績效管理課件(助理人力資源管理師)

助理人力資源管理師績效管理主講：郭棟關(guān)于我自己1999年畢業(yè)于合肥工業(yè)大學經(jīng)濟學專業(yè)二級心理咨詢師、高級人力資源管理師曾服務(wù)于中國聯(lián)通安徽分公司、西安明珠家居等2002年起為多家培訓機構(gòu)講授人力資源管理師、助理人力資源管理師課程我的聯(lián)系方式兩個故事1、釣竿

有個老人在河邊釣魚，一個小孩走過去看他釣魚，老人技巧純熟，所以沒多久就釣上了滿簍的魚，老人見小孩很可愛，要把整簍的魚送給他，小孩搖搖頭，老人驚異的問道：“你為何不要？”小孩回答：“我想要你手中的釣竿?！崩先藛枺骸澳阋灨妥鍪裁矗俊毙『⒄f：“這簍魚沒多久就吃完了，要是我有釣竿，我就可以自己釣，一輩子也吃不完。”

你會怎么看這個小孩呢？

我想你一定會說：好聰明的小孩其實不然，他如果只要釣竿，那他一條魚也吃不到。因為，他不懂釣魚的技巧，光有魚竿是沒用的，因為釣魚重要的不在＜釣竿＞，而在＜釣技＞績效管理就如同釣魚，既需要釣竿（工具）又需要釣技（技巧）。只有將兩者緊密結(jié)合起來才能取得良好的績效。績效管理而言，更重要的是技巧。但絕對離不開工具（釣竿）。對于助理人力資源管理師而言，我們所要學習的主要是工具。2、三個和尚的故事一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃的故事眾所周知。那么如何解決這個問題呢？其實很簡單，那就是每人挑一天水，輪流值班。這個其實就是一個績效管理的問題，加強對績效管理的應(yīng)用，把一個不可能的事情變成可能。關(guān)于績效管理1、是目前最受關(guān)注的人力資源管理活動之一2、績效管理是管理者認為作用最大的HR活動，同時也是HR認為最難操作的人力資源管理活動3、績效管理水平的高低取決于企業(yè)整體管理水平第一部分績效管理的基本概念一、什么是績效？從使用的角度可以理解成下列幾種含義：1、績效相當于完成的工作任務(wù)這一解釋主要是從一線生產(chǎn)工人和體力勞動者來說的。也就是說一線工人和體力勞動者的績效考核內(nèi)容應(yīng)該是他們完成了多少任務(wù)。2、績效相當于業(yè)績，即“結(jié)果”或“產(chǎn)出”所謂“結(jié)果或產(chǎn)出”在績效領(lǐng)域里可以理解成：責任、指標、目標、KPI、關(guān)鍵績效領(lǐng)域等要項。3、績效相當于行為根據(jù)這個觀點，績效只包括與組織目標相關(guān)的，并且可以按照個體的能力進行衡量的行動或行為事實上，如果僅僅把績效的定義傾向于結(jié)果或行為的解釋，都是有失偏頗的。因為一般來說，在公司內(nèi)不同的層級或部門，對結(jié)果和行為的關(guān)注程度是不一樣的高層管理人員：關(guān)注的是“做正確的事”績效應(yīng)該是“結(jié)果”中層管理人員：關(guān)注的是“把事做正確”績效應(yīng)該是“結(jié)果+行為”基層員工：關(guān)注的是“正確地做事”績效應(yīng)該是“行為”4、績效相當于結(jié)果+過程這一解釋表明了這樣一個規(guī)律，即一個員工懂得了做什么并知道如何能做好，那么它就會得到優(yōu)秀的績效。5、績效等于做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）這個解釋說明的是，績效考核的目的不僅是針對過往的結(jié)果或行為，其目的還在于預(yù)計未來的結(jié)果和行為。在這個意義上，“績”是指過去的已經(jīng)發(fā)生的業(yè)績，“效”是對未來的預(yù)期，也就是對過去的“績”分析總結(jié)，達到提高未來“效”。綜上所述，我們可以這樣來理解績效：績效指的是那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況。對員工而言，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。在本教材中，績效管理中所說的“績效”，不僅包含著勞動者勞動活動的成果，即凝結(jié)勞動，還包含著勞動者的潛在勞動和流動勞動。也就是說，績效管理不但要考察衡量員工的最終勞動成果，還應(yīng)重視員工在勞動過程中的表現(xiàn)；不但要考察勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)，還要研究考察員工的潛質(zhì)，即他的心理品質(zhì)和能力素質(zhì)，這是因為員工的工作業(yè)績與勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)有極為密切的內(nèi)在聯(lián)系，業(yè)績是員工的最終勞動成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和根據(jù)。二、績效的性質(zhì)和特點

（P228、P72）1、績效的多因性2、績效的多維性3、績效的動態(tài)性1、績效的多因性P=F（SOME）P（performance)=績效S(skill)=技能O（opportunity)=機會M（motive)=激勵E（environment)=環(huán)境這個公式表明：績效是技能、機會、激勵、環(huán)境這四個變量的函數(shù)技能是指員工工作技巧與能力的水平，它也取決于個人的天賦、智力、經(jīng)歷、教育和培訓等個人特點，其中培訓不僅能夠提高其技能，還能對預(yù)定的計劃目標的實現(xiàn)樹立信心，從而增加激勵的強度。在其他因素不變的情況下，員工的技能越高，績效越明顯，因此技能與績效成正比；激勵是指員工的工作狀態(tài)，也就是他的積極性如何。員工的積極性取決于主客觀兩方面的因素影響機會與員工的工作績效有極大的關(guān)系，特別是在風險大的行業(yè)中，機會好壞大大影響員工與組織的績效,機會是偶然的，在現(xiàn)實中很難進行有效的控制，所以，也難以做到真正的機會平等。環(huán)境是員工工作的軟硬兩方面的環(huán)境績效的形成過程崗位技能工作態(tài)度性格特征員工行為制度外力工作結(jié)果環(huán)境因素時間延遲員工績效形成的過程績效多因性的啟示——廣告銷售案例某電視臺2005年上半年超額完成目標的銷售收入，并且比去年同期增長了％，面對這一業(yè)績不同的員工有著不同的理解：1、廣告部經(jīng)理說，這一業(yè)績是我們廣告部員工的辛勤努力的結(jié)果，同時也充分體現(xiàn)了我們廣告部員工的專業(yè)素質(zhì)和營銷能力；2、主管廣告的副臺長表達了另外一種觀點：“看起來，我年初制定的激勵措施的效果顯現(xiàn)了出來了！確實是應(yīng)該向管理要業(yè)績！”。3、節(jié)目制作部門的員工認為，那還不是我們的節(jié)目做的好，老百姓喜歡看，要不誰買你的廣告時段？4、電視劇采購部的經(jīng)理認為，掙錢的廣告都是插播在電視劇里面，如果不是我買的電視劇收視率高，廣告能賣好價錢嗎？5、還有一些部門說，是廣告部上半年的運氣好，也有的說是目前傳媒行業(yè)本發(fā)展就快！績效多因性的啟示當企業(yè)對員工的績效進行分析的時候，一定要注意從產(chǎn)生績效的多個原因進行分析，要盡量明確各個因素對績效結(jié)果所起到的影響程度，避免發(fā)生錯誤的獎懲所導致的員工不滿。2、績效的多維性一個銷售人員的績效是什么？一個研發(fā)項目經(jīng)理的績效是什么？一個銷售人員的績效內(nèi)涵：工作結(jié)果：銷售額（新產(chǎn)品、新市場）、銷售毛利、銷售回款、市場份額、開發(fā)新客戶的數(shù)量、銷售費用；工作行為：積極反饋客戶信息、積極進行客戶需求分析、對客戶的需求引導、積極協(xié)助本部門的其他員工、能夠積極完成上級所交辦的臨時任務(wù)、積極參加公司所舉辦的各種營銷活動；員工內(nèi)在品質(zhì)和能力：溝通能力、營銷能力、性格外向、感染力。一個研發(fā)項目經(jīng)理的績效內(nèi)涵：工作結(jié)果：產(chǎn)品研發(fā)的質(zhì)量（各項技術(shù)參數(shù)）、項目的進度、消耗的成本；對人才的培養(yǎng)、重大技術(shù)創(chuàng)新、員工的滿意度和員工離職傾向或離職率；工作行為：給下屬提供建議和技術(shù)指導、合理分工、積極協(xié)助其他部門的工作（比如銷售和生產(chǎn)）、了解產(chǎn)品在生產(chǎn)和銷售過程中存在的設(shè)計問題、對本專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的學習；員工內(nèi)在品質(zhì)和能力：樂觀、有責任心、敬業(yè)、專業(yè)技能、計劃能力、領(lǐng)導能力和溝通能力。3、績效的動態(tài)性員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，差的可以改進轉(zhuǎn)好，好的也可能退步變差，因此管理者應(yīng)防止暈輪效應(yīng)和馬太效應(yīng)，切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待員工的績效。績效的動態(tài)性決定了我們進行績效管理的必要，如果績效沒有動態(tài)性，我們也就沒有管理和考核的必要了?？傊畬冃У目疾?，應(yīng)該是全面的、發(fā)展的、多角度的權(quán)變的，力戒主觀片面和僵化。三、績效考評績效考評的概念績效考評的目的與作用績效考評的種類績效考評的發(fā)展1、績效考評的概念績效考評的定義：從內(nèi)涵上講：就是對人與事進行的評價；即對人及其工作狀況進行的評價，對人的工作結(jié)果要通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻度。從外延上講：就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價?？冃Э荚u包括三層含義：從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價對組織成員在日常工作中所顯現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績進行以事實為依據(jù)的評價2、績效考評的目的與作用績效考評的目的

1）考核員工的績效

2）建立公司有效的績效考核制度、程序和方法

3）達成對績效考評的認同、理解和操作的熟知

4）績效考評制度的改進

5）公司整體工作績效的改善和提升績效考評的作用1）對公司的作用（7個）績效改進、員工培訓、激勵、人事調(diào)整、薪酬調(diào)整、考察員工績效、員工之間績效比較2）對主管的作用（6個）（基礎(chǔ)知識P35）3）對員工的作用（6個）（基礎(chǔ)知識P35）3、績效考評的種類

年度考核平時考核專項考核4、績效考評的發(fā)展績效考評大致經(jīng)歷了四個階段第一階段：以“平均主義”為設(shè)計思想，考核幾乎沒有正規(guī)的實施過程第二階段：“主觀評價”為中心，開始依據(jù)員工的能力與貢獻定薪酬，但考核與分配基本一人說了算，缺乏讓員工信服的評價依據(jù)和實施過程第三階段：“德能勤績”考核階段，這種考核不僅包括產(chǎn)出結(jié)果，更要包括無法量化卻更容易導致主觀判斷的考核指標第四階段：就是當前的階段，用實現(xiàn)承諾的標準來考核員工實際完成的業(yè)績，以達到績效考核的目的四、績效管理1、定義：績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。如何理解績效管理績效管理是上下級的持續(xù)溝通過程：它是上級與員工一起完成，并追求以共同合作的方式來完成?？冃Ч芾斫^對不是經(jīng)理對員工的單項工作，不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，更絕對不是只在績效低下時才使用的懲罰工具?？冃Ч芾韽娬{(diào)追蹤與反饋。包括：績效的追蹤、記錄績效、根據(jù)標準打分、反饋與溝通績效管理的工作流程績效計劃組織與員工就工作目標達成共識，并制訂可行的計劃管理績效給予員工提供相應(yīng)的工作條件，并對過程予以必要的指導和監(jiān)督，保證完成計劃；獎勵績效對達到或者超過原先績效目標的員工予以獎勵，獎勵要符合兩個條件：獎勵的內(nèi)容為被獎勵者重視、獎勵的數(shù)量要與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致績效考核按照事先確定的工作目標和發(fā)發(fā)展目標及其衡量標準考察員工實際完成的績效情況的過程2、績效考評與績效管理的區(qū)別與聯(lián)系績效考評是績效管理的支撐點，它從制度上明確規(guī)定了員工和組織績效考評的具體程序、步驟和方法，為績效管理的運行與實施提供了前提和依據(jù)?？冃Ч芾硎且钥冃Э荚u制度為基礎(chǔ)的人力資源管理活動績效管理與績效考評的主要區(qū)別第二部分績效管理制度的制定一、績效管理制度制定的基本原則二、績效管理制度的基本內(nèi)容和要求三、人力資源管理部門的管理責任一、績效管理制度制定的基本原則一）公開與開放的原則二）反饋與修改的原則三）定期化與制度化原則四）可靠性與正確性原則五）可行性與使用性原則一）公開與開放的原則公開與開放的原則就是績效管理制度必須建立在公開性開放式的要求下，因該做到：1）通過工作分析確定對員工的期望和要求，制定出客觀的績效管理標準；2）實現(xiàn)績效管理活動的公開化，進行上下級間的直接對話3）引入自我主體及自我申報機制，對公開的工作績效評價作出補充4）分階段引入績效管理的評價標準和規(guī)則二）反饋與修改的原則即把績效管理的結(jié)果，及時反饋，作為正確的行為、方法、程序、步驟、計劃、措施堅持下來，發(fā)揚光大，不足之處，加以糾正和彌補。應(yīng)該說：反饋是績效管理的靈魂，沒有了反饋，績效管理的作用就無從談起，正是通過了反饋功能，實現(xiàn)了對績效結(jié)果和過程的溝通、改正，目前在我國企業(yè)的績效管理中，不能實現(xiàn)良好的反饋是績效管理成效不高的主要原因之一。三）定期化與制度化原則績效管理是一種連續(xù)性的管理過程，因而必須定期化、制度化。應(yīng)該說，績效管理是一個循環(huán)，單一的一次循環(huán)所引起的更新是有限度的，必須循環(huán)往復(fù)才能真正起到作用，而這必須建立在連續(xù)化的基礎(chǔ)上，定期化制度化才能保障運轉(zhuǎn)過程中不斷的修正和反饋、提高。四）可靠性與正確性原則可靠性又稱信度，是指某項測量的一致性和穩(wěn)定性?？冃Ч芾淼男哦仁侵缚冃Ч芾矸椒ūＷC收集到的人員能力、工作績效、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性。正確性又稱效度，是指某項測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度?？冃Ч芾淼男Ф仁侵缚冃Ч芾矸椒?，測量員工的能力與績效內(nèi)容的準確性程度。關(guān)于信度1、評價者信度：即對員工的績效進行評價的人之間的一致性程度。如果兩個人對同一個人的工作績效所作出的評價結(jié)果是一致的，那么這種績效衡量系統(tǒng)就具有了評價者信度。2、再測信度：即時間上的信度。那種在不同的時間對同一對象進行衡量卻會得出截然不同評價結(jié)果的衡量系統(tǒng)是缺乏再測信度的。關(guān)于效度工作績效衡量系統(tǒng)

實際的或“真實”的績效效度是指績效衡量系統(tǒng)對于與績效有關(guān)的所有相關(guān)方面進行的評價程度。效度所涉及的就是如何使實際工作績效和工作績效衡量系統(tǒng)之間的重疊部分（圖中的陰影部分）達到最大的問題如果一種績效衡量系統(tǒng)不能夠衡量出工作績效的所有各個方面（圖中右邊的圓）那么這種系統(tǒng)是存在缺失的（如上海交大講師晏才宏的“悲劇命運”）信度與效度的關(guān)系信度高，效度不一定高效度高，信度一定高信度更多關(guān)注的是評價的方法效度關(guān)注的是評價結(jié)果的準確性五）可行性與實用性原則可行性是指任何一個績效管理方案所需時間、人力、物力、財力，要能夠被使用者及其實施的客觀環(huán)境和條件所允許實用性包括兩層含義：1）指績效管理考評工具和方法應(yīng)是和不同績效管理的目的和要求；2）指所設(shè)計的績效管理考評方案應(yīng)適合企業(yè)的不同部門和崗位的人員素質(zhì)的特點和要求二、績效管理制度的基本內(nèi)容和要求績效管理制度：是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范，它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。二、績效管理制度的基本內(nèi)容和要求一）績效管理制度的基本內(nèi)容績效管理制度一般應(yīng)包括：總則、主文和附則等章節(jié)組成。（P225）1、確定績效管理的重要性和必要性（為什么要做？）2、確定組織機構(gòu)以及參與人員（什么人來做）3、明確目標、程序、步驟（怎樣做）4、確定考核方法（用什么方式做）5、詳細規(guī)定績效考評的類別、層次和期限（考核的細節(jié)規(guī)定）6、考核的表格（考核工具）7、考核結(jié)果的應(yīng)用原則和要求，配套政策（獎勵、調(diào)整原則及方法）8、總結(jié)表彰的原則規(guī)定（績效總結(jié)）9、明確員工申訴的渠道、程序（申訴）10、其他有關(guān)問題的解釋（附則）二）起草績效管理制度的基本要求1、全面性與完整性（多因性和多維性的要求）必須包括影響工作績效的各種因素2、相關(guān)性與有限性（保障管理的效度）3、明確性與具體性（對管理標準的要求，含混不清的標準無法使用）4、可操作性與精確性（考評的信度與效度）5、原則一致性與可靠性（一視同仁不能經(jīng)常變動）6、公正性與客觀性（對實施過程的要求）7、民主性與透明性（聽取員工的意見，申訴）三、人力資源管理部門的管理責任思考一個問題：績效管理就只是人力資源管理部門的事嗎？從企業(yè)管理的角度來講：績效管理的歸口管理部門是人力資源管理部門，但是人力資源管理部門所管理的只是整個制度的貫徹實施與完善，更多的考核責任是在領(lǐng)導和直線管理人員身上。許多企業(yè)績效管理的失敗就是因為把績效管理只當作人力資源部的事情。1、設(shè)計、試驗、改進和完善績效管理制度2、在本部門認真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度3、宣傳企業(yè)員工的績效管理制度4、督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹績效管理制度5、收集反饋信息，提出改進方案和措施6、根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定人力資源管理決策第三部分績效管理制度的貫徹與實施一、績效考評的內(nèi)容與標準二、績效管理制度的實施三、績效管理的考評類型四、績效管理的考評方法一、績效考評的內(nèi)容與標準(P230)績效考評包括業(yè)績、能力和態(tài)度考評等內(nèi)容：一）業(yè)績考評：就是對行為的結(jié)果進行績效考評和評價。也就是對員工承擔崗位工作的成果所進行的評定和估價二）能力考評：能力與業(yè)績有顯著的區(qū)別，業(yè)績是外在的，是可以把握的，而能力是內(nèi)在的，難以衡量和比較三）態(tài)度考評：不同的態(tài)度會產(chǎn)生不同的績效，態(tài)度是能力向業(yè)績轉(zhuǎn)變的“中介”二、績效管理制度的實施一、員工的考評程序1、以基層為起點：由基層部門的領(lǐng)導對其直屬下級進行考評2、在基層考評的基礎(chǔ)上，進行中部門的考評，內(nèi)容既包括中層負責人的個人工作行為與績效，也包括該部門總體上的工作績效3、最后，完成逐級考核后，由企業(yè)的上級機構(gòu)對企業(yè)高層領(lǐng)導進行考評二、績效考評的步驟（P236）1、確定考評的基礎(chǔ)1）確定工作要項2）確定績效標準2、評價實施3、績效面談4、制定績效改進計劃5、改進績效的指導工作說明書確定工作要項確定考評標準考評實施考評面談制定改進計劃績效改進指導下次考核當期任務(wù)基于行業(yè)標準基于企業(yè)歷史組織目標分解1.科學確定考評的基礎(chǔ)3.績效面談4.制定績效改進計劃5.改進績效的指導肯定優(yōu)點、指出不足、分析原因、制定改進計劃充當教練角色確定績效管理目標時的SMART原則：Special：目標是可以準確界定的。Measurable：目標是可測度的。Agreed：目標是在主管和員工之間形成共識的。Realistic：目標是可以實現(xiàn)而且是富有挑戰(zhàn)性的。Timed：工作目標是有明確的時間期限的。三、績效管理的考評類型一）品質(zhì)主導型二）行為主導型三）效果主導型一）品質(zhì)主導型考核的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，品質(zhì)主導型著眼于“他這個人怎么樣？”品質(zhì)主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)造性、有自信等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且操作性與效度較差。但適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評二）行為主導型考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，行為主導型著眼于“干什么、如何去干”重在工作而非工作結(jié)果。操作性較強適合于對管理型、事務(wù)性工作進行考評三）效果主導型考評的內(nèi)容以工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關(guān)心行為和過程。由于它考評的是工作業(yè)績，而不是工作過程，所以考評的標準相對容易制定，并且考評也容易操作。目標管理考評方法就是對效果主導型的內(nèi)容的考評。效果主導型考評具有短期和表現(xiàn)性的缺點。它對具體生產(chǎn)操作的員工比較合適，對事務(wù)性工作人員的考評不太合適。四、績效管理的考評方法一、按具體形式區(qū)分的考評方法二、以員工行為為對象進行考評的方法三、按照員工的工作成果進行考評的方法績效管理的考評方法績效考評的方法按具體形式區(qū)分的考評方法行為導向型考評方法關(guān)鍵事件法行為觀察量表法強制分布法與排隊法行為定點量表法量表評定法混合標準尺度法書面法結(jié)果導向型考評方法目標管理法生產(chǎn)能力衡量法一、按具體形式區(qū)分的考評方法按具體形式區(qū)分的考評方法，可以衡量員工擁有某些特征的程度，這些特征通常被認為對崗位和企業(yè)是非常重要的，而且該方法容易更新。特征法是目前最普遍使用的方法，特征法主要包括以下幾種具體的方法：1、量表評定法量表評定法最早應(yīng)用于心理學中的心理測量，量表一詞的原文是“scale”這個詞，可以用作“尺度”“標度”“刻度”“等級”等。按句話說，就是表示數(shù)量的概念。在量表評定法下，要求考評者就量表中列出的各項指標對被考核者進行評定。一般有三級、五級、七級等量表使用描繪性評定量表法，事先要規(guī)定好指標評定等級的意義及指標的定義。當尺度（等級）和標準被精確定義后，主觀偏見產(chǎn)生的可能性就會大大降低。2、混合標準尺度法1）先對各個特征進行三個層面的描述；2）確定多重標準尺度3）確定員工該特征符合哪一標準尺度4）最后確定得分值舉例：主動性、智力、與他人關(guān)系3、書面法（P238）要求考評者以報告的形式，認真描述被評價的員工?？荚u者通常被要求記錄員工的優(yōu)缺點，并對員工的發(fā)展提出建議。書面法的缺點是，如果對員工的所有特征進行描述，將太費時間，而且描述還將受到考評者寫作風格和表達技巧的影響。此外，書面法帶有主觀性，描述的重點不一定能放在與績效管理相關(guān)的方面。二、以員工行為為對象進行考評的方法以員工行為為對象進行考評的方法簡稱行為法，考評者遵循一種工作范圍和尺度，對員工行為進行描述，以提高績效考評的正確性。通過這些描述，考評者可以比較容易地考評員工再工作范圍內(nèi)地成績。行為法用來評判哪些行為應(yīng)該，哪些行為不應(yīng)該。這種方法主要作為員工的反饋和發(fā)展的主要工具。注意：當行為和結(jié)果之間不存在一個明確的因果關(guān)系的時候，行為考評法可能會導致員工行為所產(chǎn)生的結(jié)果與預(yù)期的結(jié)果有比較大的偏差通常包括以下幾種方法：1、關(guān)鍵事件法2、行為觀察量表法3、行為定點量表法4、硬性分配法5、排隊法1、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法也稱為重要事件法。在某些工作領(lǐng)域，員工完成工作任務(wù)的過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。關(guān)鍵事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作稱之為“關(guān)鍵事件”，考核者要記錄和觀察這些事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣在評定一個員工的工作行為時，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關(guān)鍵事件法對事（下屬的特定行為）不對人（品質(zhì)和個性特征），以事實為依據(jù)，考核者不僅對要注意對行為本身的評價，還要考慮行為的情景，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做的比較好，而在哪些方面做的不好。1、關(guān)鍵事件是指那些對部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為2、要求管理者要將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實記錄下來3、所記載的必須是比較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事情，而不是一般的例行工作的瑣碎事4、優(yōu)點是：針對性強，結(jié)論不易受主觀因素的影響，有事實作依據(jù)容易被接受。5、缺點是：費時費力，能作定性分析不能作定量分析，不能區(qū)分工作行為的重要性程度，很難用該方法比較員工該方法對事不對人，所以可以對員工改善不良業(yè)績有很好的幫助，但在對員工進行比較或在作出與之相關(guān)的薪酬決策時，就不會有太大的用處，這是因為無法在員工間進行橫向比較2、行為觀察量表法行為觀察量表法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，他要求評定者根據(jù)某一工作發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對評定者打分行為觀察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比較，不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但編制行為觀察量表法費時費力，而且完全從行為法的頻率來考評會使考評者和員工雙方都忽略工作的意義和本質(zhì)內(nèi)容3、行為定點量表法行為定點量表法也稱為行為錨定等級評價法，它是基于關(guān)鍵事件的一種量化的評定方法。這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關(guān)鍵事件進行行為描述，因此它結(jié)合了關(guān)鍵事件法和行為等級評定法兩者的優(yōu)點行為定點量表法是典型的行為導向型評價法的代表，在這種評價方法中，每一水平的績效均用某一標準行為來加以界定。舉例說明行為定點量表法的優(yōu)點它使得績效考核的計量更為準確評價指標之間的獨立性高這種方法具有良好的反饋功能這種方法較適合為薪酬獎勵提供依據(jù)因為行為定點量表法主要針對的是行為指標，不針對結(jié)果性指標，所以它更適合于對正在執(zhí)行任務(wù)的員工行為作評價，而不適用于對預(yù)期的行為作評價，因為員工的行為可能要超出這些設(shè)定的行為標準。另外考核者在考核的時候往往遇到這樣的問題，就是被考核者的行為沒有一致性，他有時做到了最好，有時又符合最差的行為，這時讓考核者很難給分4、硬性分配法也稱為強制分布法，就是按照某種分布，通常按“正態(tài)分布”，對考核評價結(jié)果或被考核者進行合并歸類或歸檔硬性分配法的前提假設(shè)是：員工的工作行為和工作績效整體呈現(xiàn)正態(tài)分布。采用這種方法，可以避免傳統(tǒng)考評中大多數(shù)良好，至少也是過得去的情況發(fā)生，但如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適用了5、排隊法

按照員工行為或工作業(yè)績的好壞把員工從最好到最壞排隊，并將排隊結(jié)果作為人事決策及診斷不良工作行為的依據(jù)。用排隊法考評員工既可以使用單一指標，也可以使用多元指標采用多元指標時，要考慮每個指標的權(quán)重排隊法也可以用成對排列法三、按照員工的工作成果進行考評的方法1、生產(chǎn)能力衡量法2、目標管理法1、生產(chǎn)能力衡量法每一個衡量標準都直接與員工的工作結(jié)果是否對企業(yè)有利相聯(lián)系。如：對銷售人員的考評以銷售量為基礎(chǔ)；對經(jīng)理可考評以企業(yè)利潤增長為基礎(chǔ)；對于生產(chǎn)工人的考評以生產(chǎn)數(shù)量、廢品率或次品率為基礎(chǔ)。這種方法可以直接將員工個人目標與企業(yè)目標相連接。該方法的缺點是：由于注重結(jié)果，有時候，員工所不能控制的某些外部原因?qū)е碌慕Y(jié)果往往要由員工承擔責任，在無意中引起員工的短期行為而忽視長期結(jié)果。2、目標管理法目標管理系統(tǒng)有三個的組成部分。其一，它要求確定具體的、有一定難度的、客觀的目標。其二，目標管理系統(tǒng)中所使用的目標通常不是由管理層單方面確定的，而是由管理者及其下屬人員共同參與制定的；其三，管理者在整個評價期間通過提供客觀反饋的方式來監(jiān)控雇員達成目標的進展。但是，目標管理法在不同部門和不同崗位之間設(shè)立了不同的目標，因此，難以對各員工和不同部門之間的工作績效進行橫向比較，不能為以后的晉升決策提供基礎(chǔ)。360度考評方法實質(zhì)上，360度考評是針對五種基本的績效考評信息來源而言的；上級管理者、同事、下屬、被考評者本人、顧客（外人）。360度考評就是將五種信息在考評中賦予不同的權(quán)重，綜合考評的一種方法。360度考評是目前使用頻率最高的考評方法1、上級考評上級考評是最傳統(tǒng)的績效評價方式2、同級考評3、下級考評4、自我考評5、外人考評（1）全方位360度反饋評價的評價者來自不同層面的群體，這樣，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準確。（2）基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征，它是工作行為設(shè)計的依據(jù)。這里的界定標準不是合格，而是能區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的勝任特征，360度反饋評價要素的設(shè)計依據(jù)就是各職位的勝任特征評價模型。3）評估的匿名性為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，一般采用匿名的方法。同時，為了使參與評價者能夠客觀地進行評價，還要進行專門的評分方法訓練。（4）多側(cè)度反饋多側(cè)度的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺、自我評價和行為，增強個體的自我意識，提高自我管理效能。360度反饋評價強調(diào)及時、客觀的反饋，能夠促使被評價者正確認識自我，改善行為表現(xiàn)。（5）促進發(fā)展在360度評價的結(jié)果反饋中，均設(shè)有專門的個人發(fā)展計劃和指導，這些咨詢意見和建議一旦被評價者接受，就能夠促進個人的職業(yè)生涯發(fā)展。同時，360度反饋評價還能夠增強組織的競爭優(yōu)勢，提高組織績效。企業(yè)為什么認為績效管理最難搞？事實上，企業(yè)在搞績效管理的時候，往往犯了很多的錯誤，導致了績效管理在企業(yè)中的實施存在很大的難度，主要問題有以下幾點：1、把績效管理認為只是人力資源部的事情；2、誤認為績效管理就等于績效考評；3、績效管理、績效考評沒有與企業(yè)的實際相結(jié)合，存在著走形式的傾向；4、績效考評中的績效溝通和反饋做得不好；5、企業(yè)的基礎(chǔ)管理薄弱，沒有實施績效管理的環(huán)境。案例分析一某公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時間制定一套正式的、完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)績好的員工提出表揚，并予以物質(zhì)獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他也會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。這幾年公司發(fā)展非常迅速，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員的增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。

請你對該公司的績效管理做出分析，為銷售人員和管理人員涉及一套更有效的績效考評方案，并說明設(shè)計的基本依據(jù)。案例分析（1）當公司規(guī)模比較小的時候，公司內(nèi)部的績效管理主要是通過總經(jīng)理一個人對員工的行為進行觀察、考核來確定員工的薪酬，并通過與員工進行談話，來實現(xiàn)對績效高的員工予以肯定，幫助績效差的員工改進績效。所以，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段得到了巨大的發(fā)展。但是隨著企業(yè)規(guī)模變大，員工數(shù)量逐漸增加，依靠總經(jīng)理一個人精力，顯然不能完成對所有員工的績效考核與績效反饋，由于又沒有建立一個健全的績效管理制度，勢必導致公司內(nèi)部績效考核不能客觀進行，薪酬發(fā)放不能獎懲分明，績效高的員工也難以得到肯定，這樣就嚴重影響了員工的積極性，導致了員工士氣不高，相反員工流失率偏高。所以，解決問題的關(guān)鍵就是建立一個全面的績效管理制度。（2）銷售人員的工作結(jié)果可以通過一些指標直接測度，所以，對于銷售人員應(yīng)該建立以結(jié)果為導向的考核體系，其主要指標有：銷售額、銷售毛利、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率和發(fā)展新客戶的數(shù)量。由于在市場上各個企業(yè)之間存在很大的差異，銷售指標的標準可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標進行分解，作為指標的衡量標準。管理人員的工作結(jié)果難以通過一些定量指標直接測度，對于管理人員一般應(yīng)建立以行為導向為主考核體系，同時輔助以品質(zhì)和結(jié)果相關(guān)指標，根據(jù)各個管理部門和崗位的工作內(nèi)容和主要職責，來提取各個崗位的關(guān)鍵事件，選取行為觀察量表法、行為錨定等級評價法等方法來進行考核量化案例分析（3）在績效考評的實施過程中，要注意以下幾個方面：首先，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的目標和部門的目標，結(jié)合員工的個人發(fā)展，與員工進行溝通，設(shè)立目標。其次，與員工協(xié)商，制訂實現(xiàn)該目標的步驟，并向員工提供完成這些目標所必需的資源；再次，在目標實現(xiàn)過程中，當員工面臨困難時，應(yīng)及時予以指導、幫助；最后，根據(jù)員工的績效結(jié)果來確定員工的薪酬，做到獎罰分明；另外，應(yīng)注重與員工溝通，肯定員工的優(yōu)點，指出員工在工作中有待進一步改善的地方，并制訂績效改進計劃。案例分析二

2、某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都看忐忑不安，公司采用強迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10％、20％、40％、20％、10％，如果員工有一次被推在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10％，責備淘汰，培訓期間只領(lǐng)取基本生活費。主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見，財務(wù)部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成很好，把誰評為E檔都不合適，去年，小田回家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒有耽誤工作，老高沒辦法只好把小田報上去了，為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年又把誰報上去呢？

請問財務(wù)部是否適合采用硬性分配法進行績效考評？為什么？如果重新設(shè)計該公司財務(wù)部門的績效考評方案，你認為應(yīng)該注意哪些問題？案例分析（1）強制分布法也稱強迫分布法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作性為和工作績效好、中、差存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該數(shù)量最多，好的和差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評者強制分布到各個類別中。類別一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體分布可以根據(jù)需要確定。從案例中也可以看出，員工業(yè)績這間的差距很小，財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效不符合強制分布法所要求的員工績效呈正態(tài)分布的條件，所以，在財務(wù)部不適合應(yīng)用硬性分配法進行績效考評。

案例分析（2）首先，要明確考核的目標。本案例中對財務(wù)部進行考核的目的是通過對員工的行為和工作結(jié)果發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，對工作進行完善，獎勵工作績效高的員工，提高員工的積極性，進而改進部門的績效。②考核指標的設(shè)計是根據(jù)考核目標和本考核部門的性質(zhì)所決定。由于財務(wù)部門是職能管理部門，其工作結(jié)果不易于直接衡量。所以，在設(shè)計財務(wù)管理部門的績效指標是不但要包括工作結(jié)果指標，還應(yīng)該包括行為指標和工作態(tài)度或品質(zhì)指標。指標設(shè)計要力求全面，注意指標的可操作性、可靠性和穩(wěn)定性。③考評指標的權(quán)重分配比例應(yīng)根據(jù)考核目標來確定，突出各個崗位的主要工作內(nèi)容。針對財務(wù)部的崗位性質(zhì)，應(yīng)以行為性指標為主，品質(zhì)性指標和結(jié)果性指標為輔。案例分析④考評方法的選擇要根據(jù)考核目標和考核指標的特點來確定。由于對財務(wù)部的考核是以行為為主，而且要保證員工之間的可比性，采用行為觀察量表法更為合適。行為觀察量表法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)之上發(fā)展起來的，它要求評價者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被考評者打分。⑤重視績效面談的作用。通過績效面談，肯定員工的優(yōu)點，通過員工具體的事件來分析員工在工作中所存在的問題，和員工一起制訂員工的績效改進計劃，并為員工提供相關(guān)指導。案例分析答題要點：1.緊扣案例后面的問題；2.在回答問題時，應(yīng)首先描述案例分析中所要運用的相關(guān)理論知識，特別是在進行判斷是非時，以此作為下一步問題診斷和方案設(shè)計的理論依據(jù)；3.利用所描述的理論知識，結(jié)合案例中所提供的相關(guān)信息，對案例中的問題進行回答；4.回答問題的時候要充分利用案例中所提供的信息；5.進行案例設(shè)計的時候，注意要體現(xiàn)一個清晰的設(shè)計思路，一般來說要利用教材中的相關(guān)理論框架。復(fù)習績效的性質(zhì)和特點多因性：即績效跟員工的激勵、技能、環(huán)境與機會有關(guān)。多維性：即應(yīng)多維去分析與考評。一名員工的績效，除了產(chǎn)量指標完成情況外，質(zhì)量、原材料耗損率，能耗、出勤，甚至團結(jié)、服從紀律等硬軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，逐一考評。動態(tài)性：員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，不能以僵化的眼光來看待員工的績效。績效考評的內(nèi)容業(yè)績考評：就是對行為的結(jié)果進行考評。如任務(wù)完成度、工作質(zhì)量、工作數(shù)量等能力考評：考評其在工作崗位上工作過程中顯示出來的能力：經(jīng)驗、知識、技能熟練程度、判斷力、理解力、創(chuàng)新能力、改善力、企劃力。態(tài)度考評:出勤狀況、紀律性、協(xié)作性、積極性、責任心績效考評的步驟科學地確定考評的基礎(chǔ)：

1.確定工作要項

2.確定績效標準評價實施績效面談制定績效改進計劃改進績效的指導績效考評的類型

品質(zhì)主導型：“他這人怎樣”具體掌握難，操作性、效度差，適合對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。

行為主導型：“干什么？怎么干？”考評標準容易確定，操作性強，適合于對管理性、事務(wù)性工作考評。其重在過程而非結(jié)果。

效果主導型：“干出什么？”重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關(guān)心行為和過程，考評的標準容易制定，也易于操作，目標管理考評方法就是對效果主導型內(nèi)容，其有短期性和表現(xiàn)性的缺點，它對具體產(chǎn)生操作的員工較適合，但對事務(wù)性人員不適合?？冃Ч芾淼目荚u方法

以員工行為對象進行考評的方法：

1.關(guān)鍵事件法：對事不對人，但費時費力，只能定性不能定量，

2.行為觀察量表法：克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要行動缺點，但同時也是非常費時費力，易讓雙方忽略了工作的意義。

3.硬性分布法：簡單，但是如果員工的能力呈偏態(tài)分布的話，就不大適合了。硬性分布法只能把員工分為有限的幾個類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題提供準確可靠信息。

按照員工的工作成果進行考評方法：

1.生產(chǎn)能力衡量法:

2.目標管理方法:沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)（）是根據(jù)工作說明書規(guī)定的崗位要求，對應(yīng)