績效管理課件1

績效管理主講：求是達明總經(jīng)理董乃鋒1本課程內(nèi)容導讀一起走近績效管理績效考評方法介紹績效管理過程展示績效管理制度建設(shè)思考與回顧2一起走近績效管理

3一、什么是績效管理？

（一）績效1、定義完成工作的效率與效能。員工工作績效。員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻大小、價值大小。4一、什么是績效管理？●多因性能力素質(zhì)態(tài)度行為業(yè)績成果外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境機會資源/市場/客戶對手/機遇/挑戰(zhàn)人際關(guān)系環(huán)境個體環(huán)境組織環(huán)境資源/組織/文化2、績效的性質(zhì)特點績效的優(yōu)劣取決于主客觀因素。其中能力素質(zhì)和態(tài)度行為是主觀因素，是決定因素；內(nèi)外部環(huán)境是客觀條件，是影響因素。中東地區(qū)油多與以色列無油東北的黑土地與鹽堿地導購員與品牌差異銷售人員與地區(qū)差異我奮斗了18年才和你坐在一起喝咖啡消除干擾因素，真正反映個人績效5外部：環(huán)境機會內(nèi)部：激勵技能能力素質(zhì)行為態(tài)度員工業(yè)績●動態(tài)性綜合評價一個員工。平衡發(fā)展。魯能智能銷售人員的例子?！穸嗑S性克服思維定勢或成見比如：本科生就是比專科生強。

小張怎么會比小李差呢？2、績效的性質(zhì)特點一、什么是績效管理？6一、什么是績效管理？

（二）績效管理vs績效考核

1、績效管理績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。7一、什么是績效管理？

（二）績效管理vs績效考核2、績效考核績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。8二、績效管理的地位？企業(yè)目標戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃招聘選拔經(jīng)營目標績效管理職位評估薪酬體系培訓與開發(fā)試用期管理升職績效系統(tǒng)是培訓需求的來源。缺什么培訓什么；誰缺培訓誰二者聯(lián)動。干好干壞不一樣兩大功能：人事決策/開發(fā)人力資源9績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責部門宗旨職責公司年度目標部門年度目標部門月季度目標崗位目標作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性與分解的目標是什么？如何保證把事情做對、做好？三、為什么要進行績效管理？10三、為什么要進行績效管理？

需求五層次需求——人們渴望被評價干好干壞一個樣生理需求安全的需求愛與歸屬的需求尊重的需求自我實現(xiàn)的需求食物、水、睡眠等生存的需要穩(wěn)定、受保護、避免焦慮和恐懼與他人建立感情和聯(lián)系、依賴和被依賴、得到承認和認可被尊重和自尊追求能力和潛能的提升、完善11績效考評方法介紹12一、績效考評方法的理論模型業(yè)績考核態(tài)度考評能力考評績效考評績效考評維度模型知識、技能、理解力、創(chuàng)新能力、判斷力等。能力才是面向未來的。崗位的提升和能力的提升積極性、紀律性、協(xié)調(diào)性、責任感等出工不出力（不請假、不休班，但不出力）理論依據(jù)：績效的多維性。對員工承擔崗位工作的成果進行的評定和估價。如任務(wù)完成度、工作數(shù)量、工作質(zhì)量。業(yè)績是過去的、現(xiàn)在的。13類別考評重點工具優(yōu)點缺點適用對象品質(zhì)主導型著眼于“員工是怎樣一個人”，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)。心理品質(zhì)、能力素質(zhì)特征性效標考評的標準容易確定操作性、信度效度較差人員配置、員工發(fā)展行為主導型著眼于“干什么，如何去干”，側(cè)重點是員工的工作方式和工作行為。工作過程行為性效標考評標準較易確定，操作性較強難以開發(fā)出所有與工作行為相關(guān)的標準。管理性、事務(wù)性工作，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位，如：服務(wù)員、警衛(wèi)等。效果主導型著眼于“干出了什么”，側(cè)重點是員工產(chǎn)出和貢獻。工作業(yè)績結(jié)果性效標考評標準易確定，操作性很強滯后性短期性表現(xiàn)性工作結(jié)果可以衡量的工作崗位（生產(chǎn)、銷售等）二、績效考評方法的類型14行為主導型主觀法行為主導型客觀法效果主導型1、簡單排列法1、關(guān)鍵事件法1、目標管理法2、選擇排列法2、行為錨定等級評價法2、績效標準法3、成對比較法3、行為觀察法3、直接指標法4、強制分布法4、加權(quán)選擇量表法4、成績記錄法企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境和所處階段，以及各類崗位和人員的特點，進行選擇。適合的就是最好的！二、績效考評方法的類型目前共研究出20種，此處介紹12種，要求：重點掌握3種，其余理解。15三、行為主導型主觀法——簡單排列法是一種相對比較的方法，按整體工作表現(xiàn)或某個評估因素上的表現(xiàn)把員工的績效由高到低進行排列。優(yōu)點：簡單易行，省時，成本少，減少考核趨中?？勺鳛樾匠臧l(fā)放或一般性人事變動的依據(jù)。缺點：屬于人和人比，而不是和客觀標準；不同部門的員工不能比較；員工工作業(yè)績相近時很難進行排序；不利于反饋；員工之間互相攀比，可能導致過度競爭。比較適合對人數(shù)少的團隊。16因素一工作質(zhì)量因素二工作效率1王XX1張XX2張XX2趙XX3李XX3王XX4趙XX4錢XX5錢XX5黃XX……………………10黃XX10李XX舉例三、行為主導型主觀法——簡單排列法17三、行為主導型主觀法——選擇排列法是簡單排列法的進一步改進，利用人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，“第一名最后一名第二名倒數(shù)第二名”……較為有效的一種排列法，可以擴展到自我考評、同級考評和下級考評等方式中。18三、行為主導型主觀法——成對比較法按每個評估要素依次進行員工間的兩兩對比得出排序，求所有評估要素的平均排序數(shù)值，得出最終排序結(jié)果。能夠發(fā)現(xiàn)員工那些方面存在優(yōu)勢和不足。人員不大、數(shù)目不多的情況下可采用此方法。19三、行為主導型主觀法——成對比較法ABCDEF匯總A0－－－－－－5B＋0－－＋－－1C＋＋0＋＋－＋3D＋＋－0＋－＋1E＋－－－0－－3F＋＋＋＋＋0＋5排序642351舉例20三、行為主導型主觀法——強制分布法使用前提：員工數(shù)量足夠多（至少10個，最好是同一考核人），員工的績效整體呈現(xiàn)正態(tài)分布，即好、中、差按一定比例分布。優(yōu)點：避免打分偏松偏緊，克服平均主義。缺點：難以具體比較員工差別，不能在診斷工作問題時提供準確可靠信息。使用范圍有限。21（部門業(yè)績好時A）等級類別（部門業(yè)績不好時D）等級類別10%杰出0%杰出30%優(yōu)秀15%優(yōu)秀45%良好25%良好15%需改進40%需改進0%不足20%不足三、行為主導型主觀法——強制分布法具體百分數(shù)可以根據(jù)部門或團隊業(yè)績進行調(diào)整22等級類別月度或年度考核Q得分薪酬關(guān)聯(lián)系數(shù)K10%杰出400--3801.520%優(yōu)秀380--3601.240%良好360--3001.020%需改進300--2800.810%不足∠2800.5正態(tài)分布考核結(jié)果應(yīng)用三、行為主導型主觀法——強制分布法23四、行為主導型客觀法——關(guān)鍵事件法名稱方法優(yōu)點缺點關(guān)鍵事件法記錄和觀察關(guān)鍵事件（員工在完成工作任務(wù)過程中有效或無效的工作行為）對事不對人，以事實為依據(jù)為反饋、員工改進提供依據(jù)費時費力；定性而非定量分析；不能區(qū)分工作行為的重要程度；不能比較員工，不能用于人事決策一般不單獨使用242、關(guān)鍵事件法記錄——績效日志+Star法注意：結(jié)合其他方法使用為考核提供有力依據(jù)Action目標情景Situation結(jié)果行動TargetResultStar法

四、行為主導型客觀法——關(guān)鍵事件法25四、行為主導型客觀法——關(guān)鍵事件法3、關(guān)鍵事件法——舉例積極的關(guān)鍵事件王林是公司的銷售員，李是其老板。一天，李路過王林的座位聽到他正在打電話，詢問考核使用產(chǎn)品的情況，并作記錄。過了幾天，一份整理完好的客戶意見調(diào)查報告呈現(xiàn)在李的辦公桌上。李發(fā)現(xiàn)，王詳細對客戶使用產(chǎn)品的意見進行了總結(jié)和歸類，并且有自己的分析意見，這些意見對產(chǎn)品的改進很有幫助。消極的關(guān)鍵事件趙爽將一份打印精美的月度報告交給高經(jīng)理。高經(jīng)理非常認真地閱讀了這份報告，對一些數(shù)據(jù)感到有些懷疑，于是重新進行計算，果然發(fā)現(xiàn)有誤。他突然想起趙爽的報告與林磊的報告是同一個模板，便拿出林磊的報告對照了一下，果然發(fā)現(xiàn)趙爽的報告有些數(shù)據(jù)有的還是舊數(shù)據(jù)，沒有被替換掉，導致數(shù)據(jù)有誤。26四、行為主導型客觀法——行為錨定等級法名稱方法優(yōu)點缺點行為錨定等級法關(guān)鍵事件法的進一步拓展，將關(guān)鍵事件和等級評價結(jié)合在一起精確度高；考評標準更加明確；具有良好的反饋功能；具有良好的連貫性和可靠性；維度清晰，綜合評價費用高，費時費力27組織能力通過制定規(guī)則及整合、調(diào)配各類要素資源，把人員組成一個團隊，充分發(fā)揮整體效能。1級：能夠根據(jù)行政權(quán)力，集合部分人員行動。2級：集合多人組成團隊，建立層級、結(jié)構(gòu)，并制定簡單規(guī)則，使所有人員有序開展行動。3級：建立團隊機構(gòu)和規(guī)則，使團隊目標統(tǒng)一并合理分配財、物資源。4級：建立有效的體制和規(guī)則，以身作則約束和凝聚團隊個體，優(yōu)化人、財、物配置，齊心協(xié)力開展工作，氛圍良好。5級：通過合理機制和發(fā)揮個人影響力，使團隊成員之間高度信任，互補高效的支持目標或戰(zhàn)略，充分發(fā)揮整體效能。溝通能力選擇適合的傳達方式，清晰、準確表達，設(shè)身處地的理解對方，及時準確反饋，最終達成一致。1級：能夠準確地將信息表達出來，并正確接收對方表達的信息。2級：清晰準確而真誠的表達和接收信息，在交流中找出雙方的共同點。3級：能夠選擇合適表達途徑和時機，設(shè)身處地的理解對方，并力求對方理解自己，使雙方無怨言的達到一定認同。4級：運用技巧、策略，以求同存異的思想主動引導雙方的交流，使雙方心悅誠服的達成共識。5級：能迅速理解和把握對方表達的內(nèi)涵的關(guān)注點，對照自身目的，選擇最佳方案，通過交流策略和技巧，求得雙方高度一致舉例：四、行為主導型客觀法——行為錨定等級法28四、行為主導型客觀法——行為觀察量表法名稱方法優(yōu)點缺點行為觀察量表法關(guān)鍵事件法的拓展克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比、以及不能區(qū)分行為重要性的缺點費時費力，通過頻率考評員工，可能會忽略行為過程的結(jié)果29要素名稱要素定義行為觀察點權(quán)重評估等級標準與評分總是經(jīng)常偶爾極少A4分B3分C2分D1分組織管理力25%能有效設(shè)計工作流程，準確地組織自己和他人行動起來完成目標。有預(yù)見性地培養(yǎng)、建設(shè)與公司發(fā)展規(guī)劃目標相適應(yīng)的干部隊伍和工作團隊。10合理進行目標分解，充分整合各種資源，有效實施過程控制，確保計劃的達成。10對突發(fā)事件能獨立做出最佳的應(yīng)對方案并組織實施。5四、行為主導型客觀法——行為觀察量表法舉例：30四、行為主導型客觀法——加權(quán)選擇量表法名稱方法優(yōu)點缺點加權(quán)選擇量表法行為觀察量表的另一種形式打分容易，核算簡單，便于反饋使用范圍小，每個崗位都不同31名稱方法優(yōu)點缺點目標管理法由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標；個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的部門目標而確定（崗位職責）將個人目標和組織目標聯(lián)系在一起；標準明確不易造成分歧；員工參與目標制定，積極性高橫向沒有可比性，不能為晉升決策提供依據(jù)；管理時間較長；技能要求高五、效果主導型方法——目標管理法32目標管理(Managementbyobjectives縮寫為MBO)，是上世紀中由彼得·德魯克創(chuàng)建的管理方法，它通過讓組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并激勵員工努力完成工作目標。對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為管理完成組織目標而努力。這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。

1、介紹五、效果主導法——目標管理法33目標管理是參與管理的一種形式強調(diào)“自我控制”促使下放權(quán)力注重成果第一的方針2、特點五、效果主導法——目標管理法34主要工作目標

考核等級標準

初始權(quán)重432101、30日前完成銷售額100萬元

1251007550＜5020%3、舉例1五、效果主導法——目標管理法35主要工作目標

考核等級標準

權(quán)重2、30日前完成公司上年度財務(wù)分析報告4分：25日前完成，數(shù)據(jù)準確，分析建議對公司經(jīng)營決策有重要價值，被公司采用；3分：30日前完成，數(shù)據(jù)準確，分析建議對公司經(jīng)營決策有重要參考價值；2分：30日前完成，數(shù)據(jù)準確，無分析建議；1分：30日前完成，數(shù)據(jù)有差錯；0分：30日前未完成。

15%3、舉例2五、效果主導法——目標管理法36不可量化目標可量化目標取得合理的利潤年末實現(xiàn)投資回報率25%提高部門人均勞動效率本季度，在無額外費用、保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，銷售額增加5%培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者2月25日前對中層管理者進行90小時的培訓，合格率95%以上能量化的量化

4、目標制定原則1五、效果主導法——目標管理法37不可量化目標可程序化目標強化市場調(diào)研能力每月撰寫一份市場調(diào)研報告改善交流與溝通每月出版信息交流期刊提高下發(fā)制度的質(zhì)量執(zhí)行三次校對制，排版格式符合GB/T1.1-2000標準不能量化的程序化

4、目標制定原則2五、效果主導法——目標管理法38不能程序化的行為化、標準化

不可量化目標可衡量的行為禮貌待客，提高服務(wù)水平執(zhí)行“三聲服務(wù)”：來有迎聲，問有答聲，去有送聲。加強和改善與員工的溝通本月部門經(jīng)理至少與80%以上員工進行一次30分鐘以上的溝通面談。提高電話使用效能來電應(yīng)該馬上應(yīng)答，鈴響不超過兩聲。電話留言要記錄下日期、時間、相關(guān)的名字和電話號碼以及來電的性質(zhì)。4、目標制定原則3五、效果主導法——目標管理法39名稱方法優(yōu)點缺點績效標準法類似目標管理法，更為具體的標準明確的導向作用管理成本高直接指標法采用可監(jiān)測、可核算的指標簡單易行，管理成本低要求企業(yè)具有一定的基礎(chǔ)管理水平，即依賴一線人員的原始記錄成績記錄法將成績填寫在成績記錄表上，上級主管審核后，由外部專家評審適合從事科研教學工作的人員，比如大學教師、律師等需要外部專家評估，人力、物力耗費高，耗費時間也很長五、效果主導型方法——其它40績效管理過程展示41績效管理循環(huán)1、績效計劃：·活動：與員工一起確定績效目標,發(fā)展目標,行動計劃·時間：績效期開始4、績效反饋面談：·活動：主管就評估結(jié)果與員工討論·時間：績效期結(jié)束2、績效實施與管理：·活動：觀察、記錄、總結(jié)；反饋；探討、指導、建議·時間：績效期3、績效評估：·活動：評估員工績效結(jié)果·時間：績效期結(jié)束組織目標分解工作單元職責績效評估結(jié)果的應(yīng)用（績效改進）績效循環(huán)圖以目標管理法為例，介紹42一、績效計劃（目標）名詞就是一個關(guān)于工作目標與標準的契約?？冃跫s主要內(nèi)容績效期間的工作目標如何衡量？標準？各項目標的權(quán)重？動詞就是主管人員和下屬共同溝通，對下屬的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。活動時間與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃。新績效期間的開始。參與和承諾是前提名詞就是一個關(guān)于工作目標與標準的契約?？冃跫s主要內(nèi)容績效期間的工作目標如何衡量？標準？各項目標的權(quán)重？動詞就是主管人員和下屬共同溝通，對下屬的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。43員工目標標準公司戰(zhàn)略目標公司KPI指標部門KPI指標主管工作目標業(yè)務(wù)執(zhí)行流程主管績效考核指標員工績效考核指標公司使命責任部門職能主管職責職能管理流程員工職責一、績效計劃——績效指標來源兩條建立路線44一、績效計劃——制定步驟步驟四：與員工達成一致步驟二：溝通部門的工作重點步驟一：澄清主要責任步驟三：設(shè)定員工的工作目標對每項工作目標及考核標準進行討論并達成一致設(shè)定符合SMART原則的績效目標

將公司的工作重心轉(zhuǎn)化為部門行動計劃將部門的行動計劃轉(zhuǎn)化為個人工作目標崗位所承擔的職能和主要責任（工作項目）45二、績效實施與管理p176-178激勵主管職責的履行反饋輔導記錄46欣賞和認可參與決策溝通具有挑戰(zhàn)性的工作有興趣的工作發(fā)展的機會競爭上崗發(fā)展機會工作人獎勵你只有關(guān)心員工,員工才會關(guān)心你的業(yè)務(wù)。主管的職責激勵反饋輔導記錄二、績效實施與管理—激勵方式可以閱讀P19047正面的反饋讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望讓員工知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響負面的反饋具體地描述員工的行為，對事不對人描述這種行為所帶來的后果征詢員工的看法探討下一步的改進建議主管的職責激勵反饋輔導記錄二、績效實施與管理—反饋方式48主管的職責激勵反饋輔導記錄第一步：講授第二步：演示第三步：讓對方嘗試第四步：觀察對方的表現(xiàn)第五步：對于進步給予稱贊或給予再指導二、績效實施與管理—輔導步驟49績效記錄就是中層經(jīng)理有步驟、有方法的觀察、收集、記錄下屬績效行為和成果的過程。主管的職責激勵反饋輔導記錄二、績效實施與管理—績效記錄后果一：績效考核時靠感覺后果二：績效反饋沒有說服力后果三：績效改進無法進行缺乏績效記錄會導致——

用關(guān)鍵事件法記錄績效日志便可迎刃而解！50

績效評估實際上有3個“當事人”●“當事人”一：公司

●“當事人”二：中層經(jīng)理

●“當事人”三：下屬三、績效評估—考評當事人p178—18051公司的期望

對全體員工的工作績效作出評估，了解績效狀況為人事決策(薪酬、升遷、解雇等）提供依據(jù)為公司的績效發(fā)展提供依據(jù)了解員工的想法和建議直線主管的期望對下屬績效進行評估和表達期望給下屬—個解釋其工作成果和表現(xiàn)的機會了解下屬對自己、對公司的看法和建議與下屬共同探討績效改進的方法和途徑向下屬提供有效的建議下屬的期望

希望了解上司對自己的看法和對工作的評價希望了解對自己評估的事實和依據(jù)希望獲得說明困難或解釋誤會的機會希望獲得上司的幫助加深了解自己的職責和工作目標52步驟二：搜集考評數(shù)據(jù)步驟四：審核考評結(jié)果步驟一：閱讀目標卡步驟三：按照考評標準評估打分分析考評結(jié)果及原因，準備績效反饋根據(jù)標準和完成情況逐項打分并合計結(jié)果

按照目標項目搜集考評依據(jù)并通知下屬閱讀本人或下屬的目標內(nèi)容三、績效評估—考評程序53“談心”是一種非正式溝通，績效面談是一種正式溝通“談心”是一種情感交流，績效面談是一種理性的工作交流“談心”比較隨意，而績效面談是經(jīng)過上司和下屬雙方精心準備才進行的?！罢勑摹币话恪罢l有問題找誰談”，績效面談是與每一位下屬面談。特別說明績效面談與“談心”四、績效面談p184—18854◆讓員工知道自已的表現(xiàn)如何◆讓主管了解部屬的所思所想◆增進部屬與主管之間的溝通，改善工作關(guān)系◆達成個人及組織之目標◆激勵員工，提高士氣◆核發(fā)績效工資的基礎(chǔ)◆培訓發(fā)展的依據(jù)四、績效面談——目的551、針對性。集中在績效結(jié)果而不是性格2、真實性。可驗證的數(shù)據(jù)資料3、及時性。針對當期績效完成情況4、主動性。清楚說明面談的目的、建立信任、鼓勵下屬說話、認真傾聽5、適應(yīng)性。反饋方式因人而異；交流而非命令；信息不能太多四、績效面談——原則561.閱讀當月給員工設(shè)定的工作目標2.檢查每項目標完成的情況3.查看管理日志，整理該員工當月表現(xiàn)的熱點事件4.準備好測量工具（報表、臺帳、文檔等）5.對于得分過高過低的現(xiàn)象搜集翔實的資料6.分析員工完成或未完成目標的原因和改進措施7.為下一階段的工作設(shè)定目標8.提前通知員工做好準備經(jīng)理四、績效面談——準備明確主題做好計劃準備資料571.閱讀自己當月的工作目標2.根據(jù)每項目標完成的情況自我評估打分3.審視自己的行為表現(xiàn)，哪些方面表現(xiàn)好？哪些不足？哪些方面需要改進？

4.下一階段的工作設(shè)想是什么？

5.需要上司哪些支持和幫助？員工四、績效面談——準備58績效回顧自評考評原因分析改善措施努力方向合理化建議簽字確認原因分析原因分析主管考評四、績效面談——流程59五、績效改進—找出差距p188—193步驟差距原因策略方法目標比較法水平比較法橫向比較法計劃：100萬，實際80萬，差距？上月：客戶滿意度90%，本月80%，？部門之間？員工之間？60五、績效改進—原因分析步驟差距原因策略個人行為工作表現(xiàn)心理/條件/個性態(tài)度/興趣/動機價值觀/認識論企業(yè)內(nèi)部因素資源/組織/文化人力資源制度個人/體力/條件性別/年齡/智力能力/經(jīng)驗/閱歷企業(yè)外部環(huán)境資源/市場/客戶對手/機遇/挑戰(zhàn)多因性員工績效的影響因素圖分析工具魚骨圖法p19061五、績效改進—制定策略步驟差距原因策略策略預(yù)防性策略制止性策略正向激勵策略員工改進：學習/改進計劃主管改進：績效實施與管理的技能負向激勵策略組織變革策略人事調(diào)整策略組織改進崗位人員調(diào)整勞動組織調(diào)整其他非常措施62績效管理制度建設(shè)績效管理制度設(shè)計流程p17563一、績效管理制度設(shè)計3W1H641、被考評者及考評者確定（who/whom）下級被考評者上級客戶同事自我評價評價評價評價評價全體正式員工和試用期員工。外聘人員、人力外包、實習人員、臨時工等不包括在內(nèi)。651、被考評者及考評者確定——考評者考評者選擇原則——誰分配誰考核；誰能觀察到誰考核被考評者的類型：各個層級考評的目的：業(yè)績考核/能力考核考評指標和標準：魅力中培養(yǎng)下屬（上級/同級看骨干員工數(shù)量，下級看培養(yǎng)和指導）考評者數(shù)量：除主管外，各維度考評者3—5人（準確、保密、成本低）662、績效考評方法選擇（what）1、考評方法選擇依據(jù)：管理成本工作實用性：有些指標無法衡量：顧客滿意度工作適用性：行為觀察量表法需要觀察員工的行為，但質(zhì)量管理部經(jīng)理——質(zhì)量檢驗員/校長——教授；目標管理法考產(chǎn)出，但商廈前臺的接待員2、考評方法選擇原則根據(jù)績效決定因素，進行選擇。在績效管理中體現(xiàn)為考核工具673、考評時間的確定（when）考評周期：太長/太短（取決于管理基礎(chǔ)及何時能夠切割出考核點）考評時間：計劃制定、考核打分何時？考核數(shù)據(jù)核算統(tǒng)計時間684、績效管理流程（how）——循環(huán)圖績效管理循環(huán)1、績效計劃：·活動：與員工一起確定績效目標,發(fā)展目標,行動計劃·時間：績效期開始4、績效反饋面談：·活動：主管就評估結(jié)果與員工討論·時間：績效期結(jié)束2、績效實施與管理：·活動：觀察、記錄、總結(jié)；反饋；探討、指導、建議·時間：績效期3、績效評估：·活動：評估員工績效結(jié)果·時間：績效期結(jié)束組織目標分解工作單元職責績效評估結(jié)果的應(yīng)用（績效改進）694、績效管理流程（how）——績效考評流程705、保障系統(tǒng)——公正1、績效評審系統(tǒng)監(jiān)督考評；針對問題，專題解決；結(jié)果復審；審議有分歧的考評結(jié)果。2、員工申訴系統(tǒng)允許員工對考核結(jié)果提出異議；給考評者一定的壓力；減少矛盾和沖突。在績效管理中體現(xiàn)為考核工具71二、培訓績效管理參與者721、思想動員——抓住兩頭，吃透中間p175獲得高層領(lǐng)導的全面支持；高層考核重要/高層推動贏得一般員工的理解和認同；壓力——好處尋求中層管理者的全心投入。思想——技能（主角）732、全員培訓p172績效管理理念培訓；績效管理制度培訓；績效管理技能培訓。74三、績效管理制度改進751、績效系統(tǒng)診斷內(nèi)容p180績效管理制度的診斷；績效管理體系的診斷；考核指標和標準的診斷；考核者全面診斷；對組織的診斷（組織/個人）。762、績效系統(tǒng)診斷方法p180座談會；問卷調(diào)查法；查看工作記錄法；總體評價法。3、績效系統(tǒng)的完善p19777思考與回顧78

1、究竟誰是主角？

79人力資源模塊HR職責直線經(jīng)理職責招聘培訓績效管理1、開發(fā)績效系統(tǒng)（制度）；2、為評估雙方提供培訓；3、監(jiān)督并評價該系統(tǒng)的實施；4、系統(tǒng)的改進與完善；4、參與結(jié)果應(yīng)用。1、計劃目標、標準的制定；2、績效實施過程管理；3、績效考核；4、績效面談；5、績效改進；5、針對考核系統(tǒng)提出改進建議。兵器的使用者……經(jīng)理指南80

2、績效管理=績效考核？

81績效考評與績效管理績效考評≠績效管理；績效管理是以績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個復雜有序的管理活動過程；績效管理包括績效計劃、實施、考評、總結(jié)和改進等全過程，績效考評是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是績效管理的重要的支撐點。82績效考評與績效管理兩者的主要區(qū)別績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考評只是這個系統(tǒng)的一部分。績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考評是一個階段性總結(jié)。績效管理具有前瞻性，不僅包括過程的監(jiān)測，事后的考評，還包括事前的策劃，績效考評主要是事后檢查，回顧過去的成果。83

1、關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)體系建立與分解

；2、目標設(shè)置與管理

；3、績效面談技巧

。

后續(xù)學習清單績效管理結(jié)果反饋績效考核績效輔導績效管理基本知識績效管理過程績效目標目錄過程結(jié)果績效績效是指員工在履行崗位職責或角色要求的過程中所表現(xiàn)出來的關(guān)鍵行為和達成的有效的階段性結(jié)果。顧問那你的意思是說不但結(jié)果好，過程行為也要好，績效才算好，是嗎？員工對，你說得很正確！什么是績效績效管理基本知識績效管理：就是管理者和員工雙方就績效目標及如何達到績效目標達成共識，并增強員工成功地達到績效目標的管理方法，包括績效目標、績效輔導、績效考核和結(jié)果反饋四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾響?yīng)該是主管日常管理工作的一部分。顧問績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提升。有效的績效管理需要主管與員工持續(xù)的雙向溝通。沒有雙向溝通，就不是績效管理！什么是績效管理績效管理基本知識績效管理的理念績效管理基本知識績效管理不是簡單地進行績效考核，它是管理者和員工雙方共同確定階段性績效目標，并通過輔導、反饋等雙向溝通以確保員工有效達成績效目標的管理方法。績效管理不僅關(guān)注工作結(jié)果，同時也關(guān)注達成結(jié)果的工作過程?？冃Ч芾肀仨氉匀坏厝谌氩块T日常管理工作中才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化是績效管理融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升工作能力與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責任。員工的工作包括本部門工作和跨部門團隊的工作?？冃Э己耸橇⒆阌趩T工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作表現(xiàn)進行評價。強化以責任結(jié)果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強公司的整體核心競爭力。通過績效考核引導員工適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)變革。明確員工的工作目標，加強主管與員工的溝通，不斷提升員工工作能力和績效，促進員工和團隊的共同發(fā)展。

為員工的薪酬、晉升、崗位調(diào)配、任職資格、勞動合同等方面提供依據(jù)?？冃Ч芾淼哪康目冃Ч芾砘局R對公司對員工績效管理的作用加強工作的計劃性，明確工作職責和“做好工作”的具體含義，從而降低目標的模糊性。改善與主管的溝通，讓主管更清楚詳盡地了解到自己的工作成果及達成結(jié)果的過程。通過績效評價，找出優(yōu)點與不足，發(fā)揚優(yōu)勢、改進不足，提升績效。通過戰(zhàn)略層層分解，確保公司戰(zhàn)略聚焦與落實。構(gòu)建和強化企業(yè)文化，提升企業(yè)管理水平。激勵員工，通過提高個人績效和人均效率，提升組織整體績效。績效管理基本知識責任結(jié)果導向原則：工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當體現(xiàn)在工作績效的改進上。引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾?？?、評結(jié)合原則：績效考核結(jié)果不僅包括考核等級，還應(yīng)包括工作評價?？陀^性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。過程規(guī)范原則：嚴格遵照員工績效管理流程，強調(diào)績效管理相關(guān)的過程文檔、數(shù)據(jù)的完整和及時歸檔?？冃Ч芾淼脑瓌t績效管理基本知識績效目標績效管理（雙向溝通）…………………………績效輔導績效考核結(jié)果反饋績效管理包括四個環(huán)節(jié)：

績效目標—方向牽引；是主管和你基于實際情況共同制定的需要你完成的目標，是你開展工作的依據(jù)?？冃лo導—重點環(huán)節(jié)；在達成目標過程中，主管和你就執(zhí)行中存在的問題及解決措施進行的雙向溝通，這是獲取主管支持的過程。績效考核—總結(jié)環(huán)節(jié)；對階段工作的充分回顧和總結(jié)，并得到相應(yīng)的評價。結(jié)果反饋—承上啟下環(huán)節(jié)；與主管的正式溝通，回顧過去，展望未來，真誠是關(guān)鍵?？冃Ч芾硌h(huán)績效管理基本知識結(jié)果反饋績效考核績效輔導績效管理過程績效管理基本知識目錄績效目標績效管理的流程績效管理過程結(jié)果反饋績效考核績效輔導績效管理過程績效管理基本知識績效目標目錄團隊合作（Teamwork）執(zhí)行措施（Execute）結(jié)果目標（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是績效管理的重要工具，是績效管理的載體，是員工績效目標的表現(xiàn)形式，PBC的使用貫穿整個績效管理過程。PBC包括如下三個部分：做什么，做到什么程度:員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達成的績效結(jié)果目標，以支持部門或項目組總目標的實現(xiàn)。如何做:為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標的最終達成。配合誰、需要誰的支持:為保證團隊整體績效的達成，更加高效地推進關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾?？冃繕说男问娇冃Ч芾磉^程顧問員工目標制定時，你需要和主管進行充分的溝通。當主管沒有和你溝通績效目標時，你一定要主動、積極和主管進行溝通哦！目標這么重要啊！那我的目標到底是怎么定的呢？牽引作用：績效目標可以指導你開展工作。保持一致性：確保你的目標與組織的目標一致?？冃Ч芾淼囊罁?jù)：績效目標是績效輔導、績效評價和溝通反饋的主要依據(jù)。進行自我管理：明確的績效目標幫助你在工作中進行自我管理，有效開展工作。績效目標的重要性制定PBC的好處績效管理過程PBC的來源部門總目標職位應(yīng)負責任流程目標你所在部門的工作目標、工作重點，體現(xiàn)你對部門績效的貢獻。你的工作所在流程目標，體現(xiàn)你對流程終點的貢獻和支持。你所在的崗位職責要求，體現(xiàn)你對崗位的貢獻?？绮块T團隊目標體現(xiàn)出你對跨部門團隊目標的貢獻。個人績效目標（PBC）如果你是跨部門團隊成員，還會包括跨部門團隊的目標?？绮块T團隊成員目標要增加跨部門團隊的目標；除了與功能部門溝通外，還需要與跨部門團隊主管溝通確認。顧問績效管理過程部門的總目標和優(yōu)先工作重點你的目標和優(yōu)先工作重點達成你的目標的衡量標準主要的監(jiān)控點提供你需要的資源和幫助自己的工作目標、優(yōu)先工作重點是什么如何達成自己的工作目標、優(yōu)先工作重點需要主管給予的支持與幫助對主要的監(jiān)控點輸出要求的確認

主管員工：主管和員工的共同參與！顧問員工那我的具體目標是如何確定的呢？一方面主管會跟你溝通他對你工作的要求，另一方面你也要和主管溝通你的想法。PBC的制定

員工主管：績效管理過程顧問一份好的PBC必須要符合SMART原則，在制定績效目標的過程中一定要注意這一點。

Specific

具體的（有明確的任務(wù)和輸出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量標準）

Attainable

可達到的（通過個人努力，目標是可以達成的）

Relevant

相關(guān)的（與工作內(nèi)容是相關(guān)的）

Time-based

基于時間的（有明確的時間要求）PBC的SMART原則績效管理過程NOTSMARTSMART

完成預(yù)定的市場目標。持續(xù)加強團隊建設(shè)。

截止12月31日完成利潤目標值180萬，凈，挑戰(zhàn)值200萬。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晉升兩位高級客戶經(jīng)理；3）2月15前組織《銷售心態(tài)管理》，《銷售技巧》培訓，并且學員演練評估成績不低于85分。SMART樣例績效管理過程結(jié)果反饋績效考核績效目標績效管理過程績效管理基本知識績效輔導目錄首先，你對自己的績效從以下四個方面進行分析，查找問題的原因。然后再和主管溝通，尋找解決的方法。我遇到問題困難時，如何進行自我分析，然后再有的放矢的和主管進行溝通呢？首先自我分析，然后有目的地溝通、解決！員工顧問績效輔導：自我績效診斷績效管理過程主動溝通

目標還不太清晰時，特別是當你把握不準某項目標的要求時，你要找主管確認他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的誤差。遇到困難和障礙時，及時向主管反映并尋求幫助。在工作中發(fā)現(xiàn)變化或特殊情況時，你比你的主管更貼近一線，所以將了解到更多的一線情況，你要將這些變化和情況反饋給你的主管以便及時調(diào)整你的工作以取得更好的績效。當部門工作有所調(diào)整變化時，應(yīng)該主動與主管及時溝通確認自己的理解是否正確。當工作