企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(-)課件

第三章企業(yè)戰(zhàn)略管理

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略☆★★第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略P391、戰(zhàn)略—作戰(zhàn)的謀略strategy–stratagos(將軍)-stratagia(謀略)

戰(zhàn)略是組織對有關(guān)全局性、長遠性重大問題的綱領(lǐng)性的謀劃和決策。

2、企業(yè)戰(zhàn)略的含義P40引例:海爾的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況,為求得長期生存和穩(wěn)定發(fā)展,對企業(yè)發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段的全局性的、長遠性的、指導性的總體謀劃。海爾的發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性及復(fù)雜性未來性及長遠性競爭性及合作性主客觀相結(jié)合穩(wěn)定性與動態(tài)性相結(jié)合系統(tǒng)性及層次性4、戰(zhàn)略層次P40（1）總體戰(zhàn)略（2）經(jīng)營單位戰(zhàn)略（3）職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略內(nèi)容

應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略，以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖

戰(zhàn)略層次

企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營銷財務(wù)研究開發(fā)人事戰(zhàn)略管理層次5、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素P40（1）經(jīng)營范圍（2）資源配置（3）競爭優(yōu)勢（4）協(xié)同作用第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理一、含義

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而進行的企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇以及實施與控制的動態(tài)管理過程。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程（P62）

愿景和使命企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制企業(yè)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系

政府

供應(yīng)者 顧客

債權(quán)人社區(qū)

競爭對手企業(yè)

經(jīng)濟因素

行業(yè)環(huán)境

政治法律因素

社會文化因素技術(shù)因素

（一）企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析

1、PEST分析2、五力模型P523、競爭者分析4、內(nèi)部因素分析矩陣（IFE矩陣）和外部因素評價矩陣（EFE矩陣）P555、SWOT分析P57

6、波士頓矩陣P57

7、GE矩陣P60

1、企業(yè)管理的宏觀環(huán)境—PEST分析P56宏觀環(huán)境：(PEST)政治和法律環(huán)境（politicalandlegalenvironment）經(jīng)濟環(huán)境（economicenvironment）社會文化環(huán)境（socialandculturalenvironment）技術(shù)環(huán)境（technologicalenvironment）

(1)政治和法律環(huán)境泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。案例:格蘭仕---不得低于成本價銷售案例:

江蘇啟東蓋天力制藥集團的白加黑(2)經(jīng)濟環(huán)境指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟政策等要素。進一步又影響到消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄狀況和就業(yè)程度，這些因素決定了企業(yè)目前和未來的市場規(guī)模。分析:GDP→投資→收入→旅游熱等經(jīng)濟高漲——擴張型戰(zhàn)略經(jīng)濟衰退——防守型和緊縮型戰(zhàn)略經(jīng)濟復(fù)蘇——進攻型戰(zhàn)略1、企業(yè)管理的宏觀環(huán)境—PEST分析

(3)社會文化環(huán)境

社會環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風俗習慣等。還包括一個重要的因素是企業(yè)所處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境。

分析:人口規(guī)?！率?、日用品→零售業(yè)→超市(每3000人)

年齡結(jié)構(gòu)→夕陽產(chǎn)業(yè)錢景廣闊性別結(jié)構(gòu)→電器需求家政家庭結(jié)構(gòu)→住宅運輸家具家電信仰和價值觀念→熊貓罐頭語言文字→芳芳小兒爽身粉→可口可樂→金利來→白蘭地與威士忌

(4)技術(shù)環(huán)境指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的科學技術(shù)要素的總和。分析:BP機→手機;膠卷→數(shù)碼相機企業(yè)應(yīng)能動地適應(yīng)環(huán)境1、企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境選擇行業(yè)和市場。2、企業(yè)應(yīng)主動出擊，改造環(huán)境。3、企業(yè)應(yīng)監(jiān)測環(huán)境,充分利用環(huán)境中的機會。2、波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型—五力模型P52

潛在的競爭對手

供應(yīng)商

客戶

替代品生產(chǎn)者

現(xiàn)有企業(yè)的競爭

新進入者威脅侃價實力侃價實力替代品威脅作用力含

義影

響結(jié)構(gòu)因素防

范潛在競爭對手潛在競爭對手在行業(yè)導入期或成長期以直接或兼并的方式進入本行業(yè)，將形成新的競爭力量，對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅形成進入威脅：形成新的生產(chǎn)能力、搶奪部分重要資源、侵占部分市場份額進入壁壘、專有的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來源優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期報復(fù)提高進入壁壘，資金、技術(shù)、知識密集型進入威脅較小替代品與本行業(yè)產(chǎn)品有相同功能，可相互替代的產(chǎn)品形成替代品威脅：影響本行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售和利潤替代產(chǎn)品的價格、過剩生產(chǎn)能力、需求增長速度、技術(shù)領(lǐng)先程度高質(zhì)低價提高進入壁壘、積極引進（接下頁）五種作用力的結(jié)構(gòu)因素P53作用力含

義影

響結(jié)構(gòu)因素防

范供應(yīng)商供應(yīng)商為提高供貨價格、降低供貨質(zhì)量而討價還價形成講價威脅：使成本升高、利潤降低買方數(shù)量、轉(zhuǎn)換成本、買方盈利能力、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對買方的影響程度、買方掌握信息的程度選擇供應(yīng)商、多渠道供應(yīng)，后向一體化客戶客戶為壓低購入價格、提高購貨質(zhì)量而討價還價形成講價威脅：影響銷售額、使利潤降低供應(yīng)方的數(shù)量、供應(yīng)方資產(chǎn)的專用性、供應(yīng)方是否有替代產(chǎn)品競爭、批量與供應(yīng)方成本之間的關(guān)系選擇用戶、多用戶、前向一體化現(xiàn)有企業(yè)企業(yè)改善市場地位采取競爭性行動對競爭對手產(chǎn)生消極影響促使現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇，最終可能導致所有企業(yè)受損失競爭對手數(shù)量、產(chǎn)業(yè)增長快慢、固定成本的投入、行業(yè)退出壁壘差異化提高競爭優(yōu)勢退出壁壘低高低進入壁壘

高

產(chǎn)業(yè)壁壘與企業(yè)盈利關(guān)系回報低，穩(wěn)定回報低且有風險回報高，穩(wěn)定回報高且有風險進入壁壘高低決定產(chǎn)業(yè)獲利能力高低；退出壁壘高低決定產(chǎn)業(yè)市場風險高低3、競爭對手分析（1）競爭對手的目標分析（2）競爭對手的假設(shè)分析（3）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略分析（4）競爭對手的資源和能力（5）競爭對手的反應(yīng)競爭對手的分析－分析法四要素競爭對手的分析－分析法四要素競爭對手長遠目標競爭對手能做些什么及正在作什么將來的目標※我們的目標和競爭對手相比如何※未來目標的重點在哪里※對待風險的態(tài)度現(xiàn)行戰(zhàn)略※目前的競爭策略和模式※如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化目前的戰(zhàn)略能夠適應(yīng)嗎？競爭對手反擊戰(zhàn)略競爭對手是否滿意目前處境？競爭對手將采取怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭對手弱點在哪里？迫使競爭對手采取報復(fù)行動的因素有哪些？假設(shè)對未來戰(zhàn)略環(huán)境變化的意識研究競爭對手對自己和行業(yè)的假設(shè)能力優(yōu)勢與弱點和對手相比的綜合能力如何青島啤酒燕京啤酒柯達富士中國移動聯(lián)通TCL波導PKPKPKPK4、內(nèi)部因素分析矩陣（IFE矩陣）和外部因素評

價矩陣（EFE矩陣）P55（1）IFE（Internalfactorevaluation)（2）EFE（Externalfactorevaluation)

5、外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析

----SWOT分析P57

SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而依據(jù)揚長避短、趨利避害的原則選擇最佳戰(zhàn)略的方法。它由設(shè)計學派安德魯斯提出。

S：StrengthsW：WeaknessesO：OpportunitiesT：Threats

第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；

第二步，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；

第三步，對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略，SWOT分析的步驟：表

SWOT策略矩陣P58

優(yōu)勢劣勢機會SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）l

依靠內(nèi)部優(yōu)勢l

利用外部機會WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）l

利用外部機會l

克服內(nèi)部劣勢威脅ST戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）l

依靠內(nèi)部優(yōu)勢l

回避外部威脅WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）l

減少內(nèi)部劣勢l

回避外部威脅

克萊斯勒公司SWOT分析WT戰(zhàn)略：在歐洲建立一個汽車工廠。ST戰(zhàn)略：增加廣告費50%威脅——T外國汽車進入；中東油價不穩(wěn)；福特推出新車。WO戰(zhàn)略：合資企業(yè)。SO戰(zhàn)略：購買一個航天工業(yè)企業(yè)。增加出口面包車50%。機會——O美元貶值；航天工業(yè)增長快；稅后收入增加；利息率下降；通用遇到問題。劣勢——W債務(wù)資本比上升；固定資產(chǎn)比例大；合資企業(yè)少；經(jīng)營范圍僅限于北美。優(yōu)勢——S產(chǎn)品質(zhì)量提高；勞動力成本低；在航天業(yè)領(lǐng)先；盈虧平衡點降低；面包車市場較好6、波士頓矩陣P57又稱市場增長-市場占有率矩陣（BCG矩陣）（1）參數(shù)

1）相對市場占有率

2）市場增長率

3）每項業(yè)務(wù)在公司中的地位和貢獻波士頓矩陣明星問號

＄奶牛瘦狗×高市場增長率低10%？高相對市場占有率低1.0x（2）矩陣分析

對于多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，其下屬經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)可能分布于矩陣的各個象限。明星類業(yè)務(wù)---投資發(fā)展戰(zhàn)略；問題類業(yè)務(wù)---要么投資，要么放棄；金牛類業(yè)務(wù)---維持戰(zhàn)略；瘦狗類業(yè)務(wù)---撤退戰(zhàn)略。

金牛類業(yè)務(wù)提供的利潤，則用來發(fā)展明星類業(yè)務(wù)和一部分問題類業(yè)務(wù)。7、GE矩陣P60又稱行業(yè)引力-企業(yè)實力矩陣。（1）參數(shù)

1）行業(yè)引力

2）企業(yè)實力（業(yè)務(wù)單元的競爭力）（2）矩陣分析

1）綠色地帶—投資發(fā)展戰(zhàn)略

2）黃色地帶—維持戰(zhàn)略

3）紅色地帶—撤退戰(zhàn)略☆○×（二）企業(yè)愿景與使命P42愿景—企業(yè)想成為什么使命—企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么愿景Vision

愿景是企業(yè)用文字描繪的企業(yè)未來的美好遠景。①從質(zhì)和量的角度陳述沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司索尼（50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代②從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述菲利普，50年代：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司耐克，60年代：粉碎阿迪達斯本田，70年代：摧毀雅馬哈③從相關(guān)角色的角度陳述一家辦公設(shè)備公司：用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊敬的公司斯坦福大學，40年代：成為西部的哈佛④從內(nèi)部改造的角度陳述通用電器，80年代：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來，使公司成為所服務(wù)的市場中第一或第二位的公司羅可維爾，1995年：將我們的公司由國防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊臼姑麺ission包括三要素：顧客的需求顧客技術(shù)和活動麥當勞的使命

在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”。聯(lián)想的愿景與使命愿景：高科技的聯(lián)想服務(wù)的聯(lián)想國際化的聯(lián)想使命：四為態(tài)度為客戶,提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為社會，服務(wù)社會文明進步；為股東，匯報股東長遠利益；為員工，創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量。（三）戰(zhàn)略目標

①目的

②衡量實現(xiàn)目的的指標

③企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標

④實現(xiàn)目標的時間表舉例通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９８年之前，達到存貨周轉(zhuǎn)率１０倍、營業(yè)利潤率１６％的目標。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權(quán)益回報率20%-25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。海信的戰(zhàn)略目標管理（四）戰(zhàn)略選擇與制定（P62）戰(zhàn)略選擇的因素1、現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性2、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴程度3、管理者對待風險的態(tài)度4、企業(yè)內(nèi)部的人事和權(quán)力因素5、時間因素6、競爭對手的反應(yīng)戰(zhàn)略的制定方法1、自上而下的方法2、自下而上的方法3、上下結(jié)合的方法4、成立戰(zhàn)略小組（五）企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式P65（1）指揮型-----如何制訂一個最佳戰(zhàn)略（2）變革型-----如何推動戰(zhàn)略的實施（3）合作型-----如何讓其他高層承擔戰(zhàn)略責任（4）文化型-----如何調(diào)動員工貫徹實施戰(zhàn)略的積極性（5）增長型-----如何激勵基層管理人員的積極性(六）戰(zhàn)略控制P67——濟南輕騎何以步人困境

“昔日行業(yè)龍頭，績優(yōu)股牛氣沖天；今日步履維艱，發(fā)展前景令人關(guān)注”。濟南輕騎是我國摩托車行業(yè)第一家上市公司，1993年12月，它在上海證券交易所掛牌上市。1997年5月它成功地發(fā)行了B股，并于同年6月，在上海證券交易所掛牌交易，成為國內(nèi)同行業(yè)第一家同時擁有A、B股股票的上市公司。濟南輕騎的決策者對制定戰(zhàn)略比較重視，行動超前。在1993年，他們就制定了一個發(fā)展戰(zhàn)略(1994—2005年)。在這一戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上，成績卓著。企業(yè)主營摩托車的生產(chǎn)與銷售，在其鼎盛時期的1997年其銷售收入曾達到33億元，凈利潤達到4．7億元。更為引人注目的是，短短4年間，濟南輕騎先后三次從資本市場累計融資達16億多元，為公司的快速發(fā)展提供了源源不斷的資金。從此，濟南輕騎創(chuàng)造了一連串令人耀眼的輝煌，國內(nèi)市場占有率和出口量均列國內(nèi)同行業(yè)首位。戰(zhàn)略失控然而，在戰(zhàn)略實施過程中，在一連串的勝利面前，企業(yè)決策者的頭腦開始發(fā)熱，進行過度擴張，結(jié)果導致戰(zhàn)略失控。自1995年開始，企業(yè)竟提出了“以摩托車為核心，以汽車、信息產(chǎn)業(yè)為重點，發(fā)展一、二、三產(chǎn)業(yè)，形成跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制”的大型企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。集團在兩年內(nèi)收購兼并了32家困難和瀕臨倒閉的企業(yè)，最鼎盛時，集團擁有全資國有企業(yè)29個，集體企業(yè)8個，中外合資公司16個，國內(nèi)合資公司18個，4個海外加工廠，16個海外公司等，子子孫孫公司近百家，涉及摩托車、汽車、信息、房地產(chǎn)、廣告、制藥、農(nóng)業(yè)、旅游、餐飲服務(wù)等各個行業(yè)。由于擴張速度太快，戰(zhàn)線太長，戰(zhàn)略失控，集團的股市融資開始捉襟見肘。大規(guī)模擴張非但沒有實現(xiàn)集團做強做大的目標，反而使其背上了沉重的包袱。戰(zhàn)略績效公司1995、1996、1997年持續(xù)高速增長，自1998年開始則逐年下滑，目前已陷入虧損境地。據(jù)2000年審計報告，公司應(yīng)收款額高達25億元(是公司主營收入的4．7倍)，對這一巨額應(yīng)收款的可回收性審計師表示懷疑。目前，公司的主營業(yè)務(wù)已步入困境，持續(xù)經(jīng)營能力面臨嚴重挑戰(zhàn)。自2000年7月起，公司采取了一系列措施，力圖減少應(yīng)收款賬。這種做法在一定程度上減輕了公司應(yīng)收款賬的壓力，但要徹底解決問題，公司還面臨著眾多的嚴峻挑戰(zhàn)。輕騎集團的劇烈起伏說明：企業(yè)不僅應(yīng)重視戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施，還必須加強戰(zhàn)略控制。否則，不但難以實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，甚至還會把企業(yè)推向失敗的深淵。

三、企業(yè)核心競爭力與價值鏈（P46）（一）核心競爭力

又稱核心能力(corecompetence),是指一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部的,能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優(yōu)勢地位的一種能力。

核心競爭力的判斷（1）有價值的能力；（2）稀有能力；（3）難于模仿的能力；（4）不可替代的能力。所以：競爭能力不等于核心能力；核心產(chǎn)品不等于核心能力；沒有核心技術(shù)并不等于沒有核心能力。北京大學張維迎教授：1、偷不去(其他企業(yè)無法模仿)；2、買不來(企業(yè)從市場上得不到)；

3、拆不開(企業(yè)資源與能力的互補性)；4、帶不走(屬于企業(yè)獨有的資源)；5、溜不掉(不會隨時間而流失)；最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力舉例戴爾(Dell)公司：高效的供應(yīng)鏈管理；沃爾瑪(Wal-Mart)公司：獨特的衛(wèi)星通訊支持下的全球物流系統(tǒng)；通用汽車公司：獨特的組織設(shè)計可口可樂：技術(shù)配方索尼公司：產(chǎn)品創(chuàng)新特別是小型化能力英特爾公司：研究和開發(fā)微處理器海爾集團：市場的整合力春蘭集團：制冷技術(shù)的開發(fā)及銷售能力、管理體制。

企業(yè)基礎(chǔ)職能管理人力資源管理利技術(shù)開發(fā)采購

潤

原料生產(chǎn)成品市場售后供應(yīng)加工儲運營銷服務(wù)

（二）價值鏈分析

由邁克爾?波特提出（1985年）。

主要活動支持活動萊維·

斯特勞斯公司

著名牛仔服制造商萊維·斯特勞斯公司運用電子信息系統(tǒng)加強與其經(jīng)銷商和供應(yīng)商的合作與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。每天晚上，萊維公司通過電子數(shù)據(jù)交換，詳細了解其主要零售商西爾斯公司和其他主要零售點銷售的牛仔褲的尺寸和型號，然后再向其布料供應(yīng)商訂購第二天的布料花色和數(shù)量。而布料供應(yīng)商又向纖維供應(yīng)商杜邦公司訂購纖維。通過這種方式，供銷鏈上的所有參與者都運用最新的銷售信息，來生產(chǎn)經(jīng)營適質(zhì)適量的產(chǎn)品，而不是根據(jù)“估計數(shù)”來生產(chǎn)。這樣，萊維公司與其他牛仔服制造商的競爭，也就變成了不同的供銷價值鏈系統(tǒng)之間的績效競爭。戴爾的經(jīng)營特色第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略P49一、企業(yè)產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略二、企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略一、企業(yè)產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略

由安索夫提出現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略新市場市場發(fā)展戰(zhàn)略一體化/多元化(一)市場滲透戰(zhàn)略1、含義：市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售收入。2、市場滲透戰(zhàn)略的適用性(1)當前市場中尚未飽和；(2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。3、市場滲透戰(zhàn)略的主要途徑（1）擴大使用者數(shù)量（2）擴大用量和次數(shù)（3）改進產(chǎn)品特性(二)市場發(fā)展戰(zhàn)略1、含義：市場發(fā)展戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場以增加銷售量的戰(zhàn)略。2、市場發(fā)展戰(zhàn)略的適用性(1)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。(2)存在未開發(fā)或未飽和的市場。3、市場發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑(1)進入新的細分市場(2)開發(fā)新區(qū)域(3)開發(fā)新用途市場發(fā)展戰(zhàn)略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風險也可能增大。(三)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略1、含義：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售的戰(zhàn)略。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。2、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用性(1)成熟階段的產(chǎn)品(2)快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)(3)擁有非常強的研究與開發(fā)能力3、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（1）質(zhì)量改進（2）特點改進（3）式樣改進例：白加黑（四）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)獲得對銷售商、供應(yīng)商及競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂?。一體化戰(zhàn)略的類型：縱向一體化（垂直一體化）橫向一體化（水平一體化）

一體化戰(zhàn)略的類型★供應(yīng)商企業(yè)下游企業(yè)企業(yè)橫向一體化縱向一體化后向一體化前向一體化思考:企業(yè)實施完全的縱向一體化戰(zhàn)略好嗎?企業(yè)與上下游企業(yè)的關(guān)系很多企業(yè)認為：同關(guān)鍵的供應(yīng)商或經(jīng)銷商構(gòu)建緊密的長期合作伙伴關(guān)系，即”魚水關(guān)系”,而非”魚蝦關(guān)系”,

可以抓住縱向一體化的優(yōu)勢，避免很多縱向一體化的缺點。啟示:縱向一體化有助于企業(yè)提高競爭能力,但是盲目實施縱向一體化有害無益。思路是餡餅，盲目是陷阱。（五）多角化經(jīng)營戰(zhàn)略多角化(diversification)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟效益和防范經(jīng)營風險，在多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。1、多角化經(jīng)營的產(chǎn)品組合方式（1）技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品組合（2）市場相關(guān)產(chǎn)品組合（3）市場與技術(shù)都相關(guān)的產(chǎn)品組合（4）非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略2、多元化戰(zhàn)略實施中存在的問題產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域預(yù)測錯誤盲目相信自己的能力資源過于分散管理沖突成本增加結(jié)論：1、多元化有助防范風險——東方不亮西方亮。2、相關(guān)是餡餅，無關(guān)是陷阱3、企業(yè)要有所為，有所不為4、多元化有效實施，則東方亮西方也亮二、企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略（一）并購（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟

（一）并購1、并購的概念并購是合并和收購的合稱。縮寫為M&A,即mergerandacquisition.合并指的是兩家或兩家以上的公司整合相互的業(yè)務(wù)，組成一家企業(yè)。合并有兩種類型，一是吸收合并，即兼并，二是新設(shè)合并，又稱聯(lián)合。收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)或資產(chǎn)，以獲得對被收購公司實行控股權(quán)的行為。收購也有兩種形式:資產(chǎn)收購和股權(quán)收購.股權(quán)收購有三種情況:參股、控股、全面收購。

2、并購的動因擴大企業(yè)對市場的控制能力降低行業(yè)進入壁壘和風險促進企業(yè)跨國經(jīng)營實現(xiàn)多元化經(jīng)營有利于發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)3、企業(yè)并購的類型橫向并購：生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)間的并購?？v向并購：處于同一產(chǎn)品而不同生產(chǎn)階段的企業(yè)間的并購。

混合并購：對在產(chǎn)品和市場上與本企業(yè)沒有直接聯(lián)系的企業(yè)的并購。4、并購中的問題（1）企業(yè)整合困難（戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、文化等）（2）超值購買（3）高額借債（4）過度多元化5、成功并購的五項原則（德魯克）*⑴并購企業(yè)能夠為被收購方作出貢獻；⑵應(yīng)有共同文化；⑶情投意合；⑷在大約一年內(nèi)，收購公司必須能夠向被收購公司提供上層管理；⑸收購的第一年內(nèi)，雙方公司的管理層均應(yīng)有所晉升例：海爾并購紅星電器

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。也就是兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風險或成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從而實現(xiàn)雙贏或多贏的效果。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征（1）邊界模糊（2）平等的合作伙伴關(guān)系（3）經(jīng)營收益的協(xié)同性（4）關(guān)系松散,機動靈活三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略P49（一）低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）差別化戰(zhàn)略（三）集中戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)通過加強內(nèi)部控制,以低成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù),在較長時間內(nèi)保持成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心

——取得最大市場份額,使單位平均成本降到最低

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施措施措施：（1）提高產(chǎn)量，實現(xiàn)規(guī)模效益（2）嚴格控制產(chǎn)品定價,提高市場占有率

(3)采用先進技術(shù)和設(shè)備，降低原材料消耗

(4)嚴格控制一切費用開支

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險

1、技術(shù)上的突破

2、顧客需求的改變

3、競爭對手模仿

（二）差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略是企業(yè)為了獨樹一幟，通過提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。差別化的核心：取得某種對顧客有價值的獨特性，降低購買者對價格的敏感度。

差異化戰(zhàn)略的風險（1）競爭對手的模仿（2）無價值的差異化。（3）溢價太高。（4）差異化的成本過高。

（三）集中