企業(yè)裁員影響及應(yīng)對措施

淺析企業(yè)裁員影響及應(yīng)對措施摘要：裁員是企業(yè)人力資源管理中的一部分，是企業(yè)優(yōu)勝劣汰、推陳出新機(jī)制的內(nèi)在要求。但目前很多國內(nèi)企業(yè)僅僅為應(yīng)對突如其來的金融危機(jī)、減少支出而裁員，并沒有考慮長期效應(yīng)，也未注重方式方法。以犧牲員工利益來換取企業(yè)短期利潤的行為往往會適得其反，引起企業(yè)、經(jīng)濟(jì)市場、甚至社會的負(fù)面效應(yīng)。本文通過對企業(yè)裁員案例的分析，闡述裁員給企業(yè)、社會帶來的諸多負(fù)面影響，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對于裁員方案應(yīng)慎重抉擇，并提出了相應(yīng)的建議及對策。

關(guān)鍵詞：裁員；金融危機(jī)；人力資源

一、企業(yè)緣何裁員

2012年伊始，隨著歐洲債務(wù)危機(jī)的日益演變，不少企業(yè)陷入了2008年金融危機(jī)之后的又一輪裁員中。這一輪裁員于上一年已率先在金融行業(yè)開始，截至目前已波及到多個行業(yè)、多個國家。有關(guān)調(diào)查顯示，目前大型公司在歐洲裁員的速度比2011年快3倍，歐元區(qū)的失業(yè)率已經(jīng)觸及13年以來的最高水平！那么為什么企業(yè)要一再采取裁員的措施？一味的人力緊縮是否又真的能幫助企業(yè)度過冬天？

分析近幾十年企業(yè)的裁員案例，主要分為以下幾種狀況：結(jié)構(gòu)性裁員、經(jīng)濟(jì)性裁員和優(yōu)化性裁員。所謂結(jié)構(gòu)性裁員主要是指由于企業(yè)的經(jīng)營方向發(fā)生變化而導(dǎo)致的與調(diào)整后產(chǎn)品線不符的研發(fā)、支持服務(wù)人員面臨被裁減；經(jīng)濟(jì)性裁員主要是由于市場環(huán)境或者企業(yè)經(jīng)營狀況不佳、盈利能力下降從而采取裁減人員的方式降低運(yùn)營成本，減少企業(yè)開支；優(yōu)化性裁員則是指企業(yè)為保證高質(zhì)量的人力資源，通過績效考評淘汰績效不佳的員工的方式。一般情況下，企業(yè)出現(xiàn)裁員往往不只包括單純的一種狀況，只是看哪種方式是導(dǎo)致其裁員的最為主要的方式。

早在上世紀(jì)90年代末，中國就曾經(jīng)歷過歷史上規(guī)模最大的裁員潮——2000多萬人在國企改制大潮中被辭退，“下崗”由此而生，并成為那個時代最為特色的詞匯深入人心。這一政策是當(dāng)時國家的行政指令，屬于典型的結(jié)構(gòu)性裁員。

2008年金融危機(jī)，企業(yè)為應(yīng)對惡劣的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、平衡銳減的經(jīng)營收入，則大部分采取縮減產(chǎn)品線、裁減人員來降低運(yùn)營成本，緩解經(jīng)濟(jì)壓力，這屬于典型的經(jīng)濟(jì)性裁員。

而目前，像思科這樣的高科技行業(yè)企業(yè)，在經(jīng)歷了2008金融危機(jī)，元?dú)饣謴?fù)逐步進(jìn)入營收增長后，則采取優(yōu)化性裁員的策略，為保持人力資源的質(zhì)量，通過績效考核來淘汰績效較差的人員，由新進(jìn)人員補(bǔ)充。這類企業(yè)的戰(zhàn)略更新較快，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)換產(chǎn)業(yè)布局時，有些部門可能會被整體裁掉。所以，優(yōu)化性或結(jié)構(gòu)性裁員經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)一面裁員，一面在新戰(zhàn)略部門招人的現(xiàn)象。

二、裁員對企業(yè)及社會的影響

企業(yè)裁員是社會廣泛關(guān)注的問題，特別是知名度較高的企業(yè)裁員行為。最近，酷6網(wǎng)不到200人規(guī)模的裁員，一度引發(fā)勞資糾紛，導(dǎo)致公司股價的劇烈波動。再比如2010年的“伊利事件”，被裁掉的員工進(jìn)入競爭企業(yè)并誹謗原公司，造成奶業(yè)市場的人心惶惶和消科技企業(yè)賽靈思，它于2002年到2005年連續(xù)4年被《財富》雜志評為“最適合工作的企業(yè)”。在2001年it經(jīng)濟(jì)衰退之際，賽靈思為它的員工提供了長達(dá)一年的休假計劃，如果他們?nèi)ド蠈W(xué)或者從事一項(xiàng)非營利性的工作，那么公司會給他們一些小額的津貼。另外，賽靈思公司還通過削減等級工資、并在必要時強(qiáng)制休假等措施來留住公司里高價值的智力資本，也就是它的知識員工。最終，賽靈思公司的這一策略獲得了非常高的回報，不僅使公司在勞動力成本上節(jié)約了3500多萬美元，同時，也使得該公司在2002年經(jīng)濟(jì)和芯片行業(yè)開始復(fù)蘇時，其新產(chǎn)品很快從競爭對手那里搶奪產(chǎn)品市場份額，這些競爭對手由于裁員而使得產(chǎn)品開發(fā)放緩，并出現(xiàn)了大幅度的衰退。其結(jié)果就是，賽靈思公司作為計算機(jī)電路設(shè)備供應(yīng)商巨頭之一的地位得到了進(jìn)一步鞏固。

當(dāng)然，裁員與否作為企業(yè)自身行為的一部分，自有其經(jīng)濟(jì)規(guī)律在其中。不一定不裁員就是對的，這要與企業(yè)自身的特點(diǎn)、需求掛鉤。只是在裁員之前，首先要想清楚自己為什么裁員，這樣做的成本收益比是否值得。以下是一些企業(yè)有益的嘗試：

嘉信理財公司承諾為在18個月之內(nèi)重新雇傭的員工提供7500美元的獎金，同時在首先削減了高層經(jīng)理的工資之后要求30%~50%的員工強(qiáng)行休假。思科公司卻說員工放棄遣散費(fèi)而改拿三分之一的年薪、所有的福利和股權(quán)，如果公司情況好轉(zhuǎn)，則優(yōu)先雇用這些員工。在埃森哲公司，員工可以自愿選擇6~12個月的年假，在這段時期，員工只拿他們工資中的很少一部分。德州儀器公司為員工提供為期8個月的貸款。作為回報，公司不支付工資給員工，也不為他們提供工作。寶潔公司使用買斷方式來吸引自愿者，公司認(rèn)為這種方式可以保持員工士氣，但也承認(rèn)這種方式耗時過長，這些費(fèi)用包括遣散費(fèi)、保健費(fèi)用、外包費(fèi)用和再培訓(xùn)費(fèi)用。

而較少使用且效果不佳的解雇方式包括：

inacom公司告訴它的5000名員工撥打800電話，當(dāng)員工撥打電話之后卻被告知他們將馬上被解雇。亞馬遜公司通過電子郵件通知西雅圖分部的員工，他們將遭到解雇。

以上這些事例說明了處理裁員和縮小組織規(guī)模的一些方法。合理的方式不僅會贏得離任員工的體諒與尊敬，甚至?xí)谖磥砜赡艿臅r候使得這些離任的優(yōu)秀人才再次回歸。而對于留任人員，以下幾點(diǎn)也會對其工作效能的恢復(fù)有所幫助：

1、清晰企業(yè)目標(biāo)。裁員后，無論前景還是氛圍都使員工覺得暗淡低沉，企業(yè)可通過明確企業(yè)目標(biāo)，宣傳企業(yè)新的文化概念和發(fā)展藍(lán)圖，幫助員工走出低迷的狀態(tài)，認(rèn)可當(dāng)前的工作并覺得具有挑戰(zhàn)性，給員工以精神激勵。

2、改善企業(yè)流程制度。隨著人員變動，很多工作流程和崗位職責(zé)發(fā)生變化。因此應(yīng)及時將當(dāng)前工作流程確定，并修正在職員工的崗位職責(zé)，以明晰權(quán)責(zé)，使員工更快進(jìn)入工作狀態(tài)，接受新的任務(wù)和培訓(xùn)。

3、增加溝通協(xié)作的措施。在企業(yè)裁員前，向員工公開說明企業(yè)現(xiàn)狀、面臨的艱難及將要采取的措施，會使員工對公司的動作有所了解，因此不會導(dǎo)致強(qiáng)烈的抵觸情緒。裁員后，則對重組的企業(yè)各部門展開系列的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以增加現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的凝聚力，提高大家溝通合作的意愿，在一定程度上可以有效提高工作效率。

總之，鑒于裁員對于企業(yè)以及社會產(chǎn)生的種種影響，企業(yè)在做發(fā)展決策前應(yīng)充分評估，以將該舉措所引致的負(fù)面影響降至最低，以助企業(yè)及社會應(yīng)對寒冬。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅伯特·l.馬西斯（robertl.mathis）.人力資源管理[第10版][m].北