崗位評價的方法和其實施流程專題培訓(xùn)課件

【案例1】我們?yōu)槭裁茨眠@么多薪酬“我們?yōu)槭裁茨眠@么多薪酬？”這是偉業(yè)公司不少員工發(fā)出的疑問。偉業(yè)公司是一家從事各種文化活動策劃、設(shè)計、組織等業(yè)務(wù)的公司，在同行業(yè)里屬于經(jīng)營效益較好的，因此，公司的平均薪酬水平高于市場水平。那么為什么仍然有員工對自己所得到的薪酬感到困惑和不滿意呢？原來，偉業(yè)公司實行的是一套比較簡單的薪酬制度。這套制度將職位按照責(zé)任大小分成4個等級：員工級、主管級、經(jīng)理級和高層管理。每個等級里又分成兩個層次，本著向業(yè)務(wù)部門傾斜的原則，業(yè)務(wù)開發(fā)部和項目管理部這兩個部門取其中的較高層次，其他部門取其中的較低層次。于是問題就出現(xiàn)了：有的部門（例如創(chuàng)意設(shè)計部）的員工認(rèn)為，公司大大小小的業(yè)務(wù)還不是靠創(chuàng)意部的工作才能成功嗎？創(chuàng)意部的貢獻(xiàn)理應(yīng)是很大的，與像行政事務(wù)這樣的部門相比較，創(chuàng)意部的工作技術(shù)含量、難度都大得多，但是，就因為創(chuàng)意部員工不是主管，就比他們的主管人員薪酬低，這樣太不合理了。不一定主管人員的貢獻(xiàn)就比員工大，要看是什么部門的主管和員工。其實部門主管、經(jīng)理等管理人員也有意見。有人認(rèn)為，每個部門的工作量、任務(wù)難度是不同的，不應(yīng)該所有部門都一刀切，而應(yīng)該有些差別。還有的主管人員認(rèn)為，如果出了問題，他們所承擔(dān)的責(zé)任比員工大得多，所以他們的薪酬與員工的差別應(yīng)該拉得再大一些。顯然，偉業(yè)公司需要對其薪酬體系加以改革-----即做崗位評價。11、崗位評價定義根據(jù)崗位分析結(jié)果，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的性質(zhì)、強度、責(zé)任、復(fù)雜性及所需資格條件等因素的差異程度作一綜合評估，以確定各崗位間相對價值的過程。一、崗位評價的內(nèi)涵崗位分析形成結(jié)果崗位說明書崗位分析人員崗位價值判斷依據(jù)崗位評價指標(biāo)體系關(guān)于崗位內(nèi)涵的信息2崗位說明書信息與崗位評價要素間關(guān)系崗位評價維度崗位分析項目工作職責(zé)所需知識與技能所需努力程度工作環(huán)境工作標(biāo)識

工作概要

工作職責(zé)描述

組織結(jié)構(gòu)圖

工作關(guān)系

工作權(quán)限

責(zé)任細(xì)分

工作范圍

職責(zé)量化信息

工作環(huán)境條件

工作壓力因素

工作特點與領(lǐng)域

學(xué)歷要求

工作經(jīng)驗要求

工作技能要求

工作培訓(xùn)要求

素質(zhì)要求

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2、崗位評價有以下三大特點：

第一、“對崗不對人”，即崗位評價的對象是企業(yè)中客觀存在的崗位，而不是任職者；

第二、崗位評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值。崗位評價是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的主要影響指標(biāo)逐一進(jìn)行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使崗位之間有對比的基礎(chǔ)；

第三、崗位評價是可對性質(zhì)不同的崗位進(jìn)行評判，然后根據(jù)評定結(jié)果再劃分出不同的等級。43、崗位評價的理論假設(shè)是對于不同性質(zhì)的工作崗位，不論崗位的工作內(nèi)容是否相同，都可以通過對比崗位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據(jù)此確定崗位薪酬。

例如，盡管一個車間班組長和一個辦公室秘書所從事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、責(zé)任、教育訓(xùn)練水平、對組織的貢獻(xiàn)和工作環(huán)境等是可以比較的，如果根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序判斷它們的付酬要素比較結(jié)果相同，這兩個崗位就應(yīng)當(dāng)獲得同樣的崗位薪酬。

崗位評價評的是崗位背后所隱含的付酬要素，是否不同性質(zhì)的工作崗位的付酬要素一定一樣呢？付酬要素間的權(quán)重一樣嗎？目前，業(yè)界存在付酬要素統(tǒng)一論與付酬要素獨立論之爭。

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（1）付酬要素統(tǒng)一論付酬要素統(tǒng)一論者認(rèn)為崗位評價重在評價標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，各崗位的相對價值需要在一套統(tǒng)一的評價體系之下進(jìn)行評估，崗位的評估結(jié)果方能具有可比性，且數(shù)據(jù)積累方便。

目前，國外知名的咨詢公司大都支持付酬要素統(tǒng)一論，且都有一套屬于自己的崗位評價體系，以追求使用本套評估體系的所有崗位的評估結(jié)果之間的可比性。如：Hay

group海氏認(rèn)為三大付酬要素，即智能水平、解決問題能力和風(fēng)險責(zé)任；

Mercer美世認(rèn)為有四大付酬要素，即影響、溝通、創(chuàng)新和知識；

Hewitt

Associates翰威特認(rèn)為應(yīng)有六大付酬要素，即知識與技能、影響/責(zé)任、解決問題/制定決策、行動自由、溝通技能、工作環(huán)境。6（2）付酬要素獨立論

付酬要素獨立論者則從企業(yè)實際需求出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)所處的環(huán)境不同、行業(yè)不同，企業(yè)所追求的核心競爭力不同，對員工的要求不同，導(dǎo)致企業(yè)的付酬要素應(yīng)該是因企業(yè)不同而有所不同。此外，企業(yè)內(nèi)部各崗位的職責(zé)不同，能力要求不同、工作的過程要求不同、產(chǎn)出不同，導(dǎo)致企業(yè)對員工的付酬因素的權(quán)重分配上在各崗位之間也有所不同。因此，用過于統(tǒng)一的崗位評價體系進(jìn)行評估，崗位評價結(jié)果存在較大的偏差。

付酬要素獨立論者還發(fā)現(xiàn)即使是國際知名的咨詢公司的崗位價值評估系統(tǒng)也不能有效地對所有類型的崗位進(jìn)行相對價值評估。如海氏較適合于管理類、職能類崗位的崗位價值評估，美世較適合于技術(shù)類崗位的崗位價值評估，國際勞工組織的“日內(nèi)瓦范本崗位評價法”

較適合于對生產(chǎn)操作類與事務(wù)類崗位進(jìn)行評估。7

（3）付酬要素統(tǒng)一論與獨立論的比較就科學(xué)性角度來說，付酬要素的獨立論較統(tǒng)一論更具科學(xué)性，其針對企業(yè)所處的客觀環(huán)境、行業(yè)特殊性、崗位類別等個性化因素進(jìn)行崗位付酬要素的設(shè)計，更能夠貼近企業(yè)的實際，企業(yè)內(nèi)部崗位的相對價值評估結(jié)果的有效性更強。就企業(yè)而言，也更希望咨詢公司能夠根據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行崗位付酬要素體系的設(shè)計，以便得到更具企業(yè)個性化的、更有效的崗位評價結(jié)果。

但是，在實際操作中，崗位付酬要素體系的設(shè)計是一項專業(yè)技術(shù)要求很高的工作，也是一項需要不斷積累，不斷完善的工作，不是在較短時間內(nèi)能夠完成的。如果付酬要素設(shè)計得不當(dāng)，將直接導(dǎo)致崗位評價結(jié)果的失真，對于企業(yè)來說，如果應(yīng)用這樣的評估結(jié)果進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計，那么其后果是可想而知的。8二、崗位評價的方法及其實施流程排序法（最原始、最簡單的方法）歸類法（排序法的改進(jìn)）要素比較法（排序法的延伸）要素計點法（實踐中最常用的方法）定量定性直接工作比較工作尺度比較要素比較法要素計點法排序法歸類法91.

直接排序法：就是根據(jù)對崗位的總體判斷，按照重要性或者對企業(yè)貢獻(xiàn)度的高低順序?qū)徫灰来闻帕?。（實操中，一般常見按照部門或者崗位性質(zhì)類型進(jìn)行排序，而非對企業(yè)內(nèi)部所有的崗位進(jìn)行的排序）。2.

交替排序法：首先找出價值最高和價值最低的兩個崗位，然后再從剩余的崗位中找出價值最高和價值最低的兩個崗位，如此循環(huán)，直至把所有的崗位都排列完畢為止。3.

比較排序法：將待評崗位進(jìn)行兩兩比較，以最終比較結(jié)果對崗位做出排序。（一）排序法

由評價人員憑著自己的主觀判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進(jìn)行排列。10排序法原則：

1、崗位等級不易過多，且上一級崗位與下一級崗位之間應(yīng)該易比較出難易差別。而難易程度大致相同的崗位，應(yīng)劃歸同一崗位等級。

2、每一崗位是作為一個整體比較，是憑人們的直覺來進(jìn)行判斷的。所以，可以吸收更多的基礎(chǔ)員工參加到評價專家組中來。111、通過崗位說明書，可知有關(guān)崗位的各種內(nèi)涵。2、選擇測評人員：需要選擇一組受管理部門和工人認(rèn)可的人員。3、制定測評準(zhǔn)則：測評的要素可包括工作的困難程度、工作責(zé)任等?？傊瑴y評要素一定是與本企業(yè)崗位高度相關(guān)，及有利于公司發(fā)展的戰(zhàn)略。4、實施崗位分級：對崗位進(jìn)行比較與排序，并由評價人員自查自己排序結(jié)果，對其中不合理的地方進(jìn)行調(diào)整。5、形成崗位序列：崗位評價的最終結(jié)果是要形成所有崗位的等級順序即崗位序列。因此，需要綜合匯總所有評價人員的評價結(jié)果，得到每一崗位序數(shù)和。然后將序數(shù)和除以評定人數(shù)，得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。排序法—實施流程準(zhǔn)備崗位說明書選擇測評人員確定測評準(zhǔn)則進(jìn)行崗位分級形成崗位序列12帶有極強的主觀性，評價者大多依據(jù)自己對該崗位的主觀感覺進(jìn)行排列。特別當(dāng)某一崗位受特殊因素的影響，如在惡劣工作環(huán)境下常會將此崗位的相對價值估計過高。另外，不同的評價者往往有不同的標(biāo)準(zhǔn)，且難于回答清楚：“為什么此崗比彼崗位重要？在多大程度上重要？”最終結(jié)果僅是一個位置次序，但各個崗位間相對價值大小規(guī)模無法準(zhǔn)確獲知，同樣也無法回答相鄰兩個工作崗位之間的價值差距到底有多少。不易找到熟悉所有待評價崗位的崗位評價人員，各評定者評定結(jié)果有時差異很大，容易導(dǎo)致錯誤。在大企業(yè)中使用時很費時，如待評價崗位有n個，則采用兩兩配對比較法進(jìn)行排序?qū)a(chǎn)生n(n-1)/2的比較次數(shù)。問題優(yōu)點評價方法簡單，易操作，省時省力，費用也較低規(guī)模較小、生產(chǎn)單一、崗位設(shè)置較少的中小企業(yè)132、歸類法（分級法或等級描述法）是事先建立一連串的勞動等級，并給出等級定義，然后據(jù)勞動等級類別比較待評價崗位的類別，把各個崗位歸入事先確定好的通用的崗位等級定義體系表中的方法。

歸類法是按照一定的標(biāo)準(zhǔn),通過將待評價崗位歸入事先確定好的崗位等級以確定它們相對價值的方法。類似于書架的整理過程。企業(yè)所有崗位首先按崗位工作性質(zhì)和特點橫向劃分不同的類別，如管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后再按崗位工作責(zé)任、技能要求、工作條件和努力程度等方面的不同要求，對所有崗位按縱向進(jìn)行分等排列，從而確定所有崗位不同價值的過程。

14我國崗位分類標(biāo)準(zhǔn)1、國家機關(guān)、黨群組織、企事業(yè)單位負(fù)責(zé)人2、專業(yè)技術(shù)人員3、辦事人員和有關(guān)人員4、商業(yè)、服務(wù)業(yè)人員5、農(nóng)、林、牧、漁、水利業(yè)生產(chǎn)人員６、生產(chǎn)、運輸設(shè)備操作人員及有關(guān)人員７、軍人８、不便分類其他從業(yè)人員15歸類法—實施流程收集崗位資料進(jìn)行崗位分類編寫崗位等級說明劃分崗位等級1、收集崗位資料（工作職責(zé)、環(huán)境、勞動強度、任職者資格要求）2、崗位分類（先分大類，再分小類），將企業(yè)的全部崗位分成管理類、事務(wù)類、技術(shù)類及營銷類幾大類，并對每一大類又劃分為5－6小類。然后，再將各崗位系列進(jìn)一步劃分為崗位等級。3、編寫崗位等級說明。在某一系列中設(shè)多少崗位等級？對于每一個等級都應(yīng)編寫一個簡要的說明。一般說來，設(shè)置7—14個等級即可適應(yīng)大多數(shù)工作崗位。如：生產(chǎn)崗位可設(shè)9個等級；專業(yè)技術(shù)崗位可設(shè)10個等級；管理崗位可設(shè)14個等級。4、劃分崗位等級?？梢园汛u崗位概要與崗位等級的說明進(jìn)行對比，將崗位歸入到與等級定義相同或最為類似的崗位等級中去。16文秘類崗位分級標(biāo)準(zhǔn)等級等級描述1級從事打字、文字保管等常規(guī)性的辦事員類工作；需作一些簡單重復(fù)的計算；工作是在嚴(yán)守明確的規(guī)則及嚴(yán)密檢查與指導(dǎo)下進(jìn)行的。2級從事秘書性及高級文書性的工作，工作中需要一定主動性，并需作一些獨立判斷與處理。3級主管三名或更多從事1級或更多從事2級工作的人員，需對會計等一定專業(yè)領(lǐng)域具備堅實的業(yè)務(wù)知識基礎(chǔ)；需進(jìn)行復(fù)雜的運算17很難建立起通用的崗位等級定義體系，特別是當(dāng)崗位類型差異較大時，進(jìn)行定義的難度會更大。此法也只是將各崗位作整體地綜合性評價，不作因素分解，因此，難于進(jìn)行精確評比，相鄰等級間難免有重迭之處，而且使評級者判斷難免摻入較多的主觀成分。同排序法一樣，只列出各崗位價值的相對次序，但它無法準(zhǔn)確衡量出相鄰兩個崗位之間的價值差距到底有多大問題優(yōu)點

評價方法比較簡單，尤其當(dāng)企業(yè)的崗位數(shù)量比較多時，比排序法節(jié)省時間18

是根據(jù)不同的報酬要素(各崗位都具有的且對崗位價值起主要影響作用的因素)對待評價崗位進(jìn)行多次排序的方法。

先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多寡決定崗位的高低。3、要素比較法首先在本企業(yè)里找出若干有代表性的基準(zhǔn)崗位作評價時的參照物。這些崗位的數(shù)量應(yīng)有較大的涵蓋面，足以代表本企業(yè)里各類型的崗位，通常需達(dá)15到20個，且是員工普遍熟悉和了解的，并為企業(yè)外部所公認(rèn)具有典型性、代表性的崗位。因素比較法與崗位排序法比較相似，二者的主要區(qū)別表現(xiàn)在兩個方面：一是排序法僅僅從一個綜合的角度比較崗位之間的差異，而因素比較法是選擇多種報酬因素進(jìn)行比較排列；二是因素比較法是根據(jù)各種報酬因素得到的評價結(jié)果設(shè)置一個具體的報酬金額，然后匯總得到崗位的報酬總額。191、確定關(guān)鍵崗位：從全部崗位中選出20-30個主要標(biāo)桿崗位，其所得到的勞動報酬（工資總額）應(yīng)是公平合理的（必須是大多數(shù)人公認(rèn)的）。2、選擇比較要素：選定與履行各崗位的職責(zé)相關(guān)，也是企業(yè)愿意為之支付報酬的因素，作為評價的基礎(chǔ)。一般包括以下五項：腦力要求、技能要求、體力要求、責(zé)任要求和工作條件。3、編制要素比較尺度表：因素比較尺度表包含橫縱兩個維度，橫向維度是比較要素，縱向維度是根據(jù)關(guān)鍵崗位比較后所得的排序所賦予的工資率。工資率的確定是以關(guān)鍵崗位在比較要素上的相對位置以及在勞動力市場上的報酬決定的，在因素比較尺度表中，應(yīng)根據(jù)關(guān)鍵崗位的特征賦予其在表中的位置，作為非關(guān)鍵崗位進(jìn)行比較的依據(jù)，如下表中所示。4、進(jìn)行崗位比較：根據(jù)要素比較尺度表，將尚未進(jìn)行評定的其他各崗位與現(xiàn)有的已經(jīng)評定完畢的基準(zhǔn)崗位對比，按相近條件的要素崗位工資分配以確定其報酬數(shù)量。要素比較法—實施流程選擇比較要素確定關(guān)鍵崗位進(jìn)行崗位比較編制要素比較尺度表20要素比較尺度表

要素工資率腦力要求技能要求體力要求責(zé)任要求工作條件0.5工作11.0工作1工作1工作31.5工作22.0工作1工作X2.5工作2工作X3.0工作X工作2工作X3.5工作X工作24.0工作3工作3工作24.55.0工作3工作3工作121優(yōu)點：

系統(tǒng)較完善，可靠性高，且可由崗位工作內(nèi)容直接求得具體的價值金額；又因每一報酬要素并無賦值上下限，故較靈活。因此，可根據(jù)各企業(yè)特點乃至具體待評價崗位的特殊情況作相應(yīng)的特殊處理。缺點：

工作量大，費時費力，成本較高，難度大，只有專家才能勝任。要素比較尺度的確定受現(xiàn)行工資的影響較大，又由于難以向員工表明要素比較尺度復(fù)雜的建立過程，所以員工易對它的準(zhǔn)確與公平性產(chǎn)生懷疑。另外在按要素排序及對基準(zhǔn)工資分解時依然具有一定的主觀性。生產(chǎn)過程復(fù)雜，崗位類別、數(shù)目多的大中型企業(yè)。適用要素比較法優(yōu)缺點22又稱評分法，這是目前運用得最為普遍的一種崗位評價法。此法在組建評價機構(gòu)后，首先確定影響所有崗位的共有主要影響因素，并將這些因素分級、定義和配點(或分值)，以建立評價標(biāo)準(zhǔn)---報酬要素體系等級劃定表。然后，依據(jù)此衡量標(biāo)準(zhǔn)，對所有的崗位進(jìn)行評價并匯總出每一崗位的總點數(shù)(分?jǐn)?shù))。最后，將崗位評價點數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位基本工資。4、要素計點法231、確定評價范圍：準(zhǔn)確合理劃分組織內(nèi)部崗位橫向類別，如職能管理類、研發(fā)類、營銷類、操作類等崗位。在確定有代表性的基準(zhǔn)崗位；2、進(jìn)行崗位分析：對基準(zhǔn)崗位進(jìn)行崗位分析，這是崗位評價的信息基礎(chǔ)；3、選取報酬要素并給予明確定義：用最淺顯、最清楚、最肯定的語言一一定義，使每位評價人甚至每一位員工都能一目了然。4、確定各報酬子因素的等級及定義：在清晰界定各報酬子要素基礎(chǔ)上，還要明確界定其子要素的等級（一般分為3－8級）；計點法—實施流程確定評價范圍進(jìn)行崗位分析選取報酬要素賦予各報酬要素權(quán)重明確報酬要素等級定義構(gòu)建報酬要素體系等級劃定表基準(zhǔn)崗位打分245、確定各報酬要素及子要素的權(quán)重和配點：一般會以要素對崗位的相對重要性為基準(zhǔn)，重要的要素賦予較大的權(quán)重，各評價要素的權(quán)重之和為100%；計點法—實施流程確定評價范圍進(jìn)行崗位分析選取報酬要素賦予各報酬要素權(quán)重明確報酬要素等級定義構(gòu)建報酬要素體系等級劃定表基準(zhǔn)崗位打分256、構(gòu)建報酬要素體系等級劃定表7、基準(zhǔn)崗位打分：讓基準(zhǔn)崗位按橫向?qū)Ρ却蚍郑缘贸龈骰鶞?zhǔn)崗位的分?jǐn)?shù)(稱為薪點)。這一步的目的是科學(xué)地確立不同性質(zhì)崗位之間差距；以基準(zhǔn)崗位在各報酬因素得分情況為標(biāo)準(zhǔn)，令各基準(zhǔn)崗位為1，利用子因素科學(xué)地確立其上下級崗位的合理系數(shù)。進(jìn)而得到各非基準(zhǔn)崗位的分?jǐn)?shù)(薪點)。計點法—實施流程確定評價范圍進(jìn)行崗位分析選取報酬要素賦予各報酬要素權(quán)重明確報酬要素等級定義構(gòu)建報酬要素體系等級劃定表基準(zhǔn)崗位打分26未進(jìn)行崗位評價時各崗位的等級關(guān)系圖27崗位評價后各崗位的等級關(guān)系圖28【案例4】HR總監(jiān)工資上調(diào),銷售總監(jiān)不接受

崗位評估的結(jié)果出人意料，HR總監(jiān)崗位的工資為11800元，銷售總監(jiān)的工資為13900元。這個結(jié)果大家無法接受，因為評估以前HR總監(jiān)王立的工資只有8100元；而銷售總監(jiān)兆強的工資為13500元。并且，對于HR總監(jiān)王立8100元的工資，銷售部門的一些人員還時常流露出不滿。對于這個評估結(jié)果，銷售部門完全不接受，其他部門經(jīng)理也不同程度上表示出不滿意，面對這種局面，負(fù)責(zé)此次薪酬方案制定的常務(wù)副總陳賀有些不知所措。陳副總分析到：此次評估工具用的是著名的“要素計點法”，主持崗位評估的是一家知名的專業(yè)顧問公司，而“薪酬要素”是顧問公司和公司管理層共同選定的，評估人員全都是本企業(yè)的高層管理人員。特別是大家在評估HR總監(jiān)崗位時，均認(rèn)為，HR總監(jiān)的工作涉及到公司內(nèi)外的很多方面，因此工作難度大、勞動強度高；另外，人力資源管理承載著企業(yè)的戰(zhàn)略，貫穿于公司的全部業(yè)務(wù)活動之中，HR總監(jiān)對企業(yè)的作用應(yīng)該很大，所以，對于HR總監(jiān)崗位的工資為11800元，陳總認(rèn)為是完全合理的?？墒牵绾螒?yīng)對來自各個部門的壓力？如何確定現(xiàn)任總監(jiān)的工資呢？經(jīng)過深思熟慮，陳總決定：1、根據(jù)崗位評價結(jié)果，保持HR總監(jiān)崗位的工資11800元，銷售總監(jiān)崗位的工資為13900元不變。2、現(xiàn)任HR總監(jiān)王立的工資定位9100元；現(xiàn)任銷售總監(jiān)兆強的工資為13500元。

29【案例4】HR總監(jiān)工資上調(diào),銷售總監(jiān)不接受

對于這個決定，陳總解釋道：

1、HR總監(jiān)崗位工資11800元，說的是這樣一個崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)是11800元，它和現(xiàn)任王立總監(jiān)這個人的工資是兩個不同的概念，通常存在“人—崗”匹配度問題。因為王立和HR總監(jiān)這個崗位存在較大的差距，所以現(xiàn)任王立工資應(yīng)該低于該崗位的工資。同樣，作為銷售總監(jiān)兆強在“人—崗”匹配度也有些差距。通過分析兩位總監(jiān)和崗位之間的匹配度，王立的工資在9000元-10000元之間比較合理。兆強總監(jiān)的工資應(yīng)在12000元-13500元。

2、由于公司現(xiàn)有的多數(shù)干部的人力資源管理觀念陳舊、水平較差，對于HR總監(jiān)的工作的作用和地位還不夠認(rèn)可，考慮到多數(shù)人的接受程度，所以，將王立的工資定在9000元-10000元之間的較低水平——9100元；這一工資水平已經(jīng)高過王立以前的工資，為了安慰HR總監(jiān)王立，陳總將本人的工資也調(diào)低了一等；

3、而兆強的銷售能力很強，在公司的威望較高，所以銷售總監(jiān)兆強的工資定在12000元-13500元范圍內(nèi)的最高水平——13500元；這個工資同以前的工資水平相同，并且，公司還設(shè)立了銷售超額獎金。請問：崗位評價的特點是什么？有哪些方法？此案例有何不妥之處？30四種方法的比較方法優(yōu)勢劣勢適用范圍序列法簡便易行

能夠節(jié)約企業(yè)進(jìn)行崗位評價的成本便于向員工解釋；

不適于崗位較多的組織

很難找到既了解所有工作崗位，又能客觀地評價它們的測評人員

如果工作崗位的數(shù)目增多，則每兩種工作崗位的比較次數(shù)將呈指數(shù)形式上升；

特別依賴測評人員的判斷，而測評人員在進(jìn)行崗位比較過程中又都有自己的認(rèn)識，測評要素的說明仍然給主觀意識留有充分余地。對于工作崗位相對較少的機構(gòu)來說，可以說是一種比較簡便的方法，適用于小規(guī)模企業(yè)。歸類法更多地是從崗位等級的角度考慮問題，而不是從單獨的崗位方面考慮。這使得HR管理就相對容易一些；可以將各種工作納入到一個體系內(nèi)。

編寫崗位等級說明比較困難；

對許多崗位確定等級比較困難。有些崗位的等級歸屬很明確，而有些則似乎可歸屬到二、三個等級之中。在這種情況下，確定崗位的等級則可能因主觀因素干擾影響測評結(jié)果；假如據(jù)此確定報酬，這種方法還難以充分說明崗位評價和等級確定的合理性組織中存在大量類似的工作時，這種工作評價尤其有用。適用于大規(guī)模企業(yè)。31四種方法的比較方法優(yōu)勢劣勢適用范圍要素計點通俗易推廣，有很強的適應(yīng)性有利于根據(jù)組織的變化進(jìn)行動態(tài)分析與管理；指出了比較的基礎(chǔ)，能夠有效的傳達(dá)組織認(rèn)為有價值的因素

要耗費大量的時間和成本；通常它缺乏對評價要素選擇的明確原則，以說明選取的這些要素能否解釋和衡量工作價值，因此在制定崗位評價計劃時，系統(tǒng)地選擇評價要素是關(guān)鍵的一步；由于這種方法操作的復(fù)雜性，造成企業(yè)與員工解釋和溝通的難度；評價要素一旦形成，由于重新進(jìn)行評價需要耗費大量的時間和成本，隨時間變化要素調(diào)整的難度較大，容易形成僵化。適用于大規(guī)模的企業(yè)中的管理類工作。要素比較最大的優(yōu)點表現(xiàn)為通用性的評價要素的廣泛應(yīng)用；評價標(biāo)準(zhǔn)明確，直接把等級轉(zhuǎn)化為貨幣價值。

仍然沒有一個明確原則指導(dǎo)其評價行為。這種方法過多地依靠人為的評判依靠關(guān)鍵工作的確定，但針對關(guān)鍵工作的選取始終沒有一個明確的理論基礎(chǔ)；

這種方法直接把等級轉(zhuǎn)化為貨幣價值，其分配到每一因素的貨幣價值缺乏一個客觀的依據(jù)，而只能依賴人為的評判。適用于大規(guī)模的企業(yè)中的管理類工作。32三、海氏崗位評價法海氏法是20世紀(jì)50年代由EdwardN.HAY和DalePurves以30年代的要素比較法為基礎(chǔ)設(shè)計，并不斷改進(jìn)和完善形成的崗位價值評估方法。海氏法有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題。到1992年已為全球9000家客戶、美國Fortune雜志排名1000家工商企業(yè)中的470家所采用。最近幾年海氏法在我國的企業(yè)中也被廣泛運用，并取得了較好的效果。Hay氏認(rèn)為：一個崗位存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“智能”的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“智能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“責(zé)任”。體系的邏輯關(guān)系是：投入—過程—產(chǎn)出，即投入智能來解決問題，完成應(yīng)付的責(zé)任。33海氏崗位評價的體系知識水平和技能技巧專業(yè)理論知識管理決竅人際關(guān)系技能解決問題的能力思維環(huán)境思維難度應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任行動的自由度對工作結(jié)果的影響財務(wù)責(zé)任知識水平技能技巧承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任解決問題的能力34知識水平和技能技巧所需表格（局部）管理技巧1、起碼的人際關(guān)系技巧1基本的2重要的3關(guān)鍵的專業(yè)知識技能1、基本業(yè)務(wù)的505766576676667687

評判要素基準(zhǔn)崗位編號與名稱知識水平和技能技巧專業(yè)知識技能(1-8)管理技巧(1-5)人際技巧(1-3)崗位編號1崗位1崗位編號2崗位2基準(zhǔn)崗位按要素評級表（空格內(nèi)填寫該崗位應(yīng)該賦予的等級數(shù)值）然后參閱“知識水平和技能技巧評分表”找出交叉點處的數(shù)值。交叉點處的數(shù)值又有高中低三種選擇。35解決問題的能力知識水平技能技巧承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任解決問題的能力指在工作中發(fā)現(xiàn)問題、分析診斷問題、提出對策、權(quán)衡與評估、做出決策等方面的要求。思維環(huán)境思維難度36解決問題的