建筑成本控制標準化及產(chǎn)品創(chuàng)新課件

成本控制、標準化與產(chǎn)品創(chuàng)新

綠地集團房地產(chǎn)技術管理產(chǎn)品研發(fā)部成本控制，在行業(yè)嚴冬中更顯重要

房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型的投資型企業(yè)，從事的管理工作就是投資管理。怎樣管好每年千萬平米、幾百億的投入，用好每分錢，是我們管理者每天都要思考的責任。在國際、國內(nèi)經(jīng)濟面臨嚴冬、行業(yè)的市場競爭異常激烈的今天，成本控制更顯重要，在成本發(fā)生前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素采取一系列預防和調(diào)節(jié)措施，是我們成本管理目標實現(xiàn)的保障。

目標和分解用腦子打仗成本戰(zhàn)略業(yè)績評估動態(tài)成本責任成本目標成本

誰來做？做什么？怎么做？如何評價？

獎優(yōu)罰劣總結經(jīng)驗吸取教訓

實際做得如何？用數(shù)據(jù)說話及時發(fā)現(xiàn)并解決問題集團成本戰(zhàn)略1.建立目標成本-責任成本-動態(tài)成本-業(yè)績評估循環(huán)體系2.建立全生命周期的目標成本管理流程新項目發(fā)展規(guī)劃設計擴初設計施工圖設計施工組織與材料采購竣工結算成本估算目標成本測算一目標成本測算二目標成本動態(tài)成本結算成本分析

目標成本形成

目標成本執(zhí)行3.建立以動態(tài)成本核算為核心的業(yè)務流程目前在成本控制方面存在的主要問題1、全員成本控制概念薄弱：成本控制應該是各個部門、各個環(huán)節(jié)齊抓共管的工作，不只是合約部門的事，許多管理者成本控制意識薄弱，不是先算后做，而是做了再算，甚至根本就不算經(jīng)濟帳

2、定額設計概念不清：表現(xiàn)在產(chǎn)品定位、設計沒有與市場售價和成本掛鉤。首先要在對市場和項目所在區(qū)域充分了解的基礎上定位、塑造產(chǎn)品，然后找到同類產(chǎn)品的社會平均水平造價來指導、限制我們的施工圖設計要求。

3、目標成本控制重視不夠：今年以來，集團在成本管理方面強化了目標成本控制，要求各事業(yè)部對每個項目設定目標成本報集團技發(fā)部備查和考核，作為銷售定價及成本事先、事中、事后全過程控制的一個手段，但實施下來問題很多。

4、工作的前瞻性差：很多事業(yè)部在選材、選設備時，由于啟動時間太晚，導致為了急于應付現(xiàn)場進度而急急忙忙、流于形式地進行招標，找不到最好的合作單位、拿不到最好的價格。5、沒有形成完整的成本控制系統(tǒng)：產(chǎn)品標準化、限額設計、目標成本、簽證流程、招標流程、圖紙修改流程、決算流程及授權管理方面都有很大的漏洞要彌補。集團對成本控制工作的思路、對策

1.建立新項目的項目準備會制度：通過新項目啟動前的項目準備會，使得參加會議的集團領導和有關部室及事業(yè)部有關人員，對項目定位、創(chuàng)新和標準化設計、開發(fā)過程和要求有比較充分的溝通、理解，對編制設計任務書和確定建設標準有很好的指導作用，在源頭上控制好目標成本的制定。2.在建項目按市場情況重新梳理：根據(jù)項目所在地的市場變動情況，尤其是價格下降幅度大的區(qū)域，在建但未開盤項目，要對產(chǎn)品價格是否有競爭力進行反思并對材料、設備配置方面作適當調(diào)整，以更好地面對市場的殘酷競爭。3.事業(yè)部、項目公司要成為成本控制的主體：在設計、招標和工程管理中，要嚴格按照集團的規(guī)定，確保找到實力強、配合度高的承包商，決不允許慷企業(yè)之慨，使成本失控。集團技發(fā)部提供的各類價格，應該是事業(yè)部具體操作中的上限控制標準。4.充分重視建設標準化工作：要充分利用集團現(xiàn)有成熟的各類標準化的產(chǎn)品，提高工作效率、加大采購和工廠化加工規(guī)模、降低建造成本，同時大大壓縮前期時間，縮短拿地開盤周期，加快資金回籠。5.指導、檢查、通報和處罰相結合：近幾年，集團在成本控制方面下發(fā)了一系列的工作流程和規(guī)定，各事業(yè)部要認真學習、嚴格執(zhí)行，尤其是近幾年新組建的事業(yè)部和新進入綠地工作的管理層員工，更要盡快熟悉、掌握集團的有關規(guī)定。集團要在指導、幫助的基礎上嚴格監(jiān)管，對在成本控制中的異常情況，要及時發(fā)現(xiàn)、通報、處罰，并落實整改措施，一抓到底，使成本管理工作始終處于可控狀態(tài)。標準化與成本控制相結合

積極推進產(chǎn)品改良與創(chuàng)新綠地集團房地產(chǎn)主業(yè)現(xiàn)狀特征及問題全國化，大規(guī)模，快速開發(fā)是目前集團房地產(chǎn)主業(yè)的主要特征，這樣的發(fā)展戰(zhàn)略和中國現(xiàn)階段的城市化進程、國家東西部發(fā)展策略、農(nóng)村土地改革及人口聚集與擴散的特征是一致的，也是應該堅持的一種策略，但同時也必須面臨這幾個特征帶來的發(fā)展問題，并有效予以解決，否則反而會制約主業(yè)的發(fā)展。全國房地產(chǎn)市場發(fā)展不均衡，集團的全國化發(fā)展受到房地產(chǎn)人才短缺、產(chǎn)品質量和采購控制能力參差不齊的制約，產(chǎn)品品質不穩(wěn)定，成本控制力降低；很多員工能力一般，冗員增加，人均創(chuàng)造價值降低；各地供應商（包括設計承包商、材料供應商、專業(yè)總包及分包商）能力水平不一，服務水平難以控制。項目開發(fā)的大規(guī)模與快速化使得產(chǎn)品定位、規(guī)劃設計、技術方案論證、技術交底等過程比較倉促，無暇顧及創(chuàng)新。各類技術方案（地勘、設計、基坑圍護、幕墻、鋼結構等）相對保守，造成成本浪費；設計及工程質量過程控制不嚴，質量粗糙造成返工較多，成本提高。據(jù)統(tǒng)計因技術方案保守，施工過程管理失誤而返工，集團統(tǒng)籌采購與議價能力薄弱等原因共造成的建安成本上升較行業(yè)控制較好水平高10%左右。其中還未包括產(chǎn)品定位偏差造成的配置浪費、前期配套議價能力不足等造成的成本上漲。此外我們的產(chǎn)品還沒能完全精細化我們的產(chǎn)品創(chuàng)新還沒能更有效地吸引市場的眼球我們的標準化文件與規(guī)章制度經(jīng)常無法有效落實我們的優(yōu)秀產(chǎn)品與經(jīng)驗未能充分復制，而差錯卻經(jīng)常復制我們的工程進度經(jīng)常欲速不達產(chǎn)品標準化工作產(chǎn)品標準化工作針對集團目前的發(fā)展特征及問題，結合集團的要求及事業(yè)部的需要，集團技發(fā)部經(jīng)過長期大量調(diào)研和總結，正在陸續(xù)推出系列標準化文件，以支持集團大規(guī)模開發(fā)及成本控制的需要。今后將以規(guī)定性與彈性、標準性與地方特殊性相結合為原則，結合實際，不斷升級細化。已經(jīng)編制的技術標準綠地集團住宅弱電配置標準綠地集團海珀系列住宅機電系統(tǒng)指引綠地集團變頻多聯(lián)空調(diào)系統(tǒng)技術實施標準及成本控制指引綠地集團開發(fā)項目的深基坑技術管控細則綠地集團深基坑工程技術管理規(guī)定綠地集團宜居住宅技術導則（長江流域版）綠地集團全裝修房分級配置標準指引正在編制的產(chǎn)品技術標準、指引和圖冊綠地集團辦公樓成本指引標準綠地集團90以下住宅產(chǎn)品房型圖冊綠地集團90以下住宅產(chǎn)品立面圖冊綠地集團中高端住宅產(chǎn)品建筑標準圖冊綠地集團中高端住宅產(chǎn)品房型圖冊綠地集團中高端住宅產(chǎn)品立面圖冊綠地集團低層住宅立面部品技術圖冊綠地集團聯(lián)排產(chǎn)品房型圖冊綠地集團聯(lián)排產(chǎn)品立面圖冊綠地集團部品技術管理導則綠地集團新型宜居經(jīng)濟適用房開發(fā)建設導則綠地集團空調(diào)百葉技術圖冊綠地集團住宅弱電配置標準（修訂）綠地集團景觀設計指引綠地集團售樓處裝飾后評估綠地集團全裝修設計導則計劃編制的產(chǎn)品技術標準、指引和圖冊合格部品供應商目錄標準設計任務書標準設計合同夏熱冬冷地區(qū)外保溫技術要點辦公商業(yè)機電配置標準各專業(yè)常見問題分析圖冊結構目標成本指引標準化工作分類及部分標準簡介

1、基于技術與成本控制一體化的產(chǎn)品標準主要包括辦公樓、全裝修住宅、景觀、機電等各類產(chǎn)品及專業(yè)標準：《綠地集團辦公樓成本配置標準指引》按成本、品質差異化原則制定3類成本控制標準，遵循常見辦公樓形式，建立標準模型進行成本分析，以正文加附表的形式編制成冊，并含有部品、材料的選樣、供貨商及價格等信息。

《綠地集團住宅全裝修分級配置標準指引》根據(jù)集團目前的全裝修住宅產(chǎn)品將全裝修標準分為三級，二級，一級和特級，分別設定價格與適用范圍。三級標準成本控制范圍為500－800元/平方米，主要適用于老街，啟航社等產(chǎn)品；二級標準成本控制范圍為1000－1500元/平方米，主要適用于新里等產(chǎn)品；一級標準成本控制范圍為2200－2800元/平方米，主要適用于新里豪華標準、外地海珀等產(chǎn)品；特級標準成本控制范圍為4000－5000元/平方米，主要適用于上海海珀等產(chǎn)品。《景觀標準化指引》(與成都事業(yè)部合作）按硬景設施中的常用材料、附屬設施及安全設施，軟景中的草坪、喬木、灌木、藤木及水生植物等進行分類，對各種建材、部品、景觀小品、花草樹木等的特征進行圖文并茂的分析，對景觀設計與產(chǎn)品控制進行全面的指導。機電專業(yè)將產(chǎn)品分檔次設定技術與成本標準，每個檔次均有詳細的配置標準，可作為設計任務書下發(fā)，便于快速復制，同時與營銷緊密結合，每個系統(tǒng)均有營銷賣點說明及建議品牌與價格，分為技術、工程、合約三個篇章，各條線均能從中獲得相應的專業(yè)內(nèi)容。2、推動產(chǎn)品快速開發(fā)和大量復制的產(chǎn)品標準主要包括90平方以下住宅、中高端高層住宅、中低層類別墅住宅戶型、立面及材料部品手冊，標準產(chǎn)品綜合圖冊及產(chǎn)品控制手冊等。各類產(chǎn)品圖冊通過標準庫的建立形成產(chǎn)品模板與技術標準，各開發(fā)項目可根據(jù)情況直接選用或參考使用，提高工作效率，降低成本，使成功的產(chǎn)品與經(jīng)驗得以在集團范圍內(nèi)推廣應用，并為產(chǎn)品的改良與創(chuàng)新打下基礎。住宅產(chǎn)品標準化文件房型平面圖立面風格及評價立面節(jié)點示意圖節(jié)點詳圖3、基于管理流程與質量保障的產(chǎn)品標準針對集團產(chǎn)品在工程基本技術質量中容易出現(xiàn)的問題，在深基坑、防滲漏、上部結構等方面制定了一系列技術標準與統(tǒng)一技術措施：《集團深基礎工程技術管理規(guī)定》從勘察、設計、施工、到監(jiān)理與監(jiān)測，建立全過程監(jiān)管體系，明確集團、事業(yè)部地下工程管控的職責及具體管理辦法，使集團深基礎工程管理工作有針對性和系統(tǒng)性?！都瘓F深基礎技術管控細則》為圍護招標、設計、施工、檢測提供技術標準，方便事業(yè)部進行技術管理工作。《防滲漏技術標準》從屋面、外墻、廚衛(wèi)、地下室四個滲漏多發(fā)生部位入手，從工程、技術兩方面建立防治措施。4、基于對供應商管理評價及合約成本控制的標準化工作通過近兩年的調(diào)查研究與分析匯總，編制了《集團控購產(chǎn)品報價匯編》、《合格供應商報價匯編》、《目標成本編制管理制度》、《成本合約管理制度》。產(chǎn)品技術標準、指引和圖冊編制實施計劃集團標準的推出意味著集團管理平臺更加規(guī)范和具有高度，同時集團將依據(jù)各類標準化文件對集團的產(chǎn)品標準、成本控制全面進行梳理、指導、監(jiān)督。一方面各事業(yè)部應予以全力配合與支持，另一方面集團也將以標準化為依據(jù)全面加強考核、管理、評比。產(chǎn)品改良與創(chuàng)新工作產(chǎn)品改良與創(chuàng)新工作邁克爾·波特說過“企業(yè)經(jīng)營的核心事物就是不斷追求兩件事，降低成本與產(chǎn)品差異化”當市場競爭達到成熟水平時，產(chǎn)品差異化必須依賴于產(chǎn)品的不斷改良和創(chuàng)新。經(jīng)濟在發(fā)展，市場在變化，社會結構和需求也在改變，大型房地產(chǎn)企業(yè)間的直接競爭日趨激烈。尤其是在行業(yè)的冬天，應通過產(chǎn)品升級和創(chuàng)新加強產(chǎn)品特征，引導消費需求，逐步開拓市場，打破觀望，而不應繼續(xù)制造缺乏特質的普通產(chǎn)品，消極等待宏觀形勢轉變?？刂瞥杀荆非螽a(chǎn)品差異化是在房地產(chǎn)的冬天及其后一段時間里突圍的舉措和長期工作。產(chǎn)品改良與創(chuàng)新是實現(xiàn)這一目標的主要手段。如何開展創(chuàng)新工作創(chuàng)新是一項系統(tǒng)性工作，必須是多條線共同配合協(xié)作，才能從概念變?yōu)楝F(xiàn)實有競爭力的產(chǎn)品。創(chuàng)新包含多種形式及不同階段和程度，創(chuàng)新也逼迫公司從前期定位到工程建設、銷售、售后服務的系統(tǒng)性提高，增強企業(yè)的長期生存和競爭能力。改良型創(chuàng)新局部突破全方位突破通過改良提升產(chǎn)品競爭力，控制成本，增強對同質產(chǎn)品的競爭力通過局部突破式創(chuàng)新刺激市場，提升品牌價值，創(chuàng)造階段性藍海，增加可能客戶群體通過全方位的突破創(chuàng)新領跑房地產(chǎn)行業(yè)，取得第一市場的壟斷和壟斷價格與利潤創(chuàng)新的典型類型與案例通過借鑒它山之石，可以了解競爭對手在創(chuàng)新方面的工作及成就，更有利于我們認清形勢，找到差距，提高自身，依靠創(chuàng)新帶來競爭力。金地、龍湖、萬科是在產(chǎn)品創(chuàng)新的思考和行動上取得顯著成果的三個企業(yè)，分析他們的產(chǎn)品創(chuàng)新，也可歸納為改良、局部突破、全方位突破幾種類型。金地未未來多層洋房，將地下室拆分為南北兩塊分送給一層及二層住戶，既保證了一層品質，同時大幅提升二層價值和價格，是一種改良的方式；南側地下室送與一層北側地下室送與二層龍湖通過規(guī)劃概念突破，創(chuàng)新高容量別墅社區(qū)，通過精細化設計保證高容量、高密度的產(chǎn)品品質，是一種局部突破的方式；西安龍湖曲江勝景，容積率達到1.23的疊加別墅社區(qū)重慶龍湖悠山郡，圍合式類獨棟產(chǎn)品，七戶共同圍合一個大花園成都萬科金域西嶺采用系統(tǒng)性突破的方法，在規(guī)劃、前期、房型、景觀、成本等方面全面創(chuàng)新突破，開發(fā)出5.0容積率的高低組合產(chǎn)品，力爭利潤最大化。萬科還通過產(chǎn)品經(jīng)典化、類型簡單化、開發(fā)產(chǎn)業(yè)化來整合產(chǎn)業(yè)技術，取得壟斷地位，獲得壟斷利潤。金域西嶺總平面正如狄更斯所說：“這是最壞的時候、也是最好的時候”。我們應在逆市中尋求突破，加大產(chǎn)品創(chuàng)新的力度。張總裁在技發(fā)部指導工作中下達的產(chǎn)品創(chuàng)新指導意見，應當是我們的創(chuàng)新模式：提前一步模仿、拿來與改良的外生性創(chuàng)新占80%（時效性），有目的有突破的內(nèi)生性創(chuàng)新占20%（實力）。對原有產(chǎn)品進行改良與提升是創(chuàng)新的重要手段，它具有持久性、經(jīng)濟性、有效性與便于快速推進的特點，更適應我們現(xiàn)有的開發(fā)模式。對已顯化的市場需求，大家都能想到，而以消費者潛在需求為出發(fā)點的產(chǎn)品創(chuàng)新更能取得突破，更具有生命力，值得我們利用高超的專業(yè)知識、敏銳的市場判斷及對生活細致入微的觀察與體驗來實現(xiàn)。

——產(chǎn)品創(chuàng)新只是手段，贏得市場才是目標。簡單的一般性產(chǎn)品的推出，將失去競爭市場2009年的宏觀形勢仍將十分嚴峻，一般性產(chǎn)品的庫存和積壓會進一步加劇。因此，能否進一步做好成本控制與產(chǎn)品創(chuàng)新是各事業(yè)部生存發(fā)展的關鍵。各事業(yè)部在開發(fā)項目中，要全力推進產(chǎn)品升級創(chuàng)新工作，集團也將長期加強對該項工作的支持和推進落實力度，確保集團在產(chǎn)品基本面長期生存競爭能力的提升。新功能、新技術、新形式帶來認同上的時間成本，帶來應用上的測試成本與資金成本。實現(xiàn)創(chuàng)新是一項長效的獨立的工作，應當在平時完成。創(chuàng)新需要有相對獨立的人員組織和制度保證。從總部到區(qū)域公司，都應有這樣思想意識，并保證與之相適應的團隊體系與組織架構。在集團及事業(yè)部層面，創(chuàng)新應該作為考核的重要指標之一，技術部門負有較大責任，但生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各個部門也應有相應比重。鄭州信和置業(yè)·普羅旺世以建筑與景觀的風格化與精細化提升品質大連億達集團·沈陽唯美品格深色建筑作為景觀的背景，以質樸自然的野趣打動人心如果我們對產(chǎn)品品質與創(chuàng)新不重視，采取得過且過的態(tài)度，甚至有被二線城市中小公司打敗的危險集團技發(fā)部通過對條線管理工作的總結及對各房地產(chǎn)開發(fā)單位生產(chǎn)管理工作的全面監(jiān)控與調(diào)查研究，定期發(fā)布產(chǎn)品研發(fā)、合約管理、工程管理工作簡報，使集團的主要管理工作和研發(fā)動態(tài)及時的傳達給各事業(yè)部，對各事業(yè)部的工程、合約、研發(fā)工作進行監(jiān)督和指導，事業(yè)部應積極了解集團自身狀態(tài)，以利溝通信息，進一步做好自身工作。集團生產(chǎn)管理動態(tài)監(jiān)控發(fā)布工作總負責人集團總建筑師胡京集團產(chǎn)品標準化與產(chǎn)品創(chuàng)新落實工作體系產(chǎn)品創(chuàng)新負責人胡京產(chǎn)品標準化負責人段斌集團技發(fā)部產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)組集團技發(fā)部各專業(yè)技術管理條線規(guī)劃建筑結構機電景觀裝飾集團技發(fā)部各區(qū)域技術管理組工程管理組合約管理組各事業(yè)部技術管理條線（具體落實）工程管理條線項目部合約部（協(xié)作配合監(jiān)督）各事業(yè)部也正在積極行動，開始展開產(chǎn)品標準化與創(chuàng)新工作，部分技術總監(jiān)還在《綠地報》上撰文系統(tǒng)闡述自己的主張……京津事業(yè)部技術總監(jiān)對集團產(chǎn)品研發(fā)和管理工作提出建議1.保證集團下屬各事業(yè)部產(chǎn)品的高品質是當務之急；——項目開發(fā)的品質不再因人而異；2.實現(xiàn)高品質下的標準化是重中之重；——建立標準產(chǎn)品庫，工作制度化和流程化；——項目開發(fā)的效率更高，成本更合理；3.適度的創(chuàng)新是努力的方向；——充分研究市場的基礎上，以創(chuàng)新形成核心競爭力；成都事業(yè)部技術部門積極進行產(chǎn)品技術后評價，與集團技發(fā)部聯(lián)合編制景觀設計標準化圖集并聯(lián)合進行小戶型與抗震技術研發(fā)事業(yè)一部技術部門與集團技發(fā)部結合項目聯(lián)合推廣綠色技術事業(yè)二部對現(xiàn)有項目進行評估，在成本可控前提下酌情增加綠化和環(huán)境標識的投入，以期在性價比方面起到立竿見影的效果事業(yè)三部技術部門與集團技發(fā)部聯(lián)合研發(fā)應用輕鋼屋面體系長春事業(yè)部技術部門利用工程冬歇期對建成產(chǎn)品總結提煉，編制了住宅技術標準圖集南京事業(yè)部工程條線也積極對集團的機電技術指引提出意見與建議……我們可以借鑒萬科的專業(yè)化與標準化、金地的創(chuàng)新與差異化、龍湖的精細化與高品質、碧桂園的成本控制同時發(fā)揮我們自己的優(yōu)勢——我們豐富的產(chǎn)品線和全國化、多元化發(fā)展帶來的抗風險能力，我們因地制宜快速靈活的開發(fā)模式，我們?yōu)楦鞣N優(yōu)秀人才搭建的充滿機遇與挑戰(zhàn)的平臺，我們永不滿足、思變圖強的企業(yè)文化······博采眾長、潛心修煉、勤于思考、積極行動，我們應該也能夠做得更好。如果我們今天怕困難不去努力，明天我們就會面臨更大的困難。如果我們今天怕麻煩而無所作為，明天我們就會有更大的麻煩。成本控制、標準化與產(chǎn)品創(chuàng)新是復雜的系統(tǒng)工程，執(zhí)行過程不會一帆風順。集團要求標準化是技術、產(chǎn)品、成本控制一體化的重要工作，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的重要手段，體現(xiàn)的是集團整體制度意識。產(chǎn)品創(chuàng)新是集團一項長期重要的發(fā)展策略，必將成為今后集團發(fā)展的核心競爭力，特別是在房地產(chǎn)行業(yè)的冬天，集團所有的項目都應積極探索產(chǎn)品創(chuàng)新的亮點，在逆勢中爭取更大的成績。只要我們堅持信念，即使不能解決所有的問題，但終究會有所作為。

——奧巴馬

河谷3號–

填補市場空白，引領市場需求90平米聯(lián)排別墅，降低奢侈享受的準入條件最大限度偷面積、控制合理尺寸，控制總面積90平米在單價上找回贈送成本，高于同等區(qū)位公寓，保證利潤。房地產(chǎn)市場低迷，使產(chǎn)品快速去化河谷3號弱化規(guī)劃，強化產(chǎn)品→河谷3號90平米戶型模型b-一層平面↓90平米戶型模型b-二層平面↘90平米戶型模型b-三層平面→河谷3號立面及部品實景照片縮小尺度，保證別墅特征河谷3號車庫上空偷出來的臥室天井上空偷出來的陽光浴室龍湖滟瀾山–

挖潛高利潤產(chǎn)品的容量空間容積率達到1.0的別墅社區(qū)，接近于多層公寓產(chǎn)品組合豐富，雙拼、聯(lián)排、疊加地下室抬高并不計容積率，節(jié)省開挖成本，提高地面品質、社區(qū)檔次景觀精細化，化解高密度帶來的空間壓抑感房地產(chǎn)市場低迷，避免價格戰(zhàn)惡性競爭龍湖滟瀾山總體鳥瞰圖龍湖滟瀾山產(chǎn)品組合雙拼↓聯(lián)排↓疊加浪漫園林院落空間保利家園–

通過提高公寓產(chǎn)品單位面積容量，為高利潤別墅讓路緩解70/90政策導致的產(chǎn)品數(shù)量增多、成本增加、市場飽和等問題低層產(chǎn)品不僅提高利潤，同時提升社區(qū)檔次低層產(chǎn)品建設速度快，可以快速推向市場，總體加快開發(fā)周期房地產(chǎn)市場低迷，改進產(chǎn)品保證利潤保利家園快速打造樣板段加速資金回流提升產(chǎn)品價值總體鳥瞰保利家園低層高密度別墅保利家園地下車位，地面景觀保利家園院落空間的設計消化高密度空間保利家園可合并戶型、兩代居-既有創(chuàng)新產(chǎn)品的改良冬天可能還會很久供求決定價格:現(xiàn)在是供大于求4萬億中房地產(chǎn)的投資方向是加大經(jīng)濟適用房和廉租房將更加加大供應,價格下跌.進一步導致觀望加供—價跌---套牢---觀望---價跌02030405