以人為本加強和完善醫(yī)院激勵機制

以人為本加強和完善醫(yī)院激勵機制

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院管理；激勵機制；以人為本

激勵是指管理者促進和誘導(dǎo)下級形成動機，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。一個有效的管理者應(yīng)該了解什么最能激勵其下級，以及這些激勵因素如何發(fā)揮作用，并把這些認識體現(xiàn)在管理中?，F(xiàn)代醫(yī)院是高學(xué)歷專業(yè)技術(shù)人才聚集的地方，越是學(xué)歷高的人才，需求就越多元化。醫(yī)院管理者應(yīng)該

在薪酬管理中，醫(yī)院雖然實行了院科兩級負責(zé)制，但具體分配到科室每位醫(yī)務(wù)人員仍根據(jù)其職稱、學(xué)歷、工齡等，并未根據(jù)其對實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的實際貢獻大小來給予報酬。這種表面上的平等、合理、公正掩飾了實質(zhì)上的分配不公，遏止了職工對新技術(shù)、新項目的探索和開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)的主觀能動性，必然導(dǎo)致無效率和醫(yī)院中心目標(biāo)的難以達到。

績效考核體系不完善對科室的考核指標(biāo)單一，主要考慮財務(wù)指標(biāo)，而對于非財務(wù)指標(biāo)醫(yī)院、科室的可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)如教學(xué)、科研、人才的培養(yǎng)、繼續(xù)教育、社會的美譽度等則缺乏統(tǒng)一的考核，使得醫(yī)務(wù)人員的投入和產(chǎn)出之間嚴重的失衡，造成人為的不公平，挫傷了員工的積極性和主動性。

忽視了個體對需求的差異在采用激勵方法時，醫(yī)院管理者往往采取一視同仁的政策，忽視了醫(yī)院職工個體對需求的差異，而未真正達到激勵的目的。

忽視醫(yī)院文化對激勵效果的正向強化作用醫(yī)院雖然也有院徽、院歌、院訓(xùn)、服務(wù)宗旨，但缺乏對醫(yī)院文化內(nèi)涵的系統(tǒng)建設(shè)，在職工心里，好象這些只是個形式，是裝潢門面用的，并未真正對職工的價值觀有所影響，未真正起到對職工激勵效果的正向強化作用。

未能注意到醫(yī)院管理者的表率對職工的激勵作用。醫(yī)院制訂了制度，并要求職工執(zhí)行，但涉及到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)時，卻馬馬虎虎，敷衍了事。如胸卡佩戴制度，職工未佩戴胸卡要懲罰，院領(lǐng)導(dǎo)不佩戴，卻依然出入醫(yī)院的大小會議，從無人問津。

醫(yī)院管理者與職工的溝通尚存欠缺在日常工作中，醫(yī)院管理者雖能做到“制度規(guī)范到人”，卻未能真正注重與職工的思想情感交流，特別是青年職工，沒有真正去了解到職工的內(nèi)在需求，從而遺失對職工有效的激勵因素。

在一定程度上對職工的信任不夠。

2對策

上述存在問題，究其原因，關(guān)鍵在于醫(yī)院管理者沒有充分認識到職工個體需求的差異對其激勵作用的影響，更沒有真正地去認識、了解職工，以致于醫(yī)院的激勵機制并未真正完全起到激勵作用。為解決上述問題，作者認為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取以人為本，加強和完善醫(yī)院激勵機制的方法。

激勵機制應(yīng)首先體現(xiàn)公平的原則一個優(yōu)秀的激勵機制，應(yīng)處處體現(xiàn)公平的原則。公平理論指出：一個人所得報酬的絕對值與其積極性的高低并無直接的必然聯(lián)系，只有其所付出的勞動與其所獲得報酬的比值，與同等條件下的其他人相比較，主觀上感到是否公平、合理，這才會真正影響人的積極性。堅持公平原則時，要注意做到職工自身公平、內(nèi)部公平和外部公平。職工自身公平是指醫(yī)院中從事同樣工作付出同樣努力的醫(yī)務(wù)人員應(yīng)得到同樣的報酬。內(nèi)部公平是指根據(jù)各種工作對醫(yī)院整體目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻大小來支付報酬。一般來說，對實現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)的貢獻越大，所得到的報酬應(yīng)越多，工作條件越差、環(huán)境越艱苦得到的報酬應(yīng)越多，完成工作所需知識和技能的要求越高，得到的報酬也應(yīng)有所增加。外部公平是指本醫(yī)院報酬水平同其他醫(yī)院的報酬水平相比較時的競爭力［1］。只有做到三者公平，才能真正讓職工安居樂業(yè)，才能抵御現(xiàn)代醫(yī)療市場人才的激烈競爭，避免因人才流失而造成的醫(yī)院生存危機。

堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則物質(zhì)需要是人們的一種最基本的需要，它主要表現(xiàn)為工資、獎金、津貼、福利等。在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上，高學(xué)歷的人才，追求的往往是精神上的滿足，他們一般都具有較強的自我實現(xiàn)、自我發(fā)展的愿望，包括生活環(huán)境、工作興趣、工作條件、學(xué)習(xí)上進的要求以及權(quán)力、地位、榮譽等，所以醫(yī)院管理者要充分認識到職工個體需求的多元性、復(fù)雜性，盡量了解職工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，盡量為他們提供個人發(fā)展空間、可以施展個人才能的舞臺，如：獨擋一面完成某項工作，為其科研提供支持經(jīng)費等，同時還要滿足其積極要求上進的需求，特別是中青年職工，要不斷健立健全人才培養(yǎng)機制,為他們提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，激勵其成為學(xué)習(xí)型人才和優(yōu)秀職工，從而使其自身價值不斷增值，具備與同級同層次醫(yī)生比較的競爭力［2］，從而增強醫(yī)院的優(yōu)勢。

堅持信任原則信任可以讓下屬對單位組織有極大的認同感和歸屬感，使他們感到自己是單位的主人，從而激發(fā)他們的工作熱情和獻身精神，使之為完成組織的任務(wù)和達到組織目標(biāo)竭盡全力。醫(yī)院管理者應(yīng)堅持“用人不疑”的原則，要敢于放權(quán)，對使用的人員要給以充分信任，給予其發(fā)展的舞臺，這樣人才才會從思想、行動上信任管理者，愿意為醫(yī)院發(fā)揮自己的才干。同時由于管理者的放權(quán)不僅能減輕自身的工作壓力，更重要的是增強了職工的認同感和責(zé)任感，從內(nèi)心深處感到管理者信任自己，相信自己，并在周圍的團體中形成一股積極向上的工作氛圍。

加強醫(yī)院文化建設(shè)，增強團隊精神醫(yī)院文化建設(shè)的核心是以醫(yī)院深厚的文化沉淀、優(yōu)秀的精神傳統(tǒng)、正確的人生價值觀影響和團結(jié)全院職工，提高其精神、道德、思想層次，從而營造出和諧的醫(yī)院環(huán)境［3］。醫(yī)院文化是醫(yī)院管理和激勵的最高境界。強大的醫(yī)院文化能產(chǎn)生巨大的激勵作用，它能增強醫(yī)院職工的凝聚力和向心力，提高職工對醫(yī)院的忠誠度。醫(yī)院文化建設(shè)應(yīng)著眼于醫(yī)院管理的理念、醫(yī)院的價值觀、醫(yī)院精神、醫(yī)院形象、醫(yī)院品牌等，要做到理解人，尊重人，相信人，依靠人，把人的因素放在核心位置，時刻將開發(fā)人的潛能放在主導(dǎo)地位，努力營造積極進取、團結(jié)和諧的人文環(huán)境，逐步建立自己職工認可的具有自己特色的醫(yī)院文化。只有當(dāng)醫(yī)院文化能夠真正融入每個職工個人的價值觀時，他們才能把醫(yī)院的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，才可能以強有力的團隊，共同為醫(yī)院的長遠發(fā)展提供動力。

隨機制宜原則管理者的責(zé)任就在于維持一種有利于調(diào)動職工積極性的工作環(huán)境，隨機制宜的創(chuàng)造激勵條件。為此，醫(yī)院管理者在某方面管理出現(xiàn)問題時，就要學(xué)會深入實際地判斷產(chǎn)生問題的原因，判斷其是否因為缺乏激勵；要做到時時洞悉職工的需求，根據(jù)醫(yī)院要達到的目標(biāo)，適時有效地確立和完善激勵機制，使醫(yī)院目標(biāo)與個人目標(biāo)達到平衡，以實現(xiàn)雙贏的局面。

持續(xù)溝通原則持續(xù)溝通是實施有效激勵的重要保證。一個看似公平的激勵機制，不一定會做到真正的公平，每個職工的目標(biāo)也不可能時時與醫(yī)院的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，如果單純用制度壓人，只會招來職工

［1］黃培.公平理論