分銷商管理和渠道沖突-夏青寧

分銷商管理和渠道沖突

-實戰(zhàn)與問題解決

夏青寧(grothe)此講義僅供客戶內(nèi)部培訓使用。未經(jīng)本人的書面許可，其他任何機構(gòu)及個人不得擅自傳閱、引用或復制。提綱一深度分銷的意義二分銷商管理如何提高分銷商利潤如何管理“竄貨〞分銷商如何解決K/A覆蓋中的資金問題如何選擇和更換分銷商如何開拓三四級市場分銷管理中其他問題解決案例：凌志汽車如何靠經(jīng)銷商取得美國高檔汽車銷售冠軍？提綱三分銷渠道的沖突和創(chuàng)新分銷渠道沖突和解決方法創(chuàng)立混合型銷售組織案例：Gino是否該與飛馬簽合同？歐詩雅的渠道怎么變？為什么要繼續(xù)深度分銷市場變化決定1%的現(xiàn)代通路商店占有了33%的FMCG零售總額。現(xiàn)代通路店數(shù)從2002年的28114增加到2004年的54471，年均增長率38%；銷售總額從95億元增長到136億元，年增長率22%。而同期的傳統(tǒng)渠道數(shù)目卻略有下降〔2002年比2004年下降了4%〕，零售總額下降1%?？傮w快速消費品的銷售額的年增長率為8%。3-5年內(nèi)，現(xiàn)代通路會繼續(xù)高速開展，并且占據(jù)更大的份額。但傳統(tǒng)渠道依然還占有重要的位置。重點城市〔27個A類城市〕零售商店將會以大賣場，超級市場為主連鎖便利商店為輔的形式組成。在非重點城市〔包括縣城〕在此類城市，傳統(tǒng)商店是主流流通渠道，同時批發(fā)和農(nóng)貿(mào)市場是另一種重要零售形式。在廣闊的農(nóng)村市場，農(nóng)村消費者消費水平有限，主要的零售商，是遍布鄉(xiāng)村的傳統(tǒng)“代銷店〞也就是食雜店。為什么要繼續(xù)深度分銷購物者需求決定沖動性和即刻性需求的產(chǎn)品主要銷售市場在傳統(tǒng)渠道，比方飲料和零食。單位價值低的產(chǎn)品人們更傾向于用方便簡潔的方式購置。亞洲文化加上中國家用汽車的不普及，消費者傾向于屢次量少的購物習慣這種消費習慣讓跟多的便利消費成為可能?，F(xiàn)代渠道針對城市高收入人群，傳統(tǒng)渠道針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村中低收入人群如何才能更好的深度分銷消費者吸引力知名度–瘋狂廣告〔腦白金〕宣傳單位本錢低受眾廣泛分布區(qū)域大推薦–促銷人員/口碑傳播〔舒蕾〕宣傳單位本錢高受眾集中陳列和包裝–堆頭和設(shè)計最好位置陳列包裝漂亮如何才能更好的深度分銷渠道推動力利益吸引該產(chǎn)品本身流通中的利潤–掙錢對于新產(chǎn)品來說，利潤吸引力是關(guān)鍵。該產(chǎn)品流通對他其產(chǎn)品銷售的作用–跑量庫存壓力水源越高流的越遠。只有批發(fā)客戶有了高額的庫存他才會去努力推動你的產(chǎn)品。超過水管最大承受力時就會爆管。深度分銷消費者吸引力–生產(chǎn)廠商渠道推動力–分銷商！??！分銷商管理分銷商管理建立分銷商合作關(guān)系分銷物流管理分銷商人員管理分銷商生意方案與回憶。。。。。。分銷商管理中的問題？？？問題舉例：要求更高利潤缺乏資金庫存太低送貨不及時倉儲條件較差沖貨價格太高代理品牌太多只銷售暢銷規(guī)格難以獲取信息和數(shù)據(jù)如何選擇和更換分銷商分銷商如何解決K/A覆蓋中的資金問題如何開拓三四級市場

。。。。。。難題一：如何提高分銷商利潤潛規(guī)那么：市場的領(lǐng)先產(chǎn)品往往讓客戶無利可圖，而落后者卻利潤喜人。暢銷品帶動客流從而帶動利潤由于暢銷產(chǎn)品銷量大、資金回籠快、銷售容易，自然就有人愿意在一個更低的毛利點上經(jīng)營用市面上最暢銷、價格最敏感產(chǎn)品的低價來吸引客流，從而銷售其他高利潤產(chǎn)品難題一：如何提高分銷商利潤事實上，這種利潤的產(chǎn)生往往只是一種假設(shè)不少客戶等到年終的時候才發(fā)現(xiàn)，整體利潤相當微薄。于是開始放棄暢銷產(chǎn)品，從一個陷阱走向另一個陷阱。那些以為渠道已經(jīng)穩(wěn)固、可以大肆獨家代理高利潤產(chǎn)品的經(jīng)銷商，只能是客戶減少、生意萎縮，最終被市場用另一種方式淘汰。難題一：如何提高分銷商利潤渠道需要利潤組合第一步，應(yīng)該是保存“客流產(chǎn)品〞和“利潤產(chǎn)品〞，把那些既不暢銷利潤又不高的產(chǎn)品清理出門。第二步，明確“客流〞的代價，并讓“客流〞和“利潤〞之間產(chǎn)生聯(lián)系。第三步，從動態(tài)的角度去管理“客流〞和“利潤〞產(chǎn)品。經(jīng)銷商應(yīng)該主動地、有方案地去維持老產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品。而生產(chǎn)商，在賣進新產(chǎn)品時應(yīng)適當保護渠道客戶的利益,讓自己的產(chǎn)品成為“利潤產(chǎn)品〞。當產(chǎn)品進入成熟期后，尊重市場規(guī)律，適當放開市場，讓它成為“客流產(chǎn)品〞。難題一：如何提高分銷商利潤渠道促銷減少各方利潤-黑洞“年底送車〞、“事后公布返點〞效果不大新產(chǎn)品上市，渠道促銷“雙刃劍〞解決方法穩(wěn)定產(chǎn)生利潤：信息的不對稱、預期的不相同，是這種不正常價格存在的主要原因。在一個相對公開透明的條件下，經(jīng)銷商可以正確判斷“客流〞利益，從而在一個穩(wěn)定的利潤水平上銷售產(chǎn)品。利潤來源于需求。直接的消費者促銷，比方“加量不加價〞、“免費試用〞才是有效的方法?！班l(xiāng)村大蓬車〞、“分銷競賽〞都是些不錯的深度分銷方法。難題一：如何提高分銷商利潤用投資回報率代替絕對利潤率衡量贏利水平的因素除了利潤率外，至少還包括該產(chǎn)品的銷量和經(jīng)銷該產(chǎn)品投入的資金。投資回報率指在某一固定的時間內(nèi)，經(jīng)營某一產(chǎn)品獲得的純利占資金的比例：年投資回報率〔ROI〕=〔年銷量X年平均毛利潤率-年運營費用〕/年資金投入難題一：如何提高分銷商利潤對于“客流產(chǎn)品〞而言，它的低利潤率是市場選擇的結(jié)果，人為的力量很難改變。但這并不是說，在提高客戶投資回報率方面無事可做如何幫助客戶進行庫存管理幫助客戶降低物流本錢利用信用額度幫助客戶減少占用資金難題一：如何提高分銷商利潤對于“利潤產(chǎn)品〞來說，關(guān)鍵是如何降低客戶的市場開發(fā)本錢新產(chǎn)品市場前景不明朗，銷量沒有保證，卻要投入大量的人力物力，經(jīng)銷商對此類產(chǎn)品根本上都持觀望態(tài)度。很多客戶在對這類新產(chǎn)品加價30%以后，就放在一邊，“能賣那么賣，賣不了拉倒〞。生產(chǎn)商在初期應(yīng)承擔更多的市場開發(fā)費用，減少經(jīng)銷商經(jīng)營風險，才能重拾客戶的興趣和信心。難題二：如何分析和解決竄貨問題竄貨為什么會“野火燒不盡，春風吹又生〞？原因一：利潤驅(qū)使客源利潤：低價的暢銷產(chǎn)品能帶來更多的客戶，客戶采購其他非暢銷產(chǎn)品能產(chǎn)生更高的利潤。利潤潛力：由于經(jīng)銷商眾多，每個人分到的地盤有限，局部有潛力又有控制愿望的客戶不得不伺機出擊，尋求更大的開展，銷售量相關(guān)的返利:落后者采取主動出擊的方法來擴大銷量，為了不受市場領(lǐng)先者的還擊，區(qū)域間的“竄貨〞成為最隱蔽和最有效的方法。難題二：如何分析和解決竄貨問題竄貨為什么會“野火燒不盡，春風吹又生〞？原因二：商業(yè)競爭所帶來的敵對不合作絕對的競爭關(guān)系讓代理商無法說服對手來幫助其銷售產(chǎn)品。如果該產(chǎn)品好銷，代理商的對手一定會想方設(shè)法從其他地方調(diào)來了更低價格的產(chǎn)品。此外，品牌代理的分散性進一步加劇了這種不合作。城市A甲客戶會用其代理的“高露潔〞產(chǎn)品去交換城市B乙客戶代理的“聯(lián)合利華〞產(chǎn)品，這種自發(fā)性的資源互換，讓雙方的采購價格都降到最低。難題二：如何分析和解決竄貨問題竄貨為什么會“野火燒不盡，春風吹又生〞？原因三：渠道間沖突以批發(fā)、團購和專業(yè)用戶為目標客戶的麥德龍、萬客隆，它現(xiàn)付自運〔Cash&Carry〕的客戶定位并不太適合中國市場?；跇I(yè)務(wù)拓展的壓力，價格戰(zhàn)就成了他們的救命稻草，而大批發(fā)商那么是提供這些稻草的人。事實上，局部尋求快速開展的大賣場，例如大潤發(fā)和農(nóng)工商背靠豐厚的零售利潤，他們做起批發(fā)業(yè)務(wù)來，價格更是低得驚人。另外，大賣場經(jīng)常性的特價活動，也使中小型零售商不得不非常關(guān)注價格，這又為那些靠竄貨取得低價的批發(fā)商提供了廣闊舞臺。難題二：如何分析和解決竄貨問題竄貨為什么會“野火燒不盡，春風吹又生〞？原因四：廠商關(guān)系不對稱導致渠道商為生存而戰(zhàn)很多廠商為了階段性的銷量目標，經(jīng)常性搞一些大型的渠道促銷。很多“血淋淋〞的案例證明，超過三倍銷量的渠道促銷，完成的惟一方法就是“竄貨〞，而且是越晚動手越遭殃。促銷方案的不透明性和不確定性，讓更多的客戶誠惶誠恐，落袋為安的想法讓渠道促銷形成一個巨大的黑洞。渠道促銷費用越多，渠道價格越亂。難題二：如何分析和解決竄貨問題目前解決竄貨問題的一些“高招〞：一、保證金為根底的聯(lián)銷體制度；〔娃哈哈〕二、產(chǎn)品包裝區(qū)域差異化；〔博士倫〕三、成立價格管理糾察隊；〔雕牌〕四、重罰嚴懲制度?！阐準靠Х取畴y題二：如何分析和解決竄貨問題“高招〞并不能解決目前的問題：方法一更多是利益的暫時性組合。當產(chǎn)品緊俏利潤高時才有效果方法二三是為了查明竄貨的來龍去脈。增加企業(yè)本錢，更無法判斷合理與否方法四對于中小品牌沒有作用難題二：如何分析和解決竄貨問題改“堵〞為“疏〞：生產(chǎn)商應(yīng)該是價格的引導者而不控制者扶持跨區(qū)域的大經(jīng)銷商。以產(chǎn)品來間隔渠道間沖突?；谙M者拉動的渠道推進難題二：如何分析和解決竄貨問題扶持跨區(qū)域的大分銷商按照運送半徑、資金實力、合作態(tài)度、未來前景等的整體規(guī)劃-大分銷商規(guī)劃地圖靠經(jīng)濟手段而不是行政手段自然淘汰小型和劣質(zhì)分銷商–按量作價難題二：如何分析和解決竄貨問題由簡單買賣關(guān)系成全方位合作覆蓋效勞的供給商儲運物流的供給商效勞咨詢的供給商難題二：如何分析和解決竄貨問題用產(chǎn)品來間隔渠道沖突按渠道特點來劃分銷售重點C&C〔麥德龍〕：捆綁裝大賣場：大包裝傳統(tǒng)渠道：簡易包裝按照區(qū)域特點來劃分銷售重點推廣期采用限制或限量訂貨〔條形碼〕根據(jù)不同的銷售重點考核難題三：分銷商如何解決K/A覆蓋中的資金問題分銷商覆蓋K/A的過程中容易出現(xiàn)以下問題：資金周轉(zhuǎn)不暢；費用過大，毛利很低甚至負毛利無法到達要求的定單滿足率缺乏專業(yè)與K/A打交道的人員難題三：分銷商如何解決K/A覆蓋中的資金問題造成經(jīng)銷商資金周轉(zhuǎn)不暢的情況如下幾種：合同談判的結(jié)款帳期太長輕重不分，貪多求大資金、商品管理不清不了解KA賣場的貨款結(jié)算制度。產(chǎn)品組合沒有優(yōu)勢。一般來說，容易獲得較好帳期的商品有如下幾類：品牌性商品〔如金龍魚、伊利等〕保質(zhì)期較短的商品〔如冷凍食品、保鮮食品等〕賣場必須的結(jié)構(gòu)性商品〔如進口商品、特色商品等〕季節(jié)性商品〔如粽子、月餅、涼席等〕難題三：分銷商如何解決K/A覆蓋中的資金問題KA賣場結(jié)款需要注意的幾點：正確理解帳期的概念。假設(shè)從3月1日開始送貨至3月31日止的帳款，如果是月結(jié)30天那么到五月才可以結(jié)到款。請款單和票隨貨到贊助金和庫存天數(shù)難題三：分銷商如何解決K/A覆蓋中的資金問題應(yīng)對方法：賣場篩選及資信考察調(diào)整談判方向爭帳期強化財務(wù)管理體系銷售人員的管理及工作考核為每個賣場設(shè)定放款額度特殊商品爭取特殊帳期難題四：如何選擇和更換分銷商分銷商選擇根本思路要點如下：把分銷商看成自己的員工選擇標準要有全局眼光選擇標準要有長遠眼光：客戶網(wǎng)絡(luò)要和設(shè)定區(qū)域匹配選擇最適宜的而不一定是最大的客戶客戶的渠道豐富程度了難題四：如何選擇和更換分銷商分銷商選擇具體標準-實力認證難題四：如何選擇和更換分銷商分銷商選擇具體標準-營銷意識難題四：如何選擇和更換分銷商分銷商選擇具體標準-市場能力難題四：如何選擇和更換分銷商分銷商選擇具體標準-管理能力難題四：如何選擇和更換分銷商什么情況下要調(diào)整分銷商？分銷商無可挽回的財務(wù)危機；分銷商在可接受的時間內(nèi)無法完成銷量和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)目標以致于影響全盤生意的實施；分銷商的合作態(tài)度極差，以致無法進行下一步工作；分銷商間的沖突無法平衡且調(diào)整后不影響長期生意難題四：如何選擇和更換分銷商如何調(diào)整分銷商？把握適當?shù)臅r機產(chǎn)品將進入銷售旺季時不宜更換拖欠企業(yè)的貨款較多時不宜更換分銷商庫存產(chǎn)品較多時不宜更換分銷商對企業(yè)和產(chǎn)品的興趣依然高漲時不宜更換難題四：如何選擇和更換分銷商如何調(diào)整分銷商？抓緊下級渠道強化區(qū)域品牌逐漸樹立不可完成的績效漸斷物流抓緊回款借題發(fā)揮顯示我沒有別的方法留下活話難題五：如何開拓三四級市場市場特點比照難題五：如何開拓三四級市場開還是不開是個問題？產(chǎn)品支持本錢核算公司短期打算和長期策略組織人員難題五：如何開拓三四級市場進入三四級市場的三個方法：由二級市場的經(jīng)銷商開展縣級經(jīng)銷商。由廠家直接開展縣級經(jīng)銷商，廠家直接給縣級經(jīng)銷商發(fā)貨廠家直接在縣級建立自己的售點或銷售辦事處。早期的三株公司曾經(jīng)這么做過，后來，一些銷量大的企業(yè)也曾經(jīng)在局部地區(qū)這么做過，例如匯仁集團。這種做法要求產(chǎn)品必須是消費類產(chǎn)品、銷量大、利潤高。難題五：如何開拓三四級市場舉例：康佳在2004年推動“千縣千店〞方案，根本采取了第二種選擇方案?？导雅c直接與縣級經(jīng)銷商建立關(guān)系，合作建立售點，售點的所有權(quán)屬于經(jīng)銷商，但是康佳投入3－4萬元，幫助售點按照統(tǒng)一形象裝修，冠名為康佳專營店，依照大小分為三類，面積從30平方米至80平方米不等，專營店保證60%以上的產(chǎn)品為康佳品牌的。在鋪貨方面，康佳采取了一種“混合〞做法，局部縣級專營店由康佳直接鋪貨，局部縣級專營店由地市級的經(jīng)銷商鋪貨。后一種情況下，這些專營店實質(zhì)上是地市級的經(jīng)銷商的“下線〞，但是康佳通過專營店的合作協(xié)議對這些縣級經(jīng)銷商保持了一定的控制力。難題五：如何開拓三四級市場經(jīng)銷商管理模式-開發(fā)縣級核心經(jīng)銷商縣級經(jīng)銷商的特點：實力弱忠誠度較低不愿意多備貨不遵守廠家銷售紀律，不配合促銷活動追求單個產(chǎn)品利潤最大化，終端標價過高縣級核心經(jīng)銷商的作用銷售輻射基地本地配送中心本地效勞中心難題五：如何開拓三四級市場市場推廣適當借用該三四級市場所屬的一二級市場的廣告輻射以渠道推廣為主多做一些戶外廣告根據(jù)產(chǎn)品特點，采取一些針對性的推廣方式例如惠普公司為了開辟打印機的三四級市場，嘗試開展了一些新穎的售前咨詢活動：如在江蘇的昆山、無錫等地，開展的“中小企業(yè)研討會〞，邀請當?shù)亍舶h級市場〕中小企業(yè)的代表人員參加，在現(xiàn)場了解惠普打印與成像產(chǎn)品的性能和使用在一些企業(yè)、工廠密集，而又離IT產(chǎn)品專賣場較遠的城市，特設(shè)了“大篷車〞方案，產(chǎn)品展覽車去定期巡展，由惠普的專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)用戶的應(yīng)用環(huán)境和實際需求，提出購置建議。難題五：如何開拓三四級市場解決物流問題的6個方法方法一：按需定制，即客戶先下訂單，再由經(jīng)銷商從廠家進貨銷售。這種做法適用于采購金額較大、且對交貨期比較寬松的采購。例如，商業(yè)用戶批量購置電腦、打印機、效勞器、大量家具等，或者個人購置摩托車、筆記本電腦等單價較高商品。方法二：推出一款或幾款產(chǎn)品，而不是推出多款、全系列產(chǎn)品。產(chǎn)品種類少了，庫存量相應(yīng)也小，渠道壓貨也少，對廠家和經(jīng)銷商都是明智選擇。難題五：如何開拓三四級市場解決物流問題的6個方法方法三：以縣級的核心代理或核心專賣店作為該縣或鄰近幾個縣的物流節(jié)點，其他代理商和零售店根本不存貨或少量存貨，而是在有了訂單之后再直接從核心經(jīng)銷商進貨。方法四：建設(shè)營銷信息系統(tǒng)，調(diào)劑幾個縣或更大區(qū)域內(nèi)的庫存，減少渠道內(nèi)的貨物積壓或結(jié)構(gòu)性短缺。難題五：如何開拓三四級市場解決物流問題的6個方法與第三方物流合作由縣級經(jīng)銷商直接送貨分銷商管理的難題與應(yīng)對

情況行動A、資金缺乏 1、幫助制定收款方案，協(xié)助加快客戶回款周期 2、合理安排促銷活動，加快貨品及資金流轉(zhuǎn) 3、多批次、少批量送貨 4、設(shè)立專用資金 5、鼓勵其集中資金于主要品牌，放棄無生命力的產(chǎn)品 6、以私有資產(chǎn)作為抵押擔保 7、建議其它貨款方式籌集資金或銀行提供擔保 8、把區(qū)域或渠道縮小，由另一個經(jīng)銷商做 9、加強/改善客情關(guān)系 10、在合理情況下，提供適當?shù)男庞妙~度分銷商管理的難題與應(yīng)對B、庫存太低 1、如由于“資金缺乏〞，以“第一情況處理〞 2、調(diào)查及討論銷量流失問題 3、強調(diào)客戶不滿的后果 4、以加強促銷力度來提高其積極性 5、重申公司的立場分銷商管理的難題與應(yīng)對C、送貨不及時 1、分析產(chǎn)生問題的原因 如因“庫存太低〞，以“第三情況處理〞 2、討論問題的后果及嚴重性 3、制定明確的配送目標要求 4、幫助重組走訪問路線及送貨路線 5、確定及方案所需車隊數(shù)量，需要時應(yīng)買車或租車來解 決困境 6、培訓相關(guān)人員 7、建議提高現(xiàn)有車輛效率的方案 8、加強內(nèi)部管理，設(shè)立獎罰系統(tǒng) 9、合理的調(diào)整經(jīng)銷商庫存及施壓分銷商管理的難題與應(yīng)對D、倉儲條件不良 1、分析及討論哪方面需改進 2、不良條件所帶來的負面影響 3、如何改善以及怎樣才算條件好？E、價格太高 1、講明利害，告知其可能的后果如沖貨 2、制定最高價位并達共識 3、建議雙方共同投入分銷商管理的難題與應(yīng)對F、削價競爭 1、進行區(qū)域劃分，限制開展一定的銷售網(wǎng)點 2、制定市場最低價格并確保各方面贊同 3、說明經(jīng)銷商克服短期觀念，著眼長遠并列舉削價造成 的弊害 4、落實區(qū)域管理，執(zhí)行處分。如屢次重犯，應(yīng)強行制裁G、代理品牌太多 1、提出選擇我們這個品牌的好處〔我們銷量比例少〕 2、分析公司能給予的支持 3、協(xié)助其開發(fā)網(wǎng)點、收款、理貨等 4、經(jīng)常提供公司開展方案、信息以提高其信心 5、安排老板拜訪，建立友好關(guān)系 6、提供達標獎勱方案并協(xié)助他完成分銷商管理的難題與應(yīng)對

H、只選擇暢銷的規(guī)格 1、確定這產(chǎn)品的鋪市率 2、盡量做好這產(chǎn)品在貨架上的陳列位置 3、針對不暢銷產(chǎn)品提供獎勵方案 4、聯(lián)合客戶促銷這產(chǎn)品以提高市場需求量 5、提高當?shù)鼗顒? 6、協(xié)同經(jīng)銷商人員到商店建立品牌形象，增加信心I、提出無理要求和條件 1、聆聽他的訴說，找出可推翻的要點 2、分析經(jīng)銷商的盈利狀況 3、讓他充分了解公司的制度和規(guī)定 4、展望長期合作方案，強調(diào)雙贏局勢 5、提供可能及合理的交替方案分銷商管理的難題與應(yīng)對J、難于獲取信息 1、先認清對方是“不能〞或“不為〞 2、制定相關(guān)政策，說明立場 3、積極商量，講明益處 4、加強與內(nèi)外提供信息人員的關(guān)系 5、幫助經(jīng)銷商分析信息，共享反響成果 6、如“不為〞，必要時可拒絕提供支持K、對方內(nèi)部不協(xié)調(diào) 1、了解對方情況，找出問題的癥結(jié) 2、列舉出哪方面不標準，告訴他不標準所帶來 的負面影響 3、利用客情關(guān)系來解決對我方不利的因素 4、提供培訓，提高規(guī)劃管理意識 5、提供成功的管理模式作為參考 6、協(xié)助他建立管理制度系統(tǒng)分銷商管理的難題與應(yīng)對L、業(yè)務(wù)管理思路/觀念不同 1、真城的溝通，分析不同思路的差距及利與弊 2、以較新的觀念來引導并舉適當?shù)某晒?3、說明不能解決的后果M、處理客戶投訴不當1、建立處理投訴手續(xù)及負責人員2、培訓對方人員有關(guān)處理方法及整體的意識3、告知處理不當?shù)呢撁嬗绊?、定時與有關(guān)人員討論投訴的事件及處理方案分銷商管理的難題與應(yīng)對N、經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員素質(zhì)差1、針對性的提供培訓2、加強陪同走訪3、制定獎罰制度4、建議及提供征聘標準5、研究及調(diào)整待遇問題6、建立績效評估系統(tǒng)7、協(xié)助培訓新進業(yè)務(wù)人員8、優(yōu)勝劣汰的局面O、開發(fā)網(wǎng)點速度慢1、要求客戶指派專人負責2、協(xié)助設(shè)定目標及開發(fā)方案3、公司短期內(nèi)派人協(xié)調(diào)/協(xié)助4、對人員提供相關(guān)產(chǎn)品及開發(fā)新客戶的培訓案例1：凌志汽車靠經(jīng)銷商取得美國高檔汽車銷售冠軍2003年，凌志在美國共銷售了近26萬輛車，超過第二名寶馬萬輛，以14％的美國市場占有率領(lǐng)先于其競爭對手，這已是凌志連續(xù)四年蟬聯(lián)全美豪華轎車銷售冠軍了。不僅如此，凌志車銷售勢頭的增長也遠遠領(lǐng)先競爭對手。以2004年四月份的銷售數(shù)字為例，凌志比去年同期增長了21％，遠高于卡迪拉克的5％，寶馬的2％，奔馳的3％。凌志車在顧客中贏得了高達53％的品牌忠誠度，更是遠遠領(lǐng)先其競爭對手們。問題：如果你是凌志汽車的銷售總監(jiān)，你如何制定和執(zhí)行渠道和經(jīng)銷商策略？分銷渠道沖突和創(chuàng)新分辨隱患這些渠道是否效勞同樣的最終用戶？有些新的渠道貌似沖突，其實卻可能是一個滿足新的市場需求可口可樂在日本安裝的自動售貨機雖然效勞的是同樣的客戶但卻在不同場合發(fā)揮作用CharlesSchwab用電子商務(wù)的形式來滿足“自己效勞自己〞的個人金融需求分辨隱患有些是互利于雙方的渠道是否被錯誤的認為是相互競爭？有時候新渠道外表上看上去和舊的渠道沖突其實它是在拓展產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域或者幫助擴大產(chǎn)品的品牌效應(yīng)耐克專賣店的誕生其實幫助其他經(jīng)銷商開展的生意雅芳的網(wǎng)上銷售幫助銷售代表更快的向銷售者傳遞信息分辨隱患分銷商不斷下滑的利潤是否由于另一種渠道進入引起？是否是本身經(jīng)營管理不善？鄭百文和長虹的合作渠道本身喪失競爭力？大商場的電器專柜分辨隱患一個分銷渠道的衰退是否會影響制造商的利益？有的時候一個渠道由于消費者喜好的變化和科學技術(shù)的開展，一個渠道的消完是正常的美國煙草分銷系統(tǒng)何時動手？目前或潛在銷量和利潤受影響程度高低放手讓受威脅的渠道自行衰退不做任何事情采取行動，以避免災難或解決沖突尋找機會安慰受威脅的渠道破壞性沖突的可能性高“起火〞低“冒煙〞防止渠道災難解決渠道沖突的十個方法2個或者2個以上的渠道瞄準同樣的客戶群渠道經(jīng)濟惡化受到威脅的渠道拒絕合作甚至報復1、給不同渠道提供不同產(chǎn)品2、明確定義各分銷渠道銷售領(lǐng)域3、加強或者改變渠道的價值定位4、改變渠道經(jīng)濟方式給予完成特定要求分銷商回扣優(yōu)惠調(diào)整不同產(chǎn)品的利潤以支持不同渠道的經(jīng)濟模式5、制定依據(jù)不同細分市場的不用經(jīng)濟模式6、通過引進新的分銷渠道來補充現(xiàn)有渠道的缺乏7、協(xié)助整合日趨衰落渠道中的分銷商8、利用實力〔大品牌〕來對抗報復行為9、將銷售量轉(zhuǎn)移到業(yè)績較好的渠道10、撤退創(chuàng)新：混合型銷售組織背景：現(xiàn)代零售的開展傳統(tǒng)的區(qū)域覆蓋已經(jīng)無法和K/A〔重點零售客戶〕合作全國性品牌，K/A一般都采用全國聯(lián)采即便區(qū)域談判也處于極端劣勢分銷商向重點零售客戶供貨矛盾重重獨立的重點零售隊伍人員素質(zhì)高、費用昂貴由于店面分布很廣，覆蓋效率很差物流儲運是最大瓶頸創(chuàng)立混合型銷售組織簡單的說就是“全國談判，區(qū)域分銷〞?！叭珖哉勁楔暿侵冈诳蛻艨偛克诘亟Ｂ氫N售隊伍。銷售人員的主要職責就是代表公司和該客戶的全國采購部進行貿(mào)易談判、促銷新品賣進、訂單跟蹤、貨款回籠等系列工作?！皡^(qū)域分銷〞是指，該客戶在總部下單之后，該訂單被分解往相應(yīng)的分銷商處，分銷商負責給對應(yīng)的門店送貨。而店內(nèi)的執(zhí)行問題，由當?shù)貐^(qū)域經(jīng)理負責。該K/A直接向公司回款。分銷商在這里的角色真正變成了倉儲物流供給商，它對K/A供貨收益來源于它和公司簽定的K/A供貨效勞合同。創(chuàng)立混合型銷售組織流程圖舉例：創(chuàng)立混合型銷售組織績效考核和組織管理在混合型銷售組織里，區(qū)域經(jīng)理不僅僅是分銷覆蓋，它包括K/A門店的執(zhí)行。負責K/A門店的銷售代表會向他匯報。而執(zhí)行的結(jié)果會影響到區(qū)域經(jīng)理的業(yè)績平分和收入水平。K/A經(jīng)理工作對該K/A的全國生意全權(quán)負責。包括談判，賣進，貨架，堆頭，促銷，供貨，回款，等等。即便是分銷商的供貨效勞出了問題，他也必須對此事負責。由他聯(lián)系到相應(yīng)的區(qū)域經(jīng)理,迅速解決。目前流行的平衡積分卡是一個很