工程項目管理4-建設(shè)項目投資管理課件

第四章建設(shè)項目投資(或成本）管理1

建設(shè)項目成本計劃2建設(shè)項目成本控制第一節(jié)建設(shè)項目成本計劃一、概述（一）定義投資和投資計劃。這是從業(yè)主，從投資者角度出發(fā)。成本和成本計劃，通常承包商用得較多。費用和費用計劃。它的意義更為廣泛，各種對象都可使用。但在財務(wù)上，“成本”和“費用”概念不一樣，有些費用可以進(jìn)入成本項目，有的不能作為成本開支。（二）積極的成本計劃

成本計劃的一般工作包括：項目實施前的成本估算(或報價)；工程的成本進(jìn)度計劃(即S曲線)；資金計劃。積極的成本計劃體現(xiàn)在：1．不是被動的按照已確定的技術(shù)設(shè)計、合同、工期、實施方案和環(huán)境預(yù)算工程成本，還應(yīng)包括對不同的方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，從總體上考慮工期、成本、質(zhì)量、實施方案等之間的互相影響和平衡，以尋求最優(yōu)的解決。2．成本計劃已不局限于建設(shè)成本，而且還要考慮運營成本的高低，即采用全壽命期成本計劃(LCC)方法。

3．全過程的成本計劃管理。

4．積極的成本計劃的目標(biāo)不僅是項目建設(shè)成本的最小化，而且它必須與項目盈利的最大化統(tǒng)一。

5．要按照項目預(yù)定的規(guī)模和進(jìn)度計劃安排資金的供應(yīng)，保證項目的順利實施。（二）積極的成本計劃

（三）成本計劃的過程

從總體上，成本計劃通常經(jīng)過確定總成本目標(biāo)、成本逐層分解、成本估算、再由下而上逐層匯集、進(jìn)行對比分析的過程（圖1.1）。圖1.11．在項目的目標(biāo)設(shè)計時就提出總投資目標(biāo)。2．隨著項目的深入，技術(shù)設(shè)計和實施方案的細(xì)化，則可以按項目結(jié)構(gòu)圖對各個成本對象(例如項目單元，工程分部、階段、成本要素等)計算成本估計值。3.按項目結(jié)構(gòu)圖由下而上進(jìn)行匯總，并與原目標(biāo)進(jìn)行對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設(shè)計和計劃的修改，這樣形成由下而上的保證和反饋過程。4.這樣的分解作為新的成本計劃的版本，必須經(jīng)過規(guī)定的批準(zhǔn)程序。一經(jīng)被批準(zhǔn)后即作為各層次組織成本責(zé)任,并作為成本控制的依據(jù)。（三）成本計劃的過程在項目分解結(jié)構(gòu)中，成本限額應(yīng)是平衡的，以形成成本合理的分配(或布局)。這種合理的分配是項目系統(tǒng)均衡性和協(xié)調(diào)的保證，是實現(xiàn)項目總體功能目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和工期目標(biāo)平衡的保證。（三）成本計劃的過程（四）成本計劃的內(nèi)容和表達(dá)方式

通常一個完整的項目成本計劃包括如下幾方面內(nèi)容：1．各個成本對象的計劃成本值。2．成本－時間表和曲線，即成本的強度計劃曲線。3．累計成本—時間表和曲線，即S曲線或香蕉圖，又稱為項目的成本模型。4．相關(guān)的其它計劃。例如，工程款收支計劃，現(xiàn)金流量計劃，融資計劃等。常用的成本計劃的表達(dá)方式有如下幾種：1．表格形式，例如成本項目——時間表和成本分析對比表等。2．曲線形式。有兩種：

(1)直方圖形式，例如“成本——時間”圖，它表達(dá)任一時間段中工程成本的完成量。

(2)累計曲線，例如“累計成本——時間”曲線。3．其他形式，例如表達(dá)各成本要素份額的圓(柱)形圖等。（四）成本計劃的內(nèi)容和表達(dá)方式

二、工程項目計劃成本的確定

（一）計劃成本的對象（二）計劃成本的估算方法（一）計劃成本的對象1．項目分解結(jié)構(gòu)圖中各層次的項目單元，如圖1.2。2．建設(shè)費用分解結(jié)構(gòu)。將項目按建設(shè)費用要素進(jìn)行分解，則能得到項目的費用(或投資)結(jié)構(gòu)，這種分解又有許多角度。例如德國國家標(biāo)準(zhǔn)

DIN276，其結(jié)構(gòu)圖式可見圖1.3）這是業(yè)主投資結(jié)構(gòu)的分解，對業(yè)主來說是重要的。圖1.2某工程項目結(jié)構(gòu)分解圖圖1.3民用建筑費用結(jié)構(gòu)分解3．建筑工程成本要素。通常建筑工程成本可以分為人工費材料費機械費其它直接費現(xiàn)場管理費總部管理費等建設(shè)項目總投資建設(shè)投資工程建設(shè)其他費用預(yù)備費流動資產(chǎn)投資工程費用建設(shè)期利息固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅（暫停征收）圖1.4

建設(shè)項目總投資組成圖建筑工程項目總投資建設(shè)投資流動資產(chǎn)投資建安工程費工程建設(shè)其他費用間接費利潤稅金設(shè)備購置費用工具器具及生產(chǎn)家具購置費設(shè)備購置費設(shè)備原價設(shè)備運雜費與未來企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的其他費用土地使用費與項目建設(shè)有關(guān)的其他費用預(yù)備費漲價預(yù)備費基本預(yù)備費建設(shè)期利息固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅鋪底流動資金直接費4．按工程分項劃分通常是將工程按工藝特點、工作內(nèi)容、工程所處位置細(xì)分成分部分項工程。我國預(yù)算定額所用工程分項，國際通用的工程量計算規(guī)則，美國施工規(guī)范協(xié)會(CSI)和加拿大施工規(guī)范協(xié)會(CSC)聯(lián)合制定的工程劃分《標(biāo)準(zhǔn)格式》(見圖1.5)都屬于這一類。圖1.5工程費用結(jié)構(gòu)分解項目分解結(jié)構(gòu)與工程成本分項的結(jié)構(gòu)常常不一致，它們之間有復(fù)雜的關(guān)系（圖1.6）。圖1.6項目分解結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)分解間的關(guān)系5．項目參加者，即成本責(zé)任人。6．還有一些其它的分解形式，例如：按項目階段分為：可行性研究、設(shè)計和計劃、實施、運行等各個階段的費用計劃，形成不同階段的成本結(jié)構(gòu)；按照年度進(jìn)行分解；按照合同進(jìn)行分解和核算。（二）計劃成本的估算方法1.前期策劃階段的估算

2.項目設(shè)計和計劃階段的概預(yù)算

3.工程實施中的成本計劃工作

1.前期策劃階段的估算

按照項目規(guī)模、生產(chǎn)能力或服務(wù)能力指標(biāo)匡算(1)參照過去同類工程信息。(2)按照國家或部門頒布的概算指標(biāo)計算。(3)專家咨詢法。針對新項目，尚沒有系統(tǒng)的詳細(xì)說明，或?qū)ρ芯块_發(fā)性的項目，可用德爾菲(Delphi)法進(jìn)行成本估算。征詢意見可以采用頭腦風(fēng)暴的辦法，也可以用小組討論的辦法。(4)生產(chǎn)能力估算法。生產(chǎn)能力估算法

尋找一個近期內(nèi)已建成的性質(zhì)相同的建設(shè)項目，可以根據(jù)該項目的生產(chǎn)能力Al和實際總投資額Cl，擬建的建設(shè)項目生產(chǎn)能力

A2來推算擬建項目的總投資額C2，公式為：

c2=c1(A2/A1)n×f

其中：Al和A2必須用統(tǒng)一的生產(chǎn)能力指標(biāo)。

f為考慮不同時期，不同地點引起的價格調(diào)整系數(shù)。

n為生產(chǎn)能力指數(shù)一般取0.6＜n＜l.0n的取一般考慮：當(dāng)Al和A2很相近時，即兩個項目生產(chǎn)能力、規(guī)模差別不大時，n取值可近于l。

當(dāng)

Al、A2差別很大，而生產(chǎn)能力的擴大是通過擴大單個設(shè)備的生產(chǎn)容量實現(xiàn)的，則n取0．6-0．7之間；若是通過增加與

Al相同規(guī)格的設(shè)備的數(shù)量擴大生產(chǎn)能力，則n取0．8-0．9之間。2.項目設(shè)計和計劃階段的概預(yù)算

(1)使用定額資料，如概(預(yù))算定額。(2)直接按部分工程，專項的供應(yīng)或服務(wù)進(jìn)行詢價，以作為計劃的依據(jù)。(3)采用已完工程的數(shù)據(jù)。(4)合同價。這是業(yè)主在分析許多投標(biāo)書的基礎(chǔ)上最終與一家承包商確定的工程價格，最終在雙方簽訂的合同文件中確認(rèn)，它作為工程結(jié)算的依據(jù)。3.工程實施中的成本計劃工作

(l)已完成或已支付成本，即在實際工程上的成本消耗，它表示工程實際完成的進(jìn)度。(2)追加成本(費用)。由于工程變更，環(huán)境變化，合同條件變化所應(yīng)該追加的部分。(3)剩余成本計劃，即按當(dāng)時的環(huán)境，要完成余下的工程還要投入的成本量。(4)最終實際成本和結(jié)算價格。

三、工程項目成本模型

（一）概述（二）繪制方法（三）例子（一）概述

早在20世紀(jì)60年代，成本計劃與PERT網(wǎng)絡(luò)結(jié)合，人們在網(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ)上將計劃成本分解落實到各個項目單元上，直到網(wǎng)絡(luò)上的工程活動，將計劃成本在相應(yīng)的工程活動的持續(xù)時間上平均分配，這樣可以獲得工期——計劃成本累計曲線，被稱為該項目的成本模型。利用成本模型可以進(jìn)行不同工期(進(jìn)度)方案、不同技術(shù)方案的對比。按實際工程成本和實際工程進(jìn)度還可以作出項目的實際成本模型，可以進(jìn)行整個項目“計劃一實際”成本以及進(jìn)度的對比。對把握整個工程進(jìn)度，分析成本進(jìn)度狀況，預(yù)測成本趨向十分有用。所以國外的許多項目管理專家認(rèn)為，項目的成本模型對項目管理十分重要。（二）繪制方法

1.在經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)分析后，按各個活動的最早時間輸出橫道圖(有時也按最遲時間或最早最遲同時對比)，并確定相應(yīng)項目單元的工程成本(委托合同價，預(yù)算成本等)。

2.假設(shè)工程成本在相應(yīng)工程活動的持續(xù)時間內(nèi)平均分配，即在各活動上計劃成本——時間關(guān)系是直線，則可得各活動的計劃成本強度。

3.按項目總工期將各期(如每周、每月)的各活動的計劃成本進(jìn)行匯集，得各時間段成本強度。

4.作成本——工期表(或圖)（直方圖）。

5.計算各期期末的計劃成本累計值，并作曲線。例：確定各工程活動的計劃成本見下表：持續(xù)時間（周）計劃成本（萬元）工程活動單位時間計劃成本（萬元/周）ABCDEFGHIJ合計482104046104210622326060241840181062841066943538.88平均在網(wǎng)絡(luò)分析后即可得到各時間段上項目的成本強度，它是在橫道圖上作出的（見圖1.7），為一直方圖。同時求各期末項目計劃成本累計值，則可得到累計曲線。圖1.7項目的成本模型理想化的圖式見圖1.8，一般按工程活動的最早時間繪制。有時為了便于對比和實施控制，將按最早時間和最遲時間的曲線圖作于同一張圖上得到如圖1.9所示的模型，即香蕉圖。圖1.8項目成本模型圖1.9香蕉曲線在建筑工程中人們對項目的成本模型的批評：1.計劃成本按照工程活動的持續(xù)時間平均分配的模型不符合實際。對此人們又繪制了其他分配模型。2.將成本計劃核算到各個工程活動上是十分困難的，實際成本計劃是按照工程分項計算的，而不是按照WBS上的工程活動計算的。3.在工程實施過程中，計劃和實際S曲線的對比意義不大。四、工程項目資金計劃

（一）基本概念（二）計劃方法

（一）基本概念項目的現(xiàn)金流量已越來越引起人們的重視，并將其納入計劃的范圍。它是項目的財務(wù)問題。

1．對業(yè)主來說，項目的建設(shè)期主要是資金支出，所以現(xiàn)金流量計劃表現(xiàn)為支付計劃?？梢园凑者@個計劃籌集和安排資金。

2．對承包商來說，項目的費用支出和收入常常在時間上不平衡，對于付款條件苛刻的項目，承包商常常必須墊資承包。工程項目的現(xiàn)金流量計劃有如下作用：

(1)安排資金以保障正常的項目進(jìn)程。

(2)計算資金成本，即計算由于工程負(fù)現(xiàn)金流量(投入＞收益)帶來的利息支出，這應(yīng)該計入報價中。

(3)考慮到財務(wù)風(fēng)險問題，墊資多，資金缺口大，財務(wù)風(fēng)險大，則要考慮相應(yīng)的對策。3.工程成本計劃與工程收支有密切的聯(lián)系，但又不是一回事。

對承包商來說：（1）按承包合同確定的付款方式可能提前取得資金，如開辦費、定金、預(yù)付款，也有推遲收款的，例如按照合同工程進(jìn)度付款一般滯后l—2個月。（2）有些支出是超前的，有些是滯后的。例如預(yù)先采購材料，預(yù)付分包款，也可能對材料遠(yuǎn)期付款。涉及工程項目的資金計劃都是按照收付實現(xiàn)制，而不是按照權(quán)責(zé)發(fā)生制進(jìn)行計算的。（二）計劃方法1.支付計劃2.工程款收入計劃3.現(xiàn)金流量4.融資計劃

1.支付計劃

承包商工程項目的支付計劃包括：（1）人工費支付計劃，（2）材料費支付計劃，（3）設(shè)備費支付計劃，（4）分包工程款支付計劃，（5）現(xiàn)場管理費支付計劃，（6）其它費用計劃，如上級管理費、保險費、利息等各種其它開支。

業(yè)主的支付計劃即為承包商和供應(yīng)商的工程款收入計劃。2．工程款收入計劃

承包商工程收入計劃與兩個因素有關(guān)：

1．工程進(jìn)度，即按照成本計劃確定的工程完成狀況；

2．合同確定的付款方式。通常有：

(l)工程預(yù)付款(備料款、準(zhǔn)備金)的規(guī)定。這筆款項在以后工程進(jìn)度款中按比例扣還。

(2)按月進(jìn)度付款。例如按FIDIC條件，月末承包商提交該月工程進(jìn)度帳單，由工程師在28天內(nèi)審核并遞交業(yè)主；業(yè)主在收到帳單后28天內(nèi)支付。則工程款支付比成本計劃滯后

l一2個月。而且許多未完工程還不能結(jié)算。

(3)按形象進(jìn)度分階段支付。一般分開工、基礎(chǔ)完工、主體完成、竣工等幾個階段，各支付一定的比例，則工程款收入計劃為階梯狀（圖1.10）。

(4)其它形式帶資承包。如由承包商墊資，工程款在工程結(jié)束后支付，或由工程本身的收益支付(即類似BOT項目)等。圖1.103.現(xiàn)金流量

在工程支付計劃和工程收入計劃的基礎(chǔ)上可以得到工程的現(xiàn)金流量。它可以通過表或圖的形式反映。通常按時間將工程支付和工程收入的主要費用項目羅列在一張表中，按時間計算出當(dāng)期收支相抵的余額，再按時間計算到該期末的累計余額。在此基礎(chǔ)上即可繪制現(xiàn)金流量圖。問題：承包商如何才能減少自有資金的投入量？4．融資計劃

由于工程支付計劃與工程款收入計劃之間會存在差異，有時會有很大的差異，如果差異為正，則為正現(xiàn)金流量，即承包商占用了他人資金進(jìn)行工程，而且資金還有富余。這當(dāng)然是很好的，但通常很困難，現(xiàn)代工程付款條件越來越苛刻。如果差異為負(fù)，則為負(fù)現(xiàn)金流量，即承包商自己必須墊入這部分資金。而對業(yè)主來說，在建設(shè)期主要是負(fù)現(xiàn)金流量。要取得項目的成功，必須有財務(wù)支持。對負(fù)現(xiàn)金流量必須有相同的資金在該時間注入，以保證工程順利開展。這里有如下幾個問題要考慮：

(1)項目融資計劃的確定。

(2)以什么樣的融資方式取得資金。

項目融資是現(xiàn)代戰(zhàn)略管理和項目管理的重要課題。項目的融資方式?jīng)Q定項目的資本結(jié)構(gòu)，不僅對建設(shè)過程，而且對項目建成后的運行過程都極為重要。它決定了項目以及由項目所產(chǎn)生的企業(yè)的性質(zhì)?，F(xiàn)在資金渠道很多，例如：自有資金；世行貸款、亞行貸款；國內(nèi)外商業(yè)銀行貸款；外國政府各種形式的信貸；發(fā)行股票；發(fā)行債券；合資經(jīng)營；各種形式的合作開發(fā)，如各種形式的BOT項目；國內(nèi)的各種形式的基金；國際租賃等。每一個渠道有它的特殊性，各種來源都有不同的項目借貸條件和使用條件，不同的資金成本，投資者(借貸者)有不同的權(quán)力和利益，有不同的寬限期，最終有不同的風(fēng)險。

通常要綜合考慮風(fēng)險、資金成本、收益等各種因素，確定本項目的資金的來源、結(jié)構(gòu)、幣制、籌集時間，以及還款的計劃安排等，確定符合技術(shù)，經(jīng)濟(jì)和法律要求的融資計劃或投資計劃。第二節(jié)工程項目成本控制

一、概述二、實際成本核算三、成本跟蹤和診斷四、成本和工期動態(tài)控制方法一、概述

（一）成本控制的重要性（二)成本控制的特點（三)實施中的計劃變更問題（四)成本控制時間區(qū)段的劃分（五)

成本控制的主要工作（一）成本控制的重要性

成本控制是指通過控制手段，在達(dá)到預(yù)定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算(計劃)范圍內(nèi)。項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位：企業(yè)成就通常通過項目成就來實現(xiàn)；而項目的經(jīng)濟(jì)效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)的。承包商通過投標(biāo)競爭取得工程，簽訂合同，同時確定了合同價格，他的工程經(jīng)濟(jì)目標(biāo)(盈利性)完全通過成本控制實現(xiàn)。（二）成本控制的特點

1．項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔(dān)的責(zé)任形式相聯(lián)系的。

2．成本控制的周期不可太長，通常按月進(jìn)行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

3．成本控制的綜合性。

(1)成本目標(biāo)必須與詳細(xì)的技術(shù)(質(zhì)量)要求、進(jìn)度要求、工作范圍、工作量等同時落實到責(zé)任者(承擔(dān)者)，作為以后評價的尺度。

(2)在成本分析中必須同時分析進(jìn)度、效率、質(zhì)量狀況，才能得到反映實際的信息，才有實際意義和作用，否則容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。

(3)不能片面強調(diào)成本目標(biāo)，否則容易造成誤導(dǎo)，例如為降低成本(特別是建設(shè)成本)而使用劣質(zhì)材料，廉價的設(shè)備，結(jié)果會拖延工期，損害工程的整體功能和效益。

(4)成本控制必須與質(zhì)量控制，進(jìn)度控制，合同控制(包括索賠和反索賠)一起同步地進(jìn)行。成本的超支常常并非成本控制本身的問題而是由于如下原因引起的：

①質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提高；

②進(jìn)度的調(diào)整；

③工程量的增加；

④業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠；

⑤不可抗力因素等。這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的。對成本超支情況的解決措施也必須通過合同措施，技術(shù)措施，管理措施綜合解決。（三）實施中的計劃變更問題

在實際工程中原計劃和設(shè)計經(jīng)常會有許多修改，這造成項目原成本計劃(預(yù)算)指標(biāo)和計劃成本模型的變化，產(chǎn)生了一種新的狀態(tài)。它既不同于原來的計劃成本(初始的計劃)，又不同于實際成本(完全實際的開支)。在項目過程中，以項目初期制定的成本計劃與實際成本進(jìn)行比較的實質(zhì)意義已經(jīng)不大，只有這種新的計劃成本和實際成本相比較，才更有實際意義。新計劃的依據(jù)是項目任務(wù)書或合同，以及相應(yīng)的變化，對于承包項目，按照合同可以進(jìn)行費用索賠(業(yè)主應(yīng)追加費用)的各種因素都應(yīng)作為對原計劃的變更而納入到新計劃中。

(四)成本控制時間區(qū)段的劃分

將項目生命期分為三個區(qū)間。A為上期末的實際控制結(jié)果；B為本期內(nèi)的實際完成值；C為控制期末至項目結(jié)束的剩余成本預(yù)測(診斷)值；圖2.1

成本控制時間區(qū)段劃分

D(為A十B)，是至本期末項目全部實際控制結(jié)果；

E(為D十C)為整個項目的總成本預(yù)測(診斷)值。在上述的區(qū)段劃分中，進(jìn)行成本控制只需抓住B段和C段，其它是已儲存的信息(如A)或經(jīng)過處理得到的信息(如D)。

B段一般以月計，時間越長，信息的時效消失，就會使控制困難。通常除了按上述正常的核算外，還要進(jìn)行成本復(fù)查，可以取3個月(1個季度)為周期進(jìn)行復(fù)查。（五）成本控制的主要工作1．成本計劃工作，即主要是成本預(yù)算工作。2．成本監(jiān)督3．成本跟蹤4．成本診斷工作5．其它工作

(l)與相關(guān)部門人員合作，提供分析、咨詢和協(xié)調(diào)工作，

(2)用技術(shù)經(jīng)濟(jì)的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性，

(3)通過詳細(xì)的成本比較，趨勢分析獲得一個顧及合同、技術(shù)、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷。

(4)各個方面特別是決策者提供成本信息，

(5)協(xié)助處理項目變更，測算項目變更所造成的成本影響，并調(diào)整成本計劃，協(xié)助解決補償問題(即索賠和反索賠)。二、實際成本核算

（一）會計成本核算的問題（二）實際成本核算過程（一）會計成本核算的問題1．會計作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算的職能部門，不直接參與項目的控制過程，也沒有項目成本控制責(zé)任，即使下達(dá)這個責(zé)任，也不可能積極地參與，提供信息。2．會計所進(jìn)行的成本核算資料只有在報告期結(jié)束(如月末)時，才形成信息，待到項目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，這對項目控制來說，時間太長，幾乎沒有控制的可能。3．企業(yè)的會計核算科目的設(shè)立僅能到項目上，即以項目作為成本核算的對象，有時還可分到成本分項，這對項目成本控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。4．按項目控制要求，成本管理必須分散到施工現(xiàn)場的各個地方，進(jìn)行現(xiàn)場的已完工程的定界、工時、材料和設(shè)備的記錄和分?jǐn)?，會計核算做不到。所以必須有現(xiàn)場的成本核算系統(tǒng)。（二）實際成本核算過程1.成本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通2.實際成本核算過程3.成本開支監(jiān)督

1.成本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通

對承包商來說，存在三種數(shù)據(jù)。分項工程成本數(shù)據(jù)，它包括：該分項工程的直接費，工地管理費和總部管理費分?jǐn)偅麄€工程的成本數(shù)據(jù)工程直接費，本工程的工地管理費核算。由企業(yè)(總部)分?jǐn)倎淼慕?jīng)營管理費用(總部管理費)。企業(yè)成本數(shù)據(jù)

三者之間應(yīng)有很好的溝通，圖2.2為分項工程和整個工程成本數(shù)據(jù)的溝通。工程成本核算必須與企業(yè)成本核算集成才有效。

圖2.2

分項工程和整個工程項目成本數(shù)據(jù)溝通2.實際成本核算過程

一旦項目開工就必須記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數(shù)量，這是成本控制的基礎(chǔ)工作。本期內(nèi)工程完成狀況的量度。在實際成本核算時，對已開始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客觀估算是困難的。人們常用按完成程度的幾種方法。在國外又被稱為“贏得值”方法。工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分?jǐn)?。各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。3.成本開支監(jiān)督

成本控制一定要著眼于成本開支之前和開支過程中，因為當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本超支時，損失已成為現(xiàn)實，很難甚至無法挽回。因為要壓縮其他工程活動成本必然會損害工期和質(zhì)量。

1．落實成本目標(biāo)，不僅是一般的分項工程及項目單元的成本目標(biāo)，而且要落實資源的消耗和工作效率指標(biāo)。

2．開支的審查和批準(zhǔn)，特別是各種費用開支，即使已經(jīng)作了計劃仍需加強事前批準(zhǔn)，事中監(jiān)督和事后審查。對于超支，或超量使用的必須作特別審批，追查原因，落實責(zé)任。

3．簽訂各種外包(如勞務(wù)供應(yīng)、工程分包、供應(yīng)、租賃等)合同時，一定要在合同價方面進(jìn)行嚴(yán)格控制，包括價格水準(zhǔn)、付款方式和付款期、價格補償條件和范圍等。三、成本跟蹤和診斷

（一）成本狀況分析（二）成本狀況評價（三）成本超支的原因分析（四）降低成本的措施(一)成本狀況分析

1．分析的指標(biāo)

（1）工期和進(jìn)度的分析指標(biāo)時間消耗程度＝已用工期／計劃總工期×100％工程完成程度＝已完成工程量／計劃總工程量×l00％或

＝已完成工程價格／工程計劃總價格×100％或＝已投入人工工時／計劃使用總工時×100％（2）效率比，這僅對已完成的工程的各個成本項目：機械生產(chǎn)效率＝實際臺班數(shù)／計劃臺班數(shù)勞動效率＝實際使用人工工時／計劃使用人工工時與它相似，還有材料消耗的比較及各項費用消耗的比較。（3）成本分析指標(biāo)。對已完成的工程：成本偏差＝實際成本—計劃成本成本偏差率＝(實際成本—計劃成本)／計劃成本×100％利潤＝已完工程價格—實際成本

（4）因素差異分析法用它不僅可以確定實際和計劃的差異，而且可確定差異影響因素以及它們各自的影響份額。例如：原計劃安裝30000m2模板，預(yù)計勞動效率力0.8工時／m2，工時單價為20元，則：計劃人工費＝20元／工時×30000m2×0.8工時／m2＝480000元但最后實際工作量為32000m2，實際勞動生產(chǎn)率為0.7工時／m2，工時單價25元／m2，則：實際人工費＝320000×25×0.7=560000元成本差異＝560000-480000＝80000元由于工作量增加造成的成本變化為：

(32000-30000)×20×0.8＝32000元由于工時單價引起的成本變化為：

32000×(25-20)×0.8＝120800元由于勞動效率引起的成本變化為：

32000×25×(0.7-0.8)＝-80000元2.分析報告

不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告，在一個項目中它們可以自由設(shè)計。對工程小組組長、領(lǐng)班，要提供成本的結(jié)構(gòu)，各分部工程的成本＜消耗＞值，成本的正負(fù)偏差，可能的措施和趨向分析；對項目經(jīng)理要提供比較粗的信息，主要包括控制的結(jié)果，項目的總成本現(xiàn)狀，主要的節(jié)約和超支的成本項目和分析。

成本報告通常包括報表、文字說明和圖。3.成本分析例子

某工程計劃直接總成本2557000元，工地管理費和企業(yè)管理費總額567500元。工程總成本3124500元，則：管理費分?jǐn)偮剩?67500／255700＝22.19％該工程總工期150天，現(xiàn)已進(jìn)行了60天，已完成工程總價為1157000元，實際工時為14670小時，已完工程中計劃工時14350工時，實際成本1156664，已完工程計劃成本1099583元，則至今成本總體狀況分析：工期進(jìn)度＝60天／150天×100％＝40％工程完成程度＝1157000元／3124500元=37％勞動效率：14670工時／14350工時=102.2％成本偏差＝1156664-1

099583＝57081元成本偏差率＝57081／1

099583＝5.19％

已實現(xiàn)利潤：1157000-1156664=336元利潤率＝336／1157000=0.029%

本工程雖末虧本，但利潤太少，成本超支，勞動效率降低。詳細(xì)分析：其中有一個分項工程，模板為30000m2，報價900000元，該分項工程施工的計劃工期130天，計劃工時24000小時，平均投入23人，則：計劃平均生產(chǎn)速度＝30000m2／130天＝231m2／天計劃勞動生產(chǎn)效率＝24000小時／30000m2＝0.8工時／m2或1.25m2／工時現(xiàn)該活動已工作45天，消耗工時6290小時，直接成本花費243100元，已完成工作量8500m2，平均189m2／天，而本期完成4900m2，工時消耗為3310工時，則：平均實際勞動生產(chǎn)率＝6290工時／8500m2＝0.74工時／m2

本期勞動生產(chǎn)率＝3310工時／4900m2＝0.67工時／m2則該分項工程成本狀況為：工期進(jìn)度＝45天／130天＝35％工程完成程度＝8500m2／30000m2＝28％勞動效率＝0.74／0.8＝92.5％實際總成本＝243100×(l+0.2219)＝297044元實際工程價格＝30元／m2×8500m2＝255000元則該分項工程已盈利潤＝255000-297044＝－42044元由于該分項工程單位成本＝297044元／8500m2＝34.95元／m2

而報價僅30元，則每單位工程量虧損4.95元，虧損的進(jìn)一步原因可以分析對比人工、材料、機械的消耗。從上面可見，人工的勞動效率比計劃還是提高的(節(jié)約了勞動工時消耗)。進(jìn)一步詳細(xì)分析，可以得出人工費用，材料費用機械費用各占的份額，而且還可以分析人工費用中，由于工資單價變化和由于工作量變化，勞動生產(chǎn)率變化所引起的成本變化的份額。

2．某工程成本控制報告如下：

×××項目成本控制報告報告期××年8月31日至控制期成本狀況如下：(l)總收支情況

①工程款總額4418529元其中包括費用追加343000元

②實際成本額3574710元

③計劃成本(新計劃)3206729元

④完成原投標(biāo)工程價2997128元。

(2)經(jīng)營成果絕對差差異率(比工程款)

工程款－實際成本=843819元19.1％

工程款－計劃成本=1211800元27.4％生產(chǎn)成果

差值差異率

計劃成本—實際成本＝－367931元－11.5％(比計劃成本總額)

－8.3％(比工程款)成本項目計劃值實際值偏差偏差率（比本項計劃成本值）偏差率（比計劃成本總額）直接費其中人工費機械費材料費現(xiàn)管費總管費

………

………

-335982

-319990………－10.5%

－1.0%0合計

-367981

－11.5%

主要成本項目差異分析表：

各分項工程直接成本比較見下頁表。分析表僅例出成本偏差大于+5％的以上分部工程。

分項工程編號分項名稱計劃值實際值偏差偏差率（比本項計劃成本值）偏差率（比計劃成本總額）完成程度

負(fù)偏差分項

工地臨時設(shè)施工地清理

正偏差分項…

……

……

……

……

-48030-23410-24792

－78.7%－192.2%－15.3%

－1.6%－0.8%－0.8%

98%85%95%（二）成本狀況評價

1．實際和計劃成本模型對比

S曲線或香蕉圖的應(yīng)用問題較大。

(l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成本曲線在香蕉圖范圍內(nèi)（圖2.3），也不能說明項目實施沒有問題。圖2.3(2)如果在圖上計劃和實際曲線完全不吻合，偏差較大，也不能說存在很大的問題。(3)在實際工程中，將實際成本核算到工程活動上是比較困難的，也常常是不及時的。(4)有時計劃成本分解時常常比較隨意，項目成本模型所采用的平均分配方法與實際的成本使用差距太大，致使項目的計劃成本模型本身的科學(xué)性不大。

為了克服成本模型的局限性，考慮到實際存在的各種因素對成本的影響，必須對之加以改進(jìn)，引入“實際工程價值”。實際工程價值＝實際完成工作量×預(yù)算價格其中：實際完成工作量包括在前鋒期已經(jīng)完成的活動的工作量，以及開始但未完成的部分活動所折算的工作量。將過去每個控制期末的實際工程價值相連而成的曲線即為“實際工程價值曲線”。對承包商來說，“實際工程價值”是他有權(quán)利能夠從業(yè)主處獲得的工程價款，或他已“贏得”的價值。

2．效率的比較分析對工程成本的評價，效率指標(biāo)比較準(zhǔn)確和明確，無論對一個分項工程或整個工程都可以使用。它是以實際工作量為基礎(chǔ)，所以比較的尺度是統(tǒng)一的。當(dāng)機械生產(chǎn)效率小于1時，說明實際臺班數(shù)比計劃少了，節(jié)約了。當(dāng)勞動效率小于1時，說明實際人工消耗少了。同樣可以比較材料的消耗。

3．成本要素比較分析在各個成本要素，分部工程成本，總工程成本的比較分析中都可以采用偏差值和偏差率指標(biāo)。它們比較好地直觀地反映偏差的程度，這樣在工程中，管理者一直能把握每一個費用項目，每一分項工程以及總工程的成本狀況，總利潤狀況以及各子項的貢獻(xiàn)。編制資金使用計劃進(jìn)行費用偏差分析費用偏差原因分析費用偏差糾偏分析提出成本控制措施費用責(zé)任分析索賠循環(huán)圖2.4費用偏差分析流程費用偏差分析法——掙值法已完工作預(yù)算費用BCWP（對業(yè)主而言就是已實現(xiàn)的工程投資額）

指項目實施過程中某階段實際完成的工作量即計劃價格計算出的費用，也就是“掙值”。BCWP＝已完工程量×計劃價格計劃工作預(yù)算費用BCWS（對業(yè)主而言就是計劃工程投資額）BCWS＝計劃工程量×計劃價格已完工作實際費用ACWPACWP＝實際工程量×實際價格1.贏得值法的三個基本參數(shù)2.贏得值法的四個評價指標(biāo)費用偏差（CV）CV=BCWP-ACWP進(jìn)度偏差（SV）SV=BCWP-BCWS費用績效指數(shù)（CPI）CPI=BCWP/ACWP進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）SPI=BCWP/BCWS3.偏差分析的表達(dá)方法橫道圖法表格法曲線法橫道圖法2201962306080801008060665070項目編碼項目名稱費用參數(shù)數(shù)額（萬元）費用偏差（萬元）進(jìn)度偏差（萬元）原因011土方工程10-10012打樁工程-20-34013基礎(chǔ)工程2020合計10-24已完工程計劃費用已完工程實際費用擬完工程計劃費用圖2.6表格法項目編碼（1）011012013項目名稱（2）土方工程打樁工程基礎(chǔ)工程單位（3）計劃單位（4）擬完工程量（5）擬完工程計劃費用（6）=（4）×（5）506680已完工程量（7）已完工程計劃費用（8）=（4）×（7）6010060實際單價（9）其他款項（10）已完工程實際費用（11）=（7）×（9）＋（10）708080費用局部偏差（12）=（11）-（6）10-2020費用局部偏差程度（13）=（11）÷（8）1.170.81.33費用累計偏差（14）=∑（12）費用累計偏差程度（15）=∑（11）÷∑（8）進(jìn)度局部偏差（16）=（6）-（8）-10-3420進(jìn)度局部偏差程度（17）=（6）÷（8）0.830.661.33進(jìn)度累計偏差（18）=∑（16）進(jìn)度累計偏差程度（19）=∑（6）÷∑（8）曲線法進(jìn)度偏差圖2.7三種費用參數(shù)曲線工期拖延總量進(jìn)度偏差已完工程實際費用擬完工程計劃費用已完工程計劃費用A

M

Ba

時間費用（%）費用增加總額b費用偏差p4.費用偏差原因分析與糾偏措施1.偏差原因分析2.糾偏措施尋找新的、更好更省的、效率更高的設(shè)計方案購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品重新選擇供應(yīng)商，但會產(chǎn)生供應(yīng)風(fēng)險，選擇需要時間改變實施過程變更工程范圍索賠，例如向業(yè)主、承（分）包商、供應(yīng)商索賠以彌補費用超支序號圖型三參數(shù)關(guān)系分析措施1ACWP>BCWS>BCWPSV<0CV<0效率低進(jìn)度較慢投入超前用工作效率高的人員更換一批工作效率低的人員2BCWP>BCWS>ACWPSV>0CV>0效率高進(jìn)度較快投入延后若偏離不大，維持現(xiàn)狀3BCWP>ACWP>BCWSSV>0CV>0效率較高進(jìn)度快投入超前抽出部分人員，放慢進(jìn)度贏得值法參數(shù)分析與對應(yīng)措施表

序號圖型三參數(shù)關(guān)系分析措施4ACWP>BCWP>BCWSSV>0CV<0效率較低進(jìn)度較快投入超前抽出部分人員，增加少量骨干人員5BCWS>ACWP>BCWPSV<0CV<0效率較低進(jìn)度慢投入延后增加高效人員投入6BCWS>BCWP>ACWPSV<0CV>0效率較高進(jìn)度較慢投入延后迅速增加人員投入（三）成本超支的原因分析

1.原成本計劃數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；

2.外部原因：上級、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲，不可抗力事件等；

3．實施管理中的問題：不適當(dāng)?shù)目刂瞥绦?，費用控制存在問題，被罰款；成本責(zé)任不明；勞動效率低，工人頻繁地調(diào)動，施工組織混亂；采購了劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，財務(wù)成本高；合同不利，承包商(分包商