戰(zhàn)略采購管理課件

第五章戰(zhàn)略采購管理一、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購二、雙贏采購戰(zhàn)略三、整合供應(yīng)網(wǎng)四、利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新五、發(fā)展全球供應(yīng)基地1PPT學(xué)習(xí)交流戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略性思考戰(zhàn)略思考是一個(gè)組織機(jī)構(gòu)取得長期成功和能夠有效采購的重要因素。如果采購具有戰(zhàn)略意義，那么專業(yè)采購人員必須學(xué)會(huì)戰(zhàn)略性思考。2PPT學(xué)習(xí)交流戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考的5個(gè)要素系統(tǒng)的觀點(diǎn)合理的機(jī)會(huì)主義意圖焦點(diǎn)考慮及時(shí)受假設(shè)的驅(qū)使戰(zhàn)略性思考3PPT學(xué)習(xí)交流戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略Mintzberg提出5種不同的戰(zhàn)略定義作為計(jì)劃作為謀略作為規(guī)范作為定位作為洞察力4PPT學(xué)習(xí)交流Johnson和Scholes定義的戰(zhàn)略：組合8種戰(zhàn)略特點(diǎn)，提出如下定義：戰(zhàn)略是某一組織機(jī)構(gòu)長遠(yuǎn)的方向和范圍，它通過在變化的環(huán)境中配置資源，并且滿足股東的期望來為組織機(jī)構(gòu)取得優(yōu)勢。戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考5PPT學(xué)習(xí)交流戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)：戰(zhàn)術(shù)有時(shí)稱為“運(yùn)作計(jì)劃”，是對情況的改變做出反應(yīng)的短期決定，以至于最大限度地利用現(xiàn)有可供資源來取得有限的目標(biāo)。戰(zhàn)略計(jì)劃涉及職能領(lǐng)域包括：采購、生產(chǎn)和市場等部門，一般比戰(zhàn)略計(jì)劃的期限要短。戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考6PPT學(xué)習(xí)交流組織機(jī)構(gòu)中的戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考企業(yè)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能/運(yùn)作層戰(zhàn)略7PPT學(xué)習(xí)交流戰(zhàn)略采購采購業(yè)務(wù)在企業(yè)層/業(yè)務(wù)層和職能層/運(yùn)作層之間的比較。 P33表2.3采購目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)采購目標(biāo)源于企業(yè)目標(biāo)。P43表2.5戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考8PPT學(xué)習(xí)交流戰(zhàn)略采購和供應(yīng)鏈模型CIPS采購和供應(yīng)管理模型其它采購模型戰(zhàn)略（strategy）和戰(zhàn)略思考9PPT學(xué)習(xí)交流二、雙贏采購戰(zhàn)略是一種在合作關(guān)系與競爭關(guān)系之間尋求平衡的采購模式。包括：集團(tuán)內(nèi)部職能部門之間的合作；與供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上游供應(yīng)商的合作；與其它橫向競爭者之間的合作。10PPT學(xué)習(xí)交流創(chuàng)建雙贏采購戰(zhàn)略的原則1、把供應(yīng)基地合理化視為一種必然結(jié)果制造企業(yè)通常有太多供應(yīng)商，雙贏采購模式要縮減供應(yīng)基地，供應(yīng)基地削減應(yīng)該是某一產(chǎn)品的供應(yīng)商數(shù)目優(yōu)化的必然結(jié)果，而不是主觀目的。供應(yīng)商數(shù)目優(yōu)化，應(yīng)從所有可供選擇的供應(yīng)商總體考察開始，然后逐步篩選。

11PPT學(xué)習(xí)交流2、發(fā)揮多功能團(tuán)隊(duì)作用

雙贏采購戰(zhàn)略的創(chuàng)建應(yīng)當(dāng)被看作是組織能力的體現(xiàn)。有效的采購戰(zhàn)略源自企業(yè)內(nèi)跨職能的合作。多功能團(tuán)隊(duì)具有兩個(gè)重要優(yōu)勢：第一，包含多項(xiàng)職能的團(tuán)隊(duì)能集思廣益，能提出更多有創(chuàng)意的解決方案；第二，更重要的是，多功能團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行系統(tǒng)化的采購。12PPT學(xué)習(xí)交流3、跨地區(qū)和業(yè)務(wù)單位集中管理采購選擇集中控制或分散控制應(yīng)根據(jù)商品的不同而定，一般公司為了解決該問題，都會(huì)建立一個(gè)商品分析計(jì)劃系統(tǒng)，確定哪些商品適宜什么樣的管理模式。13PPT學(xué)習(xí)交流4、實(shí)施嚴(yán)密的全球調(diào)研5、考察持有總成本6、細(xì)分費(fèi)用支出7、量化收益采購戰(zhàn)略追求材料采購過程中的價(jià)值最大化。14PPT學(xué)習(xí)交流三、整合供應(yīng)網(wǎng)供應(yīng)鏈日益增加的錯(cuò)綜復(fù)雜性有一個(gè)新的更貼切的稱呼，即供應(yīng)網(wǎng)。就如這個(gè)世界有著無數(shù)的聯(lián)系而產(chǎn)生了萬維網(wǎng)或國際互聯(lián)網(wǎng)，許多行業(yè)已經(jīng)發(fā)展了縱橫交錯(cuò)的復(fù)雜關(guān)系，看上去更像是一張網(wǎng)而不是一條鏈。15PPT學(xué)習(xí)交流（一）供應(yīng)鏈和采購供應(yīng)鏈影響傳統(tǒng)采購的理念、實(shí)踐和步驟采購不再被視為一個(gè)單獨(dú)離散的職能，而是集成供應(yīng)鏈的一組業(yè)務(wù)活動(dòng)，如SCOR模型所示；采購人員必須增強(qiáng)其它供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)方面和一般管理方面的能力，有必要以戰(zhàn)略性而不只是職能和運(yùn)作性方式來思考問題。16PPT學(xué)習(xí)交流采購在業(yè)務(wù)合理化中的作用_參考書P90發(fā)現(xiàn)需要采購什么和去哪里采購物流合理化采購程序、步驟和方針合理化（一）供應(yīng)鏈和采購17PPT學(xué)習(xí)交流采購在新產(chǎn)品研發(fā)中的作用（一）供應(yīng)鏈和采購18PPT學(xué)習(xí)交流（二）供應(yīng)網(wǎng)整合應(yīng)該遵循的原則

1、戰(zhàn)略性的構(gòu)建供應(yīng)網(wǎng)盡管許多企業(yè)把物流的內(nèi)部和外部管理的責(zé)任分開，但供應(yīng)網(wǎng)的有效整合需要其內(nèi)部和外部管理的融合。如克萊斯勒公司沒有獨(dú)立的采購、物流管理和分銷職能部門，它在一個(gè)職能部門中安排“端對端”的責(zé)任，即該部門既管理著采購和供應(yīng)過程，也管理工廠制造然后出售給零售商這一整個(gè)過程的物流。19PPT學(xué)習(xí)交流2、采用有差別的供應(yīng)政策采用有差別的供應(yīng)政策是改進(jìn)供應(yīng)網(wǎng)性能的有效手段，在一個(gè)供應(yīng)網(wǎng)中，通常某些產(chǎn)品或產(chǎn)品組合與其他產(chǎn)品相比，成本更高或者所花時(shí)間更多。然而，很多企業(yè)想要對供應(yīng)商設(shè)置一些公共的標(biāo)準(zhǔn)，比如交貨提前期，但公共的交貨提前期標(biāo)準(zhǔn)要足夠長以滿足所有產(chǎn)品的不同需求，這樣做又容易使得一些供應(yīng)商不積極努力去縮短交貨提前期。20PPT學(xué)習(xí)交流3、在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上進(jìn)行跨職能的規(guī)劃

供應(yīng)網(wǎng)中所涉及的不同職能部門擁有不同的優(yōu)先權(quán)，有時(shí)他們的目標(biāo)會(huì)發(fā)生沖突。例如，銷售部門通常關(guān)注的是增加收入，而且更多擔(dān)憂的是因缺貨而造成的損失而不是庫存的增加；制造部門主要關(guān)心的是生產(chǎn)的效率，包括保持較低的庫存水平。這種沖突會(huì)導(dǎo)致部門間的博弈：銷售部門夸大預(yù)測，期望制造部門制訂一個(gè)更為可靠的生產(chǎn)計(jì)劃。如果這些矛盾得不到很好的解決，供應(yīng)網(wǎng)就會(huì)在這兩個(gè)極端之間被來回“拉鋸”，造成成本上升并使客戶服務(wù)變差。為了避免這種博弈現(xiàn)象，大多數(shù)公司每個(gè)月都要召開跨職能的會(huì)議，在銷售預(yù)測、適當(dāng)?shù)膸齑婺繕?biāo)和生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃等方面達(dá)成一致。21PPT學(xué)習(xí)交流4、根據(jù)預(yù)測制定計(jì)劃，讓訂單驅(qū)動(dòng)行動(dòng)預(yù)測給出了規(guī)定時(shí)期所需的資源（包括生產(chǎn)能力、勞動(dòng)力和原材料資源）。不良的預(yù)測會(huì)產(chǎn)生不合適的資源配置，要么太多要么太少，這樣會(huì)限制供應(yīng)網(wǎng)最經(jīng)濟(jì)地對訂單做出反應(yīng)。但是盲目遵循一個(gè)與訂單的實(shí)際情況不協(xié)調(diào)的計(jì)劃，會(huì)產(chǎn)生更壞的結(jié)果。因此，只有保持預(yù)測與訂單的分離，才能保證以最可靠的信息來安排采購活動(dòng)。22PPT學(xué)習(xí)交流5、依賴簡單的工具和分析技術(shù)一般來說，最有效的分析工具是建立在可靠的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)上，企業(yè)對供應(yīng)網(wǎng)的整合過程要依賴一定的統(tǒng)計(jì)分析工具和技術(shù)。23PPT學(xué)習(xí)交流（一）三個(gè)關(guān)鍵_教材P103在創(chuàng)新中要真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的一體化，有三個(gè)關(guān)鍵的概念：范圍限制、技術(shù)規(guī)劃、目標(biāo)成本。這三個(gè)方面做得好了能帶來非常好的結(jié)果。四、利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新24PPT學(xué)習(xí)交流1、定義范圍邊界為了盡可能提高經(jīng)營的業(yè)績，公司必須把終端產(chǎn)品分解為部件或功能模塊，然后決定如何給供應(yīng)基地下達(dá)某些部件（或功能模塊）的供應(yīng)任務(wù)。有的供應(yīng)商分配到的任務(wù)可能是單一部件或很小的部件，有的分配到的任務(wù)可能是一大堆零件。我們稱這種分給指定供應(yīng)商的責(zé)任大小為范圍邊界。

25PPT學(xué)習(xí)交流范圍邊界的界定是相當(dāng)復(fù)雜的，由于終端產(chǎn)品經(jīng)常要加入新功能或新技術(shù)，因此范圍邊界總是在變化。

一般公司在界定范圍邊界時(shí)往往會(huì)犯三種錯(cuò)誤：（1）用以前的界定而沒有定義新的能創(chuàng)造更多價(jià)值的邊界；（2）讓供應(yīng)商承擔(dān)了更多的責(zé)任，卻又處處干涉他們；（3）在供應(yīng)商之間，供應(yīng)商與企業(yè)之間定義了重疊的邊界。26PPT學(xué)習(xí)交流2、共享技術(shù)規(guī)劃共享技術(shù)規(guī)劃對利用供應(yīng)商創(chuàng)新提出了另一種挑戰(zhàn)。一般而言供需雙方都會(huì)很注意產(chǎn)品的技術(shù)信息。客戶害怕供應(yīng)商將信息透露給競爭對手，供應(yīng)商害怕客戶將自己最好的構(gòu)思和設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)售給那些不投資進(jìn)行創(chuàng)新的低成本制造商。

27PPT學(xué)習(xí)交流目前有兩種共享技術(shù)的方法很流行供應(yīng)商技術(shù)論壇技術(shù)路徑圖28PPT學(xué)習(xí)交流3、設(shè)置目標(biāo)成本_教材P105目標(biāo)成本不是一個(gè)新概念，現(xiàn)在有三種不同的方法，在運(yùn)用過程中往往沒有嚴(yán)格的差別：（1）基于價(jià)格的目標(biāo)；（2）基于成本的目標(biāo)；（3）基于價(jià)值的目標(biāo)。29PPT學(xué)習(xí)交流（二）利用供應(yīng)商創(chuàng)新的步驟

1、選擇項(xiàng)目，組建團(tuán)隊(duì)選擇的創(chuàng)新項(xiàng)目應(yīng)是需要做進(jìn)一步功能調(diào)整以滿足市場需求的項(xiàng)目。調(diào)整的程度必須足夠大，并且新設(shè)計(jì)需要從根本上進(jìn)行重新思考。選擇的創(chuàng)新產(chǎn)品也應(yīng)是一個(gè)大產(chǎn)品系列中的基本設(shè)計(jì)。對這種基本設(shè)計(jì)進(jìn)行創(chuàng)新，會(huì)使得組織對標(biāo)準(zhǔn)化和調(diào)整進(jìn)行長期的思考，也會(huì)鼓勵(lì)潛在供應(yīng)商的加入。另外，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品開發(fā)過程需要一個(gè)有高度積極性的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員也必須心胸開闊、能夠接受各個(gè)方面的建議。

30PPT學(xué)習(xí)交流利用供應(yīng)商創(chuàng)新的步驟2、設(shè)置規(guī)格，確定目標(biāo)不論直接用戶反饋信息的程度如何，團(tuán)隊(duì)必須把消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品規(guī)格，以此過程中，可以運(yùn)用質(zhì)量功能分析和競爭力分析等技術(shù)，此外，為終端產(chǎn)品設(shè)計(jì)一個(gè)成本目標(biāo)是這個(gè)步驟中很重要的一環(huán)。

31PPT學(xué)習(xí)交流利用供應(yīng)商創(chuàng)新的步驟3、重新檢查子系統(tǒng)邊界在界定子系統(tǒng)的邊界時(shí)，應(yīng)盡量避免思維定式。關(guān)鍵是如何設(shè)置這些邊界，以利用供應(yīng)商的能力創(chuàng)造價(jià)值，允許供應(yīng)商在固定的范圍內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，這需要公司對各種子系統(tǒng)在最后組裝時(shí)的相互作用方式有深刻的了解。

32PPT學(xué)習(xí)交流利用供應(yīng)商創(chuàng)新的步驟4、選擇供應(yīng)商5、開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)33PPT學(xué)習(xí)交流面對漸趨成熟的國內(nèi)市場，許多公司注意到國外市場有著無限的增長潛力。發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)增長速度通常為每年5%—10%，而大多發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)增長率為2%-4%。通信和科技的進(jìn)步使得全球經(jīng)濟(jì)聯(lián)系一天比一天更緊密。政府政策的改變和觀念的調(diào)整進(jìn)一步開拓了國際市場。其結(jié)果是，全球化涵蓋了越來越多的國家，越來越多的行業(yè)。供應(yīng)基地的全球化，需要有滿足戰(zhàn)略需要和管理全球性資源的能力。五、發(fā)展全球供應(yīng)基地34PPT學(xué)習(xí)交流一家公司要進(jìn)行全球范圍內(nèi)的尋源可能源于兩種截然不同的戰(zhàn)略需要：（1）本土市場外的供應(yīng)商可能提供更好的技術(shù)以及更低的成本。（2）進(jìn)入新市場通常迫使公司在當(dāng)?shù)亟⒁粋€(gè)供應(yīng)基地。35PPT學(xué)習(xí)交流美國本田公司的戰(zhàn)略采購管理一汽集團(tuán)采購戰(zhàn)略案例36PPT學(xué)習(xí)交流案例與習(xí)題美國本田公司的戰(zhàn)略采購管理

粗略地看，美國本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應(yīng)基地和管理采購職能方面所做的努力，似乎與其他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。但結(jié)果是，本田取得的成績往往更為卓越。據(jù)統(tǒng)計(jì)，過去18年中，本田公司在顧客忠誠度方面一直排名第一。是什么讓本田如此與眾不同呢?前任美國本田高級副總裁戴夫·納爾遜做出這樣的解釋：“一切都始于公司的哲學(xué)理念?！钡拇_如此：40多年前本田宗一郎先生創(chuàng)立公司時(shí)就作為基礎(chǔ)的“公司哲學(xué)理念”，至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚(yáng)光大，它引導(dǎo)著公司各個(gè)層次的每個(gè)決策和行動(dòng)。37PPT學(xué)習(xí)交流本田哲學(xué)形成于1954年，始自本田先生將他提出的“挑戰(zhàn)性精神”，即“保持國際化觀點(diǎn)，努力在合理的價(jià)格水平上提供高效率的產(chǎn)品，以滿足世界各地顧客的要求?！痹谶@個(gè)原則基礎(chǔ)上，本田在每個(gè)不同市場上都發(fā)展了自己的獨(dú)立地位，將銷售、產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)作進(jìn)行本土化，使之與每一個(gè)地區(qū)的當(dāng)?shù)仡櫩?、期望和能力相一致，以此尋求較高的顧客滿意。本田的戰(zhàn)略采購工作亦做得很好，上述的六種戰(zhàn)略采購能力都已經(jīng)融入公司的日常采購實(shí)踐中，而其中的三種則發(fā)展得尤為突出，它們是：建立總成本模型、建立和維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系、利用供應(yīng)商創(chuàng)新。38PPT學(xué)習(xí)交流建立總成本模型

本田對成本建模的關(guān)注開始于其對成本管理的高度重視。戴夫·納爾遜舉過一個(gè)例子：“假設(shè)有人在三年前說：‘我們必須從1998Accord車型中減少30％的成本?！@看起來是不可能的?！钡潜咎锎_實(shí)做到了。39PPT學(xué)習(xí)交流本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精確的成本模型，很大程度是因?yàn)楸咎锷朴诔浞掷酶鞣N資源。本田很早就有一個(gè)大約由24個(gè)具有專業(yè)產(chǎn)品知識的專家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應(yīng)商合作，以開發(fā)精確的成本模型?，F(xiàn)在在本田，成本模擬不僅成為一種個(gè)人的專業(yè)技能，而且還發(fā)展成為貫穿公司上下的一種組織能力。40PPT學(xué)習(xí)交流建立并維持與供應(yīng)商關(guān)系本田在北美已經(jīng)發(fā)展了一個(gè)有400多家供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，僅在俄亥俄州就有180家。正如本田的“你在哪里生產(chǎn)就在哪里購買”的理念，這些供應(yīng)商給本田供應(yīng)了超過80％的零部件及材料。41PPT學(xué)習(xí)交流本田建立并維護(hù)與供應(yīng)商關(guān)系的方法，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止提高生產(chǎn)率計(jì)劃和解決實(shí)際問題這樣簡單。合作關(guān)系需要雙方清晰表達(dá)相互了解的期望、績效測量、對細(xì)節(jié)的關(guān)注，并時(shí)時(shí)進(jìn)行溝通。與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，不能一年只寫一次備忘錄，必須帶著