藍海戰(zhàn)略客戶版課件

藍海戰(zhàn)略客戶版2023/7/19藍海戰(zhàn)略客戶版定義藍海項目特征紅海藍海定義現(xiàn)有已進入的市場產業(yè)邊界明晰和確定游戲的競爭規(guī)則已知、已建立戰(zhàn)略導向超過競爭對手在已知需求下占有更大市場份額市場市場擁擠，常規(guī)產品，割喉式惡性競爭所占企業(yè)業(yè)務份額現(xiàn)有大部分利潤空間黯淡增長貢獻有限，小2023/7/192藍海戰(zhàn)略客戶版藍海的利潤和增長效果2023/7/193藍海戰(zhàn)略客戶版價值創(chuàng)新—系統(tǒng)（價值鏈）創(chuàng)新價值創(chuàng)新的重點既在于“價值”，又在于“創(chuàng)新”。沒有創(chuàng)新的價值增長是規(guī)模擴張型的“價值創(chuàng)造”，能增加價值，但并不足以使企業(yè)超越市場。GaryHamel（1998，2000）：成功的新進入者和老企業(yè)都力圖規(guī)避競爭，并對現(xiàn)有產業(yè)模型提出了反思。成功的要訣不在于參與競爭，而在于繞過競爭。2023/7/194藍海戰(zhàn)略客戶版價值創(chuàng)新示意圖

顧客價值成本價值創(chuàng)新2023/7/195藍海戰(zhàn)略客戶版紅海和藍海戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經存在的市場內競爭參與競爭爭奪現(xiàn)有需求遵循價值與成本互替定律根據差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系2023/7/196藍海戰(zhàn)略客戶版藍海戰(zhàn)略核心工具：六項原則制訂戰(zhàn)略的原則降低相應的風險一重建市場邊界↓二注重全局而非數(shù)字↓三超越現(xiàn)有需求↓四遵循合理的戰(zhàn)略順序↓

執(zhí)行戰(zhàn)略的原則降低相應的風險五克服關鍵組織障礙↓六寓執(zhí)行于戰(zhàn)略↓2023/7/197藍海戰(zhàn)略客戶版藍海戰(zhàn)略核心工具：戰(zhàn)略布局圖2023/7/198藍海戰(zhàn)略客戶版回答四步動作框架中的四個問題，在四個方面都采取行動，才能創(chuàng)造出新的價值曲線。剔除--減少--創(chuàng)造--增加--藍海戰(zhàn)略核心工具：四步動作框架2023/7/199藍海戰(zhàn)略客戶版藍海戰(zhàn)略核心工具：良好戰(zhàn)略三特征特征實質客戶價值感受重點突出與眾不同令人信服的宣傳主題2023/7/1910藍海戰(zhàn)略客戶版藍海戰(zhàn)略原則一重建市場邊界重新構筑市場邊界，打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍海領地如何從一大堆機會中準確挑選出藍海特征的市場機會適用于所有行業(yè)的重構市場邊界之“六方式分析框架”六方式對紅海戰(zhàn)略背后的六個基本假設提出了挑戰(zhàn)2023/7/1911藍海戰(zhàn)略客戶版紅海戰(zhàn)略思想六大基本假設整體行業(yè)假設行業(yè)細分假設客戶細分假設產品定義假設產品品牌定位假設競爭對抗性假設總體2023/7/1912藍海戰(zhàn)略客戶版藍海戰(zhàn)略思維模式企業(yè)經營者們不應總是盯著----邊界內的市場；而是應該----采用系統(tǒng)的方法，超越這些界限開創(chuàng)新市場。他們應把眼光放在……2023/7/1913藍海戰(zhàn)略客戶版方式A：放眼替代性行業(yè)商業(yè)現(xiàn)實：所有企業(yè)都有替代產品。替代性產品：問題：你的企業(yè)所處行業(yè)的替代性行業(yè)是什么呢？為什么顧客會在他們之間作出取舍呢？戰(zhàn)略突破口：在廣闊的行業(yè)范圍內尋求新思路。行動：通過考察影響顧客在不同行業(yè)之間進行選擇的關鍵因素，消除或降低其中的不利因素，創(chuàng)造一個新的市場空間。2023/7/1914藍海戰(zhàn)略客戶版方式B：放眼行業(yè)內的不同戰(zhàn)略類型商業(yè)洞察：大多數(shù)企業(yè)只關注同類型戰(zhàn)略競爭對手。多數(shù)企業(yè)專注于提高他們在同一戰(zhàn)略類別中的競爭地位。戰(zhàn)略啟發(fā)：調整戰(zhàn)略類型會帶來什么結果。戰(zhàn)略突破口：深入了解哪些是決定客戶從一個業(yè)務類別轉換到另一個業(yè)務類別的主要因素。行動要點：關注所有戰(zhàn)略方法，尋求新戰(zhàn)略組合。2023/7/1915藍海戰(zhàn)略客戶版方式C：放眼客戶鏈

商業(yè)洞察：購買者可能與最終使用者不一致，在某些情況下，還有一些非常關鍵的影響者。戰(zhàn)略啟發(fā)：目標客戶的定義；客戶鏈：戰(zhàn)略突破口：對目標客戶群體的傳統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn)，通過審視不同的購買者群體，產生一些新的思維，重構自身的價值曲線。行動要點：放寬眼界，全面審察客戶鏈各鏈節(jié)需求。2023/7/1916藍海戰(zhàn)略客戶版方式D：放眼互補性產品或服務商業(yè)洞察：很多產品或服務的價值受到別的產品或服務的影響。戰(zhàn)略啟發(fā)：互補產品或服務背后隱藏巨大的價值。戰(zhàn)略突破口：弄清楚消費者在選擇產品或服務時需要的整個解決方案是什么。行動要點：考慮一下消費者在使用你們的產品前、使用過程中和使用后會發(fā)生些什么事情。2023/7/1917藍海戰(zhàn)略客戶版方式E：放眼客戶的功能性或情感性訴求商業(yè)洞察：行業(yè)競爭不僅在產品上趨同，而且在兩個產品品牌基本訴求上趨同。調研的困惑：行業(yè)實際上在訓練顧客應該期待什么，當接受調查的時候只是簡單反饋回來，通常與企業(yè)預想的差不多。戰(zhàn)略突破口：挑戰(zhàn)行業(yè)中已存在的功能或情感訴求，發(fā)現(xiàn)新的市場機會。行動要點：挖掘客戶不同類型的需求，刷新定位。2023/7/1918藍海戰(zhàn)略客戶版方式F：放眼未來趨勢商業(yè)洞察：企業(yè)經營都受到外部趨勢變化影響，正確預測到這些趨勢，發(fā)現(xiàn)藍海市場機會。戰(zhàn)略突破口：藍海戰(zhàn)略主要并不來源于預測趨勢本身，而是來自深入分析這一趨勢會如何影響客戶價值和企業(yè)的業(yè)務模式。戰(zhàn)略創(chuàng)新實質：通過放眼未來，即從關注市場現(xiàn)在的價值轉到未來的價值，企業(yè)經營者搶先找到新的藍海。行動要點：我們要做的不是預言未來，而是從趨勢中獲得遠見。2023/7/1919藍海戰(zhàn)略客戶版原則二關注全景而非數(shù)字通過建立一個圍繞戰(zhàn)略布局圖的公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程。公司管理者集中精力在大畫面上，而不是沉溺于瑣碎的數(shù)字、術語以及經營細節(jié)中。2023/7/1920藍海戰(zhàn)略客戶版戰(zhàn)略視覺四步驟1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰(zhàn)略展示4、視覺交流l

通過繪制你的當前戰(zhàn)略布局圖來比較你和你的競爭者的業(yè)務l

看你的戰(zhàn)略需要改變的地方l

深入基層，探索創(chuàng)造藍海戰(zhàn)略的六條路徑l

觀察替代產品和服務的獨特優(yōu)勢l

看你需要剔除、創(chuàng)造和改變哪些因素l

基于涉及觀察繪制出你的未來戰(zhàn)略布局圖l

聽取客戶、競爭對手的客戶和非客戶對你繪制的各種戰(zhàn)略布局圖的反饋意見l

吸取反饋，構建最佳的未來戰(zhàn)略l

將戰(zhàn)略轉變前后的比較放在同一頁紙上，以便于比較l

只支持那些能使和公司新戰(zhàn)略一致的項目和運營措施2023/7/1921藍海戰(zhàn)略客戶版第一步：視覺喚醒常見錯誤:在對目前競爭現(xiàn)狀還沒有達成一致意見之前，就開始討論戰(zhàn)略變化。另一通?。航浝韨兺ǔ２辉敢饨邮茏兏铮麄兓蚴浅鲇诩榷ɡ婵紤]，或是覺得時間最終會證明他們是對的。視覺喚醒作用：要求企業(yè)經理們繪制公司戰(zhàn)略的價值曲線，使他們認識到變革的需求，像一個叫醒電話，它可以有力地喚醒企業(yè)去挑戰(zhàn)他們的現(xiàn)有戰(zhàn)略。視覺喚醒的意義：在公司能夠繪制出一個新戰(zhàn)略之前，對當前戰(zhàn)略定位狀況的理解達成共識至關重要。2023/7/1922藍海戰(zhàn)略客戶版步驟二：視覺探索視覺探索：派一個團隊到基層去，使管理層面對他們必須搞清的事情：人們究竟為什么使用或不使用他們的產品和服務。探索時間：2-4周探索步驟：分成品2-4組，分別訪問不同類型、一定數(shù)量的代表性樣本。A、了解顧客，把觀察擴展到使用者；B、了解非客戶，交談，觀察行動；C、認清互補性產品，獲得啟發(fā)。關鍵問題：A、消費者如何看待我們的產品服務B、消費者如何找到其它替代方式，實現(xiàn)你的產品和服務滿足的需求。2023/7/1923藍海戰(zhàn)略客戶版第三步：視覺戰(zhàn)略展示兩周時間反復繪制戰(zhàn)略而局圖初稿在視覺戰(zhàn)略展示會上發(fā)表戰(zhàn)略布局圖初稿視覺戰(zhàn)略展示會：A、參加者B、10分鐘C、裁判員D、裁判解釋他們的選擇，增加深層反饋發(fā)現(xiàn)偏差甚至錯誤完成新的戰(zhàn)略布局圖專家小組PK研究法代表性客戶小組檢驗法2023/7/1924藍海戰(zhàn)略客戶版EFS集團戰(zhàn)略轉變前后的價值曲線EFS集團的新戰(zhàn)略轉變前EFS和其他傳統(tǒng)競爭者的戰(zhàn)略EFS集團戰(zhàn)略轉變前后的價值曲線價格關系管理會計經理企業(yè)經銷商使用便利性安全性準確性速度市場解釋確認跟蹤2023/7/1925藍海戰(zhàn)略客戶版消除—減少—增加—創(chuàng)造EFS藍圖剔除客戶支持增加使用便利性安全性準確性速度市場評論減少客戶經理客戶企業(yè)交易員創(chuàng)造確認查詢2023/7/1926藍海戰(zhàn)略客戶版第四步：視覺交流用合適的方式進行交流溝通，使得員工容易理解。A、把一張顯示新舊戰(zhàn)略輪廓對比的圖片發(fā)給每個員工B、參與開發(fā)戰(zhàn)略的高級經理們與他們的下屬直接溝通，解讀畫面C、將新的戰(zhàn)略布局圖是決定投資的參照，改造工作流程。戰(zhàn)略作用：戰(zhàn)略視覺化有利于企業(yè)總部與各個業(yè)務部門及各部門間的對話，促進最有效的戰(zhàn)略實踐在各業(yè)務部門之間的轉移。2023/7/1927藍海戰(zhàn)略客戶版企業(yè)層面的戰(zhàn)略視覺化你所在的業(yè)務部門領導是否對其它業(yè)務缺乏理解？你最好的戰(zhàn)略實踐是否在其它部門之間缺乏溝通交流？那些業(yè)績不佳的部門是否急于把不好的的表現(xiàn)歸因于競爭態(tài)勢？如果對每個問題的答案都是“是”，那么就試著重新繪制戰(zhàn)略布局圖，然后分享一下各業(yè)務部門的戰(zhàn)略布局圖吧。2023/7/1928藍海戰(zhàn)略客戶版使用領先者-遷移者-安于現(xiàn)狀者方位圖現(xiàn)在未來領先者移居者安居者以散點標出了一家企業(yè)的業(yè)務構成，圖中的12個點，代表企業(yè)現(xiàn)有的12項主要業(yè)務，其重心正由安于現(xiàn)狀者向遷移者和領先者轉移。2023/7/1929藍海戰(zhàn)略客戶版原則三超越現(xiàn)有需求超越現(xiàn)有需求，通過匯聚對新產品的最大需求公司要挑戰(zhàn)兩種傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維：只注意現(xiàn)有客戶；進行更加精細的客戶細分。企業(yè)應關注潛在客戶，而不應只著眼于現(xiàn)有客戶；應致力于大多數(shù)客戶的共同需求，而不是注重客戶的差異化。2023/7/1930藍海戰(zhàn)略客戶版非客戶的三個層次一：即將轉化的非客戶二：拒絕性的非客戶三：未經開發(fā)的非客戶2023/7/1931藍海戰(zhàn)略客戶版第一層非客戶即將轉化的非客戶，那些湊合著使用當前市場產品但騎驢覓驢的那些人。封閉在這一層次非客戶群中的，是大量有待釋放的未開發(fā)的需求。第一層非客戶重新選擇產品的根本原因是什么呢？就是他們的共同需求。著眼于共同點，而非不同之處。非客戶比相對安于現(xiàn)狀的現(xiàn)有客戶，更能提供一個深入研究，開發(fā)和培育藍海的機會。

2023/7/1932藍海戰(zhàn)略客戶版第二層非客戶拒絕型的非客戶，覺得無法接受該產品，或是因價格太貴而負擔不起。他們的需求通過其他方式得到滿足，有時則被完全忽視。在這樣的客戶群體中，仍存在著極大的需求有待開發(fā)。第二層非客戶拒絕使用你所在行業(yè)的產品和服務的關鍵原因是什么呢？尋找他們反應中的共同點。2023/7/1933藍海戰(zhàn)略客戶版第三層非客戶未經開發(fā)，行業(yè)中的企業(yè)沒有把這些客戶當做目標客戶群或是潛在客戶群。這些客戶的需求，以及與之相聯(lián)系的商機，一般被認為是屬于其他市場。如果有公司知道他們?yōu)榇硕チ硕嗌倏蛻舻脑?，他們準會發(fā)瘋。2023/7/1934藍海戰(zhàn)略客戶版擴展客戶，整合需求要超越現(xiàn)有需求，就要先考慮非客戶，然后才是客戶；先考慮共同點，再考慮差異化；先考慮整合，然后才是進一步細分。2023/7/1935藍海戰(zhàn)略客戶版原則四遵循合理的戰(zhàn)略順序通過正確的戰(zhàn)略順序，充實、細化藍海理念，確保商業(yè)上的成功。2023/7/1936藍海戰(zhàn)略客戶版正確的戰(zhàn)略順序是購買者效用在你的商業(yè)創(chuàng)意中是否存在特別的購買者效用？是價格你的價格容易被消費者群體所接受嗎？是成本在你的戰(zhàn)略定價中能否實現(xiàn)你的成本控制目標？是實施在你的商業(yè)創(chuàng)意付諸實施的過程中存在的障礙是什么？你事前就清楚它們嗎？不——重新思考不——重新思考不——重新思考不——重新思考具有商業(yè)可行性的藍海戰(zhàn)略

第一步第二步第三步第四步2023/7/1937藍海戰(zhàn)略客戶版A檢驗是否有特別的效用評估購買者從你的服務中獲得的效用必不可少。許多公司因過分迷信它們產品與服務的新穎性，尤其是當采用了大量新技術時，這些公司實際上反而忽略了為購買者提供特別的效用。2023/7/1938藍海戰(zhàn)略客戶版36格購買者效用圖六個效用層面購買者經歷的六個階段

1.購買2.配送3.使用4.修配5.保養(yǎng)6.拋棄效率簡單方便風險樂趣環(huán)保2023/7/1939藍海戰(zhàn)略客戶版B從特殊效用到戰(zhàn)略定價為使產品能夠獲得穩(wěn)定收入流，你必須制定一個正確的戰(zhàn)略性價格。這一環(huán)節(jié)不僅確保購買者想要購買你的產品，而且還要有能力買得起。戰(zhàn)略性定價如果產品能夠提供特別的效用，且又能對其進行戰(zhàn)略性定價，那么競爭對手的模仿就較難進行。2023/7/1940藍海戰(zhàn)略客戶版產品價格走廊

能捕捉到最大數(shù)量的目標購買者的價格范圍就是產品的價格走廊

產品的價格走廊法律與資源的最嚴格保護難于模仿

有一定的法律與資源保護

法律與資源的保護程度低，容易模仿高水平定價中等水平定價低水平定價第一步：找到產品的價格走廊；第二步：在價格走廊內的確定價格水平兩種替代型產品或服務不同形式不同的形式不同的形式和功能相同的功能相同的目標(圓圈的大小與產品/服務吸引購買者的數(shù)量成比例）2023/7/1941藍海戰(zhàn)略客戶版第一步找到產品的價格走廊首先要分析與其創(chuàng)意和形式最為接近的那些公司的產品與服務的價格。確定戰(zhàn)略性價格的最主要挑戰(zhàn)在于理解顧客的價格敏感性分析產業(yè)內所有產品的方法之一是列出所有的產品與服務，并將其劃分為三類。2023/7/1942藍海戰(zhàn)略客戶版第二步：在價格走廊內確定價格決定消費者能夠支付得起的價格是多高，并且這一價格又不會引起競爭者對其產品與服務的模仿。兩個主要因素，第一個因素是產品與服務通過專利或版權得到保護的程度；第二個因素是公司擁有某些排他性資源或核心生產能力的程度。缺乏明確的專利和資源保護的公司則在價格走廊中選取中等水平的定價策略。2023/7/1943藍海戰(zhàn)略客戶版C從戰(zhàn)略性定價到目標成本規(guī)劃關鍵在于企業(yè)應該從價格推導出成本，才能獲得既能確保贏利又使得他人難以模仿的成本結構。建立一個戰(zhàn)略規(guī)劃圖，表明公司存在的差距及努力的重點，可使公司有效降低成本。福特T型車成本創(chuàng)新：2023/7/1944藍海戰(zhàn)略客戶版1在從制造到分銷的過程中采用流水作業(yè)和引入成本創(chuàng)新2戰(zhàn)略聯(lián)盟3改變行業(yè)定價模式達到成本目標三個主要途徑2023/7/1945藍海戰(zhàn)略客戶版藍海戰(zhàn)略的利潤模式戰(zhàn)略性價格目標利潤目標成本流線型生產與成本創(chuàng)新價格創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟2023/7/1946藍海戰(zhàn)略客戶版D從效用、價格、成本到實施無懈可擊的商業(yè)模式本身不能完全確保藍海創(chuàng)意在商業(yè)上的成功。雇員商業(yè)伙伴公眾

2023/7/1947藍海戰(zhàn)略客戶版藍海創(chuàng)意指數(shù)

效用——+價格——+成本——+實施—+/—+2023/7/1948藍海戰(zhàn)略客戶版原則五克服關鍵組織障礙戰(zhàn)略執(zhí)行四大障礙：1戰(zhàn)略認知障礙2戰(zhàn)略資源障礙3變革激勵障礙4公司政治障礙2023/7/1949藍海戰(zhàn)略客戶版執(zhí)行四大障礙1戰(zhàn)略認知障礙2戰(zhàn)略資源障礙3變革激勵障礙4公司政治障礙2023/7/1950藍海戰(zhàn)略客戶版2023/7/1951藍海戰(zhàn)略客戶版關鍵杠桿：具有非凡影響的因素流行病學領域和引爆點理論：引爆點領導是建立在很少有人利用的一項事實上，即在每一個組織中，都有一些人、一些行為或活動對最終的績效發(fā)揮著非凡的影響?？朔豁椌薮蟮奶魬?zhàn)，不需要時間和資源上進行同比例的投入。2023/7/1952藍海戰(zhàn)略客戶版使用引爆力領導法的管理人員要回答下述關鍵問題什么因素或行動能發(fā)揮非凡的正向影響？在每一元錢的資源中能產生最大效力的因素有哪些？什么因素能夠激勵關鍵人員向變革邁進？什么因素能克服公司政治所造成的障礙？把精力集中于具有非凡影響力的關鍵點上，打破限制藍海戰(zhàn)略實施的四個障礙，推動戰(zhàn)略快速和低成本地實施。2023/7/1953藍海戰(zhàn)略客戶版突破認知障礙：親身體驗把精力集中到有非凡影響力的行動上：讓人們看到并體驗嚴酷的現(xiàn)實。引爆點領導法建立在對人們自愿的內在驅動能激發(fā)快速變革的深刻理解之上的，而絕非靠數(shù)字來打破認知障礙。2023/7/1954藍海戰(zhàn)略客戶版突破認知障礙：會見不滿的客戶為打破認知障礙，需要他們親自去傾聽客戶的怨言。沒有什么辦法可以代替直接會見并傾聽客戶的不滿。當需要喚醒你的組織認識到打破現(xiàn)狀和實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型的必要性時，你是否只是引用數(shù)字？還是讓你的經理、員工和上司們（和你自己）直面最壞的運營狀況？你的經理們直接傾聽了失望顧客的牢騷嗎？2023/7/1955藍海戰(zhàn)略客戶版跨越資源障礙不把主要精力放在爭取更多資源，而強調發(fā)揮已有資源的價值。當缺少資源時，領導人發(fā)揮三個非凡影響力因素的杠桿作用，令現(xiàn)有資源的價值倍增：熱點（hotspots）、冷點（coldspots）和互通有無（horsetrading）。洞察到該釋放那些低收益的資源，并將之重新配置到高效益的地方，低成本和高收益就能夠同時追求和實現(xiàn)。2023/7/1956藍海戰(zhàn)略客戶版跨越激勵障礙一項新戰(zhàn)略必須通過持久、有效的方式付諸實施。引爆點領導者努力尋求集中突破，他們集中通過三種非凡因素來激勵員工：主腦人物（kingpins）魚缸管理（fishbowl）任務分解（atomization）2023/7/1957藍海戰(zhàn)略客戶版你是否不加選擇地去試圖鼓動群眾嗎？或者你把重點放在關鍵影響者，即你的主腦人物上了嗎？你是否打開聚光燈，將主腦人物請入基于公平過程的玻璃魚缸了嗎？或者你是否只要求很高的績效，并祈求好運，直到下季度的統(tǒng)計數(shù)字出爐呢？你會發(fā)布宏大的戰(zhàn)略設想嗎？還是將任務分解，使之對各級員工都可行呢？2023/7/1958藍海戰(zhàn)略客戶版跨越政治障礙組織政治是企業(yè)和公眾生活不可回避的現(xiàn)實。將精力放在三個具有方法影響力的因素上：

發(fā)揮天使的力量使魔鬼沉默為其管理團隊找到一個謀士2023/7/1959藍海戰(zhàn)略客戶版

常識成見與引爆點領導力

雇員大眾傳統(tǒng)的組織變革理論是去改變大眾，因此變革努力的重點是推動大眾，這就需要非常多的資源和時間常識成見公司極值極值引爆點領導法公司為了改變大眾，需將重點放在極端上：即那些對績效有非凡影響力的人物、行為和活動。這樣，就能以低成本迅速實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型2023/7/1960藍海戰(zhàn)略客戶版原則六寓執(zhí)行于戰(zhàn)略從一開始，就要讓執(zhí)行成為整個戰(zhàn)略的一部分。在公司的各級員工中營造忠誠和奉獻的文化。引入公平操作（fairprocess），降低管理風險。2023/7/1961藍海戰(zhàn)略客戶版公平操作的力量“公平操作”概念1970年代由JohnW.Thibaut和LaurensWalker兩位社會學家提出。把“過程公正”概念移植到管理上，就是“公平操作”。對戰(zhàn)略的自覺執(zhí)行勝于被動執(zhí)行。2023/7/1962藍海戰(zhàn)略客戶版戰(zhàn)略制定的操作公平操作參與解釋清晰的預期態(tài)度信任和責任感“感到自己的意見受重視”行為戰(zhàn)略執(zhí)行自覺配合“我會超越職責范圍的要求”超出預期自我導向公平操作如何影響人們的態(tài)度和行