跨國(guó)購(gòu)并中企業(yè)文化整合策略

摘要現(xiàn)如今，經(jīng)濟(jì)全球化的形式越來(lái)越明顯，世界已經(jīng)進(jìn)入了信息社會(huì)，國(guó)際間的企業(yè)收購(gòu)也越來(lái)越多，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，跨國(guó)購(gòu)并已成為中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、尋求更大發(fā)展空間的重要方式之一，但是，不同的企業(yè)之間有不同的企業(yè)文化，尤其跨國(guó)企業(yè)之間的文化更是相差甚遠(yuǎn)。在進(jìn)行企業(yè)收購(gòu)時(shí)，許多公司都在為解決企業(yè)文化的矛盾而努力。筆者就該問(wèn)題撰寫本篇論文，簡(jiǎn)要介紹相關(guān)的理論概念和中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)購(gòu)并的現(xiàn)狀，并且通過(guò)實(shí)例來(lái)進(jìn)行分析，探討在購(gòu)并過(guò)程中所出現(xiàn)的各種問(wèn)題，特別是企業(yè)文化之間的矛盾，并針對(duì)中國(guó)實(shí)際情況，對(duì)文化的購(gòu)并整合提出自己的看法和建議，希望能為企業(yè)的購(gòu)并計(jì)劃提供一些幫助。關(guān)鍵詞：跨國(guó)購(gòu)并；企業(yè)文化；整合緒論現(xiàn)如今，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)已經(jīng)越來(lái)越明顯，國(guó)內(nèi)許多墨守成規(guī)的企業(yè)都被時(shí)代所淘汰，業(yè)績(jī)?nèi)找嫦陆?，難以維持運(yùn)營(yíng)。并且，在貿(mào)易保護(hù)主義的影響下，我國(guó)出口也受到了一定打壓，使得國(guó)內(nèi)企業(yè)不得不在逆境中求生存。信息化的快速發(fā)展恰好為企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)購(gòu)并和跨國(guó)管理提供了技術(shù)支持，跨國(guó)購(gòu)并模式的出現(xiàn)讓企業(yè)得以走出國(guó)門，拓展企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，擁有更大的發(fā)展空間，參與更深、更廣的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，不僅可以實(shí)現(xiàn)資源技術(shù)共享和規(guī)避貿(mào)易壁壘，并且，企業(yè)在獲得更好的經(jīng)營(yíng)方式的同時(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力也得到提升，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有良好的影響。自2002年開(kāi)始，伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的整體迅猛增長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始把目光投向海外，學(xué)習(xí)海外企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式，跨國(guó)購(gòu)并也因此開(kāi)始逐漸嶄露頭角。在2007年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)使得國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)產(chǎn)生動(dòng)蕩，同時(shí)也為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了不可多得的機(jī)會(huì)，各國(guó)企業(yè)為了擺脫經(jīng)濟(jì)危機(jī)，紛紛放寬了海外企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的購(gòu)并管制，為中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)購(gòu)并提供了很好的機(jī)會(huì)，于是，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行跨國(guó)的企業(yè)購(gòu)并。經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生至今，國(guó)內(nèi)跨國(guó)購(gòu)并的趨勢(shì)整體上升，我國(guó)大部分企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始嘗試這種跨國(guó)購(gòu)并的發(fā)展方法，是我國(guó)企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，使得我國(guó)在國(guó)際上的核心競(jìng)爭(zhēng)力也有所提升。然而，實(shí)際情況卻不容樂(lè)觀，盡管跨國(guó)購(gòu)并規(guī)模很龐大，購(gòu)并成功率卻很低。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)近七成的企業(yè)購(gòu)并后并未按照預(yù)期進(jìn)行發(fā)展，而且在國(guó)際上，大部分購(gòu)并的事例也都是這種結(jié)果。而購(gòu)并行為失敗的主要原因，是源自于不同國(guó)家不同地域的企業(yè)之間不同的企業(yè)文化，在購(gòu)并之后，無(wú)法使其文化得到較好的融合。相當(dāng)多的企業(yè)在購(gòu)并前往往只重視戰(zhàn)略因素，考慮財(cái)務(wù)因素，而忽略了兩家企業(yè)購(gòu)并后文化的相容性，中西方文化差異和職工價(jià)值觀的不同在很大程度上會(huì)影響企業(yè)購(gòu)并后整合的成敗。筆者主要結(jié)合國(guó)內(nèi)外購(gòu)并案件的事例，針對(duì)國(guó)內(nèi)實(shí)際國(guó)情，分析在購(gòu)并時(shí)，解決企業(yè)文化不同的重要性，并且為這種問(wèn)題提出解決辦法?？鐕?guó)購(gòu)并以及企業(yè)文化的理論概述跨國(guó)購(gòu)并理論概述購(gòu)并與跨國(guó)購(gòu)并的含義和類型收購(gòu)?fù)滩⒑?jiǎn)稱購(gòu)并。作為公司發(fā)展和擴(kuò)大規(guī)模時(shí)不可或缺的發(fā)展方式，有許多原因都會(huì)使企業(yè)選擇使用購(gòu)并方式來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，但大體而言，主要是因?yàn)樾省⒗?、?zhàn)略、政策、機(jī)遇五種原因促使企業(yè)對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行購(gòu)并。而跨國(guó)購(gòu)并，則是在購(gòu)并的基礎(chǔ)上，購(gòu)買國(guó)外企業(yè)或其他類似金融機(jī)構(gòu)的所有權(quán)，是一種國(guó)際性的投資活動(dòng)。它有兩種基本方式：首先，是由收購(gòu)者通過(guò)某種渠道，以市價(jià)購(gòu)得被收購(gòu)公司的股票所有權(quán)，另一種方式，則是兩方進(jìn)行面議，最終簽訂合同，收購(gòu)者獲得被收購(gòu)企業(yè)的全部財(cái)產(chǎn)?？鐕?guó)購(gòu)并的趨勢(shì)和特點(diǎn)1990年后，國(guó)際上的跨國(guó)購(gòu)并行為越來(lái)越多，由此產(chǎn)生的交易額也在不斷的飆高，到了1998年，在全球范圍內(nèi)，購(gòu)并所達(dá)到的交易額達(dá)5000億美元之多，相較一年前增加了五成，而和90世紀(jì)初相比，則增加了四倍有余，另?yè)?jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年企業(yè)購(gòu)并活動(dòng)飆升至金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)的最高水平，全球購(gòu)并交易總額激增47%，至3.34萬(wàn)億美元。通過(guò)以上數(shù)據(jù)我們可以明顯看到跨國(guó)購(gòu)并的數(shù)量現(xiàn)在正日益上升著。所謂跨國(guó)購(gòu)并行為，主要有以下特點(diǎn)：一、跨國(guó)購(gòu)并資產(chǎn)金額巨大，在跨國(guó)購(gòu)并中，投資額在10億美元以上的購(gòu)并案例屢見(jiàn)不鮮，而超過(guò)100億美元的購(gòu)并案例也時(shí)有發(fā)生；二、跨國(guó)購(gòu)并涉及領(lǐng)域廣泛，幾乎涉及世界經(jīng)濟(jì)的各個(gè)領(lǐng)域，最為頻繁的是金融、電訊、電腦、能源和醫(yī)藥行業(yè)；三、跨國(guó)購(gòu)并方式多樣化，既有跨國(guó)同行企業(yè)間的橫向購(gòu)并，也有從事于同類產(chǎn)品的不同產(chǎn)銷階段的兩國(guó)企業(yè)間的縱向購(gòu)并，以及不同行業(yè)之間的跨國(guó)購(gòu)并行為；四、跨國(guó)購(gòu)并動(dòng)機(jī)趨于長(zhǎng)期化，從公司穩(wěn)定發(fā)展的長(zhǎng)期戰(zhàn)略出發(fā)，選擇能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的購(gòu)并對(duì)象，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化理論概述企業(yè)文化的含義和層次結(jié)構(gòu)所謂企業(yè)文化，就是企業(yè)內(nèi)形成的一種企業(yè)獨(dú)有的價(jià)值觀、信仰、處事方式，代表了企業(yè)的對(duì)外形象，企業(yè)文化決定了企業(yè)員工的素質(zhì)，決定了企業(yè)整體的生存環(huán)境，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，除了生產(chǎn)商品之外，無(wú)形中，還在生產(chǎn)著自己企業(yè)獨(dú)有的文化。企業(yè)文化主要包含價(jià)值理念、信仰精神、道德標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳承等等。其中價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)文化的特征（1）企業(yè)文化具有獨(dú)特性。由于經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方式的不同，每個(gè)企業(yè)都有自身獨(dú)特的企業(yè)文化，這是它們區(qū)別于其他企業(yè)的重要標(biāo)桿，每個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化都是獨(dú)特的、無(wú)法被復(fù)制的，是企業(yè)獨(dú)有的東西。（2）企業(yè)文化具有導(dǎo)向的功能。企業(yè)文化有利于促進(jìn)員工思想的統(tǒng)一，幫助明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，塑造企業(yè)自身的核心價(jià)值理念，使公司全體員工樹立共同的價(jià)值觀，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。（3）企業(yè)文化可以促進(jìn)員工的工作理念的形成。作為一種共同信仰，大家共同認(rèn)定的文化理念，企業(yè)文化會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一定的積極性約束作用，這種約束不是硬性規(guī)定，而更傾向于像是教徒的信仰，是自發(fā)地進(jìn)行的自我約束，這些自我約束將員工聚集在一起，使得他們共同為同一個(gè)目標(biāo)而奮斗。員工之間形成了相似的價(jià)值觀，自然而然就會(huì)聚集在一起，提升企業(yè)的集體向心力，提高員工的集體榮譽(yù)感，使得員工可以以更高的標(biāo)準(zhǔn)約束自己，有利于提升員工的工作積極性，從而促進(jìn)員工形成正確的、適合企業(yè)文化的工作理念。（4）企業(yè)文化具有激勵(lì)的功能。企業(yè)文化決定企業(yè)的工作環(huán)境。好的企業(yè)文化能夠帶給員工好的工作環(huán)境，不好的企業(yè)文化會(huì)帶給員工不利的工作環(huán)境。當(dāng)企業(yè)文化較好，較為規(guī)范和完整時(shí)，它會(huì)作為一個(gè)精神紐帶來(lái)連接員工和員工，員工和企業(yè)之間的關(guān)系。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的員工擁有共同的工作理念時(shí)，會(huì)更容易將他們聚集在一起工作，更能激起他們工作的熱情和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。（5）企業(yè)文化可以提升企業(yè)形象。企業(yè)文化代表著企業(yè)在外的形象，影響著廣大消費(fèi)群眾對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的直接印象。好的企業(yè)文化創(chuàng)建好的企業(yè)形象，使得消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，也使得企業(yè)在進(jìn)行工作的時(shí)候更能遵守職業(yè)操守，企業(yè)和消費(fèi)者之間互信互利，互幫互助，同時(shí)企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力也得到了相應(yīng)的提升。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)跨國(guó)購(gòu)并的狀態(tài)和特點(diǎn)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)購(gòu)并現(xiàn)狀20世紀(jì)末，隨著跨國(guó)購(gòu)并方式的出現(xiàn)，企業(yè)可以避開(kāi)東道國(guó)的貿(mào)易壁壘，快速進(jìn)入其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，搶占國(guó)際市場(chǎng)份額，國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。西方實(shí)力雄厚的企業(yè)大規(guī)模地向海外擴(kuò)張，掀起了西方購(gòu)并史中以跨國(guó)購(gòu)并為主要特征的第五次購(gòu)并浪潮。通過(guò)數(shù)據(jù)顯示，我們可以發(fā)現(xiàn)，我國(guó)并沒(méi)有參與此次的購(gòu)并風(fēng)波。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)購(gòu)并的異軍突起主要是在近十幾年，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化潮流，購(gòu)并規(guī)模和數(shù)量不斷擴(kuò)大，而在全球金融危機(jī)的背景下，各國(guó)企業(yè)為了擺脫經(jīng)濟(jì)危機(jī)，吸引外來(lái)資本，紛紛降低了門檻，對(duì)于跨國(guó)購(gòu)并的制度進(jìn)行了相應(yīng)的處理，使得我國(guó)收購(gòu)國(guó)外企業(yè)時(shí)，少了許多困難和阻礙。而現(xiàn)在，我國(guó)跨國(guó)購(gòu)并所產(chǎn)生的資產(chǎn)越來(lái)越多，世界漸漸將目光匯聚到了中國(guó)。21世紀(jì)初時(shí)，我國(guó)跨國(guó)購(gòu)并的總額僅僅為30多億美元一年，但之后，僅僅2007年一年，我國(guó)工商銀行收購(gòu)南非銀行的資產(chǎn)就達(dá)到了400余億美元，成為2007年度規(guī)模最大的跨國(guó)購(gòu)并案例，說(shuō)明跨國(guó)購(gòu)并規(guī)模在迅速擴(kuò)大；在2008年，我國(guó)跨國(guó)購(gòu)并總額增加到280億美元，占交易總額的20.6%，與以往相比，在數(shù)量上有顯著增加。我國(guó)的跨國(guó)購(gòu)并就這樣飛速的發(fā)展著，同時(shí)，這種現(xiàn)象不僅證明了我國(guó)企業(yè)進(jìn)行購(gòu)并行為越來(lái)越多，也證明了我國(guó)企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)如今，政府對(duì)進(jìn)行跨國(guó)購(gòu)并行為出臺(tái)了相應(yīng)的支持政策，尤其對(duì)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行了支持。在這種政策背景下，將會(huì)掀起新一輪的跨國(guó)購(gòu)并高潮。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，僅2008年至2009年一年的時(shí)間我國(guó)跨國(guó)購(gòu)并行為中，民營(yíng)企業(yè)就占了近五成。在數(shù)量增加的同時(shí)，也出現(xiàn)了部分較有影響的案例，如2009年3月吉利汽車成功收購(gòu)澳大利亞DSI公司之后，又在一年后收購(gòu)了沃爾沃轎車公司，成為我國(guó)現(xiàn)今為止最大的一起跨國(guó)購(gòu)并案件。隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)企業(yè)的購(gòu)并目標(biāo)不再局限于發(fā)展中國(guó)家，而是把目光投向了美國(guó)、歐洲、日本、韓國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，購(gòu)并覆蓋地區(qū)擴(kuò)張，所涉及的行業(yè)也多種多樣。僅2006年一年，我國(guó)已在全球172個(gè)國(guó)家和地區(qū)投資，涉及的行業(yè)延伸到電氣、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、飲用水、醫(yī)藥、金融類等領(lǐng)域，其中金融類投資增長(zhǎng)迅速。2007年，我國(guó)企業(yè)海外直接投資及購(gòu)并數(shù)額可達(dá)400億美元以上，其中金融類的幾筆大的跨國(guó)購(gòu)并交易金額已達(dá)150多億美元，而在2006年僅為35.6億元，同比增長(zhǎng)速度為420%，充分說(shuō)明目前我國(guó)金融企業(yè)跨國(guó)購(gòu)并的快速發(fā)展。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)購(gòu)并的特點(diǎn)第一，我國(guó)的跨國(guó)購(gòu)并具有十分強(qiáng)的實(shí)效性。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的指引下，對(duì)企業(yè)擁有的各種要素資源進(jìn)行調(diào)整、組合，針對(duì)實(shí)際情況，充分利用社會(huì)資源，在不同企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化組合，達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率的最終目的。前文中所敘述的這些現(xiàn)象，都是其實(shí)效性的體現(xiàn)。第二，我國(guó)的跨國(guó)購(gòu)并發(fā)展十分迅速，資產(chǎn)增長(zhǎng)也十分迅速?，F(xiàn)如今，我國(guó)對(duì)于國(guó)際經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的需求已經(jīng)越來(lái)越高，這自然使得國(guó)內(nèi)進(jìn)行跨國(guó)購(gòu)并的企業(yè)越來(lái)越多。以2004年為例，大型跨國(guó)購(gòu)并案例達(dá)12起，平均每月都有購(gòu)并事件發(fā)生，發(fā)生時(shí)間相當(dāng)密集。除此之外，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)國(guó)外企業(yè)進(jìn)行投資的資產(chǎn)也越來(lái)越多。研究現(xiàn)實(shí)，在1988年起的十幾年時(shí)間內(nèi)，我國(guó)進(jìn)行跨國(guó)購(gòu)并行為所產(chǎn)生的交易額達(dá)近200億美元，近1988年到1996年所產(chǎn)生的資產(chǎn)就有20余億美元，年平均近3億。我國(guó)跨國(guó)購(gòu)并所產(chǎn)生的資產(chǎn)正是在這樣的水漲船高。從2000年到2004年，這個(gè)數(shù)字以平均每年28.4%的速度急速膨脹。第三，我國(guó)主要進(jìn)行跨國(guó)購(gòu)并行為的是國(guó)營(yíng)企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)近些年來(lái)，也逐漸在追趕著國(guó)營(yíng)企業(yè)的步伐，但仍舊是國(guó)營(yíng)企業(yè)在數(shù)據(jù)中所占據(jù)的比率較大。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)現(xiàn)實(shí)，我國(guó)走上國(guó)際市場(chǎng)的所有企業(yè)中，國(guó)企占有八成之多，主要為中國(guó)銀行、中國(guó)聯(lián)通等企業(yè)，這些大型的國(guó)有企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上擔(dān)當(dāng)著舉足輕重的角色。然而，近年來(lái)從我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)購(gòu)并案例來(lái)分析，成長(zhǎng)迅速的優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)企業(yè)跨國(guó)購(gòu)并市場(chǎng)上頻頻亮相，已經(jīng)成為我國(guó)跨國(guó)購(gòu)并的一個(gè)新興陣營(yíng)，如萬(wàn)向集團(tuán)、TCL、聯(lián)想等。第四，中國(guó)企業(yè)的模式越來(lái)越和發(fā)達(dá)國(guó)家的模式接近。近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)以發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)作為目標(biāo)的跨國(guó)購(gòu)并出現(xiàn)明顯增幅，與初期時(shí)開(kāi)展對(duì)外投資的情況相比，目前中國(guó)對(duì)外投資結(jié)構(gòu)已經(jīng)得到了初步的優(yōu)化和升級(jí)。在我國(guó)企業(yè)跨國(guó)購(gòu)并發(fā)展初期，鑒于歷史、人文及地域上的優(yōu)勢(shì)，購(gòu)并活動(dòng)主要集中在香港、日本、韓國(guó)等亞洲地區(qū)。隨著對(duì)市場(chǎng)技術(shù)需求的增加以及貿(mào)易壁壘對(duì)中國(guó)商品的層層限制，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)購(gòu)并的地區(qū)選擇上有所改變，我國(guó)國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)都選擇進(jìn)軍歐美市場(chǎng)，擴(kuò)大企業(yè)的發(fā)展。例如：中海油要約收購(gòu)美國(guó)尤尼科，南汽集團(tuán)收購(gòu)英國(guó)羅孚汽車，格林柯?tīng)柺召?gòu)歐洲的汽車配件和汽車設(shè)計(jì)公司等，這些跨國(guó)購(gòu)并案例都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是被收購(gòu)的公司均在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家內(nèi)。而這些案例也表現(xiàn)出了另一個(gè)特點(diǎn)，即跨國(guó)購(gòu)并的主體之間大多是強(qiáng)弱關(guān)系。由于目前我國(guó)的跨國(guó)購(gòu)并還處于初級(jí)階段，企業(yè)的實(shí)力有限，購(gòu)并活動(dòng)多是在目標(biāo)企業(yè)相對(duì)弱小或者出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)展開(kāi)的。第五，國(guó)內(nèi)企業(yè)購(gòu)并行為具有資源性強(qiáng)的特點(diǎn)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展導(dǎo)致了對(duì)于能源和資源的持續(xù)需求，因此目前，中國(guó)資源類海外收購(gòu)在整體跨國(guó)購(gòu)并中占據(jù)主要地位。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2007年到2014年，資源類的購(gòu)并約占中國(guó)企業(yè)跨國(guó)購(gòu)并的60%，尤其是到了2012年，我國(guó)中海油最終以150億美元的價(jià)格收購(gòu)了加拿大的一所公司，這是現(xiàn)如今我國(guó)企業(yè)完成的最大型的海外收購(gòu)行為。我國(guó)企業(yè)購(gòu)并國(guó)外企業(yè)所產(chǎn)生的文化整合問(wèn)題研究中西方企業(yè)的企業(yè)文化有較大的差異性中國(guó)和西方國(guó)家的文化背景相差甚遠(yuǎn)，中國(guó)企業(yè)和西方企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)購(gòu)并的時(shí)候，首先必然會(huì)遇到的就是交流問(wèn)題。語(yǔ)言的不同會(huì)給交流造成很大的障礙，因?yàn)槔斫獾腻e(cuò)誤而造成誤會(huì)最終影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的例子并不少見(jiàn)。不同的文化背景會(huì)形成大相徑庭的價(jià)值觀，而這種價(jià)值觀是在長(zhǎng)期的生活實(shí)踐中形成的，已經(jīng)印刻在員工的思想行為當(dāng)中，十分難以進(jìn)行轉(zhuǎn)換，購(gòu)并行為有時(shí)候也很難讓人接受。中國(guó)人崇尚含蓄，提倡謙虛，很少主動(dòng)出頭，而西方人則張揚(yáng)自信，不掩飾自己的情緒，自豪于自己取得的成就；中國(guó)人擁有強(qiáng)大的包容性，樂(lè)于調(diào)整自己以適應(yīng)環(huán)境，相比較而言，西方人更具攻擊性和排斥性，更傾向于改變環(huán)境來(lái)適應(yīng)自己；與西方不同的是，我國(guó)居民主要以集體利益為主，對(duì)個(gè)人的自由性追求相對(duì)較弱，而西方人相對(duì)于國(guó)人而言，則更不愿意受到制度的約束。不同的文化背景下，企業(yè)的管理風(fēng)格也各不相同，而且各自的管理風(fēng)格是根深蒂固的，很不容易改變，因此當(dāng)不同管理風(fēng)格的企業(yè)購(gòu)并后產(chǎn)生沖突是必然的結(jié)果。中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)把員工看為集體中的一份子的集體主義精神，實(shí)行上級(jí)管理下級(jí)的管理方式；歐美企業(yè)都是以成本收益為依據(jù)，把員工當(dāng)作實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的客體，員工擁有更大的自主性。在跨國(guó)管理中，如果中國(guó)購(gòu)并企業(yè)采用中國(guó)的管理方式，或者照搬原有的管理模式勢(shì)必會(huì)帶來(lái)一些管理障礙，無(wú)法達(dá)到購(gòu)并前的預(yù)期目標(biāo)。這就是海外多元化文化對(duì)購(gòu)并成功與否起關(guān)鍵作用的原因所在。被收購(gòu)企業(yè)難以認(rèn)同我國(guó)文化中國(guó)改革開(kāi)放后企業(yè)快速發(fā)展，發(fā)展初期主要是以勞動(dòng)力密集型為主，雖然中國(guó)目前有很多高科技的公司，但是還是難以擺脫在海外企業(yè)眼中價(jià)格低廉，質(zhì)量不好的印象。許多被購(gòu)并的國(guó)外大企業(yè)，都無(wú)法認(rèn)同我國(guó)的企業(yè)文化，與我國(guó)企業(yè)員工抱有不同的文化和價(jià)值觀，相當(dāng)一部分國(guó)外企業(yè)會(huì)帶著有色眼鏡來(lái)看待我國(guó)的企業(yè)?；谶@種情況的考慮，投資者擔(dān)心投資后得不到預(yù)期的回報(bào)，企業(yè)員工擔(dān)心以后的工作，管理者擔(dān)心自己以后的發(fā)展空間，這就更加加劇了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)購(gòu)并和購(gòu)并后管理的難度。從以往的購(gòu)并案例看，被購(gòu)并企業(yè)一般都是在品牌上和企業(yè)文化上能夠被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者高度認(rèn)可的企業(yè)，而在這樣的企業(yè)中，企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的原有文化是高度認(rèn)同的，如何在這種情況下得到被購(gòu)并企業(yè)員工的認(rèn)同是急需解決的問(wèn)題。如果不進(jìn)行文化整合，而是將中國(guó)的企業(yè)文化強(qiáng)加給被購(gòu)并企業(yè)，會(huì)造成工會(huì)組織罷工，員工大面積辭職等非常嚴(yán)重的后果，許多被我國(guó)收購(gòu)的外國(guó)企業(yè)，由于強(qiáng)行使用我國(guó)的運(yùn)營(yíng)方式進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，從而走向低潮。而湯姆遜拒絕接受。這就是因?yàn)門CL沒(méi)有充分考慮湯姆遜一方的接受程度，導(dǎo)致雙方意見(jiàn)不合，各行其是，最終引發(fā)員工大規(guī)模辭職，讓自己處于非常不利的境地。海外企業(yè)能否認(rèn)同中國(guó)企業(yè)的觀念和產(chǎn)品是目前跨國(guó)購(gòu)并中需要關(guān)注的重要問(wèn)題之一。中國(guó)的企業(yè)購(gòu)并文化整合的難度在一定意義上是要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西方國(guó)家的。我國(guó)企業(yè)人力資源相關(guān)工作不完善文化的主要載體就是人，是由人來(lái)傳承和寄托文化的。因此，整合文化的關(guān)鍵是整合人。企業(yè)在購(gòu)并之后，必須重視人力資源管理的工作，有利于企業(yè)文化的整合。企業(yè)跨國(guó)購(gòu)并后進(jìn)行非常大的人事變化是不智的行為，被購(gòu)并企業(yè)的員工很難接受，因此首先應(yīng)該最大力度的保持員工原有的管理機(jī)制和體系，讓員工有一個(gè)企業(yè)被購(gòu)并后還是能穩(wěn)定工作的感覺(jué)，會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較好的集體榮譽(yù)感，增強(qiáng)企業(yè)的集體向心力。了解被收購(gòu)企業(yè)員工的感受，使得他們對(duì)新的工作環(huán)境產(chǎn)生安全感，也是有利于企業(yè)發(fā)展的重要工作。為此，企業(yè)購(gòu)并后首先要跟員工反映公司的基本情況，比如股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等等，讓員工對(duì)購(gòu)并后的企業(yè)有一個(gè)基本的了解。其次，向員工澄清一些與他們切身利益相關(guān)的問(wèn)題是非常重要的，在進(jìn)行這種交流時(shí)必須注意，所溝通的必須是實(shí)質(zhì)性的，符合實(shí)際情況的，而不是含糊的聲明，過(guò)度地吹噓。最后，必須要為員工的工作建立良好的工作環(huán)境，良好的人力資源管理工作能夠更快的建立員工良好的工作環(huán)境，使得員工在工作時(shí)可以保持心情愉快，能夠更好的為企業(yè)的進(jìn)步而付出自己的力量。因此，應(yīng)當(dāng)更加寬容的對(duì)待被收購(gòu)企業(yè)的員工，多多對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的員工給予肯定和支持，對(duì)其工作給予激勵(lì)，使得其燃起工作的熱情，增強(qiáng)工作的積極性。其中需要注意的是，在購(gòu)并后調(diào)整工資待遇時(shí)，要充分考慮兩個(gè)企業(yè)員工的實(shí)際情況，不偏不倚，不讓任何一方產(chǎn)生“受歧視”的心理。以聯(lián)想集團(tuán)購(gòu)并IBMPC為例進(jìn)行實(shí)例分析購(gòu)并雙方背景介紹1984年，中科院投資創(chuàng)辦了聯(lián)想集團(tuán)，最開(kāi)始，集團(tuán)至于11名核心成員，主要是以信息為核心的多元化發(fā)展企業(yè)。聯(lián)系香港電腦有限公司于1994年在香港上市，自此，聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展?jié)u漸走上正常的規(guī)模。自1997年起的之后7年內(nèi)，聯(lián)想集團(tuán)一直都是我國(guó)最大的PC廠商，到了21世紀(jì)，其所占份額達(dá)近三成。但隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，中國(guó)PC市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)力大大減弱，利潤(rùn)也越來(lái)越小。自2001年起，聯(lián)想集團(tuán)為了緩解經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，開(kāi)始制定新的經(jīng)營(yíng)策略，然而，截至到2003年，聯(lián)想集團(tuán)的盈利都十分微薄。在全球化趨勢(shì)日益明顯，國(guó)內(nèi)惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，多元化策略又失利的情況下，聯(lián)想不得不重新考慮國(guó)際化的道路，回歸PC業(yè)務(wù)。但現(xiàn)在的聯(lián)想集團(tuán)國(guó)外的收入?yún)s只占了全部收入的百分之三，并且大部分都是來(lái)自于東南亞的國(guó)家。為了將自身的品牌打入國(guó)際市場(chǎng)，找到營(yíng)銷渠道，獲得更為先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)想選擇與IBM走到一起，收購(gòu)IBM的PC事業(yè)部。IBM，即國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司(InternationalBusinessMachinesCorporation)的英文縮寫。該企業(yè)于1911年創(chuàng)立，總部設(shè)置在美國(guó)，是當(dāng)時(shí)全球最大的信息技術(shù)公司，截至到2004年，在國(guó)際上的員工數(shù)量和業(yè)務(wù)分布都十分巨大。二十多年來(lái)，IBM的各類信息系統(tǒng)己成為中國(guó)金融、冶金、石化、交通、制造業(yè)、商品流通業(yè)等許多重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域中最可靠的信息技術(shù)手段。然而進(jìn)入90年代后，世界個(gè)人電腦市場(chǎng)發(fā)生了巨大的改變，IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)開(kāi)始出現(xiàn)虧損，壟斷地位逐漸被惠普和戴爾取代。與此同時(shí)，東芝、索尼等品牌的崛起又進(jìn)一步壓縮了IBM的生存空間。在這種競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的環(huán)境下，對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)，PC業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了可有可無(wú)的存在，因此，其高層管理最終決定將PC業(yè)務(wù)進(jìn)行出售。購(gòu)并過(guò)程2004年底，聯(lián)想集團(tuán)決定收購(gòu)IBM集團(tuán)的PC事業(yè)部，包含各種現(xiàn)今和其他資產(chǎn)，收購(gòu)所產(chǎn)生的資金額度達(dá)17。5億美元。二者正式簽訂合同，由聯(lián)想集團(tuán)獲得PC事業(yè)部。此處購(gòu)并行動(dòng)之后，聯(lián)想集團(tuán)獲得在五年內(nèi)可以使用IBM標(biāo)簽的權(quán)益。到了2005年，聯(lián)想集團(tuán)正式收購(gòu)IBM的PC全球業(yè)務(wù)，收購(gòu)了該業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想集團(tuán)馬上有了新的運(yùn)營(yíng)模式，幾位新的管理曾上任，聯(lián)想集團(tuán)也瞬間成為了在全球都赫赫有名的PC制造廠商，成為了挽救聯(lián)想集團(tuán)的一根有力的救命稻草。購(gòu)并之后，新的聯(lián)想企業(yè)的年收入達(dá)130億美元，較之收購(gòu)之前有了質(zhì)的飛躍，而與此同時(shí)，聯(lián)想也與IBM公司簽訂了相關(guān)的服務(wù)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)也瞬間成為了IBM的第一順位電腦供應(yīng)商，IBM將始終首選使用聯(lián)想公司出產(chǎn)的電腦，IBM也作為聯(lián)想第一順位的修理商存在。聯(lián)想購(gòu)并IBM后需要進(jìn)行的文化整合聯(lián)想進(jìn)行的這場(chǎng)跨國(guó)購(gòu)并活動(dòng)，主要可能會(huì)產(chǎn)生以下幾點(diǎn)收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)有不利影響，一是以前客戶的流失；二是部門員工的流失；三是企業(yè)文化的磨合。而筆者在本文中，主要對(duì)收購(gòu)之后所產(chǎn)生的文化整合相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行分析和研究，并且提出自己的有關(guān)看法和建議。聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM的PC事業(yè)部的幾年后，高層管理之一的柳傳志表示，在收購(gòu)之前，自己最擔(dān)心的問(wèn)題就是收購(gòu)后期的文化整合，以及如何留住IBM原本的員工的問(wèn)題。柳表示，如何讓這些頗有經(jīng)驗(yàn)的人才繼續(xù)跟著自己工作，是收購(gòu)后期工作的一大難點(diǎn)。雖然聯(lián)想集團(tuán)和IBM固然存在著一些相同的企業(yè)文化，傳遞相似的正能量訊息。但雙方畢竟是兩個(gè)文化背景完全不同的企業(yè)，在不同的文化氛圍中所形成的價(jià)值觀和處事風(fēng)格也截然不同，雙方之間由于根深蒂固的不同文化習(xí)慣而產(chǎn)生的沖突需要慢慢磨合。比如中國(guó)是一個(gè)權(quán)力化距離非常大的國(guó)家，在這樣的文化背景下，聯(lián)想通常采用的是一種至上而下的管理方式，下級(jí)執(zhí)行上級(jí)交給的任務(wù)，而不會(huì)挑戰(zhàn)老板。而美國(guó)的IBM的管理文化卻截然不同，是一種協(xié)商式的管理模式，而且員工更傾向于挑戰(zhàn)老板。由于聯(lián)想集團(tuán)和IBM在平時(shí)的運(yùn)營(yíng)，企業(yè)的機(jī)構(gòu)，薪資的安排，工作的環(huán)境以及企業(yè)的文化等等多方面都有所不同，因此在收購(gòu)后，如何進(jìn)行有創(chuàng)意的文化整合，盡快的展開(kāi)工作，是十分重要的一點(diǎn)。除此之外，讓IBM原始的員工開(kāi)始對(duì)聯(lián)想產(chǎn)生安全感和信任感，也是十分困難的一點(diǎn)。溝通方面的文化問(wèn)題是首先要解決的，如果在交流的時(shí)候雙方各不理解，就更別談加強(qiáng)文化認(rèn)同感。聯(lián)想把官方語(yǔ)言改為英語(yǔ)的決定，雖然安撫住了IBM一方的員工，但是卻給一些聯(lián)想的老員工帶來(lái)困擾，最終不得不忍痛離開(kāi)。除此之外，對(duì)員工的心里壓力進(jìn)行調(diào)理，也是十分重要。由于IBM的員工來(lái)自于全球各地，如何讓其認(rèn)同我國(guó)的文化和公司運(yùn)營(yíng)方式，是十分重要的。在剛開(kāi)始時(shí)，肯定會(huì)有些難度，員工的內(nèi)心也會(huì)產(chǎn)生不信任感，這會(huì)使得員工產(chǎn)生很強(qiáng)的不滿意和不適應(yīng)感，嚴(yán)重情況下，可能會(huì)導(dǎo)致員工的集體辭職。新聯(lián)想的文化整合措施（1）人力資源整合：留用優(yōu)秀人才聯(lián)想集團(tuán)為了緩解IBM原員工對(duì)于新環(huán)境的不適應(yīng)感，在高層管理的任命，和企業(yè)模式的建立上，都十分遷就老員工的心理因素。聯(lián)想集團(tuán)十分尊重IBM員工的意見(jiàn)，保留了企業(yè)國(guó)際性的形象，在紐約市設(shè)立了總部，這種工作環(huán)境同時(shí)也使得老員工對(duì)于新環(huán)境的不安全感有所降低，此外，聯(lián)想集團(tuán)向老員工進(jìn)行了承諾，承諾會(huì)保留以前企業(yè)的所有員工，并且進(jìn)行了薪資福利計(jì)劃，依舊在老員工處使用他們的薪資結(jié)構(gòu)，保證在三年之內(nèi)，老員工的薪資結(jié)構(gòu)不發(fā)生任何改變，并且把他們?cè)贗BM的股權(quán)、期權(quán)改為聯(lián)想的期權(quán)。（2）文化整合：要將兩個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀文化進(jìn)行兼容關(guān)于文化之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，對(duì)于聯(lián)想和IBM來(lái)說(shuō)，不僅僅在于東西區(qū)域的差異，還有企業(yè)間的差異。想要減低文化間的不同，從而增加溝通的機(jī)會(huì)，因此新企業(yè)聯(lián)想部門把其總部搬至紐約，也把楊元慶派送到紐約長(zhǎng)期駐守。而且為使兩邊的工作人員能夠進(jìn)行順利完美的交流，聯(lián)想還把官方語(yǔ)言改為英語(yǔ)，還常常進(jìn)行員工培訓(xùn)和相關(guān)活動(dòng)，激勵(lì)工作人員更好的溝通。在某些程度上想要減少此次購(gòu)并對(duì)老員工帶來(lái)的影響，聯(lián)想還向老員工保證收入的穩(wěn)定性以及環(huán)境的保持，也通過(guò)不裁員等手段來(lái)保持工作人員的心情。購(gòu)并后的企業(yè)主要在三個(gè)方面對(duì)文化進(jìn)行融合：一是行業(yè)文化整合；二是企業(yè)個(gè)性文化整合；三是民族文化整合。相對(duì)于行業(yè)文化整合這一方面來(lái)說(shuō)，聯(lián)想和IBM可以算是同行間的購(gòu)并，與跨行業(yè)的購(gòu)并相比，文化整合阻力減少很多；相對(duì)于個(gè)性文化這一層面，聯(lián)想注重集體主義，IBM更注重放松與民主，他們的表現(xiàn)更多是在一定程度上注重性格上的培養(yǎng)，并不是制度上的寬松，因此，本質(zhì)上這兩種文化個(gè)性還是有相同之處。而且在購(gòu)并后新聯(lián)想也承諾會(huì)給予高級(jí)員工充分的施展空間，在一定程度上降低了個(gè)性文化整合的難度；關(guān)于民族文化的整合這一情況，雖然聯(lián)想集團(tuán)只是要購(gòu)并的一方，但是并沒(méi)有將自己集團(tuán)所具有的“中國(guó)模式”強(qiáng)行施加于IBM的工作人員，并且在整合的同時(shí)顧慮到IBM這一方是否能夠接受，也退讓了一些原則性問(wèn)題。在選擇文化整合模式上，聯(lián)想在指導(dǎo)方面的主題為“相互坦誠(chéng)、相互尊重、相互妥協(xié)”。而兩家企業(yè)對(duì)新購(gòu)并而成的新公司寄予的希望為“它既不是一家美國(guó)公司，也不是一家中國(guó)公司，而是一個(gè)國(guó)際化的公司，新公司文化應(yīng)該是繼承雙方優(yōu)點(diǎn)的具有全球化特色的新聯(lián)想文化”。其實(shí)，因?yàn)镮BM這一方面太過(guò)強(qiáng)大，聯(lián)想做出了更多的讓步，并不是僅僅用一種文化作為主導(dǎo)，它采取在引進(jìn)和融合的基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新的逐步漸進(jìn)模式，漸漸形成有自己特色，含有雙方優(yōu)點(diǎn)的新聯(lián)想文化。所以，在聯(lián)想的努力溝通下，使其IBM的員工從驚恐失落的心態(tài)陰影走了出來(lái)，購(gòu)并之后并沒(méi)有很大的改變。關(guān)于跨國(guó)購(gòu)并過(guò)程中如何應(yīng)對(duì)文化融合在購(gòu)并之前要進(jìn)行全方位的考核評(píng)價(jià)文化的兼容程度為了使之后的購(gòu)并行動(dòng)更加的順利，企業(yè)在購(gòu)并之前就應(yīng)該對(duì)雙方企業(yè)的文化差異性和相容性進(jìn)行全面的考察、評(píng)估與分析，假如你發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)企業(yè)的文化差異非常大，文化的相容性又很低，并且把文化整合起來(lái)的成本十分昂貴，那么你所進(jìn)行的購(gòu)并行動(dòng)就應(yīng)該及時(shí)喊停。以免造成不必要的損失。因?yàn)橄胍M(jìn)行跨國(guó)購(gòu)并就要重點(diǎn)了解雙方企業(yè)在未來(lái)發(fā)展方向以及合作現(xiàn)實(shí)方面的相容程度，從而實(shí)現(xiàn)“1＋1＞2”的協(xié)同效應(yīng)。在購(gòu)并的同時(shí)進(jìn)行文化的兼容溝通的前提是理解，只有雙方企業(yè)的管理人員對(duì)跨文化的理解深入，員工才會(huì)對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同感，才能夠站在一種較為公正的立場(chǎng)去做出判斷，才能采取有效的措施促進(jìn)文化的融合?？缥幕睦斫鈸碛袃煞N的意義：一是要理解自己的文化。想要在跨文化交往中能夠更好地辨別自己和其他文化之間的異同，在購(gòu)并后能采取有效的措施進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)完善，需要對(duì)自己的文化結(jié)構(gòu)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)等許多方面要有全方位的了解。二是理解他方文化。唯有在對(duì)對(duì)方在民族、行為、價(jià)值、習(xí)慣等有更深入的了解，尊重并理解對(duì)方的一切，才可以做到即使在完全不同的環(huán)境下也能與對(duì)方進(jìn)行和平友好的交流。其次是加強(qiáng)溝通。在完成購(gòu)并之后，一定要要將企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r即時(shí)向工作人員進(jìn)行反應(yīng)，使得雙方工作人員在一定程度上明白兩家企業(yè)協(xié)議的具體屬性、相關(guān)股權(quán)的改變、在以后發(fā)展的走向、相關(guān)利益的改變、企業(yè)目前的政策實(shí)施、購(gòu)并后產(chǎn)生的文化以及高層的相對(duì)融合情況等。只有如此，才能使被購(gòu)并企業(yè)的員工感覺(jué)到自己也是企業(yè)的一份子，減少對(duì)購(gòu)并后新企業(yè)文化的抵觸情緒，逐漸認(rèn)同新企業(yè)的文化，直到完全融入其中，在思想上真正成為企業(yè)的一員。此時(shí)，購(gòu)并完成后的企業(yè)高層要適時(shí)地調(diào)整管理層面的相關(guān)原則，適度且有效的提高自身的能力。盡管兩個(gè)企業(yè)員工的價(jià)值觀不同，管理風(fēng)格也相差甚遠(yuǎn)，但是在購(gòu)并雙方企業(yè)文化的融合過(guò)程中，不能急功近利，進(jìn)行大規(guī)模的改變，而是要先在一定