反思企業(yè)團隊的薪酬機制

11反思團隊的薪酬機制(發(fā)表日期：1998年10月01日)

沒有適當?shù)男匠隀C制，就無法將“個人工作〞轉化為“團隊協(xié)作〞。StevenE.Gross著

要讓團隊有效地運作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。不幸的是，有證據說明，如果企業(yè)不能將團隊意識貫徹到其經營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。

在許多企業(yè)，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計一套保持團隊開展勢頭、加固團隊架構的薪酬制度。成功的團隊取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經理與團隊成員之間建立的伙伴關系。如果無視這種伙伴關系中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。

每個最優(yōu)秀的團隊都必須做好如下7方面互相關聯(lián)的工作：領導藝術；價值觀念和文化；工作流程和業(yè)務系統(tǒng)；組織架構、團隊和工作設計；個人和團隊的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎勵與表彰。當然，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應付自如，真是再好不過。但事實上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。

優(yōu)利公司〔Unisys〕新建的一家分公司在重整其后勤會計部門、改變其員工的工作方式之后，以“企業(yè)組織、團隊和崗位設計〞為中心，開始了建立團隊的工作。目前，它的團隊都能處理各種會計業(yè)務，每個團隊都掌管一個流程，負責從拆郵件到開支票、再到內部尋求問題的解決方法等一系列工作。團隊成員除個人的根底工資外，還可以根據團隊的業(yè)績再得一份酬金。整體觀的解決方案

豪馬賀卡公司〔HallmarkCards〕那么另辟蹊徑，建立一套新的“獎勵與表彰〞制度。它把團隊成員的根底工資削減5%至10%，使他們的薪酬處于浮動中。除此之外，只要團隊能到達預期目標，他們所得酬金就會高。為了確保這一方案的有效性并得到員工認同，該公司在原有的薪酬機制中參加了一些變量和常量。現(xiàn)在，該系統(tǒng)已應用于眾多由銷售人員和來自財務、信息系統(tǒng)和行政管理的人員所組成的團隊。

團隊薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大奉獻是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最正確的團隊薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績與成長的衡量標準與以市場為根底的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構時應考慮多種因素。

優(yōu)利公司在Bismarck〔俾斯麥〕的會計部門建立顧客為中心的團隊時，主要根據員工有無相關技能和能力來選拔成員。團隊成員的根底工資與其接受評估的技能〔如會計知識〕和行為能力〔如團隊協(xié)作〕掛鉤。鼓勵性酬金那么取決于每個團隊的業(yè)績。隨著優(yōu)利公司的業(yè)務擴展至信息管理，顧客為中心的效勞日顯重要，現(xiàn)已漸漸取代技術優(yōu)勢而成為該公司的核心區(qū)。命運的主宰

位于弗吉尼亞州的TrigonBlueCross-BlueShield〔編者譯：藍十字保險公司〕召集運作、營銷和保險部門的員工，建立一支極為成功的試驗團隊。由于對其實行浮動薪酬，該團隊的根底薪金和業(yè)績工資的升幅比該公司的其它群體低5%，但有可能獲得相當于其根底薪酬15%的鼓勵酬金。藍十字保險公司根據該團隊能削減多少行政管理開支和團隊規(guī)模的擴大情況對其進行評估，并按照業(yè)務的運作流程跟蹤團隊的開展。結果，整個公司的業(yè)績得到提高，使其能夠藉以支付上述鼓勵酬金。后來據該公司的報告，將團隊的薪酬與鼓勵酬金掛鉤后，公司取得不錯的效果。

團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努

力與公司目標之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種意義上，他們賦予其經理一套嶄新的工具。團隊協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原那么。重

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