三十五頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五六、典型組織結(jié)構(gòu)形式簡單結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)分部型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)任務(wù)小組委員會結(jié)構(gòu)第三十六頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五典型組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)與應(yīng)用設(shè)計(jì)選擇優(yōu)點(diǎn)使用的時(shí)間和地點(diǎn)職能型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織分部型對結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個(gè)市場的組織簡單型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)小型組織；發(fā)展的初期；簡單動態(tài)的環(huán)境矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織網(wǎng)絡(luò)型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應(yīng)商；需要很少的財(cái)力投入任務(wù)小組靈活性組織中有些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨(dú)特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能委員會靈活性需要跨職能界限的專門技能的組織第三十七頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五

馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應(yīng)商。

馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設(shè)有一個(gè)工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個(gè)新企業(yè)。

這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。其動機(jī)呢？他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經(jīng)理們就會主動設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。

但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降，受擴(kuò)張動機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價(jià)格跌到了每股2美元。

第三十八頁，共四十三頁，編輯于2023年，星期五

然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當(dāng)局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。

試回答以下問題：

1．利用有關(guān)結(jié)構(gòu)的概念，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)。

2．馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么？

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1980年，為事業(yè)部制。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營管理