人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃0820

第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃引導案例：手忙腳亂的人力資源經理D集團在短短5年之內由一家手工作坊發(fā)展成為國內著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經理一年到頭的往人才市場跑。近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區(qū)經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你”……很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴大以后，也只是每年年初做人力資源定編計劃，而對于人力資源戰(zhàn)略性儲備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認為中國人多的是，不可能缺人。中國企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識狀態(tài)，使它不需要對組織的人力資源進行長遠的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進行。所以企業(yè)在經營中會經常面臨人力資源短缺或盈余的問題，使得人力資源經理叫苦不迭，天天跑人才市場，招聘成本劇增，即使這樣，企業(yè)有時也會因關鍵員工的缺失給企業(yè)造成停工等重大后果。隨著市場的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸——缺少人才，想要進一步發(fā)展壯大、要長治久安必須依靠源源不斷的人才。所以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃被越來越多的企業(yè)所重視。第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略一、人力資源戰(zhàn)略的形成人力資源戰(zhàn)略的形成與發(fā)展發(fā)生在20世紀初期，由于產業(yè)革命帶來的生產工具與生產動力的變革，以手工勞動為基礎的工場手工勞動轉向了機器大生產，資本主義工廠制度迅速確立起來，推動了經濟快速發(fā)展。企業(yè)主為了攫取最大化的利潤，不斷地降低工人工資來減少生產成本，再加上資本主義經濟危機的影響（危機期間裁減工人與降低工資），造成勞資關系緊張，工人消極怠工，影響了生產效率的提高。以泰勒為代表的科學管理運動試圖通過科學的管理來提高工業(yè)效率。如何把員工與工作進行匹配、確保他們得到合理的報酬被泰勒看作“技術問題”，例如人事工作者應該使用泰勒所要求的科學方法，使用新的測量技術去合理地選擇和配置員工。在這個時期，企業(yè)人力資源管理的重點是如何選擇合適的員工和通過人力資源措施來提高工作效率，人力資源管理被看作“技術活動”。管理思想的創(chuàng)新和管理實踐的發(fā)展推動了人力資源管理的發(fā)展。20世紀30—50年代的人際關系運動促使企業(yè)在管理中重視“人”的因素，關注員工關系的管理。60—70年代操作研究和系統(tǒng)優(yōu)化運動興起，人事負責人在工作設計、工作評價、人事預測及規(guī)劃、績效評價系統(tǒng)設計領域提供了新的服務。其中人際關系和行為科學學派就十分強調生產率問題中潛在的“人的因素”，分析家們也不斷的提供證據證明改善工作環(huán)境能夠提高工作產出。這種更為人性化的人力資源政策和實踐與科學管理階段的原則和假設是截然不同的。特別是在60年代以后，經濟和科學技術的快速發(fā)展，擴大了社會對各種人才的需求。那時人力資源管理的主要功能是預測企業(yè)的人力資源需求，并根據預測結果制定人員招聘、配置、培訓與開發(fā)方案等。可以看出，這時人力資源管理為了適應企業(yè)的需要而開始制定計劃，并關注戰(zhàn)略問題。進入80年代，企業(yè)開始對多元化戰(zhàn)略進行反思，逐漸認識到戰(zhàn)略的制定并不是簡單的、機械的過程，不同組織有不同的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃與實際結果存在差距，所以戰(zhàn)略需要根據外界條件的變化不斷進行調整。同時，全球化的步伐不斷加快，企業(yè)間的競爭已經跨越了國界。面對迅速變化的經營環(huán)境，實施成功的戰(zhàn)略管理對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義。越來越多的學者開始關注企業(yè)內部的資源和能力，人力資源被認為是企業(yè)產生核心能力的源泉。在人力資源領域，研究者也將研究的重點集中于人力資源各模塊之間的匹配，試圖建立一個更加綜合、嚴密的系統(tǒng)以有效地對員工進行管理。也正是在這個時候，人力資源戰(zhàn)略的概念開始出現(xiàn)在管理文獻中。懷特和麥克馬漢把人力資源戰(zhàn)略描述為“規(guī)劃人力資源配置和活動的模式……以保持一段時間內的連續(xù)性和各種不同決策與活動的一致性”；貝爾德和米肖拉姆(Baird&Meshoulam)則認為，內部匹配和外部匹配對于人力資源戰(zhàn)略的研究和實踐都十分重要。內部匹配是指組織內人力資源管理的各組成部分之間的一致性。例如，如果目標是招聘高素質的員工，那么人力資源的活動如開發(fā)、薪酬和評估就必須支持核心員工的發(fā)展和保持。外部匹配聚焦于人力資源戰(zhàn)略和實踐如何適應公司的發(fā)展階段和戰(zhàn)略方向，大多數人力資源戰(zhàn)略研究者把精力放在研究如何使人力資源實踐與不同類型的業(yè)務戰(zhàn)略相匹配，還在他們提出的競爭戰(zhàn)略基礎上拓展出了一個與其競爭戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略模型。至此，真正意義上的人力資源戰(zhàn)略終于形成，開始指導企業(yè)人力資源管理實踐。從以上分析可以看出，在20世紀80年代以前，人力資源活動并不是真正意義上的戰(zhàn)略性人力資源管理活動，它還停留在技術活動的層面上，只是隨著管理理論和實踐的發(fā)展不斷發(fā)現(xiàn)新的技術來解決生產經營中出現(xiàn)的問題，由于沒有對人力資源措施進行系統(tǒng)的設計，它們之間可能是“死敵”，相互之間唱反調，傳遞出不一致甚至相互沖突的信息。進80年代后，學者們受資源基礎理論的影響，開始關注從企業(yè)整體的角度來考慮人力資源問題，如何使人力資源措施配合形成合力，如何使人力資源戰(zhàn)略支撐企業(yè)戰(zhàn)略，以確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。直到此時，人力資源戰(zhàn)略才真正成型。可以說，人力資源戰(zhàn)略是隨著管理理論和實踐的發(fā)展而逐漸形成和發(fā)展的。二、人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略是一個相對較晚出現(xiàn)的概念，研究者們從不同的角度對其進行界定，得出了不同的結論，至今人力資源戰(zhàn)略還沒有一個被廣泛接受的定義。舒勒(Schuler,1992)認為，人力資源戰(zhàn)略是闡明和解決涉及人力資源管理的基本戰(zhàn)略問題的計劃和方案。戴爾(Dyer，1984)提出了一個決策性的人力資源戰(zhàn)略概念，他把組織的人力資源戰(zhàn)略定義為“從一系列人力資源管理決策中出現(xiàn)的模式”。戴爾和霍德（DyerandHoder,1988）提供了一個更綜合的人力資源戰(zhàn)略概念，認為人力資源戰(zhàn)略被看作人力資源目標和追求戰(zhàn)略目標的方法的綜合。當一個業(yè)務戰(zhàn)略形成并被接受之后，支撐戰(zhàn)略目標的關鍵人力資源目標就已經形成，為完成這些目標所必需的方法（例如計劃和政策等）也同時被設計出來并得到執(zhí)行。例如，如果一個組織的戰(zhàn)略是選擇成為一個低成本的制造商，主要的人力資源目標就是高績效和低員工數。這必將導致員工人數的減少和員工培訓費用的增加，這種人力資源目標和方式的綜合就是組織的人力資源戰(zhàn)略。舒勒和沃克認為，人力資源戰(zhàn)略是被人力資源經理和直線經理分享去解決與人有關的業(yè)務問題的一整套活動和過程。經理們必須制定一些有指導意義的方案以解決這些與人相關的業(yè)務問題，這些方案和計劃將集中focus）、啟動（mobilize）和指導（direct）人力資源行為以成功解決對公司至關重要的業(yè)務問題（businessissue）,這些計劃和方案形成了人力資源戰(zhàn)略的核心。庫克（Cooker）認為，人力資源戰(zhàn)略是指員工發(fā)展決策以及對員工來說重要的、具有長期影響的決策，是根據企業(yè)戰(zhàn)略制定的人力資源管理與開發(fā)的綱領性的長遠規(guī)劃，并通過人力資源管理活動來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。烏里奇（Ulrich，1997）認為，人力資源戰(zhàn)略是公司高層管理團隊建立的一種策略、組織和行動方案，試圖完善人力資源的功能。以上對人力資源戰(zhàn)略的定義或理解是從兩個角度來考慮的：一種是把人力資源管理戰(zhàn)略看作一種決策方案，是導向性的；另一種是把人力資源戰(zhàn)略看作解決問題的行動和過程，是行動性的。雖然不能就人力資源戰(zhàn)略概念有一個統(tǒng)一的界定，但通過對它們的分析可以總結出人力資源戰(zhàn)略的特征如下：一是強調與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配（外部匹配），支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)；二是強調人力資源實踐間的匹配（內部匹配），以系統(tǒng)的觀點審視人力資源實踐；三是人力資源戰(zhàn)略是員工發(fā)展決策以及對員工有重要意義的，能夠長期影響員工的決策。本書將人力資源戰(zhàn)略（humanresourcestrategy）定義為：組織為適應外部環(huán)境的變化和內部管理的需要，根據組織的戰(zhàn)略目標，制定出人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)組織目標和人力資源目標的過程。它強調人力資源對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用，從戰(zhàn)略層面考慮人力資源的內容和作用。三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略早期的人力資源戰(zhàn)略形成模式是將企業(yè)的長期需求、人力資源相關問題（柔性經營、員工競爭力、士氣及承諾）等進行統(tǒng)籌考慮，即在企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間形成一種單向的關系（垂直關系）。與其他職能部門的戰(zhàn)略一樣，人力資源戰(zhàn)略是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，并能夠反映企業(yè)今后的需求。戴爾在1984年提出，“組織戰(zhàn)略是組織的人力資源戰(zhàn)略的主要決定因素”，并列舉實證研究支持這一觀點。其中一項研究結果是拉貝爾在調查11家加拿大企業(yè)的最高管理層人力資源戰(zhàn)略的形成過程時，發(fā)現(xiàn)組織戰(zhàn)略被提及的頻率最高，被調查者大部分認為組織戰(zhàn)略是組織人力資源戰(zhàn)略的決定因素；他還同時發(fā)現(xiàn)，如果組織所追求的戰(zhàn)略目標不同，其人力資源戰(zhàn)略的形成就會有顯著的差異。舒勒也認為較高層次的組織戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的決定因素，不同的組織戰(zhàn)略決定不同的人力資源戰(zhàn)略，戰(zhàn)略通過對組織架構（職能型或直線型）和工作程序（規(guī)模生產或柔性生產）的作用來對人力資源戰(zhàn)略產生影響。他在1994年提出人力資源戰(zhàn)略形成的5P模型，即哲學、政策、規(guī)劃、實踐和流程，認為組織的外部環(huán)境（如經濟、市場、政治、社會文化、人口）、內部環(huán)境（如組織文化、現(xiàn)金流、技術)因素都會決定組織戰(zhàn)略需求并改變其形成戰(zhàn)略的方式。在分析上述因素之后，最高管理層制定全面的組織使命，明確關鍵性的目標，說明管理方案及程序，以幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。這些目標、方案以及政策當然成為人力資源戰(zhàn)略的一部分。因此，這一模型同樣強調企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源之間存在緊密聯(lián)系，后者與前者是一體的。由此可以看出，人力資源戰(zhàn)略被定位于企業(yè)的職能戰(zhàn)略層次，是在企業(yè)戰(zhàn)略基礎上形成的，通過發(fā)揮其對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。烏里奇基于人力資源必須落實公司戰(zhàn)略的考慮指出，戰(zhàn)略必須與人力資源一致(人力資源戰(zhàn)略必須與公司戰(zhàn)略一致)，因為戰(zhàn)略與人力資源合作有三個優(yōu)點：公司的執(zhí)行能力增強；公司適應變化的能力增強；因為能產生“戰(zhàn)略一致性”，因此使公司更能滿足顧客需求，并接受挑。人力資源戰(zhàn)略影響企業(yè)戰(zhàn)略在早期對人力資源戰(zhàn)略形成的描述性研究中，戴爾的結論是組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相互作用，組織在整合兩種戰(zhàn)略的過程中要求從人力資源角度對計劃的靈活性、可行性及成本進行評估，并要求人力資源系統(tǒng)開發(fā)自己的戰(zhàn)略以應對因采取計劃而面臨的人力資源方面的新挑戰(zhàn)。倫格尼克-霍爾在人力資源戰(zhàn)略形成的“相互依賴”模型中認為，組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的形成具有雙向作用。他們證實了人力資源戰(zhàn)略不僅受到組織戰(zhàn)略的影同時也受到組織是否對未來的挑戰(zhàn)和困難做好準備的影響。當然，這些影響并不是單向的，人力資源戰(zhàn)略對全面的企業(yè)戰(zhàn)略的形成和執(zhí)行有著自己的貢獻。他們提出人力資源戰(zhàn)略的產生是為了適應組織的成長期望和組織對期望的準備，如果組織有較高的組織期望但人力資源戰(zhàn)略還不成熟，就會采取以下行動：第一，對人力資源進行投資以提高執(zhí)行能力；第二，根據所缺乏的準備條件調整組織目標；第三，利用現(xiàn)在的人力資源配置優(yōu)勢改變戰(zhàn)略目標。在這三種情況下，人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略相互提供信息并相互影響?？傊?，人力資源戰(zhàn)略是整個企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，但在實踐中，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略往往是分別制定的，從而使得在現(xiàn)實中企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間可能存在沖突。例如，企業(yè)在實行成本領先競爭戰(zhàn)略時，會采取降低勞動力成本的措施來實現(xiàn)成本最小化的目標，而當企業(yè)為了降低成本而進行裁員的時候，又會與企業(yè)人力資源管理強調對員工的收人穩(wěn)定、個人發(fā)展以及為社會就業(yè)負責的承諾相悖。又如，企業(yè)戰(zhàn)略可能通過鼓勵產品的創(chuàng)新在市場上保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)的人力資源管理采取的卻是成本導向戰(zhàn)略，這時企業(yè)的人力資源管理對企業(yè)整體目標的實現(xiàn)所起的作用就不是促進，而是阻礙；如果企業(yè)采取的是產品領先和技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)的人力資源狀況卻不足以支撐這樣的戰(zhàn)略，則企業(yè)戰(zhàn)略在很大程度上也會受到人力資源的制約。倫格尼克-霍爾(Lengnick-Hall,1998)在人力資源戰(zhàn)略形成的“相互依賴”模型中認為，處于戰(zhàn)略形成過程中的組織如果能全面考慮人力資源和組織戰(zhàn)略，其組織績效將會遠遠好于那些將兩種戰(zhàn)略看作存在競爭關系或僅僅把人力資源戰(zhàn)略當成解決組織競爭優(yōu)勢的一種途徑的組織。研究證實，越來越多的企業(yè)將人力資源融入到組織戰(zhàn)略的形成過程中。對兩種戰(zhàn)略進行整合的大中型企業(yè)的比例已從20%上升到45%。勒溫和米切爾(LewinandMitchell,1995)指出，人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調，可以幫助企業(yè)利用市場機會，提升企業(yè)的內部組織優(yōu)勢，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。越來越多的人力資源研究者呼吁將組織的人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略結合起來，注重發(fā)揮眾多人力資源措施的協(xié)同作用，確保與組織的整體需求一致。四、人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的主要功能1.在戰(zhàn)略制定階段為SWOT分析提供相關信息。在戰(zhàn)略制定階段，戰(zhàn)略制定小組在審視和分析原來的戰(zhàn)略后，要對企業(yè)環(huán)境（機會和威脅）進行詳盡的分析。外部環(huán)境中的許多機會（opportunity）和威脅（threat）都是與人聯(lián)系在一起的。隨著企業(yè)對人力資源重要性認識的加深，企業(yè)已經不僅在為獲得顧客進行競爭，同時也在為獲得高素質員工進行競爭。人力資源管理部門在外部分析環(huán)節(jié)上所起的作用是從人力資源的角度密切關注外部環(huán)境——相關的機會和威脅，尤其是那些與人力資源職能直接相關的方面：潛在的勞動力短缺、競爭對手支付給相同職位員工的薪酬、競爭對手獲取優(yōu)秀員工的途徑以及對人員雇用產生影響的立法工作等。對企業(yè)的內部優(yōu)勢（strength）和劣勢（weakness）進行分析同樣需要人力資源部門的參與?，F(xiàn)在許多公司越來越清晰地意識到人力資源是它們最重要的財富之一。如果不考慮自己的員工隊伍所具有的優(yōu)勢和劣勢，就可能會導致企業(yè)選擇它們自己本來沒有能力去實現(xiàn)的戰(zhàn)略。比如，一家企業(yè)選擇如下戰(zhàn)略：通過計算機自動化控制設備來替代原來的設備，以期提高生產效率，從而降低成本。盡管這種選擇看上去不錯，但是企業(yè)很快就發(fā)現(xiàn)事實并非如此。它發(fā)現(xiàn)員工根本就不會用這些新設備，因為該公司的員工隊伍中有大約25%的人實際上是功能性文盲，根本無法適應公司戰(zhàn)略的要求，結果就可想而知了。所以，在戰(zhàn)略制定階段人力資源部門必須做好企業(yè)內部人力資源狀況分析，做出合理的符合企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源需求分析。例如，康奈爾大學的斯科特？A?斯內爾（ScottA.Snell）教授對企業(yè)內部的人力資源分類進行了研究，這對企業(yè)進行人力資源狀況分析有一定的借鑒意義。斯內爾將企業(yè)內部的人力資源分為核心人才、通用人才、獨特人才和輔助型人才（見圖2—11）。在此基礎上，斯內爾總結了不同類型人力資源的特點，并針對不同類型的人力資源提出了不同的人力資源管理模式（見表2—4）。這從一個側面說明了企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略乃至整體戰(zhàn)略時，必須對內部人力資源狀況加以分析，以便為戰(zhàn)略決策提供準確的人力資源相息。^2-11版南宗理宓中成人才的分裝它支庫核at力妁人力黃本^2-11版南宗理宓中成人才的分裝它支庫核at力妁人力黃本拉◎人才*至磴德汜w人才表2-4不同類型的人力資源所具有的特點及其適用的工作方式和雇蚓模式項目標（悶,.通用人才＞'輔助型人才」蟄特人才,折值Sffrffi：直接與核心能力楣關高卅值工直接與核心能力相關低成略價值；操作性角色低戰(zhàn)畸價值：與核心價值間接聯(lián)系獨特性獨一無二；掌握了公司特殊的卻識和期普遍性.普通知識和技能普遍性,普通知識和技能獨一無二工特殊的知根和技能工作方式知識工作傳彝工作合同工伙伴雇何模式以紐織為核心以工作為核心交易合作人力貨源管理系統(tǒng)以責任為玷礎的人力資源管理系處以生產率為基刷的人力資源管理系統(tǒng)以服從為基配的人力資源管理系銃合作的人力資源管理系統(tǒng)工作設計授叔、提供貨源1國人設崗清晰定乂；適度授權準確定義E固定他圍以團隊為基礎i資源豐富/自主招聘榴隊d￡非麗內部雌外部招募；根痢嗡人力資源外包?大特別的任務招聘能夠合作;根據成籟開發(fā)具有公司崎色；局限于公司的具體情必關注短期效果局限于規(guī)章，流程在職培加根據公司具體情況考核關注時成略的貢獻.開發(fā)|培訓效果:服從性以團隊為核心牛目標的完成情況薪酬外部公平（高工野）；為知鼠經器付耕r持股?外軀坪按小時或臨盹工作付薪以團隊為避陽的讖熱合同，年薪、為知識付薪2.人力資源戰(zhàn)略支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實施。人力資源戰(zhàn)略和其他的職能戰(zhàn)略（市場戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略）位于企業(yè)戰(zhàn)略的第三層次——職能戰(zhàn)略層，只有充分發(fā)揮它們對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，才能促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略又是由工作設計與工作分析、招募甄選、培訓與開發(fā)、績效管理以及薪酬管理等模塊構成的，為了促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，必須確保這些模塊與總體的人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。例如，當企業(yè)采用差異化的經營戰(zhàn)略時，這種戰(zhàn)略思想的核心在于通過創(chuàng)造產品或者服務的獨特性來獲得競爭優(yōu)勢，強調產品的設計和研究開發(fā)，此時的人力資源戰(zhàn)略則是強調創(chuàng)新性和彈性，形成創(chuàng)造性氛圍，采用以團隊為基礎的培訓和考評、差異化的薪酬策略等，在評價績效時采用行為導向的評價方法，并且把績效評價作為員工發(fā)展的手段。實踐中，許多組織雖然擁有績效反饋和薪酬計劃，但若人力資源規(guī)劃鼓勵的是一些與組織期望的相反的行為，組織則無法得到期望的行為和績效。五、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)略的整合（一）人力資源戰(zhàn)略與波特的競爭戰(zhàn)略相匹配根據波特的理論，戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個基本點是：成本領先、差異化和聚焦戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略強調以最低的單位成本價格為價格敏感用戶生產標準化的產品；差異化戰(zhàn)略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某產業(yè)中獨特的產品與服務；聚焦戰(zhàn)略指專門提供滿足小用戶群體需求的產品和服務。波特的戰(zhàn)略意味著根據產業(yè)類型、公司規(guī)模及競爭類型等因素，不同的企業(yè)應采取不同的組織安排、控制程序和激勵機制。不同的戰(zhàn)略可以分別在成本領先、差異化及聚焦方面取得競爭優(yōu)勢?？傻玫礁噘Y源的大公司一般以成本領先或差異化為基點進行競爭，而小公司則以重點集中為基點進行競爭。.成本領先戰(zhàn)略。企業(yè)由于具有成本優(yōu)勢，可以憑借低價格和高市場占有率獲得或保持競爭優(yōu)勢。但成本領先戰(zhàn)略一般必須與差異化戰(zhàn)略結合使用，在相對于競爭對手來說產品或服務是差異化的基礎上創(chuàng)造相等價值，以領先于產業(yè)平均收益水平。成本優(yōu)勢的價值在于這種優(yōu)勢的可維持性，如果競爭對手很容易模仿，那么領先者的成本優(yōu)勢乃至競爭優(yōu)勢將喪失殆盡。企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略的要優(yōu)勢如下：第一，形成進入障礙。企業(yè)的生產經營成本低，為行業(yè)的潛在進入者設置了較高的進入障礙。那些生產技術尚不成熟、經營上缺乏規(guī)模經濟的企業(yè)難進入此行業(yè)。第二，增強企業(yè)討價還價的能力。企業(yè)的成本低，可以提高自己與供應者討價還價的能力，降低投入因素變化所產生的影響；同時，企業(yè)成本低還可以提高自己對購買者討價還價的能力，對強有力的購買者。'第三，降低替代品的威脅。企業(yè)的成本低，在與競爭對手競爭時，仍舊可以憑借其低成本的產品和服務吸引大量的顧客，降低或緩解替代品的威脅，使自己于有利的競爭地位。第四，保持領先的競爭地位。當企業(yè)與行業(yè)內的競爭對手進行價格戰(zhàn)時，由于企業(yè)的成本低，可以在競爭對手毫無利潤的水平上保持盈利，從而擴大市場份額，保持絕對競爭優(yōu)勢的地位?？傊?，企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效地面對行業(yè)中的五種競爭力量（進入威脅、替代威脅、買方議價能力、供方議價能力以及現(xiàn)有競爭對手的競爭），以其低成本的優(yōu)勢獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。成本領先戰(zhàn)略尤其適用于成熟的市場和技術穩(wěn)定的產業(yè)。在下述情況下實現(xiàn)產品差異化的途徑很少：購買者不太在意品牌間的差別；存在大量討價還價的購買者。采取成本領先戰(zhàn)略也有一定的風險性，如競爭者可能會進行效仿，這會壓低整個產業(yè)的盈利水平；由于市場環(huán)境變化，會改變原來企業(yè)成本驅動因素，進而影響成本，使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢；產業(yè)技術上的突破可能會使這一戰(zhàn)略失效；購買者的興趣可能會轉移到價格以外的其他產品特征上，等等。因此，企業(yè)在采用成本領先戰(zhàn)略時，應及早注意這些問題，采取防范措施。.差異化戰(zhàn)略。企業(yè)形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。但是應該注意，差異化戰(zhàn)略并不是說企業(yè)可以忽略成本，只是強調這時的戰(zhàn)略目標不是成本問題。差異化不能保證一定會帶來競爭優(yōu)勢，尤其在標準化產品可以充分滿足用戶需求，或競爭者有可能迅速地模仿時。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)最好能設置防止競爭者迅速模仿的障礙以保證產品具有長久的獨特性。成功的差異化戰(zhàn)略能夠使企業(yè)以更高的價格出售其產品，并通過使用戶高度依賴產品的差異化特征而獲得用戶的忠誠。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略可以很好地防御行業(yè)中的五種競爭力量（進入威脅、替代威脅、買方議價能力、供方議價能力以及現(xiàn)有競爭對手的競爭），獲得超過行業(yè)平均水平的利潤，這些主表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，形成進入障礙。由于產品獨具特色，顧客對產品或服務有很高的忠誠度，從而形成該行業(yè)新進入者強有力的進入障礙。潛在的進入者要與該企業(yè)競爭則需淡化這種產品的獨特性。第二，降低顧客對價格的敏感程度。由于產品的差異化，顧客對該產品或服務具有某種程度的忠實性，當價格發(fā)生變化時，顧客對價格的敏感程度不高。生產該產品的企業(yè)便可以運用產品差異化的戰(zhàn)略在行業(yè)競爭中形成一個離帶，避免競爭者的傷害。第三，增強討價還價的能力。由于產品的差異化，購買者別無選擇，對價格的敏感程度又降低，企業(yè)可以運用這一戰(zhàn)削弱購買者討價還價的能力。第四，防止替代品的威脅。企業(yè)的產品或服務具有特色，能夠贏得顧客的信任，可以在與替代品的較量中處于更有利的地位。企業(yè)成功地實施差異化戰(zhàn)略通常需要特殊類型的管理技能和組織架構。例如，企業(yè)需要從總體上提高某項經營業(yè)務的質量，樹立產品形象，保持先進技術和建立完善的分銷渠道。為實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)需要具有很強的研究開發(fā)能力，并且擁有市場營銷能力的管理人員；同時在組織架構上，成功的差異化戰(zhàn)略需要有良好的組織架構以協(xié)調各個職能領域，有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制和管理體制。追求差異化戰(zhàn)略時有可能遇到的其他風險包括：差異化的技術在購買者看來并不能夠降低他們的成本或者提高效益；過度的差異化使得產品的價格相對于競爭對手來說太高，或者差異化屬性超出了購買者的需求，等等。因此，企業(yè)在進行差異化的過程中需要開展廣泛的研究開發(fā)、設計產品形象、選擇高質量的原材料和爭取顧客等工作，同時還應該認識到，并不是所有顧客都愿意為產品差異化支付更高的價格。.聚焦戰(zhàn)略。采用聚焦戰(zhàn)略的公司將經營戰(zhàn)略目標集中于特定消費者群體、特定地域市場或特定規(guī)格的產品，從而能夠比服務于更廣泛市場的競爭者更好地為特定的細分市場服務。聚焦戰(zhàn)略與其他兩種基本的競爭戰(zhàn)略不同。成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略面向更廣闊的市場范圍，在整個行業(yè)的范圍內實施戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略則圍繞一個特定的目標市場進行密集型的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更有效的服務。企業(yè)一旦選擇了目標市場，便可以通過產品差異化或成本領先的方法，形成聚焦戰(zhàn)略。也就是說，采用聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)，基本上就是特殊的差異化或特殊的成本領先企業(yè)。如果采用聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)要想實現(xiàn)成本領先，則可以在專用品或復雜產品上建立自己的成本優(yōu)勢，這類產品難以進行標準化生產，也就不容易形成生產上的規(guī)模經濟效益。聚焦戰(zhàn)略之所以能夠取得成功，是因為重點集中的企業(yè)由于其市場面狹小，可以更好地了解市場和顧客，提供更好的產品與服務。企業(yè)實施聚焦戰(zhàn)略的關鍵是選好目標市場。通常企業(yè)要盡可能地選擇那些競爭對手最弱和最不易受替代產品沖擊的目標市場。在下列條件得到滿足時，不管是以低成本為基礎的聚焦戰(zhàn)略，還是以差異化為基礎的聚焦戰(zhàn)略，都會變得有吸引力。一是目標市場足夠大，可以盈利；二是小市場具有很好的成長潛力；三是小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵，沒有或有很少的競爭廠商在相同的目標市

場上開展專業(yè)化經營；四是采取聚焦戰(zhàn)略的公司擁有有效服務小市場的資源和能力；五是采取聚焦戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和服務來防御行業(yè)中的競爭者；六是整個行業(yè)中有很多細分市場，一家企業(yè)難以為所有細分市場服務，從而企業(yè)能夠選擇與自己的強勢和能力相稱的有吸引力的市場。另外，企業(yè)在實施聚焦戰(zhàn)略的時候也存在一定的風險，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，以較寬的市場為目標的競爭者也可能采用同樣的聚焦戰(zhàn)略；或者競爭對手從企業(yè)的目標市場中找到了可以再細分的市場，并以此為目標實施聚焦戰(zhàn)略，從而使原來采用聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)失去優(yōu)勢。第二，由于技術進步、替代品的出現(xiàn)、價值觀念的更新、消費者偏好變化等多方面的原因，目標市場與總體市場之間在產品或服務方面的需求差別變小，企業(yè)原來賴以形成聚焦戰(zhàn)略的基礎也不存在了。第三，較寬范圍的競爭對手與采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本上的差異日益縮小，抵消了企業(yè)為目標市場服務的成本優(yōu)勢，導致聚焦戰(zhàn)略的失敗。第四，眾多的競爭者可能會認識到這一經營戰(zhàn)略的有效性，并模仿這一戰(zhàn)略，瓜分細分市場的利潤?；谏鲜霾ㄌ氐母偁帒?zhàn)略理論，戈梅斯（Gomez）和麥加（Mejia）等人提出了與波特的競爭戰(zhàn)略相匹配的三種人力資源戰(zhàn)略（見表2—5）。當企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略時，主要是通過低成本來獲取競爭優(yōu)勢，因此應該觸神弱堿躺仰蝴聊雌產品核計以制造便利為原則前率的生產明蒯工作潮書當企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略時，主要是通過低成本來獲取競爭優(yōu)勢，因此應該觸神弱堿躺仰蝴聊雌產品核計以制造便利為原則前率的生產明蒯工作潮書洋蒯在賤需具有肺上微能明與讖窗宵與工幃曲般蒯翻旺作為翱的施基礎瞅能力強公司以質量或肺虢豁公司的環(huán)期吸引高技能的員工、高素質蝌耿員或聯(lián)解力的人＜堂刪翻律性工作期廣mzm外部撒？麗睫麟培說強涮2個人為基弗的蠲鞋了上述人力資融懶特點嚴格控制成本和加強預算。為了配合低成本的企業(yè)戰(zhàn)略，此時的人力資源戰(zhàn)略強調的是有效性、低成本生產，強調通過合理的高結構化的程序來減少不確定性，并且不鼓勵創(chuàng)造性。在采用成本領先戰(zhàn)略時，企業(yè)一般采用結果導向的績效評價辦法，并且把績效評價當成控制手段。當企業(yè)采用差異化的競爭戰(zhàn)略時，這種戰(zhàn)略思想的核心在于通過創(chuàng)造產品或者服務的獨特性來獲得競爭優(yōu)勢。因此，這種戰(zhàn)略的一般特點是具有較強的營銷能力，強調產品的設計和研究開發(fā)，企業(yè)以產品質量著稱。此時的人力資源戰(zhàn)略強調創(chuàng)新性和彈性，形成創(chuàng)造性氛圍，采用以團隊為基礎的培訓和評價、差異化的薪酬策略等，在績效評價時一般采用行為導向的評價方法，并且把績效評價作為員工發(fā)展的手段。當企業(yè)采用聚焦戰(zhàn)略時，企業(yè)戰(zhàn)略的特點是綜合了低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，相應的人力資源戰(zhàn)略的特點上述種人力資源戰(zhàn)略的結合。（二）人力資源戰(zhàn)略與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配邁爾斯（Miles）和斯諾（Snow）將企業(yè)戰(zhàn)略分為三種類型：防御者（defender）戰(zhàn)略、探索者（prospector）戰(zhàn)略和分析者（analyzer）戰(zhàn)略。防御者戰(zhàn)略尋求的是整體市場中的一個狹窄、穩(wěn)定的細分市場。探索者戰(zhàn)略是指通過不斷尋找新產品、新市場或新服務，發(fā)掘新的商業(yè)機會，在這種戰(zhàn)略下，企業(yè)資源主要用于鼓勵創(chuàng)新以及獲取難以在組織內部發(fā)展的能力，創(chuàng)新比效率更關鍵。分析者戰(zhàn)略是指企業(yè)在一些穩(wěn)定的產品市場上經營，同時積極尋找和把握機會，通過快速模仿有創(chuàng)新能力的競爭對手來保持競爭優(yōu)勢。貝爾德和比奇勒（Beechlerr）認為，對應于企業(yè)的防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略和分析者戰(zhàn)略，企業(yè)應當采取與之相匹配的人力資源戰(zhàn)略（見表2—6）。當企業(yè)采用防御者戰(zhàn)略時，與其相對應的人力資源戰(zhàn)略是累積者戰(zhàn)略。累積者戰(zhàn)略是強調最大化的員工投入和員工技能培養(yǎng)，充分發(fā)揮員工的最大潛能。當企業(yè)采用探索者戰(zhàn)略時，最優(yōu)的人力資源戰(zhàn)略選擇是效用者戰(zhàn)略。效用者戰(zhàn)略是基于極少的員工承諾和高技能的利用，企業(yè)將雇用具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工，使員工的能力、技能與知識能夠配合特定的工作。當企業(yè)采用分析者戰(zhàn)略時，與其相對應的人力資源戰(zhàn)略是協(xié)助者戰(zhàn)略。協(xié)助者戰(zhàn)略是基于新知識和新技能的創(chuàng)造，鼓勵及支工能力、技能和知識的自我開發(fā)。

表2T企業(yè)戰(zhàn)珞、組期要求加入力誨源成喀期懶求RJ資源蝌防御者懶?產品市場挾窄?效聿導向?轆螂稽淀性?有限的環(huán)境分析?集中化的控制礴?標推化幗悌序用積者戰(zhàn)咯士基干最大化的員工投大及技能的培養(yǎng)獲取員工的最大灣能開發(fā)員工雕力、戰(zhàn)能和嬲關注內肱平探索者戰(zhàn)略,會限求新市場,外部導向一不漸騰述媛廣泛的環(huán)境分析分權的控裁獺跳結構的正式化程度低貨源配置雉蜥者觸:基于極少的員工武語和高雕的利用,施用具有目前所需要的技僂且可以馬上使用的員工?使員工的能力，技能與知浜能舒配合恃定的工作,關沙卜部呼分析醐皓?追求新市場n?豫性?嚴翻金醐颯一協(xié)助者戰(zhàn)??；基于等知識和新技能的制造?聘用自我激勵的員工，鼓勵和支持能力、技能和砌的自我發(fā)展,在正魏的人員配置及彈性緒構化團體之間作研?魅內部附卜淞平（三）人力資源戰(zhàn)略與奎因的企業(yè)基本經營戰(zhàn)略和文化相匹配企業(yè)文化分類。企業(yè)文化主要指一個企業(yè)長期形成并為全體員工認同的價值信念和行為規(guī)范。每一個企業(yè)都會有意或無意地形成自己特有的文化，它來源于企業(yè)經營管理者的思想觀念、企業(yè)的歷史傳統(tǒng)、工作習慣、社會環(huán)境和組織架構等。密歇根大學的奎因認為，企業(yè)文化可以根據兩個軸向分成四大類（見圖2—12）。第一，發(fā)展式企業(yè)文化。其特點是強調創(chuàng)新和成長，組織架構較松散，運作上相當非正規(guī)化。第二，市場式企業(yè)文化。其特點是強調工作導向和目標的實現(xiàn)，重視按時完成各項生產經營目標。第三，家庭式企業(yè)文化。其特點是強調企業(yè)內部的人際關系、，企業(yè)像一個大家庭，員工像一個大家庭的成員，彼此間相互幫助和相互關照，最受重視的價值是忠誠和傳統(tǒng)。第四，官僚式企業(yè)文化。其特點是強調企業(yè)內部的規(guī)章制度，凡事皆有章可循，重視企業(yè)的結構、層次和職權，注重企業(yè)的穩(wěn)定性和持久性。企業(yè)基本戰(zhàn)略、文化與人力資源戰(zhàn)略的匹配。(1)詹姆斯?奎因的研究。根據企業(yè)文化的類型特點，奎因提出了企業(yè)基本經營戰(zhàn)略、企業(yè)文化和人力資源戰(zhàn)略的幾種配合形式(見表2—7)。表2—7與企業(yè)經營戰(zhàn)略和文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略基本經營戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略低成本、低價格經營戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略獨創(chuàng)性產品經營戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質產品經營戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略實施低成本、低價格經營戰(zhàn)略的企業(yè)多為集權式管理，生產技術較穩(wěn)定，市場也較成熟，工作專業(yè)化程度高，嚴格控制工作流程，企業(yè)追求的是員工在特定的工作中有穩(wěn)定一致的表現(xiàn)。如果員工經常缺勤或表現(xiàn)參差不齊，必將對生產過程和成本構成嚴重影響，因此企業(yè)主要考慮的是員工的可靠性和穩(wěn)定性。采用獨創(chuàng)性產品經營戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新性產品和獨特性產品戰(zhàn)勝競爭對手，企業(yè)處在不斷成長和創(chuàng)新的過程中，其生產技術一般較復雜，員工的工作內容較模糊，無常規(guī)做法，非重復性并具有一定的風險。企業(yè)的任務就婦為員工創(chuàng)造一個有利的環(huán)境，鼓勵員工發(fā)揮其獨創(chuàng)性。這種企業(yè)的成敗取決于員工的創(chuàng)造性，注重培養(yǎng)員工獨立思考和創(chuàng)新的能力。采取高品質產品經營戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于廣大員工的主動參與，才能保證其產品的優(yōu)秀品質。企業(yè)重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參與精神，通過授權，鼓勵員工參與政策，或通過團隊建設讓員工自主決策。傳統(tǒng)的日本企業(yè)就廣泛采取了這種戰(zhàn)略配合。(2)馮布龍?蒂契和迪維納的研究。根據馮布龍?蒂契和迪維納(1984)的研究，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略有很大影響，尤其是在人員招聘、績效評價、薪酬政策和員工發(fā)展等方面。他們認為，人力資源管理的這些方面應與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合關系見表2—8。表2—8與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略基本發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略集中式單一產品發(fā)展戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略市場式企業(yè)文化協(xié)助式人力資源戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略其中，企業(yè)采取集中式單一產品發(fā)展戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織架構和運作機制，高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和人員都有嚴格的分工。這種企業(yè)常采用家長式人力資源戰(zhàn)略，在員工招聘和績效評價上，較多從職能作用上進行評價，且較多依靠各級主管的主觀判斷。在薪酬管理上，這種企業(yè)多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工的培訓與開發(fā)方面，以單一的職能技術為主，較少考慮整個系統(tǒng)。采取縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織架構上仍較多地實行規(guī)范性職能型架構的運作機制，控制和指揮同樣較為集中，但這種企業(yè)更注重各部門的實際效率和效益。其人力資源戰(zhàn)略多為任務式，即人員的招聘和績效評價較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數據，獎酬的依據主要是工作業(yè)績和效率，員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數通用人才主要通過工作輪換來培養(yǎng)和發(fā)展。采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經營不同產業(yè)的產品系列，其組織架構較多采用戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)或事業(yè)部制，這些事業(yè)單位都保持著相對獨立的經營權。這類企業(yè)的發(fā)展變化較為頻繁，其人力資源戰(zhàn)略多為發(fā)展式。在人員招聘和甄選上，較多運用系統(tǒng)化標準；對員工的績效評價主要是看員工對企業(yè)的貢獻，主客觀評價標準并用；獎酬的基礎主要是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資效益；員工的培訓與開發(fā)往往是跨職能、跨部門甚至跨事業(yè)位的系統(tǒng)化開發(fā)。第二節(jié)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃一、人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的含義及要點凡事預則立，不預則廢。人力資源管理同樣如此。要保證戰(zhàn)略性人力資源管理整個系統(tǒng)正常運轉，必須認真做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(humanresourceplanning)就是根據組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標以及組織內外環(huán)境的變化，科學地預測、分析組織的人力資源需求和供給狀況，制定必要的管理政策和措施，以確保組織在需要的時間和職位上獲得所需的人力資源的過程。簡單地講，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就是對組織在某個時期內的人員供給和人員需求進行預測，并根據預測的結果采取相應的措施來實現(xiàn)人力資源的供需平衡。要準確理解人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的含義，必須把握以下幾個要點：制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。任何組織的成功都依賴于在合適的時間有合適的人員在合適的職位上。在現(xiàn)代社會中，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，擁有充足數量和良好質的人力資源，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與可持續(xù)發(fā)展的關鍵。制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對現(xiàn)有的人力資源的數量、質量、結構等各方面進行盤點，并運用科學的方法，對企業(yè)未來的人力資源需求與供給進行分析的基礎上進行的。這是因為，企業(yè)外部的政治、經濟、法律、技術、文化等環(huán)境因素一直處于動態(tài)的變化中，而這會相應地引起企業(yè)內部人員結構的變化。因此，必須對這變化進行科學的預測與分析，以滿足企業(yè)對人力資源的需求。制定必要的人力資源政策和措施是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要環(huán)節(jié)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實質就是在人力資源供求預測的基礎上制定出正確、清晰、有效的人力資源政策和措施，以實現(xiàn)人力資源的供求平衡，滿足企業(yè)對人力資源的需求。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃根據時間的長短不同，可以分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃、年度規(guī)劃和短期規(guī)劃四種。長期規(guī)劃適用于大型組織，往往是5?10年的規(guī)劃；中期規(guī)劃適用于大中型企業(yè)，一般的期限是2?5年；年度規(guī)劃適用于所有的組織，它每年制定一次，.通常是組織年度發(fā)展規(guī)劃的一部分；短期規(guī)適用于短期內組織人力資源變動加劇的情況，是一種應急計劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容人資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內容，也就是它的最終結果，主要包括兩個方面：(1)人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃是對計劃期內人力資源規(guī)劃結果的總體描述，包括預測的需求和供給分別是多少，做出這些預測的依據是什么，供給和需求的比較結果是什么，企業(yè)平衡需求與供給的指導原則和總體政策是什么，等等。人力資源的總體戰(zhàn)略規(guī)劃具體包括三方面的內容，分別是人力資源數量規(guī)劃、人力資源素質規(guī)劃和人力資源結構規(guī)劃。人力資源數量規(guī)劃是依據企業(yè)未來業(yè)務模式、業(yè)務流程、組織架構等因素確定未來企業(yè)各部門人力資源編制以及各類職位人員配比關系，并在此基礎上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。'人力資源素質規(guī)劃是依據企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式、業(yè)務流程和組織對員工的行為要求，設計各類人員的任職資格，包括人員素質要求、行為能力要求以及標準等。素質規(guī)劃具體包括企業(yè)人員的基本素質要求、人員基本素質提升計劃以及關鍵人才招聘、培養(yǎng)和激勵計劃等。人力資源結構規(guī)劃是指依據行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來發(fā)展戰(zhàn)略重點以及業(yè)務模式，對企業(yè)人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業(yè)職位種類和職位責權界限等，從而理順層次、各類職位上的人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用以及相互關系。(2)人力資源業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃是總體戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和具體化，它包括人力資源補充計劃、人力資配置計劃、人力資源接續(xù)計劃、人力資源培訓與開發(fā)計劃、工勵計劃、員工關系計劃和退休解聘計劃等內容（見表2—9）。卜；IF'■.?七。一L爰即鵡既叁「二<匣，.一“>.七，「娛d-ky二.f--,__,-___工“；.?r■■..i上二一■:一..-"-_"Jy:勵雅毓池鼎人峻量保樂大員都嵋選拔標準、提升tm職位變動引起的工資變動人力資腳聞成淋驪的融和麴,提鼬部的皤,螭工布蟀.■■1翩戕I般氟鼾1時間和效果的雷I麟與開幼韓工資棚陽1鼎力褊翱,士氣工資政策、激翻意羯誡員工關系耨雕翱效邕員工關系改善、離職率降低融管瑯蟠陵wm\勞動力成本降生生產率提高勒?；[德程序安鼓用鰥來露SO：隊力裳牌管理｛宛）皴此人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為了達到預期的目的，應該按照一定的程序來進行，具體流程如圖2—14所示?？梢钥闯?，人力資規(guī)劃程序一般包括四個步驟：準備階段、預測階段、實施階段和評估階段。

S2-14S2-14人力資濡規(guī)劃的程方（1）準備階段信息資料是制定人力資源規(guī)劃的重要依據。因此，本階段的工作主要是收集和調查人力資源規(guī)劃所需要的各種信息資料，并為后續(xù)階段做實務方法和工具的準備。這些信息資料主要包括以下幾個方面的內容:1）企業(yè)戰(zhàn)略由于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須與企業(yè)的經營戰(zhàn)略保持一致，要為企業(yè)的整體戰(zhàn)略服務，因此，搞清楚企業(yè)的戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的前提。企業(yè)的經營戰(zhàn)略主要包括：企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標、經營領域、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略重點等。這些因素的不同組合會對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出不同的要求。因此，在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須收集并深入研究與企業(yè)戰(zhàn)略相關的信息。2）企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必然會受到企業(yè)外部環(huán)境的制約。例如，相關的政治、經濟、文化、人口、教育、法律等環(huán)境，勞動力市場的供求狀況，勞動力的擇業(yè)期望，競爭對手的人力資源管理政策等。隨著知識經濟時代的到來，市場變化越來越迅速，產品生命周期越來越短，消費者的偏好日趨多元化，導致企業(yè)面臨的外部環(huán)境越來越難以預測，這對人力資源管理工作，特別是對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出了更高的要求。如何使企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃既能適應外部環(huán)境變化導致的人力資源需求變化，又能擺脫傳統(tǒng)的人力資源管理框架造成人力成本過高的缺陷，已成為入力資源戰(zhàn)略規(guī)劃面臨的一個重要問題。因此，對企業(yè)外部環(huán)境進行細致、深入的分析，是提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃質量的重要環(huán)節(jié)。3）現(xiàn)有人力資源的信息搜集現(xiàn)有的人力資源信息實質上是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數量、質量、結構和潛力等進行的“盤點”?！氨P點”的信息應當包括現(xiàn)有人力資源的數量、素質結構、使用狀況、發(fā)展?jié)摿傲鲃颖嚷实?。只有及時準確地掌握企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才有意義，為此，需要借助完善的人力資源信息系統(tǒng)，以便及時更新、修正和提供相關的信息。(2)預測階段在收集和研究了相關信息之后，就要選擇合適的預測方法，對人力資源的需求和供給進行預測。預測的目的，是要掌握企業(yè)對各類人力資源在數量和質量上的需求，以及能滿足需求的企業(yè)內、外部人力資源供給情況，得出人力資源的凈需求數據。在進行供給預測時，內部供給預測是重點，外部供給預測應側重于關鍵人員。人力資源需求和供給預測具有較強的技術性，是人力資源規(guī)劃中最關鍵的一部分，也是難度最大的一部分，直接決定了規(guī)劃的成敗。只有準確地預測出需求和供給，才能采取有效的措施進行平衡。關于如何預測人力資源需求和供給，在下一節(jié)中我們會做較詳細的介紹。(3)實施階段在供給和需求預測出來以后，就要根據兩者之間的比較結果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足，人力資源的供需達到平衡，是人力資源規(guī)劃的最終目的，進行供給和需求的預測就是為了達到這一目的。至于在每種比較結果下應當制定什么樣的具體措施，我們將在下一節(jié)進行說明。在制定相關的措施時需要注意，應當使人力資源的總體戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)的其他計劃相互協(xié)調，只有這樣，制定的措施才能夠得以有效實施。例如，如果財務預算沒有增加相應的費用，人員的招聘計劃就無法實施。(4)評估階段人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施結束后，接下來，應該對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行綜合評估，這是整個規(guī)規(guī)劃過程的最后一步。由于預測不可能做到完全準確，因此人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也不是一成不變的，它是一個開放的動態(tài)系統(tǒng)。進而言之，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一次規(guī)劃，分期流動實行，并要根據實際狀況，經常性地進行調整和動態(tài)評估與反饋。企業(yè)可以廣泛聽取管理人員和員工對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意見，充分調動廣大管理人員和員工參與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性。在發(fā)達國家的大中型企業(yè)中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評估工作通常是由人力資源管理委員會完成的。該委員會一般由一位副總裁、人力資源部經理以及若干專家和員工代表組成。委員會的職責是定期評估各項人力資源政策的執(zhí)行情況，并對相關目標和政策的修訂提出修改意見，交董事審批。這種做法值得我國企業(yè)借鑒。二、人力資源需求、供給預測和平衡(一)人力資源需求預測人力資源需求預測是指對企業(yè)在未來某一特定時間內所需的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。其主要任務是預先確定組織在什么時候需要人，需要多少人，需要什么樣的人。為此，規(guī)劃人員首先要了解哪些因素可能影響到組織的人資源需求，然后根據這些因素的變化對組織人力資源需求狀況進行分析和預測。人力資源需求分析人力資源需求分析主要從以下幾個影響人力資源需求的因素入手：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃。組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經營規(guī)劃直接決定了組織內部的職位設置情況及人員需求數量、質量與結構。當組織決定實行擴張戰(zhàn)略時，未來的職位數和人員數肯定會有所增加，如果組織對原有經營領域進行調整，未來組織的職位結構和人員構成也會相應地進行調整。市場需求。一般在生產技術和管理水平不變的條件下，市場需求與人力資源需求成正比關系，當市場需求增加時，企業(yè)內設置的職位和聘用的人數也會相應增加。生產技術與管理水平。不同的生產技術和管理方式很大程度上決定了企業(yè)內部的生產流程和組織方式，進而決定了組織內職位設置的數量和結構。因此，當組織的生產和管理技術發(fā)生重大變化時，會引起組織內職位和人員情況的巨大變化。當企業(yè)采用效率高的生產技術的時候，同樣數量的市場需求可能只需要很少的人員就可以滿足，同時新的技術可能還要求企業(yè)用能夠掌握新技能的員工來替換原有員工。但是新的技術也可能會有一些新的職位要求，從而在一定程度上增加對某一類員工的需求。人員流動比率。人員流動比率是指由于辭職、解聘或合同期滿后終止合同等原因引起的職位空缺規(guī)模。人員流動比率的大小及這一比率的內部結構狀況，會對企業(yè)的人力資源需求產生直接影響。影響企業(yè)人力資源需求的因素很多，因此需求分析應根據企業(yè)的具體情況，分析和篩選出那些最關鍵的因素，然后根據這些因素的變化對人力資源需求狀況進行預測。人力資源需求預測的方法各種復雜的內外環(huán)境的影響，使得人力資源需求預測變得非常困難，因此在進行需求預測時必須結合定性方法和定量方法。常用的定性方法有主觀判斷法、德爾菲法，定量方法有趨勢預測法、回歸預測法、比率預測法等。主觀判斷法。它是由管理人員根據以往的經驗，以及對人力資源影響因素的未來變化趨勢的主觀判斷，自下而上地確定未來所需人員的方法。具體做法是：先由基層管理者根據自己的經驗和對未來業(yè)務量的估計，提出本部門各類人員的需求量，再由上一層管理者估算平衡，直至最高層管理者做出決策，然后由人力資源管理部門制定出具體的執(zhí)行方案。這是一種最簡單的預測方法，主要適用于短期的預測。如果企業(yè)規(guī)模小，生產經營穩(wěn)定，發(fā)展較均衡，一般采用這種方法。(2)德爾菲法(Delphi)。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關太陽神阿波羅的神話。傳說阿波羅在德爾菲這個地方殺死了一條巨蟒，成了德爾菲主人。在德爾菲建有阿波羅神殿，是一個預卜未來的神諭之地，德爾菲法由此得名。1946年，蘭德公司首次用這種方法來進行預測，后來該方法被迅速廣泛采用。這種方法是指邀請在某一領域的一些專家或有經驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化的方法，有時也稱為專家預測法。采用德爾菲法的具體操作過程如圖2—15所示：第一步，確定預測目標，以問卷形式列出一系列有關人力資源預測的具體問題；第二步，廣泛選擇和深入了解人力資源問題的專家，并向選定的專家提供有關情況和資料，取得他們的合作；第三步，向專家發(fā)出調查問卷(表2—10為調查問卷的一個實例)，請他們獨立思考并書面回答；第四步，將專家的意見進行歸納，并將綜合結果反饋給他們；第五步，請專家根據歸納的結果重新思考，允許他們修改自己的預測并說明原因；第六步，重復進行第四步和第五步到專家的意見趨于一致；第七步，用文字、圖表等形式將專家的預測結果發(fā)布。

國2-15赫躲貓曲表2T0航菲法調查祥表融項目：XX公司專業(yè)技術雌A與職位B的篦財數量比上次(第獗)隨結杲為：LA職位不需要設置.因為“，?21”5.因為……l*b因為…LL5,因為，*川，5.1：3,因為…中間值1門,四分也點：「Q5?1：L5,極喘值1:3,回答A職位不需要設置的占睨^^您的分析在比觥嬲亂德爾菲法具有以下特點：第一，專家參與。這里的專家是指對所研究問題有深人了解的人員，既可以是基層管理人員，也可以是高層經理；既可以是企業(yè)內部人員，也可以來自企業(yè)外部。對專家的人數有數量上的要求，一般應不少于10人。第二，匿名進行。即專家們互不見面，獨立地做出判斷，且專家每次判斷意見的返回率不能低于60%。第三，多次反饋。即預測過程必須經過幾輪反饋，使專家的意見互相補充、啟發(fā)，并漸趨一致。第四，采用統(tǒng)計方法。即將每一輪反饋的預測結果用統(tǒng)計方法加以處理，做出定量判斷。第五，使用一位“中間人”或“協(xié)調員”在專家們之間收集、傳遞、歸納和反饋信息。德爾菲法主要用于人力資源需求的中長期預測，要想有效地使用該方法，還應該遵循以下原則：一是要為專家提供充足的信息，使他們能做出準確的預測；二是所提的問題要盡量簡單，以保證所有專家對問題有相同的理解，而且是他們能夠回答的問題；三是對專家的預測結果不要求精確，但要他們說明對預測結果的肯定程度;四是要向專家說明預測對組織的重要性，以取得他們的支持。(3)趨勢預測法(trendforecast)。趨勢預測法根據企業(yè)過去若干年份的人員數量和變化趨勢，來預測企業(yè)在未來某一時期人力資源的需求量。具體做法是：以時間為自變量，人力資源需求量為因變量，根據歷史數據，在坐標軸上繪出散點圖；由圖形可以直觀地判斷應用哪種趨勢線擬合，從而建立相應的趨勢方程；用最小二乘法求出方程系數，確定趨勢方程；在此基礎上，就可對未來某一時間的人力資源需求進行預測。例如，某過去9年的人力資源數據如表2—11所示，請預測未來第三年的人力資源需求是

表2—11，將年度作為橫坐標，人作為縱坐標繪制出散點圖(見圖2—6)。由散點圖可知，應立直線趨勢方程:Y=a+bX式中，Y為人數；X為年度可以通過計算機程序擬合得出?：=283.3,6=40Y=283.3+40X所以，未來第三年的人力資源需求量為：Y=283.3+40X12=763(人)(4)回歸預測法(regressionforecast)?；貧w預測法是指根據數學中的回歸原理對人力資源需求進行預測?；舅悸肥牵捍_定與企業(yè)中的人力資源數量和構成高度相關的因素，建立回歸方程；然后根據歷史數據，計算出方程系數，確定回歸方程；這時，只要得到了相關因素的數值，就可以對人力資源的需求量做出預測?；貧w模型包括一元線性回歸模型、多元線性回歸模型和非線性回歸模型。一元線性回歸是指與人力資源需求高度相關的因素只有一個；多元線性回歸是指有兩個或兩個以上的因素與人力資源需求高度相關。如果人力資源需求與其相關因素不存在線性關系，就應該采用非線性回歸模型。多元線性回歸與非線性回歸非常復雜，通常要借助計算機來處理。實踐中往往是多個因素共同決定企業(yè)人力資源需求量，且這些因素與人力資源需求量呈線性關系，所以多元線性回歸預測法在預測人力資源需求量方面應用比較廣泛，而且比趨勢預測法準確。多元線性回歸的公式為：Y=a+aX+aX+aX+u該方法一般按以下步驟0來1進1行2：2nn第一步，確定適當的與人力資源需求量有的組織因素。組織因素應與組織的基本特征直接相關，而且它的變化必須與所需的人力資源需求量變化成比例。第二步，找出歷上組織因素與員工數量之間的關系。例如，醫(yī)院中病人與護士數量的比例關系，學校中學生與教師的比例關系等。第三步，計算勞動生產率。例如，表2—12為某醫(yī)院1974—1986年每三名護士平均日護理病例的數量。這樣，每年病人數的總數乘以同一年份勞動率即得護士的總數。表2—12某醫(yī)院1974—1986年病人與護士數量比例數怨玉愛正怨玉愛正9陪起守轂徒-羽透改室第四步，確立勞動生產率的變化趨勢以及對趨勢的調整。要確定過去一段時間中勞動生產率的變化趨勢必收集該時期的產量和勞動力數量的數據，依此算出平均每年生產率變化和組織因素的變化，這樣就可預測下一年的變化。第五步，預測未來某一年的人員需求量。表2—13列出了1974—1998年實際和預測的組織因素水平（病人數/年）及勞動生產率。其中，1990—1998年的病人數可以運用趨|勢法社會需求分析法預測，勞動生產率是經過對歷史數據分析調整后的數值，一旦確定了這兩個變量，便可以計算出人員需求。(5)比率預測法(ratioforecast)。比率預測是基于對員工個人生產效率的分析來進行的一種預測方法。該方法常的有：1)人員比例法。例如：某企業(yè)有200名生產人員和10名管理人員，那么，生產人員與管理人員的比率就是20,這表明1名管理人員管理20名生產人員。如果企業(yè)明年將生產人增加到400人，那么根據比率可以確定企業(yè)對管理人員的需求為20人，也就是要再增加10名管理人員。2)生產單位與人員比例法。例如：某企業(yè)有生產工人100名，每日可生產50000單位;的產品，即一名生產工人每日可生產500單位產品。如果企業(yè)明年要提高產量，每日生產100000單位產品，根據比率可以確定需要生產工人200名，也就是要再增雇100名生產工人。比率預測法假定企業(yè)的勞動生產率是不變的，如果考慮到勞動生產率的變化對員工需求量的影響，可用以下計算公式：N=w/(q*(1+R))公式中，N為人力資源需求量；w如為計劃期內任務總量；4為目前的勞動生產率；R為計劃期內生產率變動系數。RR+R-RR為由于企業(yè)技術進步而引起的勞動產率提高系數；R為由于經驗積累而引起的生產率提高系數；R為由于年齡增大及某些社會因素而引起的生產率降低系數。3(二)人力資源供給預測人力資源供給預測是指對在未來某一特定時間內能夠供給企業(yè)的人力資源的數量、質量以及結構進行估計。人力資源供給預主要包括：一是內部人員擁有(供給)量預測；二是外部人員供給量預測。重點是前者，而且側重于對關鍵員工或核心員工的預測。1.人力資源供給分析人力資源供給分析首先要從分析影響企業(yè)內部供給與外部供給的諸因素入手。(1)內部供給影響因素分析。企業(yè)內部人力資源供給通常是企未來人力資源的主要來源，所以企業(yè)人力資源需求的滿足應優(yōu)先考慮內部人力資源供給。影響企業(yè)內部人力資源供給的因素主要包括：第一，員工年齡結構。員工年齡結構關系到企業(yè)發(fā)展過程中員工新老交替的順利進行，而且不同年齡的員工對不同的職位有不同的優(yōu)勢和作用，根據年齡結構是否合理，可以做出科學的補充計劃。年齡結構分析可按以下方法進行：一是計算平均年齡。若平均年齡大于40歲，表明人力資源供給不足、青黃不接，應該采取更新措施。二是將年齡組的統(tǒng)計資料用表格的式或在坐標軸上以曲線圖的形式表示出來，從而使企業(yè)的員工年齡結構與分布狀況一目了然，并以此作為內部人員供給的一個基本依據。第二，員工隊伍穩(wěn)定狀況。通常用人力資源流動率來考察員工隊伍穩(wěn)定狀況，人力資源流動率是一定時期內某種人力資源變動(離職與新進)與員工總數的比率，適度的人力資源流動率是保證企業(yè)新陳代謝的條件。人力資源流動率通常分為人力資源流出率與人力資源新率。如果人力資源流出率較高，未來企業(yè)的人力資源供給就會減少；反之，如果人力資源新進率較高，未來企業(yè)的人力資源供給就會增加。第三，員工素質狀況。企業(yè)員工的素質可劃分為員工的知識技能水平、思想素質和文化價值觀、員工群體的知識技能層次結構等幾個主要維度。在其他條件不變的前提下，員工素質的變化會影響內部供給，兩者通過勞動生產率這個中間變量進行調節(jié)。也就是說，一般情況下，員工素質越高，勞動生產率就越高，內部人力資源供給相應就會增加；反之，內部人力資源供給就會減少。員工素質狀況的改善，與工資水平的提高、教育培訓機會的增多以及各種激勵措施的實施都可能相關，因此對企業(yè)內部員工素質狀況的分析，必須對這些影響因素的變化給予高度關注。()外部供給影響因素分析。影響企業(yè)外部人力資源供給的因素是多種多樣的，在進行人力資源外部供給預測時主要應考慮以下五個方面因素：第一，宏觀經濟形勢。一般來，宏觀經濟形勢越好，失業(yè)率越低，勞動力供給越緊張，招聘就越困難；宏觀經濟形勢越差，失業(yè)率越高，勞動力供給越充足，招聘就越容易。第二，政府的政策法規(guī)。政府的政策法規(guī)是影響企業(yè)外部人力資源供給不可忽視的一個因素。各地政府為了各自經濟的發(fā)展，保護本地勞動力的就業(yè)機會，都會頒布一些相關的策法規(guī)，包括不準歧視女性就業(yè)、保護殘疾人就業(yè)、嚴禁雇用童工、員工安全保護法規(guī)、從事危險工種保護條例等，從而影響外部人力資源供給。第三，勞動力市場狀況。勞動力市場發(fā)育良好將有利于勞動自由進人市場，由市場工資率引導勞動力的合理流動；勞動力市場發(fā)育不健全勢必影響人力資源的優(yōu)化配置，也給組織預測外部人員供給帶來困難。第四，人口狀況。人口狀況是影響企業(yè)外部人力資源供給的重要因素，主要包括兩個方面：一是人口總量。人口總量決定了人力資源供給總量。人口總量越大，人力資源供給越充足。二是人力資的總體構成。主要包括人力資源的年齡、性別、受教育程度、技能、經驗等，該因素決定了在不同的層次與類別上可以提供的人力資源的數量與質量。第五，社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。就業(yè)意識和心理偏好是影響外部人力資源供給的重要因素。比如，一些城市失業(yè)人員寧愿失業(yè)也不愿從事苦、臟、累、險的工作；應屆大學業(yè)生普遍存在對職業(yè)期望值過高的現(xiàn)象，大多數人希望到經濟發(fā)達地區(qū)或進入國家機關、大公司或國有業(yè)工作，而不愿到經濟落后地區(qū)或小企業(yè)工作。

2.人力資源供給預測的方法人力資源供給預測的方法很多，這里介紹幾種有代表性的方法。(1)技能清單法(skillinventory)。技能清單法又稱人員核查法。技能清單是一反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的培背景、工作經歷、持有的資格證書、工作力的評價等內容。表2—14就是技能清單的一例子。>2-14一般來說.技能清應包括七大類信息：第一，個人數據：年齡、性別、婚姻狀況。監(jiān)職位：->2-14一般來說.技能清應包括七大類信息：第一，個人數據：年齡、性別、婚姻狀況。監(jiān)職位：-部小出生年月；婚為狀況二到職癡教育背景類別學粳_-畢業(yè)日期主爭科目r大學研究生轆技能種髡所獲證書1訓薛背景.訓簫主題訓法機構.訓藻時間1志向是否恩宜從事其噬類班的工作？.是否是否恩直到其植部門工作？是i否是否愿意接受工作輪柒以豐富二作是11否1你最喜武從事郢種工作？你認為自己需要接受母種訓蝶?改善目前技能和績效的言萼晉升所飴的受裝和技能才煉1你認為自己可以接受何種工作？發(fā)短清單示型第二，技：受教育經歷、工作經驗、培訓經歷。第三，特資格：專業(yè)團體成員、特殊成就。第四，薪酬和工作歷史：在和過去的薪酬水平、加薪日期、承擔的各種工作。第五，公司數據：福利計劃數據、退休信息、資歷。第六，個人能力：在心理或其他測試中的測試成績、健康信息。第七，個人特殊愛好：地理位置、工作類型。技能清單的主要優(yōu)點是它提供了一種迅速且準確的估計組織內可用技能的工具。隨著計算機和網絡技術的廣泛使用，技能清單的制作和應用越來越便利。除了為晉升和調動決策提供幫助之外，技能清單還可以用于規(guī)劃未來的培訓甚至員招聘工作。技能清單可以用于所有員工，也可以僅包括部分員工，當然不同員工類型的技能清單，其具體項目可以根據需求進行修改和調整，以反映該員工類型的主要特征。(2)人員替補圖法(managementsuccessionplan)。人員替補圖法是記錄員工的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓練等內容，由此來決定哪些人員可以補充組織的重要職位空缺。這種方法是對現(xiàn)有員工況做出評價，然后對他們晉升或調動的可能性做出判斷，以預測企業(yè)潛在的內部供給，同時也可以通過及時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)空缺的職位，預測企業(yè)員工需求(見圖2—17)。職位1總聶理接臂人王（打歲｝職位1總聶理接臂人王（打歲｝便現(xiàn)聚【’生產豳總經理國2—17人員靜，'田示例人事部抵至理季（野熨.6￡<?>）LB/!人事囪量是3g職松一一至？海生癟球任主由馴■二圖2■接替％知國&;M-疝一生產鄙昱經更…時膏募總獲理五通_1J麗I氤9;年■財務部免隼包說明：A表示現(xiàn)在就可以提拔；B表示還需要一定的培訓；C表示現(xiàn)任職位不是很合適。1表示績效突出；2表示績效優(yōu)秀；3表示績效一般；4表示績較差。人員替補圖法是預測企業(yè)內管理人員供給的一種簡單有效的方法。制定該計劃的步驟如下：第一步，確定計劃范圍，即確定管理人員晉升計劃包括的管理職位。第二步，確定各個管理職位上可能的接替人選。第三步，評價各位接替人員的當前效和提升潛力。根據評價結果，當前績效可劃分為“突出”、“優(yōu)秀”、“一般”和“較差”四個級別；提升潛力可劃分為“可以提拔”、“需要培訓”和“現(xiàn)在職位不合適”三個級別。第四步，確定接替人選。確定接替人選時，要將個人目標與組織目標結合起來，這就是說，企業(yè)從組織目標出發(fā)根據評價結果所做的人事安排，應盡可能與接替人員的個人目標相吻合，使之能盡快勝任從事的工作。（3）馬爾科夫模型（Markovmodel）。馬爾科夫模型是指以企業(yè)人員移動的歷史數據為基礎，預測未來企業(yè)在各時段上（一般為一年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預測技術。它的基本思路是找出過去人力資源流動的比例，以此來預測未來人力資源供給的情況。馬爾科夫模型預測方法實際上是一種轉換概率矩陣，使用統(tǒng)計技術預測未來的人力資源變化。它不僅可以解決員工類別單一的企業(yè)中人力資源供給問題，同樣也可以處理員工類別比較復雜的大型企業(yè)中的內部人力資源供給預測。對于馬爾科夫模型的原理，這里不作過多介紹，下面來看一個具體應用的例子。某公司每年平均有80%高層管理人員留用，20%的高層管理者退出（晉升或退休），65%的技術人員留在原職位，15%提升為高級工程師，20%離職。公司中的職位轉移矩陣和初始人數如表2—15所示。表2—15中這些數據實際上反映的是每一類人員變動的概率，一般以5?10年為一個周期。周期越長，百分比的準確性就越高。將計劃初期每一類人員數量乘以相應的變動概率，然后再縱向相加就可以得到企內部未來人力資源的凈供給量，再根據計算出的該年相關人員的供給狀況制定出相應的人力資源調整政策。運用馬爾科夫模型可以解出下一年相關人員的供給情況（見表2—16）。值得注意的是，盡管馬爾科夫模型在一些大公司（如IBM）.得到廣泛應用，但是這種方法的精確性與可行性還有待進一步研究。由于轉換矩陣中的概率與實際情況可能存在誤差，因此使用這種方法得到的內部人力資源預測的結果可能不準確。除了人力資源需求與供給預測的各種方法外，人力資源信息系統(tǒng)（humanresourceinformationsystem,HRIS）在人力資源規(guī)劃中也起著重要的作用。利用計算機系統(tǒng)能夠擴大人力資源信息收集范圍，并得信息的收集、儲存、歸檔、分析和傳遞等工作變得更加便捷與有效。這樣無疑能夠大大提高人力資源規(guī)劃的準確性與有效性。對于人力資源信息系統(tǒng)的相關內容，我們將在第17章中進行介紹。（三）人力資源供需平衡在人力資源供需預測的基礎上，接下來的一項關鍵工作就是平衡人力資源的供需，這是人力資源規(guī)劃工作的核心和目的所在。人力資源的供給與需求預測進行比較，一般會有以下幾種結果：一是供給和需求在數量、素質以及結構等方面都平衡；二是供給與需求在數量上平衡，但結構上不匹配；三是供給與需求在數量上不平衡，包括供大于求和供小于求兩種情況?，F(xiàn)實中，供求完全平衡的情況很少出現(xiàn)。當給與需求數量平衡而結構不匹配時，需要對現(xiàn)有的人力資源在結構上進行調整。而當供給和需求數量上也存在差異時，則需要制定出相應的規(guī)劃政策，以確保組織發(fā)展的各時間點上供給與需求平衡。人力資源結構不平衡的調整措施人力資源結構不平衡是指組織內某些職位的人員過剩，而另一些職位的人員短缺。對于人力資源結構不平衡的調整，可以采取以下措施：通過企業(yè)內部人員的晉升和調任等，滿足空缺職位對人力資源的需求。對于供過于求的普通人力資源，可以有針對地對其進行培訓，在提高他們的知識和技能的基礎上，將其補充到空缺的職位上。招聘與裁員并舉，即一方面要從外部招聘企業(yè)急需的人員；另一方面，對企業(yè)內的冗員進行必要的裁減。人力資源供大于求的調整措施當預測的供給大于需求時，組織可以采用下列措施進行調整：擴大經營規(guī)模或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求。例如，企業(yè)可以實施多種經營吸納過剩的人力資源。永久性的裁員或者辭退員工。這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。鼓勵員工提前退休。就是給那些接近退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)。凍結招聘。就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來少供給。縮短員工的工作時間，實行工作分享或者降低員工的工資。通過這種方式也可以減少供給。對富余員工實施培訓。這相當于進行人員的儲備，為將來的發(fā)展做好準備。人力資源供不應求的調