人力資源規(guī)劃課件

第十講人力資源規(guī)劃主講：郭淑英教授

2006-10-17第十講人力資源規(guī)劃主講：郭淑英教授第一節(jié)組織

一、組織模式

組織是指為了達(dá)到特定的目標(biāo)而通過分工協(xié)作及權(quán)力責(zé)任所構(gòu)成的人的集合體，又是—種復(fù)雜的、追尋自己目標(biāo)的社會(huì)單元。組織結(jié)構(gòu)，則是組織在解決分工關(guān)系、部門化、權(quán)限關(guān)系、溝通與協(xié)商、程序化五個(gè)問題上所形成的組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本框架.組織結(jié)構(gòu)有以下基本類別。直線制組織、直線－職能制組織、事業(yè)部組織、矩陣制組織、集團(tuán)公司組織。第一節(jié)組織

1.直線制組織

直線制組織是最簡單的自上而下的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)類別，最主要的特征是不設(shè)專門職能結(jié)構(gòu)，管理系統(tǒng)形同直線。該種組織的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)責(zé)明確、協(xié)調(diào)容易、管理效率高；缺點(diǎn)是缺乏專業(yè)化管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)人的管理才能要求很高，僅適用于較小規(guī)模的組織。

1.直線制組織

直線制組織是最簡單的自上而下的集權(quán)式

2.直線－職能制組織

是直線制組織的擴(kuò)展和強(qiáng)化。該種組織實(shí)行組織的領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一指揮與職能部門：參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)類別。直線一職能制組織與直線制組織部屬于金字塔型或科層制組織，直線一職能制組織的特征，是各級(jí)行政負(fù)責(zé)人都對業(yè)務(wù)和職能部門二者進(jìn)行垂直式的領(lǐng)導(dǎo)；職能管理部門在直線制基礎(chǔ)上使某種管理專業(yè)化，它可以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)管理和決策，但沒有直接指揮權(quán),只能對職務(wù)部門進(jìn)行指導(dǎo)。這組織形式的適用面較廣，也有一定問題，即在大型組織中各個(gè)部門間聯(lián)系和協(xié)作會(huì)變的相當(dāng)復(fù)雜。

2.直線－職能制組織

是直線制組織的擴(kuò)展和強(qiáng)化。該種組織實(shí)3.事業(yè)部組織

該組織形式是“集中決策，分散經(jīng)營”，優(yōu)點(diǎn)：(1)權(quán)力下放.使領(lǐng)導(dǎo)人員有更多的精力制定企業(yè)長遠(yuǎn)計(jì)劃；(2)各部門負(fù)責(zé)人自行處理日常事物.有自主權(quán)和主人公意識(shí)，能夠提高管理的積極性和工作效率；(3)各部門高度專業(yè)化工作；(4)各個(gè)事業(yè)部門權(quán)責(zé)明確.物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤。該種組織的缺點(diǎn)在于人員膨脹，各部門融合度、協(xié)作性不高，整體利益易受損害。3.事業(yè)部組織該組織形式是“集中決策，分散經(jīng)營”，優(yōu)點(diǎn)：

4.矩陣制組織

這種結(jié)構(gòu)是由職能部門系列和項(xiàng)目小組系列縱橫兩個(gè)管理系列交叉構(gòu)成,形成雙道命令系統(tǒng)。(政出多門，婆婆多。)優(yōu)點(diǎn)：(1)“縱橫”得到聯(lián)系，加強(qiáng)職能部門間的協(xié)作和配合；(2)把各部門的專業(yè)人員集中組建，方便一些臨時(shí)性的特別是跨部門工作的執(zhí)行；(3)使組織的綜合管理和專業(yè)管理結(jié)合。缺點(diǎn)主要是由于結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性使一些小組成員：工作精力被分散。

4.矩陣制組織

這種結(jié)構(gòu)是由職能部門系列和項(xiàng)目小組系列縱5.集團(tuán)公司組織

公司制度是現(xiàn)代企業(yè)的一般組織形式。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)國家中，由于經(jīng)濟(jì)爭、兼并、控股和重組，形成許多大的托拉斯、聯(lián)合公司、跨國公司，即形成集團(tuán)公司體制。在集團(tuán)公司內(nèi)部，存在著一個(gè)以至多個(gè)大的母公司，它(們)又控制著一定的子公司。子公司的功能是組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，成為利潤中心。5.集團(tuán)公司組織

公司制度是現(xiàn)代企業(yè)的一般組織形式二、現(xiàn)代組織的特征

1.現(xiàn)代組織的變化背景

世界正面臨—次新的“企業(yè)革命”。我們已“跨人了組織、管理和策略變革的新紀(jì)元”。美國組織與人事管理專家吉福特在《直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰》中，對知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下與以往工業(yè)經(jīng)濟(jì)條件下人的“工作實(shí)質(zhì)”進(jìn)行對比指出七種變化：

(1)從非熟練性工作到知識(shí)工作；

(2)從枯燥重復(fù)性工作到創(chuàng)新和關(guān)心；

(3)從個(gè)人工作到團(tuán)隊(duì)工作；

(4)從職能性工作到項(xiàng)目性工作；

二、現(xiàn)代組織的特征

(5)從單一技能到多技能；

(6)從上司權(quán)力到顧客權(quán)力；

(7)從上級(jí)協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。從中見總的變化：在未來的組織中，對人的知識(shí)、才能、創(chuàng)造性、協(xié)作性的要求將普遍上升。工作者對組織的要求是能夠吸納知識(shí)多、才能高的人，能夠?yàn)閱T工的創(chuàng)造性提供更多的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，能夠更加有利于人與人之間的交流與協(xié)作。

(5)從單一技能到多技能；

2.現(xiàn)代組織的變化方向

(1)扁平化.

扁平化是當(dāng)代組織變化的一種新趨勢，指組織的階層減少和管理跨度加大。人性化、人本化是一種社會(huì)潮流，具有無限的生命力。傳統(tǒng)金字塔型結(jié)構(gòu)的組織眾多的層次、嚴(yán)密的分工是以“事”為本、以“權(quán)力”為靈魂，對信息溝通造成障礙，對人的能動(dòng)性造成壓抑。組織結(jié)構(gòu)走向扁平化，不僅減少了組織內(nèi)部的溝通環(huán)節(jié)，提高了管理效率，符合人性特征的，扁平化組織才應(yīng)運(yùn)而生和逐步擴(kuò)展。

2.現(xiàn)代組織的變化方向

(1)扁平化.

(2)柔性化

所謂柔性化，是指工作組織及其工作內(nèi)容的強(qiáng)制制度減少的趨勢。這是當(dāng)代組織變化的一種新趨勢。柔性化組織所強(qiáng)調(diào)的柔性，包括組織結(jié)構(gòu)的柔性、管理的柔性和工作時(shí)間的柔性等。柔性化組織中有一種“變形蟲”組織，它強(qiáng)調(diào)組織成分的隨機(jī)組合，打破單位內(nèi)的組織壁壘，吸收組織外最適合做某種工作的人一起組成臨時(shí)性的組織，在完成工作任務(wù)后即自行解散。

(2)柔性化

所謂柔性化，是指工作組織及其工作內(nèi)容的(3)靈活化

靈活化是高度競爭條件下的現(xiàn)代組織非常重視的內(nèi)容，這給組織以高度的可塑性，獲得較強(qiáng)的生命力。組織的可塑性有三種要素：一是廣泛的內(nèi)部跨單位網(wǎng)絡(luò)；二是用市場機(jī)制來協(xié)調(diào)大量以贏利為中心內(nèi)部單位；三是通過外部協(xié)作伙伴合作，創(chuàng)造新的優(yōu)勢。“變色龍組織”在靈活化方面有五大特征：極大的靈活性、個(gè)人的承諾、充分運(yùn)用團(tuán)隊(duì)、扎實(shí)的基本功和嘗試多樣性。最大特點(diǎn)，適應(yīng)環(huán)境而隨時(shí)變化自身。(3)靈活化

靈活化是高度競爭條件下的現(xiàn)代組織非常重

(4)虛擬化

虛擬組織是在當(dāng)代社會(huì)向信息社會(huì)發(fā)展的背景下，“由若干項(xiàng)技術(shù)的匯聚產(chǎn)生的功能特征而形成的公司結(jié)構(gòu)，是技術(shù)加速融合的結(jié)果”。虛擬組織有“人員、目標(biāo)、聯(lián)結(jié)”三要素。在虛擬組織的形式下，組織的員工由“組織內(nèi)部”變?yōu)椤翱缃M織”；工作方式由“當(dāng)面溝通”變?yōu)椤熬W(wǎng)絡(luò)溝通”；管理方式由“獎(jiǎng)罰控制”變?yōu)椤澳繕?biāo)導(dǎo)向”。

(4)虛擬化

虛擬組織是在當(dāng)代社會(huì)向信息

第二節(jié)人力資源規(guī)劃基本分析

一、人力資源規(guī)劃的含義1.狹義人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，是指組織從自身的發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測組織未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資源的活動(dòng)過程。第二節(jié)人力資源規(guī)劃基本分析一、人力資源規(guī)劃的含義2.廣義人力資源規(guī)劃

廣義的人力資源規(guī)劃，分為組織的人力資源目標(biāo)規(guī)劃、組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃、人力資源管理制度變革與調(diào)整規(guī)劃、人力資源開發(fā)規(guī)劃、人力資源供給與需求平衡計(jì)劃、勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)展計(jì)劃、人事調(diào)配晉升計(jì)劃、員工績效考評(píng)與職業(yè)生涯規(guī)劃、員工薪酬福利保險(xiǎn)與激勵(lì)計(jì)劃、定編定崗定員與勞動(dòng)定額計(jì)劃等。2.廣義人力資源規(guī)劃

廣義的人力資源規(guī)劃，分為組織的人力資源

二、人力資源規(guī)劃與組織目標(biāo)

（一）人力資源規(guī)劃與組織目標(biāo)的基本關(guān)系:

人力資源規(guī)劃是組織中的重要工作，要圍繞著組織目標(biāo)運(yùn)行。組織目標(biāo)可以分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。

1.長期目標(biāo)可以看作是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，時(shí)間在3—5年以至更長；

2.中期目標(biāo)可以看作是組織的戰(zhàn)役目標(biāo)，時(shí)間大約在1—3年；而短期目標(biāo)則可以看作是組織的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，其時(shí)間一般是1年以及本年度之內(nèi)。

3.人力資源規(guī)劃也可以分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。就有著不同的任務(wù)和不同的工作思路。根據(jù)組織工作任務(wù)和時(shí)間要求，確定人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和方法。

二、人力資源規(guī)劃與組織目標(biāo)

（一）人力資源規(guī)劃與組織目標(biāo)的

（二）人力資源規(guī)劃追求的組織目標(biāo)

制定人力資源規(guī)劃確保組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：

1.取得并保持本組織所需要的、具有一定數(shù)量和質(zhì)量的人力資源；

2.預(yù)測和分析本組織中存在著的人力資源過剩和潛在過剩問題；

3.預(yù)測和分析本組織中存在著的人力資源不足問題；

（二）人力資源規(guī)劃追求的組織目標(biāo)

制定人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃追求的組織目標(biāo)4.充分利用本組織現(xiàn)有的人力資源；5.在保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，滿足員工個(gè)人的利益和需求；6.促進(jìn)本組織人力資源素質(zhì)的提高，以增強(qiáng)組織對未來環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力；7.減少本組織對外部人力資源供給的依賴性。人力資源規(guī)劃追求的組織目標(biāo)4.充分利用本組織現(xiàn)有的人力資源；三、人力資源規(guī)劃流程

（一）人力資源規(guī)劃流程

人力資源規(guī)劃是在一定的環(huán)境因素下，預(yù)測人才需求量和擁有量的過程，研究制定彌補(bǔ)兩者差額的政策和實(shí)施各種措施的過程。人力資源規(guī)劃過程的起點(diǎn)是組識(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃。是高層管理者用于確定企業(yè)總的目的和目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑的過程。人力資源規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。制定出組識(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃后，將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成具體的定量和定性的人力資源需求。

三、人力資源規(guī)劃流程

人力資源需求預(yù)測就是根據(jù)能力水平和崗位要求確定所需員工的數(shù)量和類型。這些預(yù)測將反映各種因素為預(yù)測供給，既注意內(nèi)部資源(現(xiàn)有員工)，注意外部資源(人力資源市場)。在分析人員需求和供給之后，就可以確定其基本狀況是人力資源過剩，還是人力資源短缺。采取相應(yīng)措施組織發(fā)展和外部人力資源市場的變化很快，人力資源規(guī)劃過程必須是連續(xù)的。各種條件的改變可能會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)，需要通過預(yù)測對原規(guī)劃加以修正。

人力資源需求預(yù)測就是根據(jù)能力水平和崗位要求確定所需

（二）人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(1)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境劇烈改變。如經(jīng)濟(jì)體制的變化，區(qū)域性的金融危機(jī)，政局的動(dòng)蕩等會(huì)影響組織人力資源規(guī)劃。(不知道別人就不知道自己應(yīng)干什么)

(2)政策法規(guī)的變更。如戶籍管理政策的變更，社會(huì)保障法規(guī)的變更，環(huán)境保護(hù)法規(guī)的變更等都會(huì)引起人員流動(dòng)及供求的變化，進(jìn)而影響人力資源規(guī)劃。

(3)技術(shù)創(chuàng)新及技術(shù)升級(jí)換代。市場競爭推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新及升級(jí)換代經(jīng)常在不同行業(yè)中出現(xiàn)，不同技術(shù)需要不同類型、不同專業(yè)人力資源。

（二）人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(1)宏觀經(jīng)THANKYOUSUCCESS2023/7/3022可編輯THANKYOUSUCCESS2023/7/242

人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(4)組織管理人員的更迭。當(dāng)組織高層管理人員發(fā)生重大變化時(shí)，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及人事政策都會(huì)隨之而變，進(jìn)而影響到組織的人力資源規(guī)劃。

(5)組織的經(jīng)營狀況。組織的效率也是影響其人力資源規(guī)劃的重要因素，當(dāng)組織經(jīng)營不善、效率低下或組織處于快速擴(kuò)張時(shí)，人力資源規(guī)劃會(huì)隨之改變。

人力資源規(guī)劃的環(huán)境因素

(4)組織管理人員的更迭。當(dāng)組四、人力資源規(guī)劃的原則

1.目標(biāo)性原則人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施要與組織的發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一。人力資源規(guī)劃的應(yīng)用范圍很廣，既可以運(yùn)用于整個(gè)組織，也可局限于某一部門或某個(gè)集體。不管哪種規(guī)劃都必須與組織的整體發(fā)展目的和目標(biāo)相統(tǒng)一，才能確保組織各項(xiàng)資源的協(xié)調(diào)，使人力資源的規(guī)劃具有準(zhǔn)確性和有效性。四、人力資源規(guī)劃的原則

1.目標(biāo)性原則

2.動(dòng)態(tài)性原則

世界是變化的，未來充滿許多不確定的因素，充分考慮環(huán)境的變化、積極主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境的變化。內(nèi)部和外部不確定因素。組織內(nèi)部的變化，發(fā)展目標(biāo)的更替、組織結(jié)構(gòu)的變化和組織雇員的更換；組織外部的變化，涉及市場的變化、政府政策的變化、人力資源供求格局變化和競爭對手的變化等。為更好地適應(yīng)這些變化，人力資源規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和應(yīng)對，才能夠發(fā)揮好人力資源的價(jià)值和效用。

2.動(dòng)態(tài)性原則

3.兼顧性原則

兼顧性原則，指盡量達(dá)到組織和員工雙方的共同發(fā)展。這是人力資源開發(fā)與管理的基本理念.進(jìn)行人力資源規(guī)劃，不僅為組織服務(wù)，而且能促進(jìn)員工的發(fā)展。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源素質(zhì)的提高，員工重視自身的發(fā)展前途，組織的發(fā)展離不開員工的貢獻(xiàn)，兩者是相互依托、相互促進(jìn)的。在人力資源規(guī)劃中，使組織和員工的利益都得到保證，達(dá)到組織和員工共同發(fā)展的結(jié)果。

3.兼顧性原則

兼顧性原則，指盡量達(dá)到組第三節(jié)人力資源規(guī)劃方法一、人力資源需求預(yù)測法(一)統(tǒng)計(jì)法。

統(tǒng)計(jì)法是通過對過去某一時(shí)期的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，尋找、確定與組織人力資源需求相關(guān)的因素，確定二者的關(guān)系，建立起數(shù)學(xué)公式或模型，對組織未來的人力資源需求進(jìn)行規(guī)劃預(yù)測方法。第三節(jié)人力資源規(guī)劃方法一、人力資源需求預(yù)測法(二)常用方法

1.趨勢分析法

根據(jù)過去人力資源需求趨勢來預(yù)測未來需求情況的方法。作為人力資源預(yù)測的工具，趨勢分析法是很有價(jià)值的，一個(gè)組織的人力資源使用水平很少只由過去的狀況決定，其他因素(例如銷售額、生產(chǎn)率變化等)也會(huì)影響到組織未來的人力資源需求。該方法得出的結(jié)果，可以作為一種趨勢來參考，而不能認(rèn)為是完全準(zhǔn)確而機(jī)械地加以應(yīng)用。(二)常用方法

2．比率分析法

通過計(jì)算某組織活動(dòng)因素和該組織所需人力資源數(shù)量之間的比率來確定未來人力資源需求的數(shù)量與類型的方法。如，教育部的師生比、銷售數(shù)量和銷售人員數(shù)量比、單位食堂炊事人員與就餐人員比等。大企業(yè)有著嚴(yán)格的勞動(dòng)定員管理標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)可以用于比率分析法.

有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)儲(chǔ)存該方面判斷標(biāo)準(zhǔn)信息。當(dāng)組織的工作任務(wù)與條件有所改變、需要對人員數(shù)量進(jìn)行增減或者對員工進(jìn)行再配置時(shí)，這些標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)者的腦海里出現(xiàn)，他們把類似環(huán)境下類似組織的一些數(shù)據(jù)拿來作為參考，對本人力資源需求量做出修正。能夠就此提出比較準(zhǔn)確的估測值。

2．比率分析法

通過計(jì)算某組織活動(dòng)因素和該組織所需人3．回歸分析法

回歸分析法是通過繪制散點(diǎn)圖以尋找、確定某事物(自變量)與另一事物(因變量)之間的相關(guān)系，來預(yù)測組織未來對人力資源需求數(shù)量的方法。如果兩者是相關(guān)的，組織能預(yù)測出其業(yè)務(wù)活動(dòng)量，就能預(yù)測出自身的人員需求量。自變量只有一個(gè)時(shí)，為一元回歸；自變量有多個(gè)時(shí)，稱多元回歸。3．回歸分析法回歸分析法是通過繪制散點(diǎn)圖以尋找4．勞動(dòng)生產(chǎn)率分析法

通過分析和預(yù)測勞動(dòng)生產(chǎn)率，進(jìn)而根據(jù)目標(biāo)生產(chǎn)服務(wù)量預(yù)測人力資源需求量的方法。因此，這種方法的關(guān)鍵部分是如何預(yù)測勞動(dòng)生產(chǎn)率。如果勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長比較穩(wěn)定，那么預(yù)測就比較方便，其效果也較好。這種方法適用于短期預(yù)測。4．勞動(dòng)生產(chǎn)率分析法通過分析和預(yù)測勞動(dòng)生產(chǎn)率，進(jìn)而(二)推斷法

推斷法是通過專家和管理人員運(yùn)用自身知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)直覺，對未來的人力資源需求數(shù)量做出推測、判斷的方法。

1.自上而下法:依賴組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者做出判斷，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對組織的發(fā)展方向、各方面的情況、發(fā)展目標(biāo)和運(yùn)行情況有明確和清醒的認(rèn)識(shí)。

2.自下而上法:它是依賴各部門和各層次的直線經(jīng)，靠其經(jīng)驗(yàn)和判斷對未來人力資源需求做出預(yù)測。這種方法用于簡單的預(yù)測，只需清楚地了解當(dāng)前的具體需要項(xiàng)目，不必反映未來的和整個(gè)組織全局的目標(biāo)。上述“自上而下法”和“自下而上法”兩種方法，往往被同時(shí)使用，以提高預(yù)測的精確度。(二)推斷法推斷法是通過專家和管理人員運(yùn)用自身知識(shí)(三)德爾菲法

是依靠管理者主觀判斷的預(yù)測方法?！暗聽柗啤笔枪畔ＥD神話中可預(yù)知未來的阿波羅神殿的所在地名。美國蘭德公司在20世紀(jì)40年代以“德爾菲”為代號(hào)，研究如何更為可靠地搜集專家意見，德爾菲調(diào)查法因而得名。德爾菲法的具體做法：專家背靠背，分別提出各自的預(yù)測；調(diào)查組織者綜合專家們的上述意見，再次提供給專家，如此反復(fù)，直到形成可行的、一致的預(yù)測結(jié)果。在人力資源需求預(yù)測方面，德爾菲法具有方便、可信和能夠在缺少資料、其他方法難于完成的情況下成功進(jìn)行預(yù)測。(三)德爾菲法

二、人力資源供給預(yù)測法

1.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測法

組織內(nèi)部人力資源的供給預(yù)測，對未來本組織管理人員和技術(shù)人員可接續(xù)部分計(jì)算。預(yù)測期組織人力資源內(nèi)部供給是現(xiàn)有各類崗位的人力資源數(shù)量減去晉升、調(diào)動(dòng)、流出、退休后的數(shù)量，加上由本組織內(nèi)部變更(下級(jí)晉升和平級(jí)調(diào)動(dòng))而來人員。

2.人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的過程

(1)確定人員預(yù)測的范圍；

(2)估算各崗位預(yù)測期的實(shí)際存留人數(shù)；

二、人力資源供給預(yù)測法人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的過程(3)評(píng)價(jià)和確定每一關(guān)鍵職位的接替人選；(4)確定專業(yè)發(fā)展需要，并將員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合；

(5)挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力。對本組織的人力資源向外流動(dòng)、尤其是人才流動(dòng)，分析流動(dòng)及損耗的原因，采取有針對性的政策措施給予一定的解決。人力資源流動(dòng)的原因可以分為外界的吸力和內(nèi)部的推力，主要有組織用人狀況、工資競爭力、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)、組織文化、管理制度、人際關(guān)系、工作氛圍原因。人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的過程(3)評(píng)價(jià)和確定每一關(guān)鍵職位的接替

（二）外部人力資源供給預(yù)測法

組織就要對外部人力資源供給狀況進(jìn)行預(yù)測和規(guī)劃，獲取自己所需的人力資源。組織進(jìn)行外部人力資源供給預(yù)測，要考慮人力資源市場狀況和變動(dòng)，對員工的資料進(jìn)行收集和分析，要經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化因素對人力資源市場的影響，預(yù)測未來組織之間的競爭和合作的狀況，決定組織未來的招聘方式和吸引人才的政策和方法。人力資源管理部門還必須對人力資源市場進(jìn)行及時(shí)的觀察和把握，以防在補(bǔ)充人力資源時(shí)陷于被動(dòng)。（二）外部人力資源供給預(yù)測法外部人力資源供給預(yù)測法

影響外部人力資源市場供給的主要因素。(1)社會(huì)新成長勞動(dòng)力(畢業(yè)生)數(shù)量質(zhì)量狀況；(2)人力資源市場本組織所需專業(yè)和職業(yè)的人力資源狀況；(3)本組工資競爭力、工作環(huán)境、公關(guān)形象；(4)社會(huì)上同類型組織的數(shù)量與綜合競爭力；(5)國家有關(guān)法律和政府的勞動(dòng)法規(guī)；(6)社會(huì)失業(yè)率與行業(yè)失業(yè)率；(7)政府和行業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃。外部人力資源供給預(yù)測法

影響外部人力資源市場供給的主要因素。第四節(jié)人力資源規(guī)劃的落實(shí)一、人力資源短缺的解決（1）挖掘現(xiàn)有崗位的有關(guān)潛力。（2）對員工結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。（3）培訓(xùn)員工，以提高其工作能力。（4）招收員工。（5）工作外包。（6）加班加點(diǎn)延長工作時(shí)間.第四節(jié)人力資源規(guī)劃的落實(shí)一、人力資源短缺的解決

二、人力資源過剩的處理

(一)裁員裁員削減現(xiàn)行員工的數(shù)量規(guī)模。裁員的目的是企業(yè)要減少成本、維持效益，