重慶某分行簡(jiǎn)化工作程序咨詢(xún)方案

x重慶分行成本收益的改善機(jī)會(huì)4.1

撤并網(wǎng)點(diǎn)4.2

撤并支行4.3

調(diào)整人員排班4.4 進(jìn)一步集中采購(gòu)4.5

精簡(jiǎn)管理和支持人員4.6

減少中間管理層4.7 建立客戶(hù)差別服務(wù)4.8

簡(jiǎn)化工作程序4.9

開(kāi)展新的中間業(yè)務(wù)4.10 改進(jìn)成本管理系統(tǒng)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)通過(guò)簡(jiǎn)化繁瑣的工作程序可以為重慶分行帶來(lái)約50人富余人力資源，相當(dāng)于160萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)費(fèi)用設(shè)計(jì)原理通過(guò)簡(jiǎn)化出納付款的環(huán)節(jié)，建立綜合柜員制，減少流程所需時(shí)間，節(jié)省流程成本主要發(fā)現(xiàn)出納付款環(huán)節(jié)復(fù)雜，可以用一人完成所有流程中的環(huán)節(jié)信貸審批環(huán)節(jié)較多，過(guò)程繁瑣初步設(shè)想出納付款流程由一人全部完成在信用管理程序改善后，減少審批中的環(huán)節(jié)*預(yù)計(jì)對(duì)營(yíng)運(yùn)成本的影響萬(wàn)元對(duì)人員數(shù)量影響：減少50人對(duì)營(yíng)運(yùn)收入影響：0對(duì)營(yíng)運(yùn)支出影響： 工資性支出：-120 與人員有關(guān)的營(yíng)運(yùn)支出：-40 與人員無(wú)關(guān)的營(yíng)運(yùn)支出： 0

對(duì)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用支出影響的總計(jì)：-160 * 未進(jìn)行對(duì)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)影響的評(píng)估資料來(lái)源：項(xiàng)目小組分析對(duì)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)影響+160-)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)對(duì)主要業(yè)務(wù)流程的初步診斷總結(jié)對(duì)公業(yè)務(wù)流程對(duì)公支取現(xiàn)金流程較復(fù)雜，需要三個(gè)人操作建立綜合柜員制，由一人操作無(wú)太大阻力 * 不在此項(xiàng)目范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)建議阻力可節(jié)省資源15-30%流程成本，約160萬(wàn)元對(duì)公存款已實(shí)行綜合柜員制，只需一人操作不加變化––對(duì)公轉(zhuǎn)帳需要手工查行號(hào)，時(shí)間耗費(fèi)較多，且需專(zhuān)人工作建立計(jì)算機(jī)程序查行號(hào)，由接柜員一次完成需要建立計(jì)算機(jī)軟件程序改變所需時(shí)間較長(zhǎng)10-30%的流程成本(不計(jì)計(jì)算機(jī)軟件開(kāi)發(fā)的成本)儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)流程已實(shí)行綜合柜員制不加變化––信貸業(yè)務(wù)流程過(guò)程比較復(fù)雜，環(huán)節(jié)很多沒(méi)有一個(gè)關(guān)鍵決策性環(huán)節(jié)流程時(shí)間較長(zhǎng)建立地區(qū)性信貸中心，取消分理處信貸職能建立信貸評(píng)估的關(guān)鍵環(huán)節(jié)*減少流程時(shí)間改變組織結(jié)構(gòu)比較艱難，有可能影響對(duì)客戶(hù)的服務(wù)–短期內(nèi)可改變ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)主要活動(dòng)訪談各個(gè)環(huán)節(jié)的具體工作人員明確所有環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)操作人環(huán)節(jié)所需要人力與時(shí)間找出各個(gè)環(huán)節(jié)存在的目的確定目的與手段是否有必要存在實(shí)地考察與訪談5.選擇方案并設(shè)計(jì)6.試點(diǎn)7.推廣1.明確主要流程的環(huán)節(jié)2.尋找可簡(jiǎn)化、優(yōu)化的環(huán)節(jié)3.提出程序優(yōu)化的設(shè)想4.估算優(yōu)化方案的效益和阻力簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程工作過(guò)程參照其他中國(guó)銀行和國(guó)際上的通用作法對(duì)改變流程所能節(jié)省的成本進(jìn)行估算對(duì)流程優(yōu)化設(shè)想的難易進(jìn)行分析并再次實(shí)地考察與訪談主要業(yè)務(wù)人員最終成果業(yè)務(wù)流程圖設(shè)想構(gòu)圖節(jié)省成本的估算列出阻力選擇并設(shè)計(jì)要推廣的方案制定行動(dòng)方案方案細(xì)則行動(dòng)方案選擇試點(diǎn)在推行過(guò)程中不斷改進(jìn)現(xiàn)行方案最終推廣方案確定最佳方案并推廣到全分行全國(guó)推廣出納1將錢(qián)交客戶(hù)主要活動(dòng)時(shí)間審查客戶(hù)所填憑條是否正

確將憑證交出納1分鐘對(duì)公接柜員出納1記帳1分鐘出納2復(fù)錄并點(diǎn)錢(qián)將錢(qián)交給出納11-4分鐘減少不必要的工作環(huán)節(jié)-舉例：出納付款審憑條記帳付款2-5分鐘綜合處理員可節(jié)省30%的流程成

本，大約160萬(wàn)元 資料來(lái)源： 分理處人員訪談參照國(guó)際上的通用做法，一人可完成全部流程新流程主要活動(dòng)下一步工作計(jì)劃設(shè)計(jì)詳細(xì)行動(dòng)方案設(shè)計(jì)跟蹤實(shí)施的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)對(duì)內(nèi)、外宣傳材料設(shè)計(jì)崗位培訓(xùn)材料在重慶推行第二階段第三階段第二階段不對(duì)此機(jī)會(huì)進(jìn)行設(shè)計(jì)確定本項(xiàng)降本增收機(jī)會(huì)是否在第二階段進(jìn)一步設(shè)計(jì)并在第三階段推行否是ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)x重慶分行成本收益的改善機(jī)會(huì)4.1

撤并網(wǎng)點(diǎn)4.2

撤并支行4.3

調(diào)整人員排班4.4 進(jìn)一步集中采購(gòu)4.5

精簡(jiǎn)管理和支持人員4.6

減少中間管理層4.7 建立客戶(hù)差別服務(wù)4.8

簡(jiǎn)化工作程序4.9

開(kāi)展新的中間業(yè)務(wù)4.10 改進(jìn)成本管理系統(tǒng)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)萬(wàn)元對(duì)營(yíng)運(yùn)收入影響：+500對(duì)營(yíng)運(yùn)支出影響： 工資性支出： 與人員有關(guān)的營(yíng)運(yùn)支出：0 與人員無(wú)關(guān)的營(yíng)運(yùn)支出：0

對(duì)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用支出影響的總計(jì)：0

通過(guò)開(kāi)展新的中間業(yè)務(wù)，可為重慶分行帶來(lái)約500萬(wàn)元的利潤(rùn)設(shè)計(jì)原理提高手續(xù)費(fèi)收入可直接影響到銀行的利潤(rùn)，改善成本/收益比主要發(fā)現(xiàn)與國(guó)際慣例相比，工商銀行重慶分行尚有很大潛力發(fā)展新的中間業(yè)務(wù)工商銀行重慶分行目前有許多未收費(fèi)的中間業(yè)務(wù)，可以考慮收費(fèi)初步設(shè)想工商銀行重慶分行可以考慮一系列中間業(yè)務(wù)，如：貸款申請(qǐng)費(fèi)、處理費(fèi)收費(fèi)的代理業(yè)務(wù)商人銀行業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)對(duì)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)的影響-)對(duì)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)影響：+500(不包括低存款戶(hù)的帳戶(hù)維護(hù)費(fèi))ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)細(xì)化所需收費(fèi)項(xiàng)目包括內(nèi)容制訂詳細(xì)的行動(dòng)方案與相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)訪談，確定責(zé)權(quán)分配設(shè)計(jì)跟蹤分析新開(kāi)展的中間業(yè)務(wù)推出后績(jī)效的評(píng)估方案設(shè)計(jì)對(duì)內(nèi)、對(duì)外宣傳材料職責(zé)分明的具體行動(dòng)方案跟蹤分析方案宣傳材料實(shí)施跟蹤分析績(jī)效根據(jù)初步績(jī)效進(jìn)一步完善實(shí)施舉措新的中間業(yè)務(wù)開(kāi)始上市完善后的舉措開(kāi)展新的中間業(yè)務(wù)流程主要活動(dòng)最終成果收集現(xiàn)行中間業(yè)務(wù)類(lèi)型及收費(fèi)情況了解收費(fèi)制訂的程序了解收費(fèi)執(zhí)行情況訪談業(yè)務(wù)發(fā)展處現(xiàn)行中間業(yè)務(wù)發(fā)展情況數(shù)據(jù)庫(kù)中間業(yè)務(wù)收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中間業(yè)務(wù)情況收集國(guó)際先進(jìn)銀行的中間業(yè)務(wù)情況訪談麥肯錫專(zhuān)家國(guó)際通行中間業(yè)務(wù)及收費(fèi)表競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中間業(yè)務(wù)及收費(fèi)表6.設(shè)計(jì)方案7.推行1.收集現(xiàn)行中間業(yè)務(wù)資料2.列出中間業(yè)務(wù)清單3.確認(rèn)可供選擇的中間業(yè)務(wù)4.估算各項(xiàng)業(yè)務(wù)的影響5.確定需設(shè)計(jì)的新增中間業(yè)務(wù)比較我行、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及國(guó)際上的中間業(yè)務(wù)及收費(fèi)情況列出國(guó)際上通行，我行未開(kāi)展或已開(kāi)展、未收費(fèi)的中間業(yè)務(wù)訪談業(yè)務(wù)發(fā)展處確認(rèn)可開(kāi)展的業(yè)務(wù)可供選擇的中間業(yè)務(wù)清單估算各項(xiàng)業(yè)務(wù)的客戶(hù)群規(guī)模估算各項(xiàng)業(yè)務(wù)的收費(fèi)率估算各項(xiàng)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)影響通過(guò)訪談了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)施難易程度與障礙各項(xiàng)新增收費(fèi)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)分析及實(shí)施難易清單根據(jù)財(cái)務(wù)影響及實(shí)施難易程度進(jìn)行優(yōu)先排序選定要開(kāi)展的新項(xiàng)目制訂所選定中間業(yè)務(wù)的行動(dòng)計(jì)劃設(shè)計(jì)新增中間業(yè)務(wù)項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃全國(guó)推行ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)收集主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中間業(yè)務(wù)及收費(fèi)情況銀行資料來(lái)源： 中國(guó)銀行，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行，交通銀行，中國(guó)建設(shè)銀行，招商銀行，上海浦東發(fā)展銀行，《新聞午報(bào)》1999年6月23日卡名卡別年費(fèi)(近是否照片分)透支額度歸還期限利息代付費(fèi)用中國(guó)銀行長(zhǎng)城卡普通卡金卡20元/60元/年100元/120元/年2,000元5,000元30~60天0.05%手機(jī)費(fèi)，人身財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行金穗卡普通卡金卡30元/90元/兩年100元/170元/兩年1,000元5,000元30~60天0.05%代收學(xué)雜費(fèi)交通銀行太平洋卡普通卡金卡40元/60元/年80元/100元/年1,000元5,000元60天0.05%各項(xiàng)公司事業(yè)費(fèi)，手機(jī)費(fèi)中國(guó)建設(shè)銀行龍卡普通卡金卡20元/年5,000元10,000元60天0.05%個(gè)人住房汽車(chē)轉(zhuǎn)帳費(fèi)，電話(huà)，手機(jī)費(fèi)招商銀行一卡通普通卡無(wú)無(wú)無(wú)水，電，煤，電話(huà)，手機(jī)費(fèi)無(wú)上海浦東發(fā)展銀行東方卡普通卡無(wú)無(wú)無(wú)水，電，煤，有線電視，尋呼機(jī)，手機(jī)費(fèi)，保險(xiǎn)費(fèi)無(wú)透支卡200元/年60天0.05%2,000元5,000元10,000元中國(guó)主要銀行信用卡情況ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)收集國(guó)際銀行業(yè)中間業(yè)務(wù)及收費(fèi)情況貸款申請(qǐng)費(fèi)美元個(gè)人抵押貸款個(gè)人信用貸款汽車(chē)貸款住房貸款債務(wù)合并(以非不動(dòng)產(chǎn)作抵押)債務(wù)合并(無(wú)抵押)各銀行收取的平均費(fèi)用$334040503340貸款處理費(fèi)美元個(gè)人抵押貸款個(gè)人信用貸款汽車(chē)貸款住房貸款債務(wù)合并(以非不動(dòng)產(chǎn)作抵押)債務(wù)合并(無(wú)抵押)$5050505050501998年個(gè)人貸款收費(fèi)統(tǒng)計(jì)表美洲銀行家協(xié)會(huì)

資料來(lái)源：美國(guó)銀行家協(xié)會(huì)1998年統(tǒng)計(jì)資料ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)收集國(guó)際銀行業(yè)中間業(yè)務(wù)及收費(fèi)情況帳戶(hù)類(lèi)型最低開(kāi)戶(hù)金額要求每月收取帳戶(hù)維護(hù)費(fèi)可以通過(guò)以下方式免交帳戶(hù)維護(hù)費(fèi)

提供的服務(wù)優(yōu)先帳戶(hù)$100若有每月直接存款，$19若無(wú)每月直接存款，$20每日平均和氣存款余額$5000每日平均定期儲(chǔ)蓄存款余額$15000

免費(fèi)柜臺(tái)交易

免費(fèi)使用本行ATM每月免費(fèi)使用非本行ATM兩次免費(fèi)使用網(wǎng)上銀行可免費(fèi)通過(guò)本行代為付帳單普通支票活期帳戶(hù)$100若有每月直接存款，$7若無(wú)每月直接存款，$8每日最低活期存款余額$750每日最低活期存款余額$1500每日最低活期存款余額$2500免費(fèi)柜臺(tái)交易

免費(fèi)使用本行ATM使用非本行ATM要交費(fèi)

免費(fèi)使用網(wǎng)上銀行若通過(guò)本行代為付帳單每月付費(fèi)$5.95特快帳戶(hù)$100若有每月直接存款，$4若無(wú)每月直接存款，$5每日最低活期存款余額$500

每月免費(fèi)一次柜臺(tái)交易，此后每次收費(fèi)$3免費(fèi)使用本行ATM每月免費(fèi)使用非本行ATM1次免費(fèi)使用網(wǎng)上銀行若通過(guò)本行代為付帳單每月付費(fèi)$5.95美洲銀行個(gè)人存款帳戶(hù)維護(hù)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

資料來(lái)源：美洲銀行宣傳材料ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，x重慶分行可以通過(guò)如下舉措提高手續(xù)費(fèi)收入業(yè)務(wù)類(lèi)型在我行是否開(kāi)

展，是否收費(fèi)財(cái)務(wù)分析主要假設(shè)對(duì)不同存款余額收取不同的費(fèi)用未收費(fèi)900萬(wàn)元3323000*22%*1*12對(duì)存款余額小于1,500元的存款客戶(hù)每月征收1元帳戶(hù)維護(hù)費(fèi)活期存款轉(zhuǎn)定期已開(kāi)展，

未收費(fèi)140萬(wàn)元3323000*10%*2*2假設(shè)客戶(hù)群為98年末儲(chǔ)蓄存款戶(hù)數(shù)的

10%，一年內(nèi)轉(zhuǎn)2次，每次收取2元代理業(yè)務(wù)已開(kāi)展，

未收費(fèi)70萬(wàn)元6755580*0.5*2用今年我行1-6月代理業(yè)務(wù)筆數(shù)(水64,602筆電395,507筆，氣43,010筆，電話(huà)1,487,806筆，移動(dòng)電話(huà)110,349筆，尋呼2,886筆，工資4,651,420筆，假設(shè)每次收0.5元/筆貸款申請(qǐng)費(fèi)、處理費(fèi)未收費(fèi)110萬(wàn)元3500*20%*1.5*10003500*2%*1*1500假設(shè)客戶(hù)群為98年末貸款客戶(hù)為3,500戶(hù)，其中只有20%的客戶(hù)會(huì)獲得新增貸款的資格(根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，平均每年1.5次)經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)計(jì)算，對(duì)新增貸款每一次調(diào)查處理需耗費(fèi)1,000元，新定信貸關(guān)系的客戶(hù)只占貸款老客戶(hù)的2%，調(diào)查統(tǒng)計(jì)需耗費(fèi)1,500/戶(hù)商人銀行業(yè)務(wù)未收費(fèi)160萬(wàn)元3500*0.5%*20000000*0.5%假設(shè)客戶(hù)群為98年末貸款客戶(hù)戶(hù)數(shù)的0.5%,對(duì)外投資額為2000萬(wàn)元/客戶(hù)，銀行收取金額的0.5%ATM機(jī)聯(lián)網(wǎng)未收費(fèi)4萬(wàn)元30000000*0.1%*60%*2*1假設(shè)客戶(hù)群為：重慶市人口3000萬(wàn)人口0.1%持卡，其中60%的人持有其它銀行的信用卡，每人每年在我行的ATM上取款2次，每次收費(fèi)1元企業(yè)銀行未收費(fèi)4萬(wàn)元3500*1%*1000假設(shè)客戶(hù)群為企業(yè)戶(hù)數(shù)的1%，按年收費(fèi)1,000元/戶(hù)總計(jì)1,400萬(wàn)元

資料來(lái)源：訪談業(yè)務(wù)發(fā)展處；項(xiàng)目小組討論ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，x重慶分行可以通過(guò)如下舉措提高手續(xù)費(fèi)收入業(yè)務(wù)類(lèi)型易難財(cái)務(wù)影響實(shí)施難易程度障礙貸款申請(qǐng)費(fèi)，處理費(fèi)人民銀行可能會(huì)干涉對(duì)存款額小于1500元的客戶(hù)每月收取1元帳戶(hù)維護(hù)費(fèi)人民銀行可能會(huì)干涉對(duì)工商銀行社會(huì)形象的影響代理業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范如何與客戶(hù)協(xié)商收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)客戶(hù)的敏感性活期存款經(jīng)協(xié)議自動(dòng)轉(zhuǎn)定期需要技術(shù)上的支持商人銀行業(yè)務(wù)x現(xiàn)有的業(yè)務(wù)知識(shí)短期內(nèi)實(shí)施較困難其他銀行的信用卡戶(hù)在我行ATM機(jī)取款目前不同銀行的ATM尚未聯(lián)網(wǎng)企業(yè)銀行需要技術(shù)上的支持如何保證系統(tǒng)的安全防范110萬(wàn)元900萬(wàn)元70萬(wàn)元140萬(wàn)無(wú)160萬(wàn)元4萬(wàn)元4萬(wàn)元

資料來(lái)源：訪談業(yè)務(wù)發(fā)展處；項(xiàng)目小組討論短期內(nèi)即可推行ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)根據(jù)下列基本原則，確定新開(kāi)展的中間業(yè)務(wù)原則注重于短期內(nèi)就有明顯效果的舉措避免對(duì)客戶(hù)的負(fù)面影響確保可行性確保實(shí)施設(shè)計(jì)好的舉措方案獲取高層領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)和支持可開(kāi)展的中間業(yè)務(wù)貸款申請(qǐng)費(fèi)，處理費(fèi)低存款額客戶(hù)帳戶(hù)維護(hù)費(fèi)代理業(yè)務(wù)收費(fèi)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)下一步工作計(jì)劃設(shè)計(jì)詳細(xì)行動(dòng)方案設(shè)計(jì)跟蹤實(shí)施的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)對(duì)內(nèi)、外宣傳材料設(shè)計(jì)崗位培訓(xùn)材料在重慶推行第二階段第三階段第二階段不對(duì)此機(jī)會(huì)進(jìn)行設(shè)計(jì)確定本項(xiàng)降本增收機(jī)會(huì)是否在第二階段進(jìn)一步設(shè)計(jì)并在第三階段推行否是ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)x重慶分行成本收益的改善機(jī)會(huì)4.1

撤并網(wǎng)點(diǎn)4.2

撤并支行4.3

調(diào)整人員排班4.4 進(jìn)一步集中采購(gòu)4.5

精簡(jiǎn)管理和支持人員4.6

減少中間管理層4.7 建立客戶(hù)差別服務(wù)4.8

簡(jiǎn)化工作程序4.9

開(kāi)展新的中間業(yè)務(wù)4.10 改進(jìn)成本管理系統(tǒng)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)重慶分行成本管理系統(tǒng)需分階段地進(jìn)行改革現(xiàn)狀重慶分行成本管理系統(tǒng)與國(guó)際最佳作法比較，在各方面都有很大差距若不進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和激勵(lì)機(jī)制的改革，成本管理各項(xiàng)舉措都難以達(dá)到預(yù)期的效果挑戰(zhàn)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和激勵(lì)機(jī)制改革不可能在短期內(nèi)實(shí)施x下一步行動(dòng)著手進(jìn)行短期可以進(jìn)行的舉措在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及激勵(lì)機(jī)制可以改革時(shí)進(jìn)行根本的轉(zhuǎn)

變，建立與國(guó)際接軌的成本管理體系ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)x重慶分行成本管理體系比國(guó)際最佳作法有一定差距x重慶分行最佳作法未建立獨(dú)立的成本、利潤(rùn)中心在各層面都有對(duì)應(yīng)的功能塊除行長(zhǎng)外未建立個(gè)人負(fù)責(zé)制層次過(guò)多，管理艱難按業(yè)務(wù)類(lèi)別組建成本或利潤(rùn)中心只在總行或分行設(shè)置可共享的功能機(jī)構(gòu)個(gè)人對(duì)某一業(yè)績(jī)?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)，并下放權(quán)力組織結(jié)構(gòu)扁平，易于管理組織結(jié)構(gòu)行長(zhǎng)、分行、支行有相當(dāng)復(fù)雜的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)但指標(biāo)未能把根源或所需技能不同的業(yè)績(jī)表現(xiàn)區(qū)分開(kāi)，難以指導(dǎo)個(gè)人行為大部分員工無(wú)個(gè)人考核指標(biāo)考核指標(biāo)個(gè)數(shù)少，計(jì)算直觀每一指標(biāo)反應(yīng)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)績(jī)，以便指導(dǎo)個(gè)人行為建立個(gè)人考核指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)活工資只占很少一部分，獎(jiǎng)勵(lì)力度不大，業(yè)績(jī)表現(xiàn)好與差的人的獎(jiǎng)勵(lì)并無(wú)很大差距競(jìng)爭(zhēng)上崗只在萌芽期，且不存在淘汰機(jī)制無(wú)降本激勵(lì)機(jī)制拉開(kāi)差距，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣競(jìng)爭(zhēng)上崗，不留情面地淘汰業(yè)績(jī)差的人員建立降本激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)x重慶分行成本管理體系比國(guó)際最佳作法有一定差距(續(xù))由上往下分解下達(dá)指標(biāo)；缺乏由下而上的計(jì)劃制定過(guò)程，無(wú)法按實(shí)際發(fā)展需求制定計(jì)劃費(fèi)用預(yù)算按人員進(jìn)行分?jǐn)?，而未根?jù)實(shí)際業(yè)務(wù)交易量加入由下至上分業(yè)務(wù)類(lèi)別的計(jì)劃制定過(guò)程，確保各業(yè)務(wù)必需的資源，并依次定立指標(biāo)區(qū)分可變及不可變成本，然后根據(jù)各項(xiàng)費(fèi)用的驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算預(yù)算計(jì)劃開(kāi)始進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)撤并，但以保本點(diǎn)作依據(jù)不科學(xué)，缺乏系統(tǒng)的方法已開(kāi)始由總部推行集中采購(gòu)、綜合柜員等舉措，但缺乏由下而上的能動(dòng)性許多可能的降本方式未建立為相關(guān)負(fù)責(zé)人提供系統(tǒng)、具體降本方案和流程建立降本激勵(lì)，提高降本能動(dòng)性對(duì)難度大、效果高的降本措施成立專(zhuān)案小組進(jìn)行降本降本方式x重慶分行最佳作法未建立分業(yè)務(wù)，分客戶(hù)的核算體

系，無(wú)法衡量收益，判定相應(yīng)預(yù)算計(jì)劃分業(yè)務(wù)，分客戶(hù)進(jìn)行核算，有利于衡量成本的收益率獨(dú)立核算體系便于考核和計(jì)劃核算體系ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)重慶分行對(duì)支行有詳細(xì)、客觀、復(fù)雜的考評(píng)方式考核指標(biāo)利潤(rùn)計(jì)劃完成率貸款收息完成率負(fù)債成本率不良貸款率呆滯呆帳貸款率人均(年末)新增存款人均日均新增存款存款總量市場(chǎng)占比人均中間業(yè)務(wù)收入橫比基本分110110351503550803540縱比基本分18030154015203015020計(jì)分方式綜合得分=貢獻(xiàn)得分+進(jìn)步得分貢獻(xiàn)得分=(每項(xiàng)橫比基本分+每項(xiàng)橫比加扣分)每項(xiàng)橫比加扣分=橫比基本分X[0.3X(指標(biāo)值-分行各支行平均值)/標(biāo)準(zhǔn)差]進(jìn)步得分=(每項(xiàng)縱比基本分+每縱橫比加扣分)每項(xiàng)縱比加扣分=縱比基本分X[0.3X(指標(biāo)值-去年指標(biāo)值)/標(biāo)準(zhǔn)差]標(biāo)準(zhǔn)差=(某支行指標(biāo)完成值-全行指標(biāo)完成平均值)2/被考核行個(gè)數(shù)考核客觀，但過(guò)于復(fù)雜未能把所需技能不同的指標(biāo)區(qū)分開(kāi)來(lái)

資料來(lái)源：重慶分行ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)缺乏員工個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以至無(wú)法客觀評(píng)估員工能力業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分行評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果各處指標(biāo)評(píng)估結(jié)果支行評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果分理處評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果儲(chǔ)蓄所評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果分行行長(zhǎng)及機(jī)關(guān)員工支行行長(zhǎng)及機(jī)關(guān)員工分理處主任及員工儲(chǔ)蓄所所長(zhǎng)及員工存在問(wèn)題除分行行長(zhǎng)、支行行長(zhǎng)、分行各處處長(zhǎng)、分理處主任以及儲(chǔ)蓄所所長(zhǎng)外，對(duì)員工無(wú)法客觀評(píng)估以至無(wú)法進(jìn)行激勵(lì)或調(diào)配集體評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法對(duì)員x為給予指導(dǎo)潛在原因缺乏個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)缺乏行為指標(biāo)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)目前活工資激勵(lì)機(jī)制不足以調(diào)動(dòng)員工積極性總收入活工資年終活工資100%~130%月度活工資月度死工資月度福利和崗位津貼浮動(dòng)工資固定工資總收入激勵(lì)方式根據(jù)年終指標(biāo)完成情況發(fā)放活工資余額，或補(bǔ)發(fā)月度活工資扣除補(bǔ)發(fā)指標(biāo)完成非常好的集體可以有超出活工資計(jì)劃的獎(jiǎng)勵(lì)年終活工資:根據(jù)所處集體的指標(biāo)完成情況發(fā)放，但無(wú)超標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)月度活工資：根據(jù)個(gè)人所處崗位級(jí)別來(lái)訂立，只隨崗位升遷或國(guó)家規(guī)定的工資調(diào)整而變化固定工資：達(dá)標(biāo)最低儲(chǔ)蓄所的員工活工資12001200固定工資1999年8月份儲(chǔ)蓄所柜員工資+3%“目前活工資部分的激勵(lì)機(jī)制幅度很小，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工積極性”--支行領(lǐng)導(dǎo)1200達(dá)標(biāo)最高儲(chǔ)蓄所的最差員工+14%達(dá)標(biāo)最高儲(chǔ)蓄所的最好員工

資料來(lái)源：重慶分行，項(xiàng)目小組分析ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)目前人員的升遷和淘汰由于缺乏個(gè)人指標(biāo)和程序無(wú)法有效進(jìn)行具體方式潛在問(wèn)題主要原因升遷關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位根據(jù)工作年限，工作印象和表現(xiàn)學(xué)歷等實(shí)行3年委任制其余崗位根據(jù)工作年限、學(xué)歷、工作印象等進(jìn)行升職由于網(wǎng)點(diǎn)撤并等主要原因，由人事部統(tǒng)一安排人員調(diào)動(dòng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)極佳的人員不易被發(fā)現(xiàn)，造成人才外流分理處、儲(chǔ)蓄所領(lǐng)導(dǎo)難以組建出色的團(tuán)隊(duì)撤并網(wǎng)點(diǎn)不能帶來(lái)實(shí)際人員的節(jié)余缺乏個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)以及以業(yè)績(jī)?yōu)闇?zhǔn)的客觀的升遷程序：如競(jìng)爭(zhēng)上崗等分理處、儲(chǔ)蓄所領(lǐng)導(dǎo)無(wú)權(quán)進(jìn)行人員的選擇，不存在競(jìng)爭(zhēng)上崗缺乏人員淘汰和系統(tǒng)培訓(xùn)機(jī)制，過(guò)于講究情面問(wèn)題人員淘汰不能帶領(lǐng)剩余人員收入的提高，沒(méi)有積極性淘汰除少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位出現(xiàn)降職外無(wú)淘汰印象ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)根據(jù)去年?duì)I業(yè)費(fèi)用按比例分解支行分解其列支項(xiàng)費(fèi)用計(jì)劃，并下達(dá)分理處列支費(fèi)用計(jì)劃根據(jù)去年各支行營(yíng)業(yè)費(fèi)用按比例分解各支行營(yíng)業(yè)費(fèi)用計(jì)劃明確專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用額度分行預(yù)提專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用，并下達(dá)支行營(yíng)業(yè)費(fèi)用計(jì)劃目前自上而下，按人頭分?jǐn)偟臓I(yíng)業(yè)費(fèi)用計(jì)劃制訂過(guò)程無(wú)法降低營(yíng)運(yùn)成本計(jì)劃制定過(guò)程主要依據(jù)潛在問(wèn)題主要原因財(cái)政部對(duì)總行有費(fèi)用要求總行提出的全行降本目標(biāo)百分比根據(jù)去年?duì)I業(yè)費(fèi)用和降本目標(biāo)制定今年費(fèi)用計(jì)劃總額明確專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用額度總行下達(dá)分行年度營(yíng)業(yè)費(fèi)用計(jì)劃年終支行或分行發(fā)現(xiàn)超

支，需審請(qǐng)?jiān)黾佑?jì)劃缺乏前期自下而上訂立計(jì)劃和反饋過(guò)程計(jì)劃下達(dá)通常沒(méi)有伴隨相關(guān)的降本舉措，難以確保完成某些可以降本的潛力未得到發(fā)掘，如：在營(yíng)業(yè)費(fèi)用有多余時(shí)多開(kāi)會(huì)，買(mǎi)文具多進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)裝修上級(jí)往往不了解降本潛力所在，制定計(jì)劃不合理不存在系統(tǒng)地尋找降本潛力，制定降本舉措的過(guò)

程，過(guò)多依賴(lài)去年費(fèi)用支出作為今年依據(jù)，促使各層面多支出對(duì)某些需要支出的項(xiàng)目無(wú)法開(kāi)支投資。如：定有明確的業(yè)務(wù)招待費(fèi)額度等；新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)缺乏資源上級(jí)往往不了解業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，專(zhuān)款專(zhuān)用規(guī)定過(guò)多分行，支行也未建立對(duì)不同業(yè)務(wù)客戶(hù)成本投入利潤(rùn)的分析，無(wú)法確定具體投資方向財(cái)政部要求年底上交所有利潤(rùn)也導(dǎo)致了年底突擊用款現(xiàn)象的發(fā)生ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)目前成本監(jiān)控和管理方式未能對(duì)投資和支出給予即時(shí)的監(jiān)控目前成本監(jiān)控和管理方法分行計(jì)財(cái)處進(jìn)行年終總量管理分行計(jì)財(cái)處對(duì)每月計(jì)劃完成情況作監(jiān)督，但不對(duì)成本消耗進(jìn)行干預(yù)分行計(jì)財(cái)處在各支行間進(jìn)行成本支出的平衡以保證總量完成潛在問(wèn)題對(duì)于必需的投資或費(fèi)用會(huì)由于超支而給予拒絕，以至失去發(fā)展機(jī)會(huì)主要原因由于營(yíng)業(yè)費(fèi)用計(jì)劃缺乏詳細(xì)的舉措計(jì)劃，所需的投資等項(xiàng)目難以控制對(duì)于不必需的支出，由于在總量超支前無(wú)法被覺(jué)察，無(wú)法給予制止由于營(yíng)業(yè)費(fèi)用計(jì)劃無(wú)月度計(jì)劃，許多費(fèi)用無(wú)法及時(shí)控制ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)要達(dá)到最佳作法，重慶分行需進(jìn)行一系列改革或舉措需進(jìn)行的改革或舉措1.組織結(jié)構(gòu)2.考核指標(biāo)3.激勵(lì)機(jī)制4.核算體系5.預(yù)算計(jì)劃6.一系列降本工具建立明確的成本和利潤(rùn)中心權(quán)力下放到個(gè)人，并有明確責(zé)任和義務(wù)建立與個(gè)人職責(zé)、權(quán)限相對(duì)應(yīng)的客觀的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，以反映個(gè)人的能力業(yè)績(jī)根據(jù)考核指標(biāo)建立有力度的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，拉開(kāi)個(gè)人收入差距不留情面的淘汰業(yè)績(jī)表現(xiàn)差的人根據(jù)成本、利潤(rùn)中心、業(yè)務(wù)種類(lèi)、客戶(hù)類(lèi)別建立核算體系根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)量估算費(fèi)用，并由下而上地制定預(yù)算計(jì)劃有系統(tǒng)地使用降本工具降低營(yíng)運(yùn)成本ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)缺乏組織結(jié)構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制的改革，各項(xiàng)舉措的推行都會(huì)受到限制。然而這兩項(xiàng)的改革是個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程因?yàn)閭€(gè)人責(zé)權(quán)不到位，而且未和激勵(lì)機(jī)制掛鉤，個(gè)人考評(píng)指標(biāo)很難設(shè)立，且難以發(fā)揮作用因?yàn)槲唇ⅹ?dú)立的成本、利潤(rùn)中心，核算體系難以運(yùn)作和發(fā)揮指導(dǎo)作用因?yàn)楣芾韺哟翁?，?jì)劃制定部門(mén)難以了解實(shí)際情況，且沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)降本，預(yù)算計(jì)劃無(wú)法指導(dǎo)發(fā)展降本舉措沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制做前提，難以確保完成在短期內(nèi)無(wú)法改變機(jī)關(guān)式的組織結(jié)構(gòu)政府規(guī)定的激勵(lì)機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)x需分兩步進(jìn)行成本管理體系的改革與國(guó)際最佳作法差距很遠(yuǎn)目前短期快速?gòu)浹a(bǔ)和修正錯(cuò)誤的作法第一步根本的改革第二步需等政府對(duì)機(jī)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制控制減弱后進(jìn)行達(dá)到國(guó)際最佳作法目標(biāo)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)長(zhǎng)期地根本轉(zhuǎn)變*建立成本中心，利潤(rùn)中心權(quán)力完全下放，把成本、利潤(rùn)責(zé)任下放到個(gè)人，個(gè)人責(zé)權(quán)到位減少中間管理層為每一崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建立個(gè)人獎(jiǎng)金機(jī)制拉開(kāi)分配差距，體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣為每個(gè)人建立培訓(xùn)和淘汰機(jī)制為每一成本中心、利潤(rùn)中心及個(gè)人建立業(yè)績(jī)追蹤報(bào)表形式改變程序，進(jìn)行由下至上的預(yù)算計(jì)劃制定過(guò)程引進(jìn)預(yù)算協(xié)商機(jī)制推行中長(zhǎng)期及長(zhǎng)期降本舉措x在短期內(nèi)可進(jìn)行改變下放部分的權(quán)力把降本舉措推行工作落實(shí)到個(gè)人弱化中間管理層職能為最關(guān)鍵的4~5個(gè)崗位設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在分行權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行少量個(gè)人差異分配設(shè)計(jì)部分內(nèi)部報(bào)表形式，追蹤幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)內(nèi)部報(bào)表跟蹤降本舉措的進(jìn)行改變預(yù)算程序，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)交易量為基礎(chǔ)分?jǐn)傎M(fèi)用而不以人員為準(zhǔn)建立詳細(xì)的降本方法，并有計(jì)劃地在行內(nèi)推行網(wǎng)點(diǎn)撤并等一系列短期降本舉措為配合長(zhǎng)期成本管理體系的建立，x需在短期內(nèi)進(jìn)行一系列舉措 * 需在組織結(jié)構(gòu)改革完成且政府對(duì)于激勵(lì)機(jī)制控制減弱后進(jìn)行進(jìn)一步舉例組織結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)激勵(lì)機(jī)制核算體系預(yù)算程序降本方式ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)根據(jù)不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)際上的公司采用不同的組織結(jié)構(gòu)模式，但都建立了成本、利潤(rùn)中心前臺(tái)后臺(tái)組織結(jié)構(gòu)模式框架式組織結(jié)構(gòu)模式每一客戶(hù)群或業(yè)務(wù)都可作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心每一地區(qū)和業(yè)務(wù)都可作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心最高行政長(zhǎng)官前臺(tái)后臺(tái)客戶(hù)群1客戶(hù)群2業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)/銷(xiāo)售支持/服務(wù)行政人員業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)程序管理最高行政長(zhǎng)官地區(qū)業(yè)務(wù)地區(qū)1地區(qū)2業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2地區(qū)2業(yè)務(wù)2典型運(yùn)用

場(chǎng)合：公司舉例：當(dāng)市場(chǎng)需要充分重視客戶(hù)需求時(shí)當(dāng)客戶(hù)群要求由同一客戶(hù)經(jīng)理解決所有問(wèn)題時(shí)當(dāng)建立與客戶(hù)的緊密關(guān)系成為維護(hù)市場(chǎng)份額最重要的前提時(shí)美國(guó)運(yùn)通公司許多國(guó)際銀行和保險(xiǎn)公司70年代常見(jiàn)的結(jié)構(gòu)?？捎糜诋?dāng)公司需要進(jìn)行地域擴(kuò)展，又不愿失去傳統(tǒng)的控制時(shí)當(dāng)銀行需要在每一地區(qū)開(kāi)展多項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)當(dāng)不同地區(qū)的同一業(yè)務(wù)存在業(yè)務(wù)發(fā)展上的許多共性時(shí)當(dāng)各地區(qū)的人文非常近似時(shí)德意志銀行巴黎巴銀行框架式的模式需要建立正式雙重匯報(bào)關(guān)系ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)建立儲(chǔ)蓄所及股長(zhǎng)個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)得分資料來(lái)源優(yōu)秀5好4一般3差2很差11.月平均存款額30%達(dá)標(biāo)0-120%達(dá)標(biāo)100-120%月度報(bào)表2.月平均支付利息率10%3.人均存款額30%4.非工資性支出占存款凈收益*20%4000萬(wàn)達(dá)標(biāo)90-100%達(dá)標(biāo)90%達(dá)標(biāo)<80%3.5%800萬(wàn)達(dá)標(biāo)0-120%達(dá)標(biāo)100-120%月度報(bào)表達(dá)標(biāo)90-100%達(dá)標(biāo)90%達(dá)標(biāo)<80%比目標(biāo)少5%月度報(bào)表費(fèi)用記錄20%與目標(biāo)一致比目標(biāo)高<5%比目標(biāo)高5-10%比目標(biāo)高>10%達(dá)標(biāo)0-120%達(dá)標(biāo)100-120%月度報(bào)表人員人數(shù)達(dá)標(biāo)90-100%達(dá)標(biāo)90%達(dá)標(biāo)<80%5.上報(bào)數(shù)據(jù)及時(shí)性10%完全按時(shí)無(wú)誤有關(guān)上級(jí)單位記錄有一次遲交或有差錯(cuò)有二次遲交或有差錯(cuò)有二次遲交或有差錯(cuò)有三次遲交或有差錯(cuò) * 存款凈收益=(拆入資金利率-存款利息率)X存款額儲(chǔ)蓄所股長(zhǎng)舉例ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)建立儲(chǔ)蓄所柜員個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)得分資料來(lái)源優(yōu)秀5好4一般3差2很差11.月交易筆數(shù)排序40%所內(nèi)前15%所內(nèi)前35%所內(nèi)前65%所內(nèi)前85%所內(nèi)后85%每日記錄2.交易差錯(cuò)率30%無(wú)有一次有兩次有三次有四次每日記錄3.報(bào)表填寫(xiě)與及時(shí)準(zhǔn)確性10%全部準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確有一次差錯(cuò)性遲交有兩次差錯(cuò)性遲交有三次差錯(cuò)性遲交有四次差錯(cuò)性遲交有關(guān)人員記錄4.客戶(hù)投訴20%無(wú)投訴投訴記錄有一次有兩次有三次有四次儲(chǔ)蓄所柜員舉例ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)通過(guò)意愿、業(yè)績(jī)矩陣來(lái)決定升遷、去留、培訓(xùn)與獎(jiǎng)勵(lì)工作意愿與態(tài)度連續(xù)兩個(gè)月淘汰或換崗升職優(yōu)秀15%一般70%很差15%<22-4>4關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分培訓(xùn)，連續(xù)兩個(gè)月如此，則換崗位培訓(xùn)，獎(jiǎng)勵(lì)升職，獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)，連續(xù)兩個(gè)月如此，則換崗位培訓(xùn)，獎(jiǎng)勵(lì)升職，獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)，連續(xù)兩個(gè)月如此，則被淘汰培訓(xùn)，獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)I(lǐng)CBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)計(jì)劃制定程序示范舉例時(shí)間1999年9月1日1.總行自上而下設(shè)置目標(biāo)2.分行各處、支行自下而上制定計(jì)劃3.全行業(yè)務(wù)目標(biāo)匯總協(xié)調(diào)4.制定激勵(lì)措施，公布目標(biāo)5.監(jiān)督執(zhí)行修改主要活動(dòng)最終成果根據(jù)總行戰(zhàn)略需要制定總體計(jì)劃草案分行總體目標(biāo)分行零售處與結(jié)算處制定存款計(jì)劃分行信貸處制定信貸計(jì)劃分行業(yè)務(wù)發(fā)展處與結(jié)算處制定中間業(yè)務(wù)計(jì)劃其它處室分別制定目標(biāo)和列支項(xiàng)目計(jì)劃各支行分別制定列支項(xiàng)目與計(jì)劃分行各處、支行計(jì)劃由計(jì)財(cái)處進(jìn)行匯總共同討論并協(xié)調(diào)各處、支行計(jì)劃/目標(biāo)各分行的目標(biāo)匯總、平衡各分行就目標(biāo)設(shè)置中與總行一致進(jìn)行協(xié)商并提出解決方法根據(jù)調(diào)整后目標(biāo)計(jì)劃修改分行各處、支行的計(jì)劃各行計(jì)劃目標(biāo)匯總制定各處、支行與目標(biāo)相一致的激勵(lì)措施將目標(biāo)分解到各支行、儲(chǔ)蓄所、分理處以及個(gè)人目標(biāo)正式發(fā)布分行目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃自上而下的溝通分行新的業(yè)務(wù)目標(biāo)與目標(biāo)一致的激勵(lì)措施定期監(jiān)督目標(biāo)執(zhí)行的進(jìn)程定期討論執(zhí)行而出現(xiàn)的問(wèn)題和對(duì)策將討論要點(diǎn)反饋到各部門(mén)以利業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置的改進(jìn)根據(jù)新情況修改目標(biāo)修改后的業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成1999年10月31日1999年11月30日1999年12月31日ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)新的核算體系對(duì)每種業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率進(jìn)行跟蹤存款收益資料來(lái)源： 重慶分行內(nèi)部資料；項(xiàng)目小組分析粗略估算軋差后利息收入分?jǐn)偳盃I(yíng)業(yè)利潤(rùn)與人員無(wú)關(guān)營(yíng)業(yè)費(fèi)用工資性費(fèi)用與人員有關(guān)營(yíng)業(yè)費(fèi)用分/支行管理人員7.73.62.11.30.70.40.4貸款收益軋差后利息收入實(shí)際貸款損失率與人員無(wú)關(guān)營(yíng)業(yè)費(fèi)用工資性費(fèi)用與人員有關(guān)營(yíng)業(yè)費(fèi)用分?jǐn)偳袄麧?rùn)5.28.10.80.60.4-4.70.30.1可進(jìn)一步跟蹤分析到支行，儲(chǔ)蓄所，分理處等可進(jìn)一步跟蹤分析到不同客戶(hù)群，不同支行等ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)就成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)而言，下一步工作重點(diǎn)應(yīng)放在詳細(xì)設(shè)計(jì)x在短期可以進(jìn)行的改革上詳細(xì)設(shè)計(jì)提出部分可以下放的權(quán)力，并設(shè)計(jì)評(píng)估監(jiān)控方式為關(guān)鍵的4-5個(gè)崗位設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在分行權(quán)限范圍內(nèi)設(shè)計(jì)可以實(shí)施的差異分配設(shè)計(jì)追蹤幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的部分內(nèi)部報(bào)表形式設(shè)計(jì)跟蹤業(yè)務(wù)交易量進(jìn)行預(yù)算費(fèi)用分?jǐn)偟姆椒ň唧w細(xì)化在第三階段推行的部分降本舉措1.23.4.5.6.粗略介紹建立成本中心，利潤(rùn)中心的理念建立個(gè)人KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))方法建立激勵(lì)機(jī)制的方式國(guó)外銀行業(yè)績(jī)追蹤報(bào)告的形式國(guó)外銀行預(yù)算計(jì)劃制定的流程1.23.4.5.ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)本報(bào)告會(huì)的議題1. 成本管理項(xiàng)目的進(jìn)程和診斷期主要結(jié)論2. x在重慶市場(chǎng)面臨的挑戰(zhàn)3. x重慶分行成本收益現(xiàn)狀分析4. x重慶分行成本收益改善的機(jī)會(huì)5. 潛在的改善舉措及其障礙6. 下一階段的主要工作 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)推行降本舉措基礎(chǔ)系列*會(huì)給重慶分行帶來(lái)約1~2億元的潛在利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)成本億萬(wàn)元 * 不包括減少中間管理層 資料來(lái)源： 重慶分行內(nèi)部資料，成本利潤(rùn)模型分析，項(xiàng)目小組分析工資性支出與人員有關(guān)非工資性支出與人員無(wú)關(guān)費(fèi)用目前成本1.撤并網(wǎng)點(diǎn)2.撤并支行3.調(diào)整排班4.集中采購(gòu)5.精簡(jiǎn)管理人員7.建立差別服務(wù)8.簡(jiǎn)化程序重復(fù)運(yùn)算目標(biāo)成本總體降本潛力：節(jié)約1.5-1.7億元營(yíng)運(yùn)收益億萬(wàn)元目前收益1.撤并網(wǎng)點(diǎn)7.建立差別服務(wù)9.開(kāi)展新的中間業(yè)務(wù)目標(biāo)收益總體增收潛力：增加約300萬(wàn)元營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)億萬(wàn)元目前利潤(rùn)節(jié)約營(yíng)運(yùn)成本增加營(yíng)運(yùn)收益目標(biāo)利潤(rùn)假設(shè)所有的成本節(jié)約都未被用于再投資節(jié)余人員約3000人ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)推行降本舉措激進(jìn)系列*可為重慶分行帶來(lái)約2億元的收益營(yíng)運(yùn)成本億萬(wàn)元 * 所有降本舉措包括減少中間管理層 資料來(lái)源： 重慶分行內(nèi)部資料，成本利潤(rùn)模型分析，項(xiàng)目小組分析工資性支出與人員有關(guān)非工資性支出與人員無(wú)關(guān)費(fèi)用目前成本1.撤并網(wǎng)點(diǎn)2.撤并支行3.調(diào)整排班4.集中采購(gòu)5.精簡(jiǎn)管理人員7.建立差別服務(wù)8.簡(jiǎn)化程序重復(fù)運(yùn)算目標(biāo)成本總體降本潛力：節(jié)約1.5-1.7億元營(yíng)運(yùn)收益億萬(wàn)元目前收益1.撤并網(wǎng)點(diǎn)7.建立差別服務(wù)9.開(kāi)展新的中間業(yè)務(wù)目標(biāo)收益總體增收潛力：增加約300萬(wàn)元營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)億萬(wàn)元目前利潤(rùn)節(jié)約營(yíng)運(yùn)成本增加營(yíng)運(yùn)收益目標(biāo)利潤(rùn)假設(shè)所有的成本節(jié)約都未被用于再投資節(jié)余人員約4,100人6.減少中間管理層ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)經(jīng)過(guò)一系列舉措后工商銀行將在國(guó)有銀行中脫穎而出，逐漸縮小與民營(yíng)和香港匯豐銀行的業(yè)績(jī)差距，為戰(zhàn)略調(diào)整作準(zhǔn)備 * 降本基礎(chǔ)系列：不包括減少中間管理層；降本激進(jìn)系列：包括減少中間管理層資料來(lái)源：各行年報(bào)；項(xiàng)目小組分析不考慮呆壞帳的成本/收益比排名%光大銀行匯豐銀行華夏銀行建設(shè)銀行民生銀行目前工商銀行農(nóng)業(yè)銀行中國(guó)銀行浦發(fā)銀行交通銀行降本激進(jìn)系列*降本基礎(chǔ)系列*人均營(yíng)運(yùn)收益排名萬(wàn)元匯豐銀行光大銀行民生銀行浦發(fā)銀行交通銀行建設(shè)銀行中國(guó)銀行目前工商銀行華夏銀行農(nóng)業(yè)銀行重慶分行降本舉措2重慶分行降本舉措1x重慶分行ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)工商銀行可以把下一步工作重點(diǎn)放在能短期內(nèi)見(jiàn)效，實(shí)施容易，障礙小且利潤(rùn)大的機(jī)會(huì)利潤(rùn)效益x下一步工作重點(diǎn)短期內(nèi)見(jiàn)效，實(shí)施容易，且障礙小中長(zhǎng)期見(jiàn)效，可在分行實(shí)施，但有障礙長(zhǎng)期見(jiàn)效，難以在分行實(shí)施，或有很大障礙大中小減少中間管理層建立差別服務(wù)短期中間業(yè)務(wù)重新設(shè)計(jì)信貸程序精簡(jiǎn)支持管理人員集中采購(gòu)撤并網(wǎng)點(diǎn)撤并支行實(shí)行對(duì)公柜員制調(diào)整人員排班ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)重慶分行推出降本增效舉措存在著障礙，需要總行、分行共同解決潛在障礙可能的解決方法1.工作重點(diǎn)把長(zhǎng)期才可進(jìn)行的改革與短期內(nèi)可以推行的舉措混合考慮，工作重心分散希望做到“大而全”的一次性改變，而非采取各個(gè)擊破，循序漸近的方針上級(jí)把降低營(yíng)運(yùn)成本，推行短期可行的工作舉措作為工作重點(diǎn)在逐步進(jìn)行系統(tǒng)性改變的同時(shí)，著重致力于快速降低營(yíng)運(yùn)成本2.激勵(lì)機(jī)制對(duì)降本的激勵(lì)措施力度很小，且有專(zhuān)款專(zhuān)用，利潤(rùn)上交的要求總行跟蹤考核重慶分行的具體降本舉措的實(shí)施允許其保留節(jié)余營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，甚至給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)3.人員分流各崗位人員缺乏個(gè)人考核指標(biāo)，無(wú)法客觀評(píng)價(jià)員工能力尚未建立競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，人員分流多為強(qiáng)制性，無(wú)法擇優(yōu)留用尚未建立下崗再就業(yè)中心重慶分行還未有人員下崗先例，缺乏處理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)存在對(duì)此的恐懼感目前許多費(fèi)用預(yù)算都以人頭為基礎(chǔ)建立各崗位個(gè)人考核指標(biāo)，客觀評(píng)價(jià)個(gè)人能力建立競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制成立再就業(yè)或崗位培訓(xùn)中心向其它單位、兄弟分行取得處理下崗人員經(jīng)驗(yàn)，制定對(duì)下崗人員的安撫政策按實(shí)際業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)分配營(yíng)業(yè)費(fèi)用，鼓勵(lì)減員ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)x需決定其第三階段切實(shí)可行且能同時(shí)進(jìn)行試點(diǎn)的舉措1.撤并網(wǎng)點(diǎn)*2.撤并支行3.調(diào)整人員排班4.進(jìn)一步集中采購(gòu)*5.精簡(jiǎn)管理支持人員6.減少中間管理層7.建立客戶(hù)差別服務(wù)8.簡(jiǎn)化工作程序9.開(kāi)展新的中間業(yè)務(wù)10.改進(jìn)成本管理系統(tǒng)短期可行對(duì)利潤(rùn)影響萬(wàn)元逐步推行X可以推行可以推行XX可以推行可以推行對(duì)公綜合柜臺(tái)員制可以推行貨款收費(fèi)短期設(shè)計(jì)項(xiàng)目x需決定第三階段切實(shí)可行且能同時(shí)試點(diǎn)的舉措，這個(gè)決定應(yīng)滿(mǎn)足如下條件：對(duì)正常運(yùn)行帶來(lái)的負(fù)面影響最小x重慶分行有足夠的人力資源2,00001,5001,000900160110 * 短期只對(duì)部分支行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行撤并，部分采購(gòu)給予集中資料來(lái)源：項(xiàng)目小組分析ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)本報(bào)告會(huì)的議題1. 成本管理項(xiàng)目的進(jìn)程和診斷期主要結(jié)論2. x在重慶市場(chǎng)面臨的挑戰(zhàn)3. x重慶分行成本收益現(xiàn)狀分析4. x重慶分行成本收益改善的機(jī)會(huì)5. 潛在的改善舉措及其障礙6. 下一階段的主要工作 ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)下一步主要工作第一階段關(guān)鍵決策x與麥肯錫決定第二階段進(jìn)行具體設(shè)計(jì)、并在第三階段能進(jìn)行試點(diǎn)的舉措在10月22日前作初步?jīng)Q定第二階段項(xiàng)目小組制訂第二階段工作計(jì)劃具體設(shè)計(jì)麥肯錫組織三次研討會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理(11月4日)資產(chǎn)負(fù)債比例管理營(yíng)運(yùn)成本管理第三階段制訂第三階段工作計(jì)劃制訂培訓(xùn)計(jì)劃在重慶試點(diǎn)推行ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)附錄

有關(guān)名詞解釋AICBC/991020/SH-PR(97GB)(4.8-6)有關(guān)名詞解釋1.營(yíng)運(yùn)收益=利息收入-利息支出+金融企業(yè)往來(lái)收入-金融企業(yè)往來(lái)支出+ 手續(xù)費(fèi)收入+投資收益2.營(yíng)運(yùn)成本=手續(xù)費(fèi)支出+匯兌損失+投資風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金+固定資產(chǎn)折舊+業(yè)務(wù) 招待費(fèi)+業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)+其他支出+營(yíng)業(yè)費(fèi)用3.考慮呆壞帳損失的成本/收益比=營(yíng)運(yùn)成本+呆壞帳準(zhǔn)備金營(yíng)運(yùn)收益4.成本/收益比=不考慮呆壞帳損失的成本/收益比=

成本/收益比為國(guó)際通用的評(píng)估營(yíng)運(yùn)成本控制成效的指標(biāo)營(yíng)運(yùn)成本營(yíng)運(yùn)收益5.工資性支出包括職工工資、勞動(dòng)及待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、職工福利費(fèi)、

職工教育經(jīng)費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)和住房公積金A-1ICBC/991020/SH-PR(97GB)