員工招聘讀書報(bào)告主講

員工招聘讀書報(bào)告主講內(nèi)容1235補(bǔ)充內(nèi)容招聘中的難點(diǎn)及改進(jìn)辦法招聘理論與實(shí)際的差別05七月20233一、補(bǔ)充內(nèi)容1勝任力模型的構(gòu)建勝任力的定義及特征針對(duì)傳統(tǒng)智力測(cè)驗(yàn)的缺陷，McClelland（1973）在《美國(guó)心理學(xué)家》雜志刊發(fā)了題為“TestingforCompetenceRatherThanfor‘Intelligence’”的論文，文中指出應(yīng)該用勝任力（Competency）指標(biāo)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的智力測(cè)驗(yàn)，對(duì)工作績(jī)效做出預(yù)測(cè)。目前國(guó)外學(xué)術(shù)界有關(guān)勝任力的定義至今尚未統(tǒng)一，主要有三種不同觀點(diǎn)：特征觀、行為觀和綜合觀。各位學(xué)者們的勝任力定義整理如下表：05七月2023405七月2023505七月20236綜合以上各位學(xué)者的觀點(diǎn)，可以得出勝任力的如下幾項(xiàng)特征：05七月20237勝任力強(qiáng)調(diào)工作績(jī)效導(dǎo)向。只有能區(qū)分高績(jī)效與一般績(jī)效的個(gè)體特征才有可能成為勝任力要素，勝任力是決定工作績(jī)效的持久品質(zhì)和特征（邁克爾?茨威爾，2002）。個(gè)體的勝任力水平可以通過其行為表現(xiàn)反映出來。這些行為表現(xiàn)是可觀察的、能測(cè)度的，是特定情境下對(duì)知識(shí)、技能、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等的具體運(yùn)用。勝任力的概念包含著對(duì)于任務(wù)、崗位或職務(wù)要求“勝任”的含義，強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力與職位要求的匹配性；勝任力概念更加注重組合的思路，強(qiáng)調(diào)綜合型，即勝任力是與任務(wù)情境相聯(lián)系的綜合才能（王重鳴，2000）。勝任力概念模型勝任力概念模型表現(xiàn)的是勝任力概念的內(nèi)涵結(jié)構(gòu)，借助直接簡(jiǎn)明的圖形或方程式等來闡明勝任力的內(nèi)涵。其中冰山模型（TheIcebergModel）和洋蔥模型（TheOnionModel）最為著名。勝任力概念模型是屬于理論層面的；而勝任力模型是屬于應(yīng)用層面的。05七月20238一個(gè)人的態(tài)度、價(jià)值及自我印象。一個(gè)人身體的特性以及擁有對(duì)情境或信息的持續(xù)反應(yīng)。KSAOs理論勝任力模型管理者要取得高績(jī)效，必須使個(gè)人可用勝任力（CompetenciesAvailable）與職務(wù)要求勝任力（CompetenciesRequired）相匹配。對(duì)大部分行業(yè)而言，導(dǎo)致工作成功最常見的勝任特征主要有20個(gè)（McClelland），可分為六大類：第一，成就特征。包括成就欲、主動(dòng)性、關(guān)注秩序和質(zhì)量；第二，助人+服務(wù)特征。包括人際洞察力、客戶服務(wù)意識(shí)；第三，影響特征。包括個(gè)人影響力、權(quán)限意識(shí)、公關(guān)能力；第四，管理特征。包括指揮、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、培養(yǎng)下屬、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)；第五，認(rèn)知特征。包括技術(shù)專長(zhǎng)、綜合分析能力、判斷推理能力、信息尋求；第六，個(gè)人特征。包括自信、自我控制、靈活性、組織承諾。05七月20239勝任力模型的構(gòu)建方法05七月20231005七月202311勝任力模型舉例05七月2023122甄選方法2.1行為面試法結(jié)構(gòu)性面試提前準(zhǔn)備問題就有關(guān)勝任力向同一職位所有候選人提同樣的問題采用相同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：準(zhǔn)確判斷其具備的勝任力程度評(píng)估基準(zhǔn)：該職位的勝任力模型方式：充分了解候選人在以往工作中那些與所要求的素質(zhì)有直接、必然聯(lián)系的具體事件、業(yè)績(jī)與行為05七月202313實(shí)施步驟上述流程中的前兩個(gè)環(huán)節(jié)是職位勝任力模型的建立過程。05七月20231451.關(guān)鍵事件分析2.確定行為維度3.設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)問題4.提問和追問5.行為維度評(píng)分6.行為維度分?jǐn)?shù)整合行為面試法的提問切入：提問與某一項(xiàng)勝任力相關(guān)聯(lián)的具體真實(shí)行為深層提問應(yīng)用STAR提問模型Situation情形Task任務(wù)Action動(dòng)機(jī)/思想/行為Result結(jié)果05七月202315對(duì)S提問，可以了解行為事件發(fā)生的背景，知道這件事情的難度水平；對(duì)T提問，可以了解這件事的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)，對(duì)應(yīng)聘者做事的愿望有了一定了解，也更有利于我們了解其接下來行為與這一目標(biāo)和動(dòng)機(jī)的一致性；判斷行為面試回答關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)鍵之一闡述明確注意非行為特征的描述關(guān)鍵之二闡述完整注意事件描述完整性-STAR關(guān)鍵之三證據(jù)確鑿注意是否得到判斷其勝任力程度的足夠證據(jù)05七月202316對(duì)A提問，可以了解應(yīng)聘者為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)所采取的一些具體行動(dòng)，這些行動(dòng)在說服對(duì)方過程中是必不可少的。對(duì)R提問，可以了解這件事的結(jié)果。下面的問題可以幫助判斷獲得的信息是否足夠：是否已經(jīng)了解應(yīng)聘者所說的環(huán)境？他采取了什么行動(dòng)？后果是什么？是否已經(jīng)獲得了主要的細(xì)節(jié)，比如大致的日期、數(shù)量、參與的人員等。是否已經(jīng)能夠想象出應(yīng)聘者如何做事的？是否能想象，如果應(yīng)聘者上崗后，能否做出符合崗位要求的事情來？05七月202317行為面試問題舉例05七月202318應(yīng)用剝洋蔥/漏斗提問技巧05七月202319你當(dāng)時(shí)想達(dá)到的目的？你做的第一件事是什么？為什么？你究竟如何做的？還有誰(shuí)參與？你的角色/作用是什么？你當(dāng)時(shí)怎么想的（按思路順序）？你的感覺是什么？在這期間還有什么重要的事發(fā)生嗎？最后結(jié)果如何？你是怎么知道這個(gè)結(jié)果的？還有什么要補(bǔ)充嗎？告訴我舉出實(shí)例為何如何你是否……提問的注意點(diǎn)：避免使用理論/假設(shè)問題“你認(rèn)為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何幫助下屬盡快地成長(zhǎng)起來？”“請(qǐng)舉例詳細(xì)說明你如何幫助下屬盡快進(jìn)步的?！北苊馐褂谜T導(dǎo)性問題“和客戶打交道需要很強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，你在和客戶打交道時(shí)是如何做的”“說說你遇到的一個(gè)最難打交道的客戶。你是怎么做的，結(jié)果如何？”05七月2023205行為面試法的評(píng)分行為面試評(píng)分表的設(shè)計(jì)職位比較法基本格式有四種，即問卷比較法、等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)式比較法、直觀曲線比較法、行為列表比較法。候選人比較法行為面試評(píng)分方法傳統(tǒng)評(píng)分法行為列表法編碼法05七月2023212.2壓力面試法嚴(yán)格意義上說，壓力面試法不是一種可以獨(dú)立應(yīng)用的面試方法，必須和結(jié)構(gòu)化面試法、行為面試法等結(jié)合在一起使用。壓力面試好處有兩個(gè)：一是看在不斷增加的壓力面前，應(yīng)聘者的頭腦和思路是否能始終保持清醒；二是看應(yīng)聘者在面對(duì)很大的壓力時(shí)，整體的情緒狀態(tài)能否依然保持穩(wěn)定。使用壓力面試法時(shí)要注意，對(duì)不同的應(yīng)聘者給予的壓力應(yīng)該是不一樣的；另外，當(dāng)發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者已經(jīng)處于非常緊張的情況時(shí)，或這應(yīng)聘者的職業(yè)化程度較高，心態(tài)也很成熟時(shí)，就不見的一定要使用這種方法了。05七月202322壓力面試法使用技巧：找茬。所謂找茬，就是應(yīng)聘者在陳述他的觀點(diǎn)時(shí)，想辦法去論證他的觀點(diǎn)時(shí)錯(cuò)誤的，而且他越解釋，就要讓他感覺到我們和他的意見不一致。為使應(yīng)用這種方法時(shí)不會(huì)讓人感覺到非常無理，可以選擇比較了解的專業(yè)問題或管理上的問題，讓應(yīng)聘者談他們的意見。這樣，就更容易找到回答中的不足。追根問底，窮追猛打。05七月2023232.3心理測(cè)驗(yàn)心理測(cè)驗(yàn)的實(shí)質(zhì)，是判斷一個(gè)人某些特點(diǎn)或特質(zhì)在人群中的分布，也就是他的這個(gè)特點(diǎn)或特質(zhì)，和絕大多數(shù)比起來，處于什么樣的情況。這個(gè)結(jié)果可以用量化和數(shù)字方式衡量，也可以用非量化的方式衡量。心理測(cè)驗(yàn)本身存在的不足：測(cè)驗(yàn)系統(tǒng)的偏差性測(cè)驗(yàn)系統(tǒng)的低效性05七月20232405七月202325選人常識(shí)大多數(shù)人的共識(shí)常情大多數(shù)人都會(huì)接受的價(jià)值觀既可能是一般意義上的大多數(shù)人，也可能是用人單位中的“大多數(shù)人”，后者其實(shí)會(huì)代表企業(yè)的文化和價(jià)值觀。測(cè)驗(yàn)系統(tǒng)與崗位特征結(jié)合度弱使用測(cè)驗(yàn)系統(tǒng)時(shí)，得到的結(jié)果只是一種通用型的結(jié)果，而不是針對(duì)某一具體職位要求的判斷。這樣在看測(cè)驗(yàn)結(jié)果時(shí)，往往是說，被測(cè)試者有什么特點(diǎn)，適合什么類型的工作，但基本不會(huì)給出十分具體的職位建議。測(cè)驗(yàn)系統(tǒng)成本較高

因此，在招聘中適用心理測(cè)驗(yàn)系統(tǒng)，是沒有問題的，關(guān)鍵是首先不能把測(cè)驗(yàn)結(jié)果作為決定性的依據(jù)，而只能作為參考；其次，要選擇合理的測(cè)驗(yàn)方式。05七月2023262.4評(píng)價(jià)中心評(píng)價(jià)中心的內(nèi)涵本質(zhì)概括為四點(diǎn)，這四個(gè)方面的有機(jī)整合是保證評(píng)價(jià)中心能有效地對(duì)被試做出素質(zhì)評(píng)價(jià)的基本前提：05七月202327多技術(shù)多方法的綜合應(yīng)用。以通過對(duì)目標(biāo)崗位的工作分析所獲得的工作內(nèi)容和職務(wù)素質(zhì)要求作為出發(fā)點(diǎn)來設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)技術(shù)。

這點(diǎn)突出強(qiáng)調(diào)了評(píng)價(jià)中心設(shè)計(jì)的針對(duì)性。應(yīng)用與目標(biāo)崗位工作具有高度相關(guān)的情景模擬練習(xí)情景模擬測(cè)評(píng)是評(píng)價(jià)中心的最為顯著的特點(diǎn)，尤為強(qiáng)調(diào)對(duì)相關(guān)工作的情景模擬性。多名評(píng)價(jià)員共同做出評(píng)價(jià)2.5甄選方法選擇依據(jù)從本質(zhì)說，招聘中甄選方法的運(yùn)用，其影響因素是招聘對(duì)象的不同。與招聘對(duì)象相關(guān)的因素，有以下幾個(gè)方面：05七月202328職位的專業(yè)化程度職位的專業(yè)化程度越高，就越需要使用專業(yè)筆試。招聘的人員的等級(jí)職位級(jí)別越高，筆試和壓力面試這樣的方法就越不適用。招聘中決定雙方地位的，其實(shí)主要是是市場(chǎng)上這類人才的稀缺程度。招聘的數(shù)量當(dāng)招聘數(shù)量較多時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)方式可以成為快速篩選的手段?？杖甭毼坏男再|(zhì)05七月202329二、招聘中的難點(diǎn)及改進(jìn)方法招聘中的難點(diǎn)招聘中最大的難點(diǎn)在于提高招聘的效度問題。效度也就是有效性或者正確性，是指一種評(píng)判技術(shù)能夠真正衡量它所要衡量的對(duì)象的程度。提高招聘的效度可以從招聘的各個(gè)階段出發(fā)，優(yōu)化整個(gè)招聘的流程。05七月202330（一）準(zhǔn)備階段增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略和文化對(duì)招聘的宏觀指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略和文化會(huì)在宏觀層面上影響企業(yè)的招聘決策，它們對(duì)整個(gè)招聘工作起方向性引導(dǎo)作用，對(duì)招聘流程的各個(gè)組成部分能夠進(jìn)行有效的整合。企業(yè)的戰(zhàn)略決策可以幫助企業(yè)明確參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域和競(jìng)爭(zhēng)的方式，而人力資源經(jīng)理則必須明確要招聘什么樣的員工才能為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人才保證。例如，實(shí)行防御型戰(zhàn)略的企業(yè)就比較青睞于招聘對(duì)安全需要比較高，對(duì)變化的容忍度比較低的人；而實(shí)行探索型戰(zhàn)略的企業(yè)則比較青睞于招聘獨(dú)立性強(qiáng)、具有創(chuàng)造性思維能力、樂于冒險(xiǎn)的人。05七月202331每個(gè)企業(yè)獨(dú)特的文化對(duì)招聘人員的工作態(tài)度、行為方式尤其是招聘方式都有重要影響。企業(yè)也總是根據(jù)應(yīng)聘者的價(jià)值觀念和行為方式是否與自己的企業(yè)文化相吻合來決定是否聘用。例如，豐田公司作為日式企業(yè)的典型代表，是一個(gè)強(qiáng)調(diào)高度忠誠(chéng)性的公司。為了篩選那些價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀一致的應(yīng)聘者，在招聘的過程中融入了企業(yè)文化，公司使用了“整合價(jià)值招聘項(xiàng)目”，不僅僅對(duì)應(yīng)聘者的知識(shí)和技術(shù)技能進(jìn)行考核，更對(duì)應(yīng)聘者的價(jià)值觀念如團(tuán)隊(duì)互動(dòng)力、品質(zhì)意識(shí)等進(jìn)行判斷。05七月202332要對(duì)工作分析的結(jié)果進(jìn)行篩選和排序篩選，是把用人要求中那些可要可不要的條件去掉。排序是在留下的條件中，進(jìn)行重要性的排列。排序的本質(zhì)，是我們?cè)谶x人的時(shí)候，當(dāng)無法選到完全滿足各項(xiàng)需要的候選人時(shí)，我們最先放棄什么條件，最后放棄什么條件。最先放棄的條件，就是排序時(shí)相對(duì)最不重要的條件；最后放棄的條件，是排序時(shí)最重要的條件。05七月202333505七月2023345排序的原則第一原則：要排序的條件，對(duì)于完成工作的不可替代的強(qiáng)弱。第二原則：具備這種要求的人，在市場(chǎng)上的可獲得性，也就是通常所說的人才供給情況。第三原則：職位所需的能力或素質(zhì)要求，是否能夠通過培訓(xùn)獲得，以及獲得的難易程度。（二）招募階段梳理并擴(kuò)大人才招聘渠道對(duì)招募渠道進(jìn)行的梳理和分析，重新定義各個(gè)招聘渠道的特點(diǎn)和分工，將不同的崗位人員需求信息發(fā)布于不同的渠道，確保匹配的候選人可以及時(shí)看到需求信息。主動(dòng)踏入校園，加大校園招聘的入職人才比例，和各類對(duì)口院校進(jìn)行緊密合作。擴(kuò)大對(duì)各類人才推薦渠道，主動(dòng)獲取候選人資源。對(duì)可能推薦的渠道，時(shí)刻發(fā)布招募信息，比如，社交網(wǎng)絡(luò)、社會(huì)人員推薦等。05七月2023355擴(kuò)大企業(yè)文化宣傳，強(qiáng)調(diào)雇主品牌管理和價(jià)值主張推廣改良招聘使用的工具，推出招聘手冊(cè)、文化宣傳視頻、培訓(xùn)學(xué)習(xí)短片等，讓應(yīng)聘者從各個(gè)角度體驗(yàn)企業(yè)的文化。擴(kuò)大企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，強(qiáng)化公司在目標(biāo)對(duì)象，包括現(xiàn)職雇員和潛在應(yīng)聘者中的理念認(rèn)同，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。增強(qiáng)對(duì)于人才的吸引力，降低人才不適配的風(fēng)險(xiǎn)，提升公司雇員質(zhì)量。05七月202336發(fā)布合適的招聘信息提供完整的職位信息，職位描述與任職資格。如果可以，要將盡量多的個(gè)性化的公司信息展示給求職者，注意突出公司優(yōu)勢(shì)。要分析和掌握意向候選人的真實(shí)需求，根據(jù)對(duì)方的需求來展現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)與其之間的關(guān)系。在這個(gè)層面，要上把應(yīng)聘者當(dāng)成企業(yè)投資人，向他展示他在本企業(yè)工作所投資的能力和才華后將獲取的回報(bào)，這些回報(bào)必須與他所關(guān)注的重點(diǎn)緊密相連。05七月202337（三）甄選階段3.1面試問題的設(shè)計(jì)將能力要求轉(zhuǎn)化為問題——能力要求“可視化”面試的困難，體現(xiàn)在兩點(diǎn)：一是問什么樣的問題；二是如何從應(yīng)聘者的回答中進(jìn)行判斷。05七月202338問什么？以什么方式提問？在什么時(shí)候問？把職位要求轉(zhuǎn)化成問題時(shí)，一個(gè)比較實(shí)用的方法是：將能力可視化?？梢暬幕舅悸肥牵?5七月2023395第一步考慮企業(yè)文化和價(jià)值觀的要求也好，職位的要求也好，如果在日常生活中，是體現(xiàn)在應(yīng)聘者什么方面？或者說，希望應(yīng)聘者以什么樣的方式體現(xiàn)出來？這些問題、環(huán)境、沖突就是設(shè)計(jì)行為面試、情景面試題目的來源。第二步總結(jié)一下，在我們身邊所看到的，這些要求的素質(zhì)往往有什么表現(xiàn)。第三步根據(jù)上面分析的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)幾個(gè)典型的題目。問題設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)問題的背后，我希望了解應(yīng)聘者哪方面的素質(zhì)或能力？這個(gè)問題，在應(yīng)聘者聽完后，會(huì)不會(huì)馬上意識(shí)到我要了解的內(nèi)容？這個(gè)問題這么問，應(yīng)聘者容易造假嗎？對(duì)應(yīng)聘者的回答，我能否從他的其他問題的回答中進(jìn)行驗(yàn)證和判斷？對(duì)應(yīng)聘者的回答，能否讓他給出不是純理論性的解釋，而是用具體實(shí)例來說明？或者讓他所回答的內(nèi)容，具有很好的可操作性？05七月202340（一）求職動(dòng)機(jī)和欲望求職動(dòng)機(jī)是影響到一個(gè)人能否適應(yīng)所應(yīng)聘的職位，能否在公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決定性因素之一。求職動(dòng)機(jī)背后，是一個(gè)人的價(jià)值觀。在應(yīng)聘過程中如何把握求職動(dòng)機(jī)呢？首先需要分析，這個(gè)職位能吸引應(yīng)聘者的是什么？415問題設(shè)計(jì)舉例：吸引應(yīng)聘者的因素待遇發(fā)展可能性雇主品牌出國(guó)機(jī)會(huì)。。。培訓(xùn)機(jī)會(huì)聲譽(yù)社會(huì)地位成就感其次，可以通過提問以下幾組問題做出判斷：——你為什么選擇我們公司？為什么應(yīng)聘這個(gè)職位？你為什么離開原來的公司？你為什么選擇了這個(gè)行業(yè)/這個(gè)專業(yè)？05七月202342注意：幾個(gè)問題回答，一定是有內(nèi)在邏輯的。當(dāng)發(fā)現(xiàn)求職者告訴選擇這個(gè)職位的原因和離開上一家單位的理由是沖突時(shí)，要特別小心：求職者可能沒有告訴我們他內(nèi)心最真實(shí)的想法?！氵x擇工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么，請(qǐng)列出來。在上述標(biāo)準(zhǔn)中，請(qǐng)按重要性排序，自高至低排序。05七月202343這個(gè)問題，可針對(duì)不同的應(yīng)聘者，采用不同提問技巧。對(duì)于管理類職位，或者有比較豐富的面試經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者，可以用上述提問方式。而對(duì)于那些面試經(jīng)驗(yàn)較弱，人也相對(duì)單純的應(yīng)聘者，可以直接提問：請(qǐng)按照重要性自高至低的順序，告訴我們你選擇工作的標(biāo)準(zhǔn)。前一種提問方式前面順序和后面順序一致需和其他回答結(jié)合在一起判斷前面的順序和后面的不一致后邊給出的順序不真實(shí)，最開始回答的內(nèi)容是真實(shí)的——你希望自己在5年或10年之后，自己是一種什么樣的狀況/自己在職業(yè)上做到什么程度/自己在職業(yè)上應(yīng)該是什么樣的？05七月202344需要強(qiáng)調(diào)的是，無論是應(yīng)聘者更在意家庭生活還是事業(yè)，都無所謂對(duì)錯(cuò)，一定要看他們的價(jià)值觀與公司要求及職位要求是否相符。前一種方式提問先描述家庭或生活狀況，后描述工作發(fā)展。比較重視家庭與工作平衡直接回答事業(yè)上，或者職業(yè)上的發(fā)展。對(duì)于事業(yè)或職業(yè)的選擇，可能會(huì)放在家庭前面。對(duì)上面問題連續(xù)提問不是好方法，可以在不同階段，分開提問。一是不讓應(yīng)聘者感覺重復(fù)，二是對(duì)于那些說謊的應(yīng)聘者，就同一問題，在一處造假，在自己思路不連貫情況下，還要能在不同問題上做到滴水不漏，是非常困難的。這就是亂序提問法。05七月202345對(duì)求職動(dòng)機(jī)的考察，所提問題多屬結(jié)構(gòu)化問題。因此通常應(yīng)聘者都會(huì)有所準(zhǔn)備。為了保證應(yīng)聘者回答的真實(shí)性，在提問過程中，盡量使問題看起來和求職動(dòng)機(jī)無關(guān)。同時(shí)，設(shè)計(jì)幾個(gè)同樣指向求職動(dòng)機(jī)的問題，分散在面試不同階段提問，對(duì)這些回答進(jìn)行對(duì)比和驗(yàn)證，可以使面試官更好把握應(yīng)聘者敘述的真實(shí)性。（二）適應(yīng)性05七月202346適應(yīng)性的考察1.面對(duì)新事物的心態(tài)，或者說去適應(yīng)的欲望。2.改變自己的某些方面，從而使自己在新的環(huán)境或領(lǐng)域中能迅速發(fā)揮價(jià)值的能力。使用行為面試法和情景面試法，都可以達(dá)到目的。即改變自己的欲望和改變自己的能力?？梢杂靡韵滦袨槊嬖嚨膯栴}：——你們公司過去幾年變化很大嗎？都有哪些變化？其中哪些是公司主動(dòng)做的變化？這些變化，哪些是和你們員工相關(guān)的？你覺得公司為什么會(huì)做這樣的變化？合理嗎？當(dāng)時(shí)你們是如何做的？05七月202347或者采用情景面試的問題：——假如你過去做銷售，采用的都是和客戶建立良好的個(gè)人關(guān)系的方式來做，這么做的好處是客戶非常穩(wěn)定，你的整體業(yè)績(jī)也不錯(cuò)。雖然建立關(guān)系需要的時(shí)間比較長(zhǎng)，不過你的客戶對(duì)這種方式交往很認(rèn)可，但由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，領(lǐng)導(dǎo)覺得這種方法見效太慢，希望你能調(diào)整自己的銷售方法，用壓迫方式銷售的方式，不斷給客戶施加壓力，最后讓業(yè)務(wù)成交，這時(shí)你怎么辦？（三）職業(yè)發(fā)展定位對(duì)職業(yè)發(fā)展定位的考察，實(shí)際上是在看兩方面的問題：一是應(yīng)聘者的職業(yè)發(fā)展定位和公司能提供的平臺(tái)是否吻合。當(dāng)這種吻合程度低時(shí)，可以向應(yīng)聘者做出說明，看看他們的反應(yīng)。總體而言，這種低吻合度的情況，不建議錄用。二是部分折射出應(yīng)聘者的價(jià)值觀和自我認(rèn)知，可以他們對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展定位與關(guān)于求職動(dòng)機(jī)的回答結(jié)合在一起進(jìn)行，從而做出驗(yàn)證性判斷。結(jié)構(gòu)化面試法、行為面試法、情景面試法都可采用。05七月202348常見的職業(yè)發(fā)展方面的問題有：——請(qǐng)問你考慮過自己10年或15年以后，職業(yè)上應(yīng)該處于什么樣的狀況？——你覺得自己的興趣是做管理人員，還是專業(yè)人員？你根據(jù)什么做出判斷？你覺得管理/專業(yè)方面什么地方讓你有成就感？——你應(yīng)聘的職位，將來有兩條道路，一個(gè)是做基于專業(yè)的管理人員，但主要責(zé)任會(huì)落腳在管理方面，還有一個(gè)是比較純粹的專業(yè)人員。如果你選，你選哪一個(gè)？為什么？——你是怎樣考慮自己的職業(yè)發(fā)展的，請(qǐng)給我們介紹一下。為什么你認(rèn)為你應(yīng)聘的職位對(duì)實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)發(fā)展有幫助？05七月202349對(duì)于應(yīng)聘者的回答，主要把握幾方面：05七月20235051這個(gè)目標(biāo)本身的合理性；2應(yīng)聘者談到的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，是否和我們對(duì)他的判斷相符；3這個(gè)職業(yè)發(fā)展定位，與他所學(xué)的專業(yè)和過去的工作經(jīng)歷之間的相關(guān)性。3.2面試提問技巧（一）技術(shù)層面使用STAR提問模型提問（略）封閉式提問與開放式問題的使用在面試時(shí)，通常應(yīng)以開放式問題為主，這樣才能了解應(yīng)聘者的真實(shí)想法，判斷應(yīng)聘者的性格和能力。但封閉式問題也是同樣重要，在以下情況下不妨考慮封閉式問題，或者給應(yīng)聘者幾個(gè)選擇，讓其擇一。①要求應(yīng)聘者不能回避問題時(shí)；②需要問下一個(gè)問題之前的鋪墊時(shí)。05七月202351抓住細(xì)節(jié)，不斷追問對(duì)細(xì)節(jié)的探尋，即是對(duì)應(yīng)聘者回答內(nèi)容一致性的一種驗(yàn)證，也是使應(yīng)聘者梳理思路，從而能更好地判斷其思維能力的重要方法。05七月202352巧妙使用誘導(dǎo)性問題如果誘導(dǎo)性問題使用得當(dāng)，不僅可以很好的隱藏面試官的判斷標(biāo)準(zhǔn)，也可把握求職者性格的一些特點(diǎn)。誘導(dǎo)性問題的提問技巧，可以從以下方面應(yīng)用：一是當(dāng)答案本身的傾向性比較明顯的時(shí)候，使用誘導(dǎo)性問題讓求職者感覺到面試官的判斷標(biāo)準(zhǔn)與明顯的傾向性不一樣；二是當(dāng)求職者對(duì)問題的回答所顯示的態(tài)度十分堅(jiān)決的時(shí)候，使用誘導(dǎo)性問題來判斷其回答問題的真實(shí)程度。（二）藝術(shù)層面在面試過程中，提高面試的藝術(shù)性，可以從以下幾個(gè)方面考慮：怎么能隱蔽問題的指向性？如何能使應(yīng)聘者的回答在我們需要的范圍內(nèi)（不偏題）？問題什么時(shí)候問效果最好？具體的可以采用以下幾種提問方式：05七月202353隱蔽式提問（投射提問）可以從以下方面來設(shè)計(jì)問題：在問題表達(dá)上，盡量不出現(xiàn)需要考察的要點(diǎn)；從其他看起來與要考察的點(diǎn)沒有關(guān)系，但實(shí)際上有內(nèi)在邏輯的問題入手；采用誘導(dǎo)性問題，使應(yīng)聘者難以察覺面試官的真正意圖。05七月202354封堵式提問使用封堵式提問技巧，主要目的是使應(yīng)聘者在回答時(shí)，不要偏離面試官考察的要點(diǎn)，不會(huì)出現(xiàn)應(yīng)聘者回避回答的情況。這樣，才能讓面試過程更有效率，也能使整個(gè)面試過程處于面試官的良好控制之下。當(dāng)應(yīng)聘者可能有多個(gè)回答，而有的回答和我們考察的點(diǎn)無關(guān)時(shí)，就需要把那些可能出現(xiàn)的回答封住。05七月202355對(duì)于面試官來說，想要更好的應(yīng)用封堵提問的技巧，需要對(duì)問題問出之后，應(yīng)聘者可能會(huì)從哪幾個(gè)角度回答，可能出現(xiàn)哪些不同的回答有一定的預(yù)測(cè)，并針對(duì)這些不同的回答，決定是否把某些和我們要考察的內(nèi)容無關(guān)的選項(xiàng)提前封上，不讓應(yīng)聘者做出選擇。如果某些選項(xiàng)不好直接封上，可以這樣提問：——假如不存在你說的那種情況，或者說不讓你做出那樣的選擇，你會(huì)怎么辦？05七月202356亂序提問對(duì)于亂序提問技巧，可以從以下方面把握：05七月2023571.列出需要對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行考察的方面和重點(diǎn)；2.把這些要考察的方面轉(zhuǎn)化為問題，如果是情景類面試問題，還要考慮好可能出現(xiàn)的分支，以及不同分支下如何追問；3.把不同的問題匯起來，在面試過程中交叉問出；4.找出那些看似熱身或者調(diào)節(jié)氣氛，實(shí)際上可用于和其它問題進(jìn)行比對(duì)驗(yàn)證的問題，在面試過程中把這些問題在不同階段提出來，使應(yīng)聘者無法準(zhǔn)確看出面試官的思路。在開始使用亂序提問法時(shí)，要特別注意一點(diǎn)：因?yàn)閱栴}是打亂了問，當(dāng)某些問題沒問完，有意轉(zhuǎn)向其他問題時(shí)，要一定記住過一會(huì)轉(zhuǎn)回來。當(dāng)覺得這一點(diǎn)上缺乏把握時(shí)，不妨在面試過程中做些記錄，提醒自己還有幾個(gè)題沒有問完。05七月2023583.3面試需要注意的問題（一）注意細(xì)節(jié)與推理

面試中應(yīng)聘者表現(xiàn)出來的細(xì)節(jié)，也是很反映一個(gè)人的性格和心理狀態(tài)的，細(xì)節(jié)觀察實(shí)際上是和推理過程聯(lián)系在一起的。通常，可以從以下細(xì)節(jié)方面觀察應(yīng)聘者。動(dòng)作表達(dá)方式眼神穿著身體姿態(tài)動(dòng)作細(xì)節(jié)與態(tài)度05七月202359（二）其他注意事項(xiàng)不要讓自己的價(jià)值觀取代公司要求成為判斷用人的標(biāo)準(zhǔn)不要把面試當(dāng)做炫耀自己的機(jī)會(huì)要杜絕這種情況，有幾種途徑：一是面試官在面試過程中要不斷提醒自己，這不是炫耀的場(chǎng)合，而是對(duì)眼前的候選人進(jìn)行判斷的過程；其次，面試官之間應(yīng)相互提醒，當(dāng)出現(xiàn)某一面試官夸夸其談的情況后，其他人應(yīng)給予有效的提醒；三是在程序設(shè)計(jì)上，要是先列出問題的清單，讓面試官在這些問題基礎(chǔ)上去發(fā)問，這也能比較有效控制面試官的思路不會(huì)過于發(fā)散。既不要妄自菲薄，也不要妄自尊大面試過程應(yīng)始終保持警惕，避免心理誤區(qū)05七月202360常見心理誤區(qū)有：首因效應(yīng)暈輪效應(yīng)刻板印象近我效應(yīng)序列位置效應(yīng)趨中效應(yīng)容妝效應(yīng)異性效應(yīng)等05七月202361（四）錄用評(píng)估階段進(jìn)一步明確用人標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)測(cè)評(píng)過程中通過多種方法所產(chǎn)生的信息進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)與分析，分別采取三種不同的模型進(jìn)行決策。通過組織新員工的崗前培訓(xùn)，讓員工理解組織文化，了解重要的制度和政策，熟悉部門工作內(nèi)容和崗位工作職責(zé)，盡快融入組織。為新員工開展有關(guān)的職業(yè)生涯咨詢，指導(dǎo)他們選擇合適的職業(yè)發(fā)展通道和職業(yè)目標(biāo)，并通過建立與其相配套的培訓(xùn)開發(fā)體系來幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。參照工作說明書，制定科學(xué)的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法進(jìn)行公正的考核，并根據(jù)考核結(jié)果決定是否需要進(jìn)行崗位調(diào)整。對(duì)于績(jī)效比較理想的員工，企業(yè)要及時(shí)采取激勵(lì)措施，以促進(jìn)績(jī)效水平的持續(xù)提升。在每一次招聘活動(dòng)結(jié)束后應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行評(píng)估，找出存在的問題，并提出改進(jìn)措施。05七月20236205七月202363三、招聘中理論與現(xiàn)實(shí)的差別理論與實(shí)際的差別“非程序化”招聘現(xiàn)代企業(yè)人力資源招聘中，會(huì)出現(xiàn)以下現(xiàn)象：某一應(yīng)聘者在經(jīng)過規(guī)范的程序化招聘考評(píng)后，表現(xiàn)出眾，各項(xiàng)測(cè)量指標(biāo)均非常好，但應(yīng)聘者入職后卻表現(xiàn)平平、工作效率低下、對(duì)工作沒多少熱情。分析出現(xiàn)此類現(xiàn)象原因是：傳統(tǒng)的招聘體系和程序已無法高效地為企業(yè)篩選優(yōu)秀人才，已經(jīng)對(duì)招聘工作的有效開展造成了較大程度的影響。05七月2023645傳統(tǒng)“程序化”招聘的不足招聘程序管理的一致性缺陷人力資源招聘管理過程以程序化為主體，程序化就意味者一致性。一致性必然導(dǎo)致對(duì)每個(gè)人都適用的共性要素的管理。一致性從某種程度上體現(xiàn)了其科學(xué)性，并在實(shí)踐中不斷總結(jié)完善。但無論怎樣總結(jié)完善，其管理程序的一致性也會(huì)使一部分具有卓越能力和具有極大潛能的人才資源流失。原因則是那些具有卓越能力和具有極大潛能的人才，他們一般都具有十分突出的個(gè)性，這種個(gè)性與程序化之間具有沖突。05七月202365招聘程序管理的差異性缺失程序化招聘管理差異性缺失首先體現(xiàn)為對(duì)所招聘人才共性能力把握較準(zhǔn)確，而對(duì)人才的差異性能力把握存在缺失。另外，差異性缺失必將導(dǎo)致許多招聘程序不慎完善的中小企業(yè)難以招到合適人才。程序是死的，如果招聘不能打破常