改制企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策研究

摘要人力資源管理問題對改制企業(yè)的存在和發(fā)展至關(guān)重要，特別是在不斷國際化和競爭加劇的背景之下，人力資源問題顯得更為重要。在我國眾多的事業(yè)單位中，聚集著大量的專業(yè)技術(shù)人才，是優(yōu)質(zhì)人力資源的聚集地。事業(yè)單位是優(yōu)質(zhì)人才資源聚集地的特點(diǎn)，決定了有效的事業(yè)單位人力資源的管理，不僅對一個(gè)單位的事業(yè)發(fā)展，而且對推動全社會的發(fā)展都具有十分重要的意義，改制企業(yè)人力資源管理能力的建設(shè)也因此顯得十分重要和緊迫。本文從人力資源的角度分析了改制企業(yè)改善人力資源管理存在的問題及其原因，并在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的對策建議，以提高事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。關(guān)鍵詞：改制企業(yè)、人力資源、改革第1章緒論在知識經(jīng)濟(jì)條件下，改制企業(yè)更需要以高素質(zhì)、高效率的人力替代低效率、低能力的人力，這就為改制企業(yè)的人力資源管理提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。隨著中國市場逐漸融入到世界經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境，中國的人力資源市場也成為全球人力資源市場的一部分，我們將在全球范圍內(nèi)和更深的程度上參與國際人才合作與競爭。一個(gè)國家的競爭力主要表現(xiàn)在人才的存量上，培養(yǎng)、引進(jìn)和留住人才是我國人力資源開發(fā)與管理的緊迫任務(wù)。但我國人力資源的現(xiàn)狀與經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展還很不適應(yīng)，突出表現(xiàn)在：人才總量不足，質(zhì)量不高，結(jié)構(gòu)不合理，高、精、尖人才嚴(yán)重缺乏，尤其缺乏具有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的高科技人才。作為從事科學(xué)研究、教育、醫(yī)療衛(wèi)生、體育、文化、新聞等方面工作的改制企業(yè)，是我國各類人才的主要集中地，是增強(qiáng)綜合國力的重要領(lǐng)域，是科教興國戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的有力支撐。但長期以來，我國事業(yè)單位的人力資源管理一直沿用機(jī)關(guān)人事管理模式，還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，而且事業(yè)單位改革比起企業(yè)來說步伐顯得緩慢。但人才的匱乏和流失將使我們面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，改制企業(yè)在人才競爭方面卻面臨著同樣的競爭。在這種情況下，我國改制企業(yè)不得不進(jìn)行具有實(shí)質(zhì)意義的改革，在人事制度改革方面，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變是核心內(nèi)容之一。以“脫鉤、放權(quán)、分類、搞活”為原則的事業(yè)單位改革，主要目的是盤活事業(yè)單位現(xiàn)有資源——尤其是人力資源，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建符合我國國情、適應(yīng)國際化發(fā)展趨勢的改制企業(yè)組織制度。第2章改制企業(yè)人力資源管理存在的問題及其原因事業(yè)單位改革至今，其管理體制不順、運(yùn)行機(jī)制不活、監(jiān)督機(jī)制不健全等實(shí)質(zhì)性、深層次矛盾和問題尚未根本解決，加大改革研究力度已是當(dāng)務(wù)之急。這些問題也給改制企業(yè)的人力資源管理造成了不良的結(jié)果，出現(xiàn)了種種問題。2.1改制企業(yè)員工的思想觀念問題改制企業(yè)將按照企業(yè)的產(chǎn)權(quán)組織方式和經(jīng)營治理結(jié)構(gòu)運(yùn)作，在市場競爭中生存與發(fā)展。這對習(xí)慣于“吃皇糧”的原事業(yè)單位員工來說，將是一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)，在思想上必將產(chǎn)生巨大沖擊。2.1.1長期存在的平均主義心態(tài)問題事業(yè)單位原來的工資結(jié)構(gòu)，在包括管理層在內(nèi)的全體員工心中形成了嚴(yán)重的平均主義心理。我國的政府部門和事業(yè)單位的工資結(jié)構(gòu)已存在了相當(dāng)長的時(shí)間，其基本結(jié)構(gòu)主要是等級工資加各項(xiàng)補(bǔ)貼、津貼，這些內(nèi)容的具體標(biāo)準(zhǔn)都可以在我國的有關(guān)文件中對號入座，而對于不同的單位也是大同小異。盡管近年來政府對公務(wù)員和事業(yè)單位人員的工資進(jìn)行了一些調(diào)整，但仍然沒有擺脫其兩個(gè)最大的特點(diǎn)：一是工資整體水平與同類市場水平相比仍然比較低；二是工資分配比較平均，沒有按崗位價(jià)值大小拉開合理的差距。顯然，這樣的工資結(jié)構(gòu)在市場中是沒有競爭力的，一旦進(jìn)入市場，將會面臨關(guān)鍵崗位人才缺乏的困境，己進(jìn)入市場的國有企業(yè)高級人才的流失也證明了這一點(diǎn)。而更為困難的是長期習(xí)慣于平均化分配的廣大事業(yè)單位員工對于市場競爭下的分配方式懷有相當(dāng)大的抵觸心理，不能接受收入差距的拉開，對于真正的市場工資價(jià)位心理準(zhǔn)備不足，為改制企業(yè)建立新的薪酬機(jī)制形成了較大障礙王文波：深化事業(yè)單位收入分配制度改革，中國公務(wù)員，2002年第9期。。王文波：深化事業(yè)單位收入分配制度改革，中國公務(wù)員，2002年第9期。2.1.2隱性福利消失的心理失衡問題雖然改制企業(yè)的工資長期處于比較低的水平，但是，由于原事業(yè)單位許多隱性福利的存在，仍具有一定的吸引力。例如工作的穩(wěn)定性、收入的穩(wěn)定性、工作負(fù)荷相對較輕以及醫(yī)療、退休、住房和職業(yè)聲譽(yù)等方面的隱性福利，都具有現(xiàn)實(shí)的吸引力。但是，隨著改革的深入和企業(yè)改制的深化，上述的種種好處便不復(fù)存在或是大為削弱，這時(shí)其工資水平較低的弊端就會顯露無遺，導(dǎo)致了大多數(shù)員工的心理失衡。而且，由于員工年齡偏大，學(xué)習(xí)新知識和調(diào)整工作都有一定困難，也使一些員工存在悲觀心態(tài)。另外，改制企業(yè)管理層也有更大的心理負(fù)擔(dān)，對企業(yè)和自己本人的發(fā)展前景估計(jì)不足，因此，如果全面的激勵機(jī)制不能及時(shí)到位，將會直接影響改制后企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展前途。2.1.3多年來固有的主人翁意識問題在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的長期影響下，改制企業(yè)的員工形成了對工作單位，更確切地說，是對國家的主人翁意識，認(rèn)為一切事情都應(yīng)按一定的程序和模式進(jìn)行，表面上對改革表示擁護(hù)和支持，但一旦改革到自己頭上，則不能接受，至少是心理上不能接受，甚至認(rèn)為我是單位的主人，你不能把我怎么樣，等等。這種心態(tài)主存在于年齡偏大且無專長的員工心中。在這種心態(tài)支配下，如果引導(dǎo)得當(dāng)，可以調(diào)動員工的積極性，但如果處理不當(dāng)，則可能會成為發(fā)生沖突的導(dǎo)火線。而且，改革不可能使人人滿意，而應(yīng)當(dāng)看總體效率。因此，改制企業(yè)又多了一項(xiàng)對員工（特別是老員工）正確合理引導(dǎo)的工作，需要通過培育塑造新型的企業(yè)文化并輔以必要的思想工作，再配合較為合理的管理制度。2.1.4對崗位價(jià)值的認(rèn)識不足在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的長期影響下，改制企業(yè)的員工對崗位價(jià)值的認(rèn)識存在錯(cuò)位現(xiàn)象。改革開放初期，我國勞動用工中存在著嚴(yán)重的腦體倒掛現(xiàn)象，在一定程度上制約了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提高。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的建立和發(fā)展，這種現(xiàn)象在企業(yè)中己發(fā)生了很大變化，尤其是在非公有制經(jīng)濟(jì)中有了本質(zhì)的改變。然而，在改制企業(yè)中，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印依然存在，在平均主義傾向下向臟、累、險(xiǎn)、差傾斜，而忽視甚至是輕視知識含量在勞動中所發(fā)揮的巨大作用。領(lǐng)導(dǎo)崗位、管理崗位和技術(shù)崗位的價(jià)值在經(jīng)濟(jì)分配上體現(xiàn)不足，壓抑了這部分崗位人員的積極性，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營造成極大的負(fù)面影響。許多改制企業(yè)建立的工資機(jī)制也是在這些心理因素的作用下形成的，沒有與市場機(jī)制接軌，這樣直接帶來的后果是，一方面高級管理和技術(shù)人才難以引進(jìn)，另一方面，本已供大于求的重體力崗位工資收入?yún)s居高不下。2.2傳統(tǒng)人事管理制度面臨的改革問題根據(jù)現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的內(nèi)容和基本要求，分析改制企業(yè)傳統(tǒng)人事管理制度，主要存在以下幾個(gè)方面的問題：2.2.1需要更新觀念根據(jù)現(xiàn)代管理學(xué)理論，人力資源不僅是自然性資源，而且更重要的是一種資本性資源，而且人力資本的投資收益率高于一切其他形態(tài)資本的投資收益率。目前，這一看法越來越為人們所接受，西方企業(yè)不再一味地降低人力投資為目標(biāo)，而是看準(zhǔn)人力所蘊(yùn)藏的巨大潛在能量，舍得對人力資源進(jìn)行開發(fā)投資，美國工商企業(yè)界每年用于職業(yè)培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)超過2100億美元，而且通用汽車公司、商用機(jī)器公司、麥道飛機(jī)公司、西屋電器公司等多家著名企業(yè)用于科技人員進(jìn)行更新、拓寬及化專業(yè)知識的經(jīng)費(fèi)每年增長幅度高達(dá)40%。傳統(tǒng)人事管理把人當(dāng)作一種成本的觀念顯然需要更新，而應(yīng)當(dāng)按照現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理的觀念，將人作為一種“資源”對待，注重其產(chǎn)出和開發(fā)。而且，在管理實(shí)踐上，人們對人力資源開發(fā)與管理的認(rèn)識也有大幅度提高，人力資源逐漸被看作企業(yè)的戰(zhàn)略資源，人力資源部門的地位開始從執(zhí)行層上升到?jīng)Q策層。2.2.2需要改變管理方法現(xiàn)代人力資源管理是全過程的動態(tài)管理，強(qiáng)調(diào)的是把人員的錄用、培訓(xùn)、考核、使用、調(diào)動、升降、獎懲和退休有機(jī)地聯(lián)系起來，進(jìn)行全過程開放管理。同時(shí)，它的視角跨越了部門分割的局限，將全部人員作為一個(gè)整體進(jìn)行統(tǒng)一管理。而且，現(xiàn)代人力資源管理注重對人的動態(tài)管理，強(qiáng)調(diào)一種動態(tài)的心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā)，要求人力資源部門成為一個(gè)企業(yè)真正的規(guī)劃、決策、制度設(shè)計(jì)部門，集中精力營造一種良好的工作氛圍，甚至一種企業(yè)文化，開發(fā)員工潛能。人力資源的這種動態(tài)管理有利于企業(yè)獲得急需人才，求得人力資源管理投資的最佳效益。同時(shí)也促使員工有危機(jī)感，使員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)，力求不斷發(fā)展。這就要求必須改變傳統(tǒng)人事管理的封閉靜態(tài)的管理方法。2.2.3需要轉(zhuǎn)移管理重點(diǎn)現(xiàn)代人力資源管理是以人為中心，不把人看成是技術(shù)因素，而是把人看成是“具有內(nèi)在的建設(shè)性潛力”的因素，把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展并始終充滿生機(jī)與活力的特殊資源來進(jìn)行開發(fā)；不再把人看成被管理和控制的工具，把人置于“嚴(yán)格監(jiān)督與控制之下”，而是為他們提供、創(chuàng)造各種條件，使其能動性和自身的勞動潛力得以充分發(fā)揮出來；不再允許人才的浪費(fèi)和濫用權(quán)力造成的士氣低落，而應(yīng)當(dāng)珍惜和愛護(hù)人力資源。這就要求管理的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)從傳統(tǒng)的以“事”為中心，轉(zhuǎn)移到以“人”為核心上來，管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“開發(fā)人”，形成人與事的完美結(jié)合和系統(tǒng)優(yōu)化，從而使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟(jì)效益。2.2.4需要創(chuàng)新管理模式現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理將人看作具有活性的人力資源，因此呈現(xiàn)出主動開發(fā)的特點(diǎn)，表現(xiàn)為一種策略式的開發(fā)管理模式。人力資源開發(fā)的總目標(biāo)是提高人的工作績效，包括兩方面內(nèi)容：一是開發(fā)提高人的能力，二為激發(fā)人的潛力和活力?，F(xiàn)代人力資源開發(fā)管理主要圍繞這種目標(biāo)開展工作，從而呈現(xiàn)出區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的如下主要特征：建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯T工培訓(xùn)體系，做好職前教育、新員工培訓(xùn)、在職員工的職業(yè)教育工作，從而提高員工的素質(zhì)和能力；建立起多維交叉的員工激勵體系；根據(jù)員工的各種需求，采用物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的各種措施，改善員工的工作和生活質(zhì)量，以提高其滿意度，從而創(chuàng)造性地完成工作。這就需要變革傳統(tǒng)人事管理的“被動型”模式，實(shí)施現(xiàn)代人資源開發(fā)管理的“主動開發(fā)型”的管理模式陳光勝：國外人力資源開發(fā)模式對我國的啟示，甘肅廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)，1999陳光勝：國外人力資源開發(fā)模式對我國的啟示，甘肅廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)，1999年第3期。2.3改制企業(yè)的人力資源開發(fā)問題對于剛剛從事業(yè)體制改變?yōu)槠髽I(yè)的組織來講，在管理經(jīng)驗(yàn)上可以說嚴(yán)重缺乏，尤其是從傳統(tǒng)事業(yè)單位的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的跨度更大，存在著很多有待解決的問題黃恒學(xué)：我國事業(yè)單位管理體制改革研究，黑龍江人民出版社，2000黃恒學(xué)：我國事業(yè)單位管理體制改革研究，黑龍江人民出版社，2000年。2.3.1忽視人的價(jià)值企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都必須通過人來進(jìn)行，因此，企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于人的價(jià)值的挖掘、人的主動性的發(fā)揮。改制企業(yè)不關(guān)心員工的需求和感受，不注意挖掘潛力，忽視員工自尊和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愿望和要求，把員工等同于機(jī)器、工具，有的管理者甚至認(rèn)為員工難以對付，無形中與員工對立起來，造成員工隊(duì)伍中消極、敵對情緒蔓延。這種情況如果發(fā)展下去，員工找不到自身價(jià)值，更談不上發(fā)揮主動性和積極性，能干的員工跳槽走人，不能干的無奈留下來混日子，最終導(dǎo)致企業(yè)的崩潰和滅亡。2.3.2缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)改制后，由于受原來事業(yè)單位的影響，基本上沒有對企業(yè)發(fā)展所要求的人力資源進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)的分析研究，也沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。但是企業(yè)的競爭，說到底也就是人才的競爭，人力資源戰(zhàn)略在一定程度上決定著企業(yè)未來的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于企業(yè)（特別是改制企業(yè)）的發(fā)展戰(zhàn)略而言，人力資源戰(zhàn)略是其發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，它涉及到未來企業(yè)人才需求分析，人員有效配置，以及人才的吸引和儲備等一系列問題，需要進(jìn)行合理規(guī)劃。2.3.3用人機(jī)制不順改制企業(yè)原來存在的人員進(jìn)來不易出也難、職務(wù)能上不能下、待遇能高不能低、干好千壞一個(gè)樣的問題沒有從根本上解決，這在某種程度上影響了人才的合理流動，阻礙了員工活力的發(fā)揮，制約了企業(yè)的發(fā)展。雖然改制企業(yè)從形式上擁有自主辭退員工的主動權(quán)，員工如果認(rèn)為工作不適合，也可以另謀高就。但在實(shí)際操作過程中，仍存在許多困難。原因是多方面的，一是人員缺乏流動觀念，沒有人員流動的氛圍。在不少地方，誰離開就被認(rèn)為沒能力，是干不下去了才走的，更不用說被企業(yè)辭退了；二社會保障體系不健全，勞動力市場和中介機(jī)構(gòu)不完善，缺乏人員流動的必要渠道；三是管理者受“官本位”意識影響，只要能保住官位，對企業(yè)經(jīng)營好壞及其發(fā)展程度注重不足，沒有更多地考慮理順用人機(jī)制的問題。用人機(jī)制不順造成的不良后果是員工發(fā)揮不好積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)缺乏活力。2.3.4人力資源管理部門定位不當(dāng)企業(yè)改制后人力資源部門自身的定位問題沒有確定，還是按原來的機(jī)制和模式運(yùn)行。受原來事業(yè)單位的影響，改制企業(yè)的人事部門經(jīng)常是以后勤行政部門的角色出現(xiàn)，在許多人的印象中，人事部門既不懂技術(shù)，也不懂管理，從事人事工作的人員往往被大量行政性的事務(wù)壓的透不過氣來，工作充滿著程式化和被動執(zhí)行的色彩。但是，現(xiàn)代企業(yè)人力資源部門的角色定位，應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的合作伙伴和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理決策的參謀，是其他各部門人力資源信息的提供者和政策顧問。人力資源部門作為制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要參與者，應(yīng)該迅速和準(zhǔn)確的給公司領(lǐng)導(dǎo)提供詳實(shí)的信息支持和參考建議，以幫助領(lǐng)導(dǎo)完成決策、確定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。另外，對于其他部門而言，人員的管理和檄勵也是決定業(yè)績好壞的關(guān)鍵，但部門主管既要抓本部門的業(yè)務(wù)工作，又要抓人事管理，必然是力不從心。2.3.5人力資源培訓(xùn)體系落后改制企業(yè)基本上都沒有制定系統(tǒng)的人力資源培訓(xùn)計(jì)劃，也缺乏明確的培訓(xùn)目標(biāo)。有時(shí)進(jìn)行某些培訓(xùn)也具有應(yīng)付性、隨意性和臨時(shí)性，如發(fā)現(xiàn)員工某項(xiàng)技術(shù)掌握不好，影響了工作，才臨時(shí)找人進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的只是應(yīng)急或“救火”，缺乏主動性和系統(tǒng)性，甚至在管理者頭腦當(dāng)中有培訓(xùn)是為了應(yīng)付檢查或裝點(diǎn)門面的思想。在培訓(xùn)內(nèi)容和形式上也比較單一，基本上是理論灌輸式的培訓(xùn)，而且不注重培訓(xùn)結(jié)果。特別是，缺乏溝通技巧、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化、素質(zhì)訓(xùn)練、職業(yè)道德等培訓(xùn)，而企業(yè)要想在當(dāng)今競爭和急劇變化的世界中生存和發(fā)展，這些正是員工所必須具備的。培訓(xùn)形式中崗前培訓(xùn)較多，忽視在崗繼續(xù)培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，在新知識、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)的環(huán)境中，這就造成改制企業(yè)的員工普通存在的知識老化的現(xiàn)象。2.3.6人員結(jié)構(gòu)不合理由于受原來事業(yè)單位管理體制的影響，改制企業(yè)眾多的職能部門內(nèi)部存在著過多的人員編制，形成了管理人員的臃腫。一方面造成人浮于事，管理人員工作效率低下，工作負(fù)荷不合理：另一方面也直接加大了企業(yè)的管理成本，縮小了事業(yè)單位向企業(yè)改制中建立新的工資收入機(jī)制的回旋余地，在工資存量一定或增量不多的條件下難以向關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人員傾斜，也就起不到應(yīng)有的激勵作用。另外，在事業(yè)單位向企業(yè)改制的過程中，保留的條條干預(yù)過多，也給企業(yè)機(jī)構(gòu)和人員的精減制造了困難。企業(yè)應(yīng)是市場決策的主體，其組織結(jié)構(gòu)與人員編制應(yīng)按照科學(xué)的分析方法加以確定，并根據(jù)市場的變化隨時(shí)調(diào)整，而原事業(yè)單位中存在著大量的條條管理，例如計(jì)生、紀(jì)檢、安全保衛(wèi)、工會及消防等等諸多的硬性指標(biāo)，不但給企業(yè)效率的提高設(shè)置了障礙，也使得市場主體之一的企業(yè)目標(biāo)多元化、分散化，影響其經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。2.3.7企業(yè)文化變革緩慢企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，同時(shí)它又受社會文化影響和制約，以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟(jì)文化。無論是企業(yè)的精神文化、企業(yè)的制度文化、企業(yè)的行為文化，還是企業(yè)的物質(zhì)文化，都是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的折射。作為剛剛改制的企業(yè)要圖生存、求發(fā)展，打破舊觀念，塑造新的企業(yè)文化就成為當(dāng)務(wù)之急，企業(yè)文化的核心價(jià)值觀也是企業(yè)在這樣的環(huán)境中形成的。而傳統(tǒng)觀念的形成是傳統(tǒng)體制長期作用的結(jié)果，具有很強(qiáng)的慣性。有資料表明，假設(shè)人們在配合的情況下，人的一種習(xí)慣的養(yǎng)成需要21天，更何況存在那么多的不良習(xí)慣和不配合。因此，習(xí)慣性觀念的轉(zhuǎn)變需要堅(jiān)持不懈的做大量工作，同時(shí)企業(yè)文化再造是一個(gè)以新的思想觀念及行為方式戰(zhàn)勝舊的思想觀念及行為方式的過程，新的思想觀念必須經(jīng)過廣泛宣傳，反復(fù)灌輸才能逐步被員工所接受。2.3.8人才浪費(fèi)和流失嚴(yán)重隨著單位體制的轉(zhuǎn)變，人員流動也面向了市場，人才流動逐漸活躍起來。傳統(tǒng)體制下把高水平、高素質(zhì)的知識員工當(dāng)一般員工使用的情況比較普遍，人員流失比較嚴(yán)重。由于企業(yè)論資排輩思想的束縛，以及員工的發(fā)展通道單一，晉升機(jī)會和崗位有限，即使留下來的高素質(zhì)的員工大多數(shù)在很長一段時(shí)間內(nèi)也只能從事一些簡單重復(fù)的工作，自身能力難以施展，幾年之后人才也會變成庸才，造成人力資源的浪費(fèi)。企業(yè)改制后，員工特別是一些高水平、高素質(zhì)的人員，他們希望能夠在用人機(jī)制上有所突破，實(shí)現(xiàn)真正的企業(yè)化管理。如果無法盡快擺脫舊體制的制約，沒有科學(xué)的人力資源管理制度和用人機(jī)制，會加速企業(yè)內(nèi)部高級人才的流失?？傊聵I(yè)單位向在向企業(yè)改制過程中面對著非常多的困難和問題，特別是人力資源的開發(fā)與管理問題，對這些問題的正視與合理剖析是解決問題的第一步，在對上述問題進(jìn)行分析研究的基礎(chǔ)上，還必須找出切實(shí)可行的解決對策，以使改制企業(yè)更快更好的融入到社會經(jīng)濟(jì)建設(shè)之中。第3章完善改制企業(yè)人力資源管理的建議3.1完善改制企業(yè)人力資源管理的原則改制企業(yè)人力資源開發(fā)應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)理論的有關(guān)要求和改制企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，針對改制企業(yè)存在的人力資源相關(guān)問題，按照以人為本的管理理念，在建立健全規(guī)章制度和實(shí)施科學(xué)管理的基礎(chǔ)上，充分了解和尊重員工的個(gè)人需求，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為前提，通過綜合的激勵和約束手段，調(diào)動員工的積極性和自主性，開發(fā)其潛能，滿足其自尊及自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。根據(jù)人力資源開發(fā)的總體思路，改制企業(yè)在人力資源開發(fā)過程中，需要堅(jiān)持以下基本原則：3.1.1堅(jiān)持結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的原則改制企業(yè)的員工以追求自尊和自我實(shí)現(xiàn)為主要價(jià)值取向，通過制定有挑戰(zhàn)性且具發(fā)展前途的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，吸引員工參與和創(chuàng)造的積極性，從而在努力工作中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。在制定發(fā)展戰(zhàn)略中應(yīng)尊重員工的知情權(quán)和參與權(quán)，在發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中尊重員工的選擇權(quán)和發(fā)展權(quán)，按照員工的績效提供工作保障，承認(rèn)個(gè)人成就，幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感，也給予員工（特別是高層次員工）以充分的發(fā)揮主觀能動性的舞臺，通過創(chuàng)造良好的晉升機(jī)制，為各層次員工提供不斷成長和不斷自我實(shí)現(xiàn)的發(fā)展空間。3.1.2堅(jiān)持以人為本的原則人力資源開發(fā)管理應(yīng)注意了解并尊重每一個(gè)員工，使各種制度與措施完全建立在公正、公平和公開的基礎(chǔ)上。當(dāng)員工個(gè)人發(fā)展需求與企業(yè)目標(biāo)不一致時(shí)，要充分平等地進(jìn)行交流與溝通，并在政策上給予合理的出路，不能單靠關(guān)、卡、壓等方式實(shí)施管理。要充分關(guān)注制度和物質(zhì)以外的感情因素，對高素質(zhì)人才，要以事業(yè)吸引人，以感情吸引人。3.1.3堅(jiān)持重視自我開發(fā)的原則改制企業(yè)員工的受教育程度較高，自我學(xué)習(xí)、自我完善的能力相對較強(qiáng)。改制企業(yè)員工大多有較高的學(xué)習(xí)愿望，因此，需要制定合理的制度和措施，并引導(dǎo)個(gè)人發(fā)展的方向，以及處理好與企業(yè)的關(guān)系。因此，要充分相信他們自我完善和自我開發(fā)的能力，注意為他們提供適宜的環(huán)境，創(chuàng)造人力資源自我開發(fā)的氛圍。3.1.4堅(jiān)持科學(xué)管理的原則改制企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)是建立健全科學(xué)的管理制度。這就要求必須樹立科學(xué)制度管理的思想，必須建立起一整套科學(xué)而完備的制度體系，使員工的工作行為得到規(guī)范，使企業(yè)的管理行為“有法可依”。但這種制度的建立必須以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展為前提。另外，還要樹立向管理要效益的觀念，通過加強(qiáng)管理，使工作走上規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的高層次，從而提高企業(yè)的綜合競爭力和經(jīng)濟(jì)效益。3.1.5堅(jiān)持全方位開發(fā)的原則人力資源是具有活性的戰(zhàn)略性資源，人力資源開發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。一個(gè)組織內(nèi)的每名員工處在不同的層級，而且具有各自鮮明的個(gè)性，在開發(fā)中需要進(jìn)行全方位整體開發(fā)，不能局限于某個(gè)階層或某類人。在實(shí)施開發(fā)過程中，要多種措施并舉?？傊闹破髽I(yè)在人力資源開發(fā)中，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，樹立以人為本的開發(fā)觀念，重視員工的自我開發(fā)，建立科學(xué)管理的制度，實(shí)施全方位整體開發(fā)。3.2完善改制企業(yè)人力資源管理的措施為了解決好改制企業(yè)的人力資源問題，促進(jìn)改制企業(yè)的發(fā)展，需要解決的問題很多。根據(jù)以上開發(fā)思路和原則，我們需要采取以下措施進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理，按照市場機(jī)制和企業(yè)發(fā)展的要求，制定人力資源戰(zhàn)略，理順用人機(jī)制，注重各類人才的合理搭配，調(diào)動各類人員的積極性和創(chuàng)造性。3.2.1制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃通過前面分析，改制企業(yè)盡管擁有大量學(xué)歷較高的員工，但對人力資源管理并沒有給予足夠的重視，而且在人員結(jié)構(gòu)上也存在著極不合理和不利于人才發(fā)揮的問題。因此，改制企業(yè)應(yīng)當(dāng)在觀念上把人力當(dāng)作一種資源而且是一種稀缺的資源去開發(fā)，要強(qiáng)化人力資源意識，制定人力資源戰(zhàn)略，將人力資源戰(zhàn)略放到比經(jīng)濟(jì)預(yù)測、市場營銷戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略等更為重要的地位。在管理上，把人力資源開發(fā)直接納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略管理中，根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營條件的發(fā)展變化，制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。為了使人力資源管理能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展和改革服務(wù)，必須十分注重將人力資源開發(fā)與管理建立在“由企業(yè)管理層共同確定的、符合企業(yè)內(nèi)外各方利益的、并且得到企業(yè)大多數(shù)員工認(rèn)同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃”的基礎(chǔ)之上，并對人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略性定位，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的招聘使用、考核評估、工資分配及人力資源開發(fā)等要求之間的有機(jī)結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的系統(tǒng)管理李瑞昌：事業(yè)單位改革新空間：戰(zhàn)略性人力資源管理，重慶社會科學(xué)，2004年第1期。。李瑞昌：事業(yè)單位改革新空間：戰(zhàn)略性人力資源管理，重慶社會科學(xué)，2004年第1期。3.2.2實(shí)施員工生涯管理任何單位希望擁有全方位的人才，員工則希望企業(yè)提供一展所長的機(jī)會，如何使兩者結(jié)合，達(dá)到單位發(fā)展與員工成長相一致的目的，是事業(yè)單位保持可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。事業(yè)單位的生涯管理是指單位通過生涯咨詢、教育與訓(xùn)練、崗位輪換和提供職業(yè)機(jī)會等支持性活動，使員工能夠配合單位發(fā)展的目標(biāo)和經(jīng)營的理念，制定切實(shí)可行的個(gè)人生涯發(fā)展目標(biāo)，并努力促其實(shí)現(xiàn)。由于生涯管理能夠有效的把單位和員工的長期利益和彼此的發(fā)展結(jié)合起來，因而已成為穩(wěn)定員工隊(duì)伍，保障事業(yè)單位可持續(xù)發(fā)展的銳利武器。3.2.2.1進(jìn)行崗位輪換在全球經(jīng)濟(jì)一體化和科技快速進(jìn)步的影響下，競爭日益激烈。為了保持競爭，迎接挑戰(zhàn)，競爭主體不得不緊隨環(huán)境的變化，在經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)作模式上作重大的調(diào)整。這種調(diào)整導(dǎo)致單位各崗位的工作內(nèi)涵也不斷在發(fā)生變化。同時(shí)，員工為獲得成功的生涯發(fā)展結(jié)果，則在未來的企業(yè)中必須擁有較為寬廣淵博的知識與技能，并不斷積累面對競爭挑戰(zhàn)的多種能力，才能勝任外部環(huán)境的快速變化。崗位輪換作為單位協(xié)助員工學(xué)習(xí)和掌握多元化的專業(yè)知識與技能的最有效的生涯管理策略之一，為許多企業(yè)組織所重視。崗位輪換是指企業(yè)內(nèi)的一種平行調(diào)動，即員工被安排在某崗位工作一段時(shí)間后，由某一工作崗位橫向調(diào)換至另一工作崗位，包括調(diào)適性崗位輪換、任務(wù)性崗位輪換和發(fā)展型崗位輪換等。進(jìn)行崗位輪換，無論是對員工能力的開發(fā)還是對單位自身的發(fā)展都具有十分重要的意義章小波：崗位輪換——章小波：崗位輪換——組織與員工生涯管理的雙贏策略，蘇州大學(xué)學(xué)報(bào)，2005年第1期。3.2.2.2完善員工培訓(xùn)體系對事業(yè)單位而言，建立有組織、有步驟、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，不僅有利于建立一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，而且有利于單位的可持續(xù)發(fā)展。這包括：（1）新員工的適應(yīng)性培訓(xùn)。新員工要接受單位的價(jià)值觀和組織文化，這就需要制定新員工試用期培訓(xùn)計(jì)劃，完成由學(xué)生到職工的過渡。（2）員工的職業(yè)培訓(xùn)。職業(yè)培訓(xùn)的目的是讓每個(gè)員工都能獲得均等的獲取新知識、提高工作技能并得到提級、提薪的機(jī)會，使員工能沿著自己選擇的職業(yè)路徑不斷發(fā)展，建立自己的職業(yè)生涯。這樣，通過周期性的培訓(xùn)，不僅提高了員工的工作技能和工作效率，而且為每個(gè)員工創(chuàng)造了一個(gè)滿足事業(yè)成長需要的機(jī)會和空間，使不同個(gè)性、特長的員工都能通過培訓(xùn)建立在許繼的職業(yè)計(jì)劃和人生歸宿。（3）待崗或轉(zhuǎn)崗人員的培訓(xùn)。培訓(xùn)前，首先進(jìn)行高質(zhì)量的培訓(xùn)需求分析，先界定單位所處的外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略及要求員工應(yīng)具備的能力，并對員工的實(shí)際能力進(jìn)行測評，找出差距。然后，通過差距分析，確定培訓(xùn)內(nèi)容，并制定精細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，設(shè)置培訓(xùn)課程，特別是與員工職業(yè)生涯發(fā)展有關(guān)的課程。當(dāng)然，員工生涯管理不僅包括以上兩個(gè)方面的內(nèi)容，還包括位員工提供相關(guān)信息等內(nèi)容。但毫無疑問，通過員工生涯管理，可以改善事業(yè)單位的人力資源管理，實(shí)現(xiàn)單位與員工的雙贏。3.2.3健全員工的激勵機(jī)制事業(yè)單位人力資源管理和開發(fā)離不開對員工的激勵，具體可以從以下幾個(gè)方面采取措施，以提高員工的積極性王雪芹：企業(yè)人力資源管理及激勵機(jī)制，河南商業(yè)高等?？茖W(xué)校學(xué)報(bào)，2002年第3期。。王雪芹：企業(yè)人力資源管理及激勵機(jī)制，河南商業(yè)高等?？茖W(xué)校學(xué)報(bào)，2002年第3期。3.2.3.1物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺橄的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。受傳統(tǒng)體制與機(jī)制的影響，事業(yè)單位改革過程中的收入水平不敢拉開距離，對有重大貢獻(xiàn)者不能給予重獎，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性，使有能力者無心再創(chuàng)造，無能力者也沒有向上的動力。因此，必須在薪酬設(shè)計(jì)上狠下功夫，建立完善的薪酬體系，在不違反國家法律法規(guī)的前提下，按照市場標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，制定出體現(xiàn)不同崗位價(jià)值和激勵機(jī)制的薪酬體系。但是，在事業(yè)單位中，員工受教育程度較高，在物質(zhì)需求達(dá)到一定基礎(chǔ)時(shí)更注重精神因素。事實(shí)上，在所有員工中不但有物質(zhì)上的需要，也有精神方面的需要，只不過是程度不同而己。因此，事業(yè)單位單獨(dú)運(yùn)用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。3.2.3.2制定精確公平的激勵措施激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，而激勵的公平性對員工的積極性又非常大影響。由此可見，激勵制度首先應(yīng)體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，事業(yè)單位必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。另外，事業(yè)單位要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。例如，女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展:在文化方面；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此，事業(yè)單位在制定激勵措施時(shí)一定要考慮到本身的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵效應(yīng)。3.2.3.3綜合運(yùn)用多種激勵手段事業(yè)單位要根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。還可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。近年來，我國也拓寬了企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道，如職工通過工會或“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策等。另外，目前榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這也是一種比較有效的方法，在國外企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工優(yōu)秀地完成他的年度任務(wù)時(shí)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。許多公司雇員將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為一種目標(biāo)，以獲得那份殊榮。3.2.3.4實(shí)施多層次激勵機(jī)制事業(yè)單位的員工有較強(qiáng)的自我意識，不同的員工有不同的要求，從這些特點(diǎn)出發(fā)，需要制定新的、合理的、更有效的激勵方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，例如讓有突出業(yè)績的和業(yè)務(wù)人員的工資和獎金比其他人高出許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不會再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ臉I(yè)務(wù)人員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。作為人力資源部門，要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和今后努力才能做到的?？傊?，激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。而所采取的激勵的手段靈活多樣，根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。3.2.3.5重視高層管理者的行為激勵事業(yè)單位的員工對管理者的權(quán)威認(rèn)可是其價(jià)值合理性，即認(rèn)可管理者的品格和處事的態(tài)度。因此，改制企業(yè)高層管理者的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，一是管理者要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约弘S便多拿多占而對員工產(chǎn)生負(fù)面影響；二是要做到公正不偏，不任人惟親；三是要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；四是為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。當(dāng)然，在激勵中也不能忘記對高層管理者的激勵，要視具體情況采取合適的激勵措施，如年薪制、與企業(yè)效益掛鉤等?？傊芾硎强茖W(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源開發(fā)與管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的組織要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此事業(yè)單位一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，建立起適應(yīng)單位特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系。3.2.4加強(qiáng)項(xiàng)目管理中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)目前，事業(yè)單位的許多業(yè)務(wù)都是以項(xiàng)目的形式展開的，項(xiàng)目管理也因此具有十分重要的意義。所謂項(xiàng)目管理，就是指把各種系統(tǒng)、方法、人員和資源結(jié)合在一起，在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。從項(xiàng)目管理的定義中可以看出，一個(gè)項(xiàng)目必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)予以完成，也就是說，每個(gè)項(xiàng)目都有其一次性的特點(diǎn)。項(xiàng)目具有的一次性而非重復(fù)性的特點(diǎn)，決定了項(xiàng)目組成員在一起協(xié)同工作的暫時(shí)性。一個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)需要而產(chǎn)生，項(xiàng)目成員，應(yīng)項(xiàng)目而聚集。在這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，項(xiàng)目成員大多來自于各職能部門，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作是否有成效，將會直接影響到項(xiàng)目的成敗。于是，團(tuán)隊(duì)建設(shè)在項(xiàng)目管理中便顯得格外的重要。事業(yè)單位在為加強(qiáng)項(xiàng)目管理過程中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以有效地服務(wù)于項(xiàng)目的順利實(shí)施，必須注意從以下幾個(gè)方面著手田敏，邵培基：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的新思路，電子科技大學(xué)學(xué)報(bào)，2004年第4期。。田敏，邵培基：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的新思路，電子科技大學(xué)學(xué)報(bào)，2004年第4期。3.2.4.1明確項(xiàng)目的目標(biāo)由于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是建立在明晰的項(xiàng)目目標(biāo)基礎(chǔ)之上的，因此，在項(xiàng)目計(jì)劃中必須清晰地列出項(xiàng)目總體目標(biāo)。并且，由于團(tuán)隊(duì)成員在加入項(xiàng)目時(shí)往往會有著自己的個(gè)人目標(biāo)，因此，在制訂項(xiàng)目分目標(biāo)時(shí)應(yīng)充分考慮個(gè)人目標(biāo)的因素。如能合理地分解項(xiàng)目目標(biāo)，并與項(xiàng)目成員個(gè)人目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，那么今后在項(xiàng)目開展過程中就可以得到團(tuán)隊(duì)成員的極大支持。3.2.4.2明晰工作的流程項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該規(guī)劃好一個(gè)流程組，不僅包括項(xiàng)目的實(shí)施流程，如網(wǎng)絡(luò)圖等，而且應(yīng)包括成員間的溝通、匯報(bào)流程，問題發(fā)現(xiàn)與解決的流程，召開會議的流程等等。在各個(gè)流程中，必須設(shè)法穿插團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)，使團(tuán)隊(duì)建設(shè)在不知不覺中融入到項(xiàng)目的工作流程中。例如，在問題發(fā)現(xiàn)與解決的流程中，可以增設(shè)一個(gè)討論地點(diǎn)的節(jié)點(diǎn)，規(guī)定項(xiàng)目成員在發(fā)現(xiàn)問題后，應(yīng)聚集到某個(gè)辦公室進(jìn)行面對面的探討，而不是通過互相發(fā)送電子郵件來解決問題。通過這個(gè)節(jié)點(diǎn)的增加，項(xiàng)目成員間的距離縮短了，成員間彼此溝通的強(qiáng)度加大了，問題的解決就會變得更為迅速。這樣，清晰的工作流程不僅為項(xiàng)目成員有序開展工作指明了方向，而且為團(tuán)隊(duì)建設(shè)注入了活力。3.2.4.3分明成員的職責(zé)在確定職責(zé)時(shí)，應(yīng)充分利用諸如工作分析結(jié)構(gòu)、職責(zé)矩陣等工具明確劃分每個(gè)成員的工作任務(wù)，并對每個(gè)成員的工作范圍、內(nèi)容作盡可能詳細(xì)的描述。每個(gè)成員的工作職責(zé)劃分得越清晰，項(xiàng)目各成員的工作內(nèi)容就會越明確，工作中彼此間的協(xié)作就會越容易，因?yàn)楸舜硕剂私庾约汉蛯Ψ降墓ぷ鞣秶?。?xiàng)目成員的職責(zé)明確后，還有利于分析確定哪些崗位需要工作能力強(qiáng)的成員，哪些崗位需要協(xié)作能力強(qiáng)的成員，哪些崗位可以需要一般工作人員，哪些崗位則比較特殊，必須由誰來擔(dān)任等等，這又為