醫(yī)院科室管理實(shí)戰(zhàn)(合集7篇)

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時(shí)間：2023-06-2109:14:29

醫(yī)院科室管理實(shí)戰(zhàn)第1篇

開展醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效管理是貫徹落實(shí)衛(wèi)生行政部門對(duì)醫(yī)院綜合目標(biāo)管理和績(jī)效考核任務(wù)的重要措施，同時(shí)也是對(duì)醫(yī)院科室和員工工作全過(guò)程進(jìn)行控制與管理的手段[1]。臨床科室是醫(yī)院的主體和核心，準(zhǔn)確地找出臨床科室績(jī)效管理中存在的問(wèn)題并進(jìn)行有效改進(jìn)，從而推動(dòng)臨床科室的持續(xù)發(fā)展，是醫(yī)院增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

本研究以某三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院為例，采用問(wèn)卷調(diào)查和專家訪談的研究方法，在了解該醫(yī)院臨床科室績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的對(duì)策和建議，為其他醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理提供參考。

一、研究方法

1.問(wèn)卷調(diào)查。以臨床科室負(fù)責(zé)人、科護(hù)士長(zhǎng)、部份職能科室負(fù)責(zé)人為調(diào)查對(duì)象，共發(fā)出調(diào)查表80份，回收68份，回收率85%，有效問(wèn)卷68份，占回收問(wèn)卷的100%。

2.個(gè)人訪談。以院領(lǐng)導(dǎo)、部分臨床科室負(fù)責(zé)人、部份職能科室負(fù)責(zé)人為訪談對(duì)象，深入了解醫(yī)院臨床科室績(jī)效管理存在的問(wèn)題和可能的原因。

二、現(xiàn)狀調(diào)查

1.臨床科室績(jī)效管理體系存在的主要問(wèn)題。在“您認(rèn)為目前臨床科室績(jī)效管理體系存在的主要問(wèn)題（多選）”的問(wèn)題上，64.7%的調(diào)查對(duì)象選擇“績(jī)效考評(píng)缺乏相應(yīng)的配套管理制度，例如沒有與分配制度、獎(jiǎng)懲辦法掛鉤”，其次為“缺乏完善的績(jī)效管理體系”和“績(jī)效考評(píng)流于形式，達(dá)不到預(yù)期目的”，分別占調(diào)查對(duì)象的58.8%，57.4%。

2.臨床科室現(xiàn)行績(jī)效考核指標(biāo)體系存在的主要問(wèn)題。在“您認(rèn)為臨床科室績(jī)效考評(píng)指標(biāo)存在的主要問(wèn)題（可多選）”問(wèn)題上，69.2%的調(diào)查對(duì)象選擇“考評(píng)指標(biāo)的結(jié)構(gòu)不合理，不能適應(yīng)績(jī)效管理的實(shí)際需要”，67.7%的調(diào)查對(duì)象選擇“考評(píng)指標(biāo)內(nèi)容不全面，過(guò)于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、患者指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo)”。

3.臨床科室現(xiàn)行績(jī)效考核體系的作用。調(diào)查結(jié)果顯示，調(diào)查對(duì)象對(duì)現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)體系的作用認(rèn)同度普遍不高，對(duì)“推動(dòng)員工工作業(yè)績(jī)的提升”方面的認(rèn)可度稍高，但也只有29.2%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為“作用較大”。對(duì)“員工晉升/降職決策”方面的作用最不認(rèn)同，46.3%的調(diào)查對(duì)象表示“無(wú)作用”，其次為“員工薪酬分配”方面，有43.9%的調(diào)查對(duì)象表示“無(wú)作用”。

4.現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)體系在提高醫(yī)院整體績(jī)效方面的有效性。對(duì)“現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)體系在提高醫(yī)院整體績(jī)效方面的有效性”方面，沒有調(diào)查對(duì)象認(rèn)為目前體系非常有效，47.7%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為目前體系有效，有20%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為目前體系無(wú)效，而且有高達(dá)32.3%的調(diào)查對(duì)象表示不知道目前體系是否有效，從另外一個(gè)側(cè)面也說(shuō)明目前的體系未發(fā)揮其真正作用，臨床科室的管理者對(duì)考評(píng)體系并不了解，提示急需對(duì)目前體系進(jìn)行完善。

5.對(duì)臨床科室現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)各環(huán)節(jié)的滿意程度?？傮w來(lái)看，調(diào)查對(duì)象對(duì)臨床科室現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)各環(huán)節(jié)的滿意程度不是很高，表示滿意的比例都少于10%，在績(jī)效計(jì)劃的制定/目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考評(píng)的實(shí)施效果、績(jī)效輔導(dǎo)/反饋三個(gè)環(huán)節(jié)表示滿意的比例不足5%，在各個(gè)環(huán)節(jié)都有超過(guò)50%的人選擇滿意度一般，考慮到受中國(guó)內(nèi)斂中庸文化影響，大多數(shù)人即使不滿意也會(huì)選擇一般，因此，這也充分說(shuō)明調(diào)查對(duì)象對(duì)醫(yī)院現(xiàn)行考評(píng)體系是不滿意的。

6.臨床科室績(jī)效考評(píng)過(guò)程中的難點(diǎn)或挑戰(zhàn)。在“您認(rèn)為臨床科室績(jī)效考評(píng)過(guò)程中的難點(diǎn)或挑戰(zhàn)（可多選）”的問(wèn)題上，61.5%的調(diào)查對(duì)象選擇“績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)難以確定”，56.9%的調(diào)查對(duì)象選擇“沒有較為科學(xué)和適用的考評(píng)方法”。

三、問(wèn)題分析

通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和專家訪談，筆者認(rèn)為醫(yī)院臨床科室的績(jī)效管理主要存在下列幾個(gè)問(wèn)題：

1.對(duì)績(jī)效管理的重視程度不夠?？?jī)效管理不僅可以提高醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)績(jī)效，還具有構(gòu)建和強(qiáng)化醫(yī)院文化、明確價(jià)值導(dǎo)向的作用，因此，得到了越來(lái)越多的醫(yī)院管理者的重視。但從醫(yī)院的現(xiàn)狀來(lái)看，似乎對(duì)績(jī)效管理并未給予足夠的重視。主要體現(xiàn)在：（1）醫(yī)院制定了眼界目標(biāo)后，遲遲沒有對(duì)眼界目標(biāo)進(jìn)行分解，只是停留在文件層面和會(huì)議口號(hào)上，在具體的行動(dòng)上體現(xiàn)不出來(lái)；（2）醫(yī)院沒有將績(jī)效管理提升到眼界管理的高度，僅僅是作為評(píng)估業(yè)務(wù)工作和核算績(jī)效獎(jiǎng)金的一種手段而己；（3）績(jī)效管理的責(zé)任主體不明確，院領(lǐng)導(dǎo)不親自抓，也沒有專門成立強(qiáng)有力的工作機(jī)構(gòu)，績(jī)效管理被流放到“真空地帶”；（4）績(jī)效管理被錯(cuò)誤地認(rèn)為只是人事科或財(cái)務(wù)科的事，與臨床科室關(guān)系不大；（5）醫(yī)院請(qǐng)專家進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)，當(dāng)有不少科主任認(rèn)為授課專家的理念很適合本院時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)院領(lǐng)導(dǎo)到場(chǎng)率不高。

2.績(jī)效管理與眼界實(shí)施相脫節(jié)。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很多醫(yī)院都在不斷加強(qiáng)眼界管理，將績(jī)效考核體系與醫(yī)院眼界目標(biāo)緊密結(jié)合，并把績(jī)效考核納入到整個(gè)眼界管理過(guò)程之中，通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)體系將醫(yī)院的眼界目標(biāo)轉(zhuǎn)換成階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，再將這些目標(biāo)自上而下層層分解、轉(zhuǎn)化為具體的考核指標(biāo)和目標(biāo)值，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)驅(qū)動(dòng)眼界目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院雖然有建設(shè)“精品醫(yī)院”的愿景，也概要地描述了“精品醫(yī)院”的內(nèi)涵——“高水平的學(xué)科群體、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍、高效益的運(yùn)營(yíng)管理、高品位的醫(yī)院文化”，同時(shí)也制定了建設(shè)“在國(guó)內(nèi)具有一定影響力的‘特色鮮明、和諧發(fā)展、優(yōu)質(zhì)高效’的現(xiàn)代化高等醫(yī)學(xué)院校附屬醫(yī)院”中期眼界目標(biāo)和眼界地圖，但是并沒有對(duì)中期眼界目標(biāo)的內(nèi)涵進(jìn)行解釋，也沒有制定出眼界目標(biāo)的實(shí)施步驟、責(zé)任主體、階段目標(biāo)和具體措施，更沒有進(jìn)一步將階段目標(biāo)層層分解到各級(jí)部門和每個(gè)員工，導(dǎo)致員工和科室的價(jià)值導(dǎo)向與醫(yī)院的眼界相分離。

3.沒有建立完整的績(jī)效管理體系?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成一個(gè)完整的“PDCA”閉環(huán)回路，這四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可，只有這四個(gè)環(huán)節(jié)都能夠有效地實(shí)施和運(yùn)行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績(jī)效管理推動(dòng)醫(yī)院建設(shè)與發(fā)展的巨大作用。醫(yī)院現(xiàn)行的績(jī)效管理制度，實(shí)質(zhì)上只是完成了績(jī)效管理的其中一個(gè)中間環(huán)節(jié)——績(jī)效考核，缺乏績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋等環(huán)節(jié)，并沒有建立完全的績(jī)效管理體系。醫(yī)院績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到自身目標(biāo)，共同參與的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定、溝通、跟蹤、監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)提升等持續(xù)循環(huán)的一種過(guò)程[2]，缺乏計(jì)劃、實(shí)施、考核環(huán)節(jié)中溝通、反饋和輔導(dǎo)，不利于員工和科室參與到醫(yī)院的眼界實(shí)施中。同時(shí)，因醫(yī)院只重視績(jī)效考核環(huán)節(jié)，在制定績(jī)效考核方案時(shí)，未考慮與眼界管理、學(xué)科建設(shè)、人才隊(duì)伍建設(shè)、高干管理等相關(guān)措施的有效銜接，為了考核而考核，沒辦法整合各種管理工具的整體合力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的最優(yōu)發(fā)展。

4.考核指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)不合理。醫(yī)院目前的考核方法是“職能部門考核+績(jī)效獎(jiǎng)金核算”的模式。因各職能部門的考核方案相對(duì)自立，彼此之間并沒有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，沒有形式一個(gè)完整的考核指標(biāo)體系，對(duì)臨床科室并沒有太大的約束力或引導(dǎo)作用。因而，相對(duì)而言，臨床科室更看重績(jī)效獎(jiǎng)金的核算。但核算績(jī)效獎(jiǎng)金所依據(jù)的指標(biāo)僅僅為收入、支出、職工人數(shù)、病床工作日、手術(shù)費(fèi)、藥比等少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占了很大的比重，給臨床科室以錯(cuò)誤的導(dǎo)向，導(dǎo)致一切向業(yè)務(wù)收入看齊，不注重效率、質(zhì)量、成長(zhǎng)、社會(huì)效益等。一些科室主任存在短視行為，為求目前的高獎(jiǎng)金，采用降低標(biāo)準(zhǔn)收病人、壓床、大包圍檢查等殺雞取卵的做法，給醫(yī)院的聲譽(yù)造成非常不好的影響，而對(duì)學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、患者安全、科研教學(xué)等影響科室發(fā)展的重大事項(xiàng)卻有畏難情緒和抵觸情緒，不關(guān)心也不支持。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的重要原因是指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)不合理，以獎(jiǎng)金方案代替考核方案所產(chǎn)生的誤導(dǎo)作用。

5.考核指標(biāo)的制定不科學(xué)?？己酥笜?biāo)的客觀和量化是保證考核全面、公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎(chǔ)，因此應(yīng)遵循科學(xué)性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性的基本原則[3]。很顯然，醫(yī)院目前的考核指標(biāo)是沒有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格篩選的，存在下列問(wèn)題：（1）考核指標(biāo)數(shù)量多，各項(xiàng)考核指標(biāo)達(dá)三十幾項(xiàng)，關(guān)鍵指標(biāo)不突出，不符合少而精的原則；（2）指標(biāo)間邏輯關(guān)系不清，考核目的不清晰；（3）考核指標(biāo)與醫(yī)院眼界關(guān)聯(lián)性不高，起不到傳遞眼界的作用；（4）定性指標(biāo)多，可度量性不高，約束性不強(qiáng)；（5）考核內(nèi)容不合理，如“有……”、“沒有……”、“達(dá)到……”等，多數(shù)科室都能達(dá)標(biāo)，因此不能合理拉開各科之間的差距；（6）也有一些指標(biāo)如執(zhí)行力、醫(yī)療水平、診療流程是否合理、患者安全等等，很難采集到數(shù)據(jù)，將它們列入考核指標(biāo)很容易變成形式上的指標(biāo)，起不到實(shí)際考核作用。

四、對(duì)策建議

1.高層管理者的支持和推動(dòng)是保證醫(yī)院績(jī)效眼界順利實(shí)施的關(guān)鍵。醫(yī)院的績(jī)效眼界必須由醫(yī)院高層管理者加以闡明，僅靠少數(shù)幾位中層高干來(lái)描繪醫(yī)院眼界是不全面的。離開了高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持，中層高干很難推動(dòng)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施，更容易產(chǎn)生眼界與行動(dòng)不一致的現(xiàn)象。對(duì)于一些指標(biāo)的權(quán)衡和取舍，只有高層管理者才能做出結(jié)論。當(dāng)中層管理者之間無(wú)法就績(jī)效計(jì)劃、考評(píng)方法、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑、績(jī)效單元的劃分等問(wèn)題達(dá)成共識(shí)時(shí)，也必須由高層管理者來(lái)決策。高層管理者的支持和推動(dòng)，會(huì)在中層管理者和員工之間產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感，這是保證醫(yī)院績(jī)效眼界順利實(shí)施的關(guān)鍵。

2.要系統(tǒng)地構(gòu)建完整的績(jī)效管理體系。醫(yī)院的整體績(jī)效由醫(yī)院績(jī)效、部門績(jī)效、員工績(jī)效構(gòu)成，這三個(gè)層次的績(jī)效在本質(zhì)上是環(huán)環(huán)相扣、一脈相承的，只有完整地構(gòu)建這三個(gè)層次的績(jī)效管理體系，各自按照績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋這四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行PDCA循環(huán)，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體績(jī)效的最優(yōu)化。同時(shí)，在部門績(jī)效層面，臨床科室的績(jī)效水平與醫(yī)技部門、后勤輔助部門的績(jī)效密切相關(guān)，如工作效率指標(biāo)“平均住院天”，既能反映臨床科室的技術(shù)水平、工作效率，同時(shí)又與后勤部門配送病人的安排是否合理、醫(yī)技部門是否快速完成檢查等密不可分。因此，改善臨床科室的績(jī)效需多方共同協(xié)作，除建立臨床科室的績(jī)效管理體系，還應(yīng)建立醫(yī)技科室、后勤輔助部門等其他科室的績(jī)效管理體系，只有各部門形成合力，才能推動(dòng)各部門本身和醫(yī)院整體績(jī)效水平的提升。

3.要將績(jī)效管理納入到醫(yī)院眼界管理的全過(guò)程中。為了適應(yīng)醫(yī)院眼界管理和增強(qiáng)醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要，要將醫(yī)院績(jī)效管理的重心從事后考核轉(zhuǎn)到為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院眼界目標(biāo)服務(wù)，將績(jī)效管理納入到醫(yī)院眼界管理的全過(guò)程中。眼界目標(biāo)的實(shí)施必然通過(guò)組織體系落實(shí)到每個(gè)員工頭上，通過(guò)發(fā)揮組織中人的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)[4]。績(jī)效管理要與醫(yī)院眼界目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，將醫(yī)院的眼界作為績(jī)效管理的起點(diǎn)，通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)體系將醫(yī)院眼界目標(biāo)轉(zhuǎn)換成階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，將這些階段性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)在醫(yī)院不同層級(jí)的管理者和員工中進(jìn)行自上而下的分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)層級(jí)的管理者和員工具體的、可操作的考核指標(biāo)，明確不同部門、不同員工的工作目標(biāo)。通過(guò)分解過(guò)程，各部門和員工能夠了解各自所完成的任務(wù)對(duì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)的影響，引導(dǎo)各部門和員工共同參與到眼界實(shí)施上來(lái)，從而克服眼界制定和眼界實(shí)施“兩張皮”的現(xiàn)狀。

4.績(jī)效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)要合理?？?jī)效考核指標(biāo)通?？煞譃樨?cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要依賴于會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)對(duì)各臨床科室財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，具有靜態(tài)性和滯后性。財(cái)務(wù)指標(biāo)存在一定的缺陷，由于它過(guò)于關(guān)注歷史，反映的只是過(guò)去的績(jī)效，往往缺乏對(duì)未來(lái)發(fā)展的評(píng)估能力，不能對(duì)持續(xù)推動(dòng)學(xué)科向前發(fā)展的動(dòng)因進(jìn)行引導(dǎo)和評(píng)價(jià)。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面等相關(guān)指標(biāo)，能夠很好地克服財(cái)務(wù)指標(biāo)只考核經(jīng)營(yíng)狀況的單一性和滯后性，能夠動(dòng)態(tài)地監(jiān)測(cè)各臨床科室的行為過(guò)程和發(fā)展趨勢(shì)，能夠彌補(bǔ)單純財(cái)務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致臨床科室短視行為的不足。現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效考核已從原單純性的財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)展為多角度、多方位、多層次的綜合評(píng)價(jià)體系，并延伸到醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力、學(xué)科建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等眼界層面，充分體現(xiàn)了醫(yī)院管理因地制宜和與時(shí)俱進(jìn)的科學(xué)發(fā)展理念[5]。

5.做好績(jī)效管理的培訓(xùn)是順利實(shí)施績(jī)效考核的前提。要使績(jī)效考核工作得以順利開展，首先必須做好績(jī)效管理的培訓(xùn)工作。臨床科室績(jī)效考核的主體是臨床科室負(fù)責(zé)人，只有他們?nèi)胬斫饬酸t(yī)院績(jī)效管理的意圖，才會(huì)按照醫(yī)院的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行科室的管理。在對(duì)臨床科室負(fù)責(zé)人培訓(xùn)時(shí)，要重點(diǎn)解釋醫(yī)院眼界目標(biāo)的分解過(guò)程、績(jī)效指標(biāo)與眼界目標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系、各績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)涵和意義、目標(biāo)值的確定方法、績(jī)效數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)口徑和采集方法、績(jī)效得分的計(jì)算方法、與績(jī)效得分相配套的管理制度等等。同時(shí)，還要對(duì)臨床科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行績(jī)效管理相關(guān)理論和方法的培訓(xùn)，讓他們學(xué)會(huì)將科室目標(biāo)分解給每一位下屬員工，加強(qiáng)科室的管理，只有這樣才能形成合力，共同推動(dòng)醫(yī)院的整體績(jī)效。

6.績(jī)效考核結(jié)果必須獲得激勵(lì)體系的良好支持?？?jī)效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)該和薪酬聯(lián)系起來(lái)，如果不和薪酬聯(lián)系起來(lái)，績(jī)效考核