《供應(yīng)商管理案例》課件

供應(yīng)商管理案例供應(yīng)商管理案例1長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司供應(yīng)商管理長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的采購(gòu)人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問(wèn)題：

目前采購(gòu)A公司的產(chǎn)品，過(guò)段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過(guò)了A公司，且價(jià)格更低：

該怎么辦?選A選是選B?

如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。

到以后如果又有C超過(guò)B，還要不要新建立的關(guān)系?針對(duì)這樣的問(wèn)題，長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的辦法是實(shí)行AB雙軌制，供應(yīng)由A、B兩家供應(yīng)商來(lái)完成。

B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買(mǎi)一些；

A的產(chǎn)品少買(mǎi)一些，但要讓A體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司供應(yīng)商管理長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司的采購(gòu)人員經(jīng)常會(huì)遇到一2案例一：某電子公司的采購(gòu)經(jīng)理剛剛獲悉，在提供給客戶的設(shè)計(jì)方案中用到的一款I(lǐng)C器件在3個(gè)月前供應(yīng)商就已經(jīng)停產(chǎn)了。但制造部門(mén)已經(jīng)利用該器件的庫(kù)存進(jìn)行了生產(chǎn)，并開(kāi)始陸續(xù)交貨?？蛻衄F(xiàn)在有新的訂單進(jìn)來(lái)，采購(gòu)部門(mén)卻無(wú)法獲得之前所采用的IC器件，而這一器件的庫(kù)存也已全部用完?，F(xiàn)在需要采用新的器件重新設(shè)計(jì)方案，然后給客戶確認(rèn)，這一過(guò)程至少需要一個(gè)多月的時(shí)間，可是新訂單卻要求下周就要交貨。案例一：某電子公司的采購(gòu)經(jīng)理剛剛獲悉，在提供給客戶的設(shè)計(jì)方案3這是典型的情報(bào)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理失效的例證。該制造商與供應(yīng)商的關(guān)系只停留在一般的交易買(mǎi)賣(mài)階段，與供應(yīng)商之間還沒(méi)有建立基本的溝通機(jī)制與信息反饋機(jī)制，這使它未能在第一時(shí)間獲取供應(yīng)市場(chǎng)變化的關(guān)鍵信息，造成了公司的重大損失。電子行業(yè)快速變化的商業(yè)環(huán)境對(duì)采購(gòu)情報(bào)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理提出了更高的要求。一些大型公司已開(kāi)始設(shè)置采購(gòu)情報(bào)管理的職位，專(zhuān)門(mén)從事對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境調(diào)查和行業(yè)情報(bào)收集，包括供求關(guān)系、原材料行情、價(jià)格信息、貨源信息，為采購(gòu)決策和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)提供最新的商業(yè)信息，以便他們能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化快速做出響應(yīng)與正確決策。這是典型的情報(bào)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理失效的例證。該制造商與供應(yīng)商的關(guān)4案例二：某家大型電子企業(yè)集團(tuán)制定了年度供應(yīng)商實(shí)地考察計(jì)劃，要求每季度對(duì)所有的100多家供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，這意味著每年度采購(gòu)部門(mén)要拜訪400多次供應(yīng)商。采購(gòu)人員花費(fèi)了大量時(shí)間，感覺(jué)力不從心。案例二：某家大型電子企業(yè)集團(tuán)制定了年度供應(yīng)商實(shí)地考察計(jì)劃，要5這家公司建立供應(yīng)商實(shí)地考察計(jì)劃的初衷很好，但缺乏策略的應(yīng)用。如果他們能應(yīng)用分類(lèi)管理策略對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行ABC分類(lèi)管理，采購(gòu)部門(mén)就可以針對(duì)供應(yīng)商的類(lèi)別制定“供應(yīng)商考察計(jì)劃”，這樣可以做到有的放矢，區(qū)別對(duì)待。而采購(gòu)部門(mén)考察供應(yīng)商的工作量也大為減少，由每年400次減少到200多次。這家公司建立供應(yīng)商實(shí)地考察計(jì)劃的初衷很好，但缺乏策6案例三：某家電子企業(yè)開(kāi)始拓展全球市場(chǎng)，全球的采購(gòu)比重逐年增加，因此成立了集中采購(gòu)組織。但是，它很快發(fā)現(xiàn)集中采購(gòu)組織和分散在各地區(qū)工廠的分散采購(gòu)常常存在責(zé)任不清的問(wèn)題。而且，在過(guò)去三年供應(yīng)商合格清單中，供應(yīng)商數(shù)量每年都在不斷增加。案例三：某家電子企業(yè)開(kāi)始拓展全球市場(chǎng)，全球的采購(gòu)比重逐年增加7供應(yīng)商數(shù)量不斷增加意味著該公司的采購(gòu)系統(tǒng)沒(méi)有建立起供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，對(duì)供應(yīng)商群體存在很大的依賴性。電子制造商需要建立科學(xué)的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估管理體系，以提升供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)商數(shù)量逐年增加，勢(shì)必造成采購(gòu)談判籌碼的減弱和供應(yīng)商管理成本增加，而且，如果要與供應(yīng)商建立更加緊密的伙伴關(guān)系，制造商必須對(duì)供應(yīng)基礎(chǔ)進(jìn)行不斷更新和優(yōu)化。供應(yīng)商數(shù)量不斷增加意味著該公司的采購(gòu)系統(tǒng)沒(méi)有建8美國(guó)供應(yīng)管理協(xié)會(huì)(ISM)對(duì)于全球跨國(guó)公司采購(gòu)部門(mén)的調(diào)研結(jié)果顯示，在降低采購(gòu)成本的舉措中，采購(gòu)經(jīng)理普遍認(rèn)為降低供應(yīng)商數(shù)量是所有舉措中貢獻(xiàn)最大的。企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，需要全球化的采購(gòu)策略。但是，全球化采購(gòu)策略使供應(yīng)商的管理變得更加復(fù)雜，特別是全球采購(gòu)組織與各分部采購(gòu)對(duì)于供應(yīng)商管理的職責(zé)分配，這涉及對(duì)于物料的分散和集中管理的策略。美國(guó)供應(yīng)管理協(xié)會(huì)(ISM)對(duì)于全球跨國(guó)公司采購(gòu)部門(mén)9最佳的做法是，電子廠商首先建立起AVL(許可供應(yīng)商)數(shù)據(jù)庫(kù)，然后將各分部的采購(gòu)需求上報(bào)到集中采購(gòu)組織。接下來(lái)是對(duì)所有的需求進(jìn)行衡量，評(píng)估是否應(yīng)該實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，將普通物料的需求匯集到集中采購(gòu)組織，以便實(shí)現(xiàn)批量采購(gòu)折扣，特殊的采購(gòu)需求則分配到各個(gè)工廠，以便獲得快速反饋。此外，還需要制定采購(gòu)協(xié)議和供應(yīng)商關(guān)系策略：對(duì)于普通材料的采購(gòu)需求由集中采購(gòu)組織負(fù)責(zé)選擇供應(yīng)商，并談判簽訂總量購(gòu)買(mǎi)合同；特殊材料的采購(gòu)則由各工廠的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)自己負(fù)責(zé)，選擇合適的供應(yīng)商并談判簽訂協(xié)議。普通材料的供貨由各工廠的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)決定，他們根據(jù)采購(gòu)合同負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商訂單的履行。最后，電子制造商應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)狀況和環(huán)境變化及時(shí)更新AVL數(shù)據(jù)庫(kù)。最佳的做法是，電子廠商首先建立起AVL(許可供應(yīng)10案例4。上班一個(gè)多月,發(fā)現(xiàn)一些小問(wèn)題,就是我們廠與供應(yīng)商之間并不是很協(xié)調(diào).現(xiàn)在外包已經(jīng)很普遍了,無(wú)論哪個(gè)大企業(yè)都有一些外包供應(yīng)商,如何管理供應(yīng)商或者說(shuō)培養(yǎng)供應(yīng)商成為了供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié),如何將供應(yīng)商作成自己的生產(chǎn)車(chē)間,讓供應(yīng)商成為自己的一部分,是制造企業(yè)所期望實(shí)現(xiàn)的.案例4。上班一個(gè)多月,發(fā)現(xiàn)一些小問(wèn)題,就是我們廠與供應(yīng)商之間11我們把零部件讓供應(yīng)商來(lái)做是為了降低成本,提高運(yùn)營(yíng)效率,使工廠更加靈活與敏捷,但是如果供應(yīng)商同我們目標(biāo)不一致或者說(shuō)我們?cè)诶娴姆峙渖铣霈F(xiàn)了分歧,那么供應(yīng)商可能就不會(huì)成為我們一個(gè)堅(jiān)實(shí)的支撐腿,最多是個(gè)發(fā)育不正常的腿--一個(gè)跛腳而已,這樣的供應(yīng)商只能讓我們的發(fā)展受到影響.而且現(xiàn)在對(duì)于價(jià)值供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō),如果鏈條上一環(huán)出現(xiàn)問(wèn)題,那么將直接影響供應(yīng)鏈上的價(jià)值增長(zhǎng).我們把零部件讓供應(yīng)商來(lái)做是為了降低成本,提高運(yùn)營(yíng)12如今我們的供應(yīng)商為什么會(huì)威脅說(shuō)要退出,為什么不能因?yàn)槲覀儗?duì)一個(gè)材料的需求而單獨(dú)發(fā)車(chē)出貨.問(wèn)題出現(xiàn)在什么地方,是臺(tái)達(dá)的核心地位沒(méi)有確立?還是臺(tái)達(dá)與供應(yīng)商沒(méi)有充分的溝通,將戰(zhàn)略合作的思想融入到實(shí)際的生產(chǎn)過(guò)程中.一般來(lái)說(shuō)我們外包東西都是把材料叫給做的最有性價(jià)比的供應(yīng)商做,而且有穩(wěn)定的供應(yīng)商,但是我們到底是怎么了,天天除了同供應(yīng)商吵就不做其他的事情?爭(zhēng)吵是解決不了問(wèn)題的，但是供應(yīng)商與我們的節(jié)奏總是不合拍,我們也有進(jìn)行ERP,也有充分的信息溝通,但是結(jié)果卻讓人想不明白到底問(wèn)題出在哪里?如今我們的供應(yīng)商為什么會(huì)威脅說(shuō)要退出,為什么13

其實(shí)選擇外包業(yè)務(wù)大承接單位就像女朋友一樣，戀愛(ài)的過(guò)程和選擇合作的過(guò)程有很多相似之處：

1.戀愛(ài)中，你首先得先了解知道自己的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，明白自己喜歡是哪類(lèi)女生；選擇他之前，你也得先了解自己企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)劣勢(shì)，明白自己所真正需要的服務(wù)。

2.戀愛(ài)中，注重feel，彼此有了好感，發(fā)展才能很快深入。選擇他，也需要培養(yǎng)第一印象，讓他也對(duì)你的企業(yè)有好感。

3.生活中，你有好感和對(duì)你有好感的人往往不只一個(gè)，但你想發(fā)展戀愛(ài)關(guān)系的，你應(yīng)該是有過(guò)濾的，范圍必然減少，這也有助于你集中感情、精力和財(cái)力出擊。選擇他也一樣，經(jīng)過(guò)前面的廣泛接觸后，你的企業(yè)一般也會(huì)選出兩至三家公司，簽訂臨時(shí)合作意向書(shū)，進(jìn)行試運(yùn)作。

其實(shí)選擇外包業(yè)務(wù)大承接單位就像女朋友一樣，戀144.戀愛(ài)中，兩個(gè)人隨著深入接觸，彼此都有了更深的了解，是否繼續(xù)發(fā)展下去，在這個(gè)階段的相處就非常重要了。你的企業(yè)和3PL通過(guò)試運(yùn)行，雙方對(duì)彼此的實(shí)力、能力也都有了可靠的認(rèn)知。出現(xiàn)一些問(wèn)題狀況并不奇怪，關(guān)鍵是看對(duì)方能否及時(shí)調(diào)整解決，這是也考驗(yàn)雙方企業(yè)合作基礎(chǔ)和合作模式合適與否的階段。

5.戀愛(ài)中，經(jīng)過(guò)了前面的階段，確定了關(guān)系，那深入發(fā)展就水到渠成了。和戀愛(ài)的“專(zhuān)一”不同，與3PL合作，在經(jīng)過(guò)試運(yùn)行、磨合期之后進(jìn)入合同的正式簽訂階段，最好可以同時(shí)選擇兩家公司，以形成對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這樣既有利于提高對(duì)方的服務(wù)質(zhì)量，又可以避免形成企業(yè)對(duì)單獨(dú)一家的依賴性。

6.從戀愛(ài)走到談婚論嫁，再到婚禮的殿堂，有一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中你依然可以選擇分手和相愛(ài)；與3PL合作也一樣，即使簽了合同，也可以根據(jù)發(fā)展和需求，選擇終結(jié)合作或者深入發(fā)展，共同成長(zhǎng)互惠互利。

企業(yè)也同樣的道理，不是所有的企業(yè)都去談合作，不是什么的要求都應(yīng)承下來(lái)，也是有的放矢！4.戀愛(ài)中，兩個(gè)人隨著深入接觸，彼15案例5。我是負(fù)責(zé)國(guó)外采購(gòu)的，遇到這樣一個(gè)供應(yīng)商：我們?cè)儍r(jià)，她遲遲不回復(fù)；下訂單了，遲遲不發(fā)P/I，只有每天打電話給她催促，國(guó)際長(zhǎng)途電話費(fèi)都去了一大部分，他們一系列的遲緩行為延誤了我們的貨期。而因?yàn)榇斯?yīng)商是我們客戶指定，所以想開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商對(duì)目前情況還不可能。我們買(mǎi)他們的貨比較頻繁雖然一次購(gòu)買(mǎi)量不多。大家有什么好的意見(jiàn)給我，可以確保我們的貨能準(zhǔn)時(shí)交給客人。案例5。我是負(fù)責(zé)國(guó)外采購(gòu)的，遇到這樣一個(gè)供應(yīng)商：我們?cè)儍r(jià)，她16P/IP/I,PROFORMAINVOICE,就是形式發(fā)票,相當(dāng)于合同,不但要列明交易的信息，例如貨物明細(xì)、單價(jià)、總金額等；還要加上你公司的銀行帳號(hào)，以便對(duì)方把貨款匯給你。

形式發(fā)票是一種非正式發(fā)票，是賣(mài)方對(duì)潛在的買(mǎi)方報(bào)價(jià)的一種形式。買(mǎi)方常常需要形式發(fā)票，以作為申請(qǐng)進(jìn)口和批準(zhǔn)外匯之用。弄清楚形式發(fā)票的含義、內(nèi)容、與作用，是很重要的。

“Proforma”是拉丁文，它的意思是“純?yōu)樾问降摹?，所以單從字面?lái)理解，ProformaInvoice是指純?yōu)樾问降?無(wú)實(shí)際意義的發(fā)票。這種發(fā)票本來(lái)是賣(mài)方在推銷(xiāo)貨物時(shí)，為了供買(mǎi)方估計(jì)進(jìn)口成本，假定交易已經(jīng)成立所簽發(fā)的一種發(fā)票。實(shí)際上，并沒(méi)有發(fā)出貨物的事實(shí)，正因?yàn)槿绱?，在日本這種發(fā)票也被稱(chēng)之為“試算發(fā)票”。

P/IP/I,PROFORMAINVOICE,就是形式171.客戶一般也就是建議,如果它指定,就讓它做來(lái)料加工.采購(gòu)出問(wèn)題,它自己負(fù)責(zé).2.對(duì)把這些問(wèn)題及時(shí)反饋給你的客戶保留相關(guān)證明他們導(dǎo)致延誤的文件。如果客戶抱怨或索賠，就把這些轉(zhuǎn)嫁給海外的供應(yīng)商。事實(shí)上，由你的客戶和他溝通會(huì)好一些，因?yàn)槭沁@種情況的，他們往往是利益共同體關(guān)系。0.可以講我們公司有貿(mào)易成份,客戶需要產(chǎn)品,我們負(fù)責(zé)采購(gòu),采購(gòu)的是成品,所以不存在來(lái)料加工.如果讓客戶直接和供應(yīng)商溝通,那不是把我們的生意讓給我們的客戶?3.可以做一個(gè)安全庫(kù)存.小的單子催的作用不大,還是給供應(yīng)商下個(gè)大單子比較好.1.客戶一般也就是建議,如果它指定,就讓它做來(lái)料加工.采購(gòu)出184供應(yīng)商對(duì)訂單反饋不積極是做零星采購(gòu)的采購(gòu)員經(jīng)常遇到的問(wèn)題。做貿(mào)易的公司不可能做到什么產(chǎn)品都能代理，連世界最知名的FANELL

等都不可能向客戶如此承諾。

先要分析好你的客戶這一單子為什么要給你做而不直接向制造商采購(gòu)。然后確定自己是否有能力建立采購(gòu)渠道，成本和利潤(rùn)如何。如果因?yàn)楣芾韺記Q定要做該買(mǎi)賣(mài)，采購(gòu)員只要做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好就可以。在同等條件下，你做得比同事好；你們公司與該令人頭痛的供應(yīng)商聯(lián)系效果比其他貿(mào)易公司好,如果你有種做事的決心和信心，就可以了。4供應(yīng)商對(duì)訂單反饋不積極是做零星采購(gòu)的采購(gòu)員經(jīng)常遇到的問(wèn)題195.我覺(jué)得上面這位老兄的回復(fù)比較客觀也符合職場(chǎng)的做事基本原則。

除了供應(yīng)商方面的SALES個(gè)人業(yè)務(wù)能力，更多的很可能是他們實(shí)際的處理訂單反應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)于他們的承諾。如果這是客觀事實(shí)就可以找他們專(zhuān)門(mén)談?wù)勱P(guān)于反饋訂單貨期的時(shí)間問(wèn)題。看看對(duì)方的關(guān)切點(diǎn)在哪里。需要準(zhǔn)備一些數(shù)據(jù)資料，比如過(guò)往半年來(lái)對(duì)方接單到發(fā)貨的時(shí)間，方差等等。有了數(shù)據(jù)就可以要求你的上司提供幫助了。這叫借力.談判是需要POWER的.注：0代表提問(wèn)者，其他數(shù)字代表回答者。5.我覺(jué)得上面這位老兄的回復(fù)比較客觀也符合職場(chǎng)的做事基本原則20馬曉峰先生訪談實(shí)錄一、被訪者背景簡(jiǎn)介

馬曉峰先生現(xiàn)任世界著名500強(qiáng)企業(yè)中國(guó)區(qū)供應(yīng)鏈總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)各工廠的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的改善和優(yōu)化。之前曾任日本三菱本部采購(gòu)及HONEYWELL北美部工廠物流主管。他獲得復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)博士學(xué)位和德國(guó)漢堡大學(xué)工學(xué)博士學(xué)位。同時(shí)他是美國(guó)華盛頓大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者也是美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)會(huì)員和美國(guó)工程采購(gòu)協(xié)會(huì)會(huì)員。馬曉峰先生訪談實(shí)錄一、被訪者背景簡(jiǎn)介21記者：作為采購(gòu)總監(jiān)，您覺(jué)得最重要的事情是什么？馬曉峰：我一般主要抓四件事情：對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)管理、召開(kāi)供應(yīng)商管理大會(huì)、選擇合適供應(yīng)商、信息數(shù)據(jù)收集。供應(yīng)商關(guān)系管理是我工作的重心，我每年有80%的時(shí)間精力花在供應(yīng)商關(guān)系管理上，每年開(kāi)兩次供應(yīng)商大會(huì)。我很鄙視兩種事情，一是上來(lái)就要求降低成本，二是采購(gòu)談判。如果一個(gè)采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)把降低采購(gòu)成本和采購(gòu)談判放在戰(zhàn)略位置的話，那么我認(rèn)為他的管理是有問(wèn)題的記者：作為采購(gòu)總監(jiān)，您覺(jué)得最重要的事情是什么？22記者：您對(duì)您的供應(yīng)商都一視同仁嗎？您是怎么管理他們的？

馬曉峰：我通常把供應(yīng)商分為四類(lèi)，不同類(lèi)的供應(yīng)商管理時(shí)采取的策略不同。

A類(lèi)供應(yīng)商很強(qiáng)勢(shì)，包括壟斷市場(chǎng)供應(yīng)商、客戶指定供應(yīng)商、老板指定供應(yīng)商。這類(lèi)供應(yīng)商讓我們很頭疼。

B類(lèi)供應(yīng)商有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)槲覀冇泻芏鄠溆霉?yīng)商資源，他們隨時(shí)有可能被換掉。

C類(lèi)供應(yīng)商除了有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們自身也存在經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)等方面的很多問(wèn)題，比如人員流失嚴(yán)重、團(tuán)隊(duì)跳槽率高，主要靠回扣來(lái)留住他的團(tuán)隊(duì)。我們會(huì)對(duì)這類(lèi)供應(yīng)商采取控制手段。一是墊資，對(duì)不起，要錢(qián)沒(méi)有，要命也沒(méi)有。二是庫(kù)存，我要貨時(shí)你得送貨，不要貨就請(qǐng)自行管理庫(kù)存。

D類(lèi)供應(yīng)商雖然是賣(mài)方市場(chǎng)，但是內(nèi)部問(wèn)題比較嚴(yán)重，比如回扣、管理混亂等等，但是他有外部力量的支持，比如政府支持。有時(shí)候受政府壓力，我們才向他們下單，但是如果沒(méi)有政府方面的壓力，我們未必會(huì)選擇他。對(duì)這類(lèi)供應(yīng)商我們是采取幫助措施。記者：您對(duì)您的供應(yīng)商都一視同仁嗎？您是怎么管理他們的？23記者：您是怎么處理與D類(lèi)供應(yīng)商的關(guān)系呢？

馬曉峰：對(duì)國(guó)內(nèi)供應(yīng)商我們進(jìn)行培訓(xùn)，告訴他們我們需要怎么樣的供應(yīng)商、我們需要什么樣的產(chǎn)品。國(guó)外供應(yīng)商我們經(jīng)常拜訪。采購(gòu)總監(jiān)會(huì)去出差，帶一些具有中國(guó)特色的禮物，比如十字繡、絲綢，這些東西在中國(guó)人看來(lái)再平常不過(guò)，價(jià)格也不貴，但是在外國(guó)人那里很吃香。另外，如果采購(gòu)團(tuán)隊(duì)出國(guó)旅游，建議在旅游的同時(shí)關(guān)注一下當(dāng)?shù)赜袥](méi)有供應(yīng)商，如果有，可以去拜訪一下。不懂外語(yǔ)的話，可以帶翻譯，懂的話那最好。

我有一個(gè)供應(yīng)商，我曾經(jīng)去他家拜訪，男主人不在家，女主人在家，于是我把東西留給女主人。等下次那個(gè)男主人來(lái)上海，我給女主人打電話告訴她我的老板想見(jiàn)他。于是，我的老板就在威斯汀酒店跟這個(gè)供應(yīng)商聊了20分鐘。任何媒體都約不到這個(gè)供應(yīng)商，但是我們可以，我們還是很厲害的。（馬先生很自信地笑了）記者：您是怎么處理與D類(lèi)供應(yīng)商的關(guān)系呢？24記者：您為何會(huì)想到要舉辦供應(yīng)商大會(huì)呢？這個(gè)供應(yīng)商大會(huì)具體是怎么運(yùn)作的呢？

馬曉峰：我會(huì)邀請(qǐng)我們所有的供應(yīng)商，尤其是國(guó)內(nèi)供應(yīng)商，他們的機(jī)票、飲食、住宿等都由我們來(lái)打理。兩天的時(shí)間，一天半開(kāi)會(huì)，半天時(shí)間大家相互交流。

通過(guò)這個(gè)大會(huì)，我們要向我們的供應(yīng)商傳達(dá)這樣一種信息：我們是一條繩上的螞蚱，我們很誠(chéng)心地要和你們成為合作伙伴，我們很尊重你們，同時(shí)我們也需要你們的支持和尊重。只有跟供應(yīng)商關(guān)系理好了，后續(xù)采購(gòu)工作才能順利進(jìn)行。開(kāi)會(huì)還有一個(gè)目的，讓采購(gòu)雙方更加了解對(duì)方需求。記者：您為何會(huì)想到要舉辦供應(yīng)商大會(huì)呢？這個(gè)供應(yīng)商大會(huì)具體是怎25記者：那您會(huì)邀請(qǐng)以上您分類(lèi)的四種供應(yīng)商都來(lái)參加嗎？你邀請(qǐng)來(lái)的人員結(jié)構(gòu)有什么特殊的地方嗎？

馬曉峰：是的，我們會(huì)邀請(qǐng)我們所有的供應(yīng)商都來(lái)，包括備份供應(yīng)商。我們對(duì)供應(yīng)商參會(huì)人員結(jié)構(gòu)有很?chē)?yán)格的要求，具體是四種職能部門(mén)的人員：技術(shù)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)。首先是技術(shù)。我們需要技術(shù)部門(mén)的權(quán)威工程師，技術(shù)權(quán)威人士對(duì)于產(chǎn)品工藝、規(guī)格等很了解。其次，采購(gòu)。通過(guò)和供應(yīng)商采購(gòu)的溝通，我們可以知道對(duì)方供應(yīng)鏈問(wèn)題，對(duì)方供應(yīng)商狀況，為什么產(chǎn)品成本高？交期為什么會(huì)有問(wèn)題？我們要求技術(shù)和采購(gòu)必須要來(lái)。如果預(yù)算足夠的話，我們鼓勵(lì)供應(yīng)商帶上財(cái)務(wù)和生產(chǎn)部門(mén)主管來(lái)參會(huì)。記者：那您會(huì)邀請(qǐng)以上您分類(lèi)的四種供應(yīng)商都來(lái)參加嗎？你邀請(qǐng)來(lái)的26記者：供應(yīng)商的銷(xiāo)售人員應(yīng)該是跟你們打交道最多的，可是您為什么不邀請(qǐng)他們參會(huì)呢？

馬曉峰：因?yàn)殇N(xiāo)售人員對(duì)于技術(shù)、成本往往是外行，他們的溝通能力很好，但是他們你問(wèn)他：“你們家供貨為什么就那么貴？”他可能只會(huì)說(shuō)：“因?yàn)橘I(mǎi)的就很貴啊。”你再問(wèn)下去，他還是那句話：“因?yàn)楹苜F所以很貴啊?！边@種會(huì)，我們認(rèn)為銷(xiāo)售人員沒(méi)有參加的必要，如果來(lái)了，那么請(qǐng)您回去。但是技術(shù)和采購(gòu)人員來(lái)的話，專(zhuān)業(yè)對(duì)專(zhuān)業(yè)，一目了然。記者：供應(yīng)商的銷(xiāo)售人員應(yīng)該是跟你們打交道最多的，可是您為什么27記者：那您在選擇供應(yīng)商時(shí)有什么要求嗎？

馬曉峰：我們選供應(yīng)商要選最合適的，不一定非得要世界500強(qiáng)。我們有一個(gè)封頭供應(yīng)商在江蘇，小作坊，加起來(lái)也就20來(lái)個(gè)人，江南造船廠的后代，家族手藝，傳男不傳女，純手工作業(yè)，兒子在家搞技術(shù)，女婿在外面跑業(yè)務(wù)，他們可以做成各種樣子，連模具都不需要，做得很漂亮。記者：那您在選擇供應(yīng)商時(shí)有什么要求嗎？28記者：您是怎么找到這家供應(yīng)商的？

馬曉峰：我們?cè)诟粋€(gè)供應(yīng)商吃飯時(shí)候這個(gè)供應(yīng)商隨口提了一下這家作坊，我們當(dāng)時(shí)是當(dāng)笑話聽(tīng)的，聽(tīng)完以后馬上去考核，再把樣品帶回去做技術(shù)測(cè)試，我們有一個(gè)模擬的壓力艙，模擬兩萬(wàn)英尺，結(jié)果非常滿意。中國(guó)有些民族工業(yè)手工作坊還是很厲害的。記者：您是怎么找到這家供應(yīng)商的？29記者：那您把您所有的供應(yīng)商聚集到一起，特別是備份供應(yīng)商。您不怕他們商量好后集體抬價(jià)？

馬曉峰：這是不可能的。（馬先生談到這里笑了起來(lái)）智慧的供應(yīng)商是不會(huì)玩這種小聰明的。我下面有七個(gè)部門(mén)，其中有一個(gè)法寶是數(shù)據(jù)應(yīng)用部，這個(gè)部門(mén)非常厲害，員工學(xué)歷都不高，都是我從其他公司挖過(guò)來(lái)的。其中有一個(gè)小姑娘，南京西門(mén)子的，中專(zhuān)畢業(yè)，很不起眼，走在馬路上你看她一眼都不會(huì)回頭看第二眼，但是她每個(gè)月給我發(fā)幾張做得很專(zhuān)業(yè)的報(bào)表。針對(duì)報(bào)價(jià)單她會(huì)做四張表，報(bào)表上面列得清清楚楚，這個(gè)產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)，從原材料成本、人力成本、設(shè)備成本、技術(shù)成本、利潤(rùn)、物流費(fèi)用、管理費(fèi)用等等，通過(guò)這個(gè)報(bào)表，我對(duì)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)一清二楚。我不太關(guān)注供應(yīng)商報(bào)價(jià)，有些供應(yīng)商報(bào)的價(jià)是假的，供應(yīng)商一報(bào)價(jià)我馬上會(huì)讓我的數(shù)據(jù)部門(mén)作分析。記者：那您把您所有的供應(yīng)商聚集到一起，特別是備份供應(yīng)商。您不30記者：我曾經(jīng)采訪過(guò)一個(gè)專(zhuān)家，他說(shuō)中國(guó)很有意思，把詢價(jià)整得跟競(jìng)標(biāo)一樣，邀請(qǐng)幾家供應(yīng)商，一起報(bào)價(jià)，然后作對(duì)比。

馬曉峰：對(duì)，中國(guó)做招標(biāo)只是為了顯示透明，是一家邀標(biāo)。比如三個(gè)供應(yīng)商報(bào)價(jià)，一個(gè)報(bào)1200，一個(gè)報(bào)1000，一個(gè)報(bào)800，于是采購(gòu)商就跟800的繼續(xù)談，繼續(xù)砍價(jià)，到最后可能砍到700成交。這是不規(guī)范的，他沒(méi)有標(biāo)底，而且競(jìng)標(biāo)后二次報(bào)價(jià)是不允許的。

其實(shí)這也是國(guó)內(nèi)和國(guó)外采購(gòu)一個(gè)很大的區(qū)別，我們更在意成本結(jié)構(gòu)分析，而國(guó)內(nèi)采購(gòu)習(xí)慣“貨比三家”，呵呵，采購(gòu)不是簡(jiǎn)單的在大賣(mài)場(chǎng)買(mǎi)菜（笑）。中國(guó)采購(gòu)像買(mǎi)菜一樣。一家賣(mài)一塊八，另一家賣(mài)兩塊，于是我跟這家說(shuō)：“那一家賣(mài)一塊八耶?！庇谑沁@家供應(yīng)商又說(shuō)：“你回來(lái)，我一塊八賣(mài)給你。”中國(guó)缺乏分析成本結(jié)構(gòu)的習(xí)慣。像我上面提到的數(shù)據(jù)部門(mén)，就是專(zhuān)門(mén)做成本結(jié)構(gòu)分析的。記者：我曾經(jīng)采訪過(guò)一個(gè)專(zhuān)家，他說(shuō)中國(guó)很有意思，把詢價(jià)整得跟競(jìng)31選擇供應(yīng)商時(shí)該做的和不該做的George

Kondrach

是Innodata公司的執(zhí)行副總裁，該公司的客戶包括IBM

、McGraw-Hill

以及LexisNexis等知名企業(yè)，而Ian

Jarman是IBM

的eServer

i

系列產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理。他們見(jiàn)過(guò)很多技術(shù)主管選擇供應(yīng)商的方法，其中有些方法十分有效。

選擇供應(yīng)商時(shí)該做的和不該做的George

Kondrach32該做的工作Jarman和Kondrach篩選供應(yīng)商的方法的列表很長(zhǎng)，但是這個(gè)列表中的每一條都提出了一個(gè)很好的意見(jiàn)，這就是Jarman所說(shuō)的“用更廣泛的”

眼光來(lái)挑選供應(yīng)商。如果你找到了一家有“寬度”的供應(yīng)商，你就找到了能夠幫助你提供計(jì)劃、產(chǎn)品、實(shí)施和支持的人，他們能夠幫助你取得這個(gè)項(xiàng)目的成功。為了找到有“寬度”的供應(yīng)商，Jarman和Kondrach給你如下一些建議：

該做的工作Jarman和Kondrach篩選供應(yīng)商的方法的33（1

）對(duì)你的整個(gè)商業(yè)策略要有充分的理解為了讓供應(yīng)商能夠理解你的整個(gè)商業(yè)策略，你起碼應(yīng)該有一個(gè)商業(yè)策略。換句話說(shuō)，不要什么工作都由供應(yīng)商來(lái)完成，例如為現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)增加一個(gè)文件系統(tǒng)?！安灰?gòu)買(mǎi)一些現(xiàn)在已經(jīng)很便宜的東西，”

Jarman

表示。“我們不做。我們不會(huì)去尋找今天已經(jīng)很便宜的冰箱。我們要尋找一些能夠更加持久的東西?！?/p>

Jarman回憶說(shuō)，有一個(gè)客戶曾經(jīng)把大量無(wú)用的功能，雜燴式地添加到現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)中，可是卻對(duì)于這個(gè)網(wǎng)絡(luò)需要完成的任務(wù)和目標(biāo)不清楚。

“有些功能可能給你帶來(lái)很大的浪費(fèi)，”他表示。“有一個(gè)清晰一致的策略是非常有幫助的?！闭乙粋€(gè)已經(jīng)了解現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，甚至曾經(jīng)建設(shè)了現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商是個(gè)非常好的選擇。這樣，IT經(jīng)理就可以和一個(gè)已經(jīng)建立了聯(lián)系的供應(yīng)商打交道，而這個(gè)供應(yīng)商也已經(jīng)了解了這個(gè)部門(mén)的總體目標(biāo)和策略。

（1

）對(duì)你的整個(gè)商業(yè)策略要有充分的理解為了讓供應(yīng)34（2

）深度“不要從那些只依靠一個(gè)人完成工作的供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，”

Kondrach

表示?！叭绻谝粋€(gè)特定的環(huán)境里沒(méi)有太多選擇，你還不如出去雇傭一個(gè)人來(lái)做同樣的工作，這樣會(huì)便宜得多。”而同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)卻是一樣的。

特別要注意躲開(kāi)那些聲稱(chēng)將由某個(gè)人負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的供應(yīng)商，你應(yīng)該選擇那些依靠多個(gè)人完成工作的公司。這意味著如果有人離開(kāi)，其他的人同樣能夠完成他的工作。

（2

）深度“不要從那些只依靠一個(gè)人完成工作的供應(yīng)商那里購(gòu)35（3

）不要選擇那些給員工過(guò)多壓力的公司你應(yīng)該要了解供應(yīng)商的員工是否被壓榨得太厲害了，Kondrach表示。很多供應(yīng)商雇傭了一些非常好的員工，但是卻規(guī)定他們要達(dá)到不現(xiàn)實(shí)的“工作時(shí)長(zhǎng)”?！八麄兿Ｍ麊T工的時(shí)間90%

甚至100%都在產(chǎn)生可見(jiàn)的效益”，他表示。“這就意味著這些公司的員工沒(méi)有任何時(shí)間——

除非是他們的私人時(shí)間——能夠被用來(lái)坐下思考一下他們的工作，并學(xué)習(xí)新的技術(shù)?！?/p>

“很多IT公司通過(guò)從員工身上不斷獲取收益的方式把員工榨干了?！边@可能導(dǎo)致員工頻繁的流動(dòng)，這是采購(gòu)人員需要注意避免的。

（3

）不要選擇那些給員工過(guò)多壓力的公司你應(yīng)該36（4

）解決問(wèn)題的能力“如果一切順利，任何人都能干好工作”，Kondrach表示?！澳阈枰私獾氖沁@些人會(huì)如何處理可能出現(xiàn)的問(wèn)題?！盞ondrach把這種能力比喻為在狩獵比賽中雇傭最好的向?qū)А！叭魏稳硕伎梢耘e著來(lái)復(fù)槍走進(jìn)叢林，”他說(shuō)?！翱墒怯卸嗌偃四軒еC物活著回來(lái)？”

了解供應(yīng)商在你的項(xiàng)目中解決問(wèn)題的能力并不是件輕松的工作。畢竟，每個(gè)供應(yīng)商都會(huì)告訴你他們擁有最好的解決問(wèn)題的能力。Kondrach

建議你向你未來(lái)的供應(yīng)商問(wèn)下列問(wèn)題，它們能幫助你了解該供應(yīng)商處理問(wèn)題的實(shí)際能力。

“你以往在類(lèi)似的項(xiàng)目中都遇見(jiàn)了一些什么樣的問(wèn)題？”

“你以前是如何處理這些問(wèn)題的？”

“你以往都能夠按時(shí)完成項(xiàng)目嗎？”

“你以往都能夠在預(yù)算范圍內(nèi)完成項(xiàng)目嗎？”

（4

）解決問(wèn)題的能力“如果一切順利，任何人都能干好工作”37（5

）選擇有實(shí)力的供應(yīng)商“想想Yugo，”Kondrach表示，1992年大量南斯拉夫廉價(jià)轎車(chē)涌入美國(guó)。很多人在第一次聽(tīng)到Y(jié)ugo轎車(chē)的時(shí)候就購(gòu)買(mǎi)了它，而現(xiàn)在那些購(gòu)買(mǎi)Yugo轎車(chē)的人已經(jīng)得不到任何服務(wù)了。對(duì)于這些購(gòu)買(mǎi)轎車(chē)的人來(lái)說(shuō)，如果當(dāng)初能夠選擇一家已經(jīng)有一定知名度的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，就能避免這樣的損失。

對(duì)于IT供應(yīng)商采取同樣的策略可能會(huì)比較困難，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)目前還比較年輕。Kondrach建議選擇那些已經(jīng)有幾年歷史、并且口碑良好的供應(yīng)商。

但是，Kondrach警告說(shuō)，即便是已經(jīng)有幾年歷史的供應(yīng)商，也可能有了漸漸衰退的跡象。注意避免那些“在技術(shù)上還在啞啞學(xué)語(yǔ)”的新手向你兜售那些“不成熟的計(jì)劃”，即使這些策略聽(tīng)起來(lái)也很不錯(cuò)，他說(shuō)。“IT項(xiàng)目不會(huì)因?yàn)閮H僅有個(gè)好的策略就可能成功，”

Kondrach

表示，“項(xiàng)目的成功，是因?yàn)橛腥四軌虬堰@些策略實(shí)現(xiàn)?！?/p>

（5

）選擇有實(shí)力的供應(yīng)商“想想Yugo，”Kondrac38（6

）適應(yīng)性對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這意味著能夠在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整?！澳阕畈幌肟吹降木褪枪?yīng)商只按照命令做事”，Kondrach

表示，“你需要的應(yīng)該是那些能夠超越項(xiàng)目本身進(jìn)行思考的供應(yīng)商?！?/p>

例如，一旦一個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)了，如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)有一項(xiàng)新技術(shù)能夠更好地完成這個(gè)項(xiàng)目，供應(yīng)商就應(yīng)該能夠做出調(diào)整。Kondrach表示，你應(yīng)該選擇那些能夠把新技術(shù)帶到你辦公室來(lái)，并且知道如何把它們同整個(gè)計(jì)劃糅合起來(lái)，從而完成你整體目標(biāo)的供應(yīng)商。而應(yīng)該淘汰的供應(yīng)商是那些僅僅因?yàn)殡p方?jīng)]有規(guī)定，就對(duì)新技術(shù)視而不見(jiàn)的公司。

（6

）適應(yīng)性對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這意味著能夠在項(xiàng)目39（7

）選擇適合的供應(yīng)商“人們傾向于那些同自己內(nèi)部?jī)r(jià)值系統(tǒng)合拍的供應(yīng)商，”Kondrach解釋說(shuō)。尋找這樣的供應(yīng)商很困難，尤其是對(duì)于那些僅僅根據(jù)供應(yīng)商所請(qǐng)的午飯或所贈(zèng)送的T

恤進(jìn)行選擇的客戶更是如此。

但是，對(duì)于上一個(gè)項(xiàng)目合適不一定這次也合適。要確保選擇那些不僅僅對(duì)于公司，還要對(duì)于項(xiàng)目合適的供應(yīng)商。

（7

）選擇適合的供應(yīng)商“人們傾向于那些同自己內(nèi)40（8

）檢查支持協(xié)議縮小可供選擇的供應(yīng)商范圍的一個(gè)方法是只考慮那些能夠提供比較好支持的公司，當(dāng)系統(tǒng)出問(wèn)題時(shí)，好的支持就顯得格外重要。“所以要問(wèn)問(wèn)支持服務(wù)”，Jarman表示，“他們是會(huì)在出問(wèn)題的第二天才提供服務(wù)還是會(huì)提供7x24的服務(wù)？”無(wú)論購(gòu)買(mǎi)的是軟件還是硬件，這都是非常重要的。

（8

）檢查支持協(xié)議縮小可供選擇的供應(yīng)商范圍的一個(gè)方法是只41（9

）了解你的升級(jí)選擇Jarman表示，他的公司在全球擁有21萬(wàn)的用戶在使用i

系列或AS/400系統(tǒng)。“這些用戶都非常喜歡升級(jí)他們的機(jī)器”。當(dāng)然，他們有理由這樣做，今天的網(wǎng)絡(luò)可能在幾年后就會(huì)變得過(guò)時(shí)。

“這就是為什么你應(yīng)該有一個(gè)3-5

年的規(guī)劃”，Jarman說(shuō)，“當(dāng)然，每個(gè)人都會(huì)說(shuō)你可以升級(jí)你的軟件和硬件，但是這些話的可信程度卻各不相同，這取決于你所選擇的供應(yīng)商和服務(wù)。”有遠(yuǎn)見(jiàn)的IT經(jīng)理只應(yīng)該選擇那些同樣關(guān)注未來(lái)的供應(yīng)商，只有他們能夠在客戶做好準(zhǔn)備后就立刻升級(jí)系統(tǒng)。

（9

）了解你的升級(jí)選擇Jarman表示，他的42（10）保持簡(jiǎn)單Jarman建議，尋找提供可升級(jí)解決方案的供應(yīng)商，對(duì)于每種技術(shù)，只選擇這一領(lǐng)域內(nèi)頂尖的供應(yīng)商。反之就會(huì)在網(wǎng)絡(luò)上引起混亂，并且增加供應(yīng)商的數(shù)量。“如果你真這樣做了，你很可能會(huì)迷失在多種技術(shù)中，你將不得不應(yīng)付多個(gè)供應(yīng)商”，Jarman表示，“如果你能理解所有這些不同的技術(shù)那就當(dāng)然沒(méi)有問(wèn)題了。不過(guò)這可不是一個(gè)解決問(wèn)題的簡(jiǎn)單方法。”

（10）保持簡(jiǎn)單Jarman建議，尋找提供可升級(jí)解決方案的供43不該做的工作作為廠商代表，IBM

的eServer

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系列產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理Ian

Jarman表示，他所見(jiàn)到最大的錯(cuò)誤是“就事論事選擇供應(yīng)商”，也就是只根據(jù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇供應(yīng)商，就好比只按照處理器的速度來(lái)選擇系統(tǒng)，這是非常錯(cuò)誤的做法。Jarman表示：“這會(huì)使你看不到全局，”他解釋說(shuō)。

“你必須去了解一個(gè)廠商是否能夠滿足你商業(yè)過(guò)程中的所有需要。”

Kondrach認(rèn)為的“不應(yīng)該做”的工作包括：

不應(yīng)該僅僅考慮價(jià)格：不要過(guò)分注重價(jià)格，記住“一分錢(qián)一分貨”的老話。

不應(yīng)該相信討人喜歡的回答：如果一個(gè)供應(yīng)商沒(méi)有看見(jiàn)任何問(wèn)題，如果一個(gè)供應(yīng)商保證會(huì)一切順利，那你就該趕快逃跑了。Kondrach表示，如果供應(yīng)商不準(zhǔn)備現(xiàn)在和你溝通問(wèn)題，那么他們以后也不會(huì)。

如果供應(yīng)商立刻接受了拒絕，就不應(yīng)該再去找他：Kondrach認(rèn)為，有一些供應(yīng)商“在被拒絕的時(shí)候的態(tài)度類(lèi)似于參禪”。這些供應(yīng)商堅(jiān)信，那些對(duì)他們說(shuō)“不”的客戶將來(lái)會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的決定有多愚蠢，而且這些客戶會(huì)回來(lái)苦苦哀求的?！八麄兊南敕ㄊ恰蛻魰?huì)回來(lái)的’”，Kondrach

表示，不要回去，無(wú)論采用什么方式。不該做的工作作為廠商代表，IBM

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i44西門(mén)子ICM采購(gòu)1.未國(guó)產(chǎn)化的材料。西門(mén)子公司的財(cái)政年度是從每年的十月一日到次年的九月三十日。在每年的八九月份，西門(mén)子ICM(信息與移動(dòng)通信集團(tuán))總部的負(fù)責(zé)各種物料的產(chǎn)品經(jīng)理就會(huì)開(kāi)始著手與各供應(yīng)商的大客戶經(jīng)理(Key-accountManager)進(jìn)行下一個(gè)財(cái)政年度的各種材料的全球合同價(jià)的談判，談判條款包括價(jià)格，數(shù)量，結(jié)算方式，幣種，交貨方式等幾個(gè)方面。西門(mén)子ICM采購(gòu)1.未國(guó)產(chǎn)化的材料。45注意這是全球合同價(jià)，適用于西門(mén)子在全球的工廠（包括合資企業(yè)）。待所有合同價(jià)談定以后，各產(chǎn)品經(jīng)理就會(huì)把談判結(jié)果發(fā)給ICM全球采購(gòu)部的所有地區(qū)分部，各地區(qū)分部再根據(jù)談判結(jié)果與各供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐姆止具M(jìn)行基于全球合同價(jià)的本地價(jià)格的談判。注意這是全球合同價(jià)，適用于西門(mén)子在全球46談判主要包括運(yùn)費(fèi)等物料費(fèi)用及本國(guó)貨幣結(jié)算的業(yè)務(wù)，以達(dá)成最終的采購(gòu)價(jià)格及數(shù)量，在這一工作完成后，各地區(qū)分部再把最終采購(gòu)價(jià)格通知各合資企業(yè)的采購(gòu)部，后者才根據(jù)最終采購(gòu)條款向各供應(yīng)商下訂單，并一直跟蹤訂單直至交貨進(jìn)庫(kù)。談判主要包括運(yùn)費(fèi)等物料費(fèi)用及本國(guó)貨幣結(jié)算的472.已經(jīng)國(guó)產(chǎn)化的材料。ICM全球采購(gòu)部的各地區(qū)分部在每個(gè)財(cái)政年度末開(kāi)始對(duì)已在本國(guó)實(shí)行了國(guó)產(chǎn)化的材料進(jìn)行年度談價(jià)，其具體內(nèi)容包括價(jià)格，數(shù)量，結(jié)算方式，交貨，質(zhì)量合同和物流合同。在這些條款談完以后，再書(shū)面通知各合資企業(yè)的采購(gòu)部，使后者在新的財(cái)政年度按照新價(jià)格條款與供應(yīng)商進(jìn)行貿(mào)易。2.已經(jīng)國(guó)產(chǎn)化的材料。48例如，若飛利浦供應(yīng)的一個(gè)大功率晶體管單價(jià)為1美元，在中國(guó)的西門(mén)子的合資企業(yè)若要這個(gè)物料就必須支付10％的關(guān)稅和17％的增值稅，那么為了得到這個(gè)晶體管所支付的總價(jià)為1x1.1x1.17=1.287美元。這個(gè)總價(jià)并不是這個(gè)晶體管的純價(jià)格，其純價(jià)格為1美元。若ICM全球采購(gòu)部中國(guó)分部在國(guó)內(nèi)找到一家供應(yīng)商可供這個(gè)產(chǎn)品，且價(jià)格為1.1美元，比中國(guó)合資企業(yè)從飛利浦采購(gòu)這個(gè)產(chǎn)品的總價(jià)要便宜0.187美元，那么這個(gè)國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商就可發(fā)展成國(guó)產(chǎn)化供應(yīng)商，可取代飛利浦而供應(yīng)西門(mén)子在中國(guó)的所有工廠，這就是國(guó)產(chǎn)化。例如，若飛利浦供應(yīng)的一個(gè)大功率晶體管單價(jià)為1美元，在中國(guó)的西49但它還不能供應(yīng)西門(mén)子在中國(guó)以外的工廠，因?yàn)樗募儍r(jià)格是1.1美元，高于飛利浦的價(jià)格(1美元)。所以只有當(dāng)它的純價(jià)格低于飛利浦的1美元價(jià)格，它才有可能被發(fā)展成為一個(gè)全球化的供應(yīng)商，從而取代飛利浦而供應(yīng)西門(mén)子全世界的所有工廠，這就是國(guó)產(chǎn)化與全球化的區(qū)別。

但它還不能供應(yīng)西門(mén)子在中國(guó)以外的工廠，因?yàn)樗募儍r(jià)格是1.150西門(mén)子ICM采購(gòu)ICM全球采購(gòu)部的各地區(qū)分部在本地區(qū)發(fā)展了國(guó)產(chǎn)化供應(yīng)商以后，隨之而來(lái)的工作就是培養(yǎng)幫助供應(yīng)商，使其能逐步成長(zhǎng)起來(lái)，能提高全球的優(yōu)惠價(jià)，同時(shí)擴(kuò)大其產(chǎn)能，使其能滿足西門(mén)子全球工廠的需求量，這樣才算全球化工作的完成。

西門(mén)子ICM采購(gòu)ICM全球采購(gòu)部的各地區(qū)分部在本地區(qū)發(fā)展了國(guó)51西門(mén)子ICM采購(gòu)對(duì)于那些已全球化的材料，各地區(qū)分部在征得總部的產(chǎn)品經(jīng)理許可的情況下，可出面與供應(yīng)商進(jìn)行詳盡的價(jià)格談判，然后把談判結(jié)果報(bào)告給產(chǎn)品經(jīng)理，由產(chǎn)品經(jīng)理向全球分部發(fā)布，同時(shí)該地區(qū)分部再把談判結(jié)果通知本地區(qū)的合資企業(yè)。西門(mén)子ICM采購(gòu)對(duì)于那些已全球化的材料，各地區(qū)分部在征得總部52Ford供應(yīng)商管理/servlet/ContentServer?cid=1178852118312&pagename=FCN%2FDFYPage%2FFord-Default&c=DFYPageFord供應(yīng)商管理.53豐田供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略的演變豐田汽車(chē)集團(tuán)創(chuàng)立的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）被成為“改變世界的機(jī)器”。準(zhǔn)時(shí)化的基本理念是一種現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念和先進(jìn)的生產(chǎn)組織原則，它所追求的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程徹底的合理化。研究豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式時(shí)，決不能忽視對(duì)豐田汽車(chē)與供應(yīng)商之間專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作關(guān)系的研究，正是這種協(xié)作分工體系支撐了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。

豐田供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略的演變豐田汽車(chē)集團(tuán)創(chuàng)立的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（J54豐田汽車(chē)與供應(yīng)商關(guān)系演變?yōu)榱酥С譁?zhǔn)時(shí)化(JustInTime，簡(jiǎn)稱(chēng)JIT)生產(chǎn)方式，豐田公司對(duì)供應(yīng)商的管理相當(dāng)嚴(yán)格細(xì)致，它通過(guò)將選定的供應(yīng)商整合為一個(gè)“企業(yè)網(wǎng)絡(luò)”，使得其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。這種強(qiáng)大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)培養(yǎng)發(fā)展了豐田的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在2003年OEM基準(zhǔn)（評(píng)價(jià)美國(guó)汽車(chē)制造業(yè)制造商－供應(yīng)商關(guān)系的主要指標(biāo)之一）調(diào)查中，豐田汽車(chē)公司不論是從信任度、潛在的機(jī)會(huì)、還是在研發(fā)變革等方面都被評(píng)為零部件供應(yīng)商最受歡迎的企業(yè)。另外在一項(xiàng)“最希望合作的整車(chē)廠商”的調(diào)查中，70%以上的零部件供應(yīng)商表示了與豐田合作的意愿，而美國(guó)三大汽車(chē)商則全部低于30%。供應(yīng)商企業(yè)一致認(rèn)為豐田比較重視供應(yīng)商的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，能夠在成本、質(zhì)量以及技術(shù)三者間選取合理的平衡點(diǎn)，謀求長(zhǎng)期的發(fā)展。豐田汽車(chē)與供應(yīng)商關(guān)系演變?yōu)榱酥С譁?zhǔn)時(shí)化(JustInTi55豐田汽車(chē)與供應(yīng)商關(guān)系的形成可以追溯到上世紀(jì)20年代，受日本商業(yè)環(huán)境和通產(chǎn)省政策的影響，汽車(chē)業(yè)被提升為日本戰(zhàn)后發(fā)展經(jīng)濟(jì)的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)。政府在提供大量技術(shù)和政策支持的同時(shí)，對(duì)汽車(chē)的生產(chǎn)效率和質(zhì)量提出了嚴(yán)格要求。由于集團(tuán)內(nèi)部采購(gòu)效率低下，豐田汽車(chē)開(kāi)始依靠供應(yīng)商獲得零部件資源。豐田先后經(jīng)歷了由國(guó)際采購(gòu)向國(guó)內(nèi)采購(gòu)的轉(zhuǎn)變，通過(guò)對(duì)潛在供應(yīng)商的不斷考察（主要是技術(shù)指標(biāo)方面的因素）和培訓(xùn)，開(kāi)始了供應(yīng)商初期合作。豐田汽車(chē)與供應(yīng)商關(guān)系的形成可以追溯到上世紀(jì)20年代，受日本商56從上世紀(jì)30年代起，豐田汽車(chē)外購(gòu)零部件的比例不斷增加，與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)零部件供應(yīng)商也迅速發(fā)展起來(lái)。為把有緊密資本關(guān)系的供應(yīng)商集中起來(lái)，豐田對(duì)供應(yīng)商群體實(shí)行戰(zhàn)略細(xì)分，將供應(yīng)商分為協(xié)力會(huì)成員和獨(dú)立供應(yīng)商，對(duì)于協(xié)力會(huì)成員，豐田公司擁有大部分股權(quán)和實(shí)際控制權(quán)。通過(guò)細(xì)分，豐田形成了獨(dú)特的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，為有效的供應(yīng)商管理奠定了基礎(chǔ)。自上世紀(jì)60年代起，豐田汽車(chē)先后進(jìn)入歐洲市場(chǎng)和北美市場(chǎng)，開(kāi)始在海外建立汽車(chē)裝配線，它所采取的主要方式是把零部件供應(yīng)等配套系統(tǒng)進(jìn)行本土化移植，然后生產(chǎn)。在拓展海外市場(chǎng)的時(shí)候，豐田也很重視供應(yīng)商在整個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)中的作用，在海外市場(chǎng)培育了不少優(yōu)秀的供應(yīng)企業(yè)，拓展了其供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)從上世紀(jì)30年代起，豐田汽車(chē)外購(gòu)零部件的比例不斷增加，與此同57豐田供應(yīng)商管理模式對(duì)于如何有效管理供應(yīng)商，理查德?本拉明在分析上世紀(jì)汽車(chē)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，提出了傳統(tǒng)模式、緊張模式和合作伙伴模式，前兩種模式主要源于邁克爾?波特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀點(diǎn)，波特認(rèn)為：“……通過(guò)這種方式，采購(gòu)行為可以擴(kuò)展到所有可供選擇的供應(yīng)商，以提高企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力?！边@兩種管理模式的優(yōu)點(diǎn)使企業(yè)具有較高的討價(jià)還價(jià)的能力，能夠獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。但是這兩種模式使得供應(yīng)商的管理費(fèi)用或交易成本很高。豐田供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略沿襲了豐田喜一郎在上個(gè)世紀(jì)30年代末提出的管理模式，即根據(jù)零部件的重要性對(duì)零部件進(jìn)行分類(lèi)，對(duì)于不同的零部件供應(yīng)商，實(shí)行不同的管理模式。對(duì)于非戰(zhàn)略性零部件，豐田主要考慮價(jià)格、質(zhì)量和送貨時(shí)間等因素能否滿足自己的要求，使用傳統(tǒng)的競(jìng)標(biāo)方式壓低價(jià)格，以刺激供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，由此降低物品的采購(gòu)價(jià)。對(duì)于戰(zhàn)略性零部件的供應(yīng)，豐田將這類(lèi)制造業(yè)務(wù)專(zhuān)門(mén)分包給和豐田有緊密資本和財(cái)務(wù)聯(lián)系的工廠，并將其視為豐田的特殊供應(yīng)商，豐田與這類(lèi)供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商有較高程度的合作，企業(yè)開(kāi)發(fā)與供應(yīng)商之間的多功能界面，建立企業(yè)間的知識(shí)分享界面，把專(zhuān)有知識(shí)與技能傳遞給供應(yīng)商，例如通過(guò)豐田汽車(chē)的設(shè)計(jì)工程師與供應(yīng)商的設(shè)計(jì)工程師的協(xié)作，以確保產(chǎn)品無(wú)缺陷和產(chǎn)品的定制化，同時(shí)豐田也推進(jìn)對(duì)供應(yīng)商特定性關(guān)系的投資，使得組織之間的界限趨于模糊，通過(guò)緊密的合作團(tuán)隊(duì)的形式確保企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得。豐田供應(yīng)商管理模式對(duì)于如何有效管理供應(yīng)商，理查德?本拉明在分58通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)的競(jìng)價(jià)采購(gòu)和建立合作伙伴關(guān)系這兩種模式的結(jié)合有針對(duì)性地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行區(qū)別管理，避免了傳統(tǒng)模式和合作模式的不足。

通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)的競(jìng)價(jià)采購(gòu)和建立合作伙伴關(guān)系這兩種模式的結(jié)合有針對(duì)59供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略保障因素分析

制造業(yè)如果從縱向一體化轉(zhuǎn)向從外部供應(yīng)商采購(gòu)組件和原料，在獲得競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)也隱藏著新的問(wèn)題：一旦缺乏對(duì)外部供應(yīng)商的控制，供貨質(zhì)量和及時(shí)性就得不到保證。豐田汽車(chē)為避免這些危機(jī)的發(fā)生，主要是通過(guò)以下幾方面的軟因素來(lái)保證建立并發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系。

信息交流豐田生產(chǎn)方式提倡的“零庫(kù)存管理”要求信息溝通及時(shí)，準(zhǔn)確。豐田與供應(yīng)商信息傳遞采取雙向交流的方式。一方面，豐田采取“要員派遣”的形式讓豐田的技術(shù)主管到供應(yīng)商的工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行觀察并加以指導(dǎo)；同時(shí)，豐田也要求供應(yīng)商對(duì)自己的工作要求很了解，在開(kāi)發(fā)的早期階段就選定零部件供應(yīng)廠商，再由供應(yīng)廠商根據(jù)豐田所提出的式樣、基本參數(shù)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、試制和實(shí)驗(yàn)。實(shí)現(xiàn)信息資源共享后使得信息交流全面迅速，生產(chǎn)靈活，并使價(jià)值增加的過(guò)程更加