銀行柜面業(yè)務流程優(yōu)化

江畔何人初見月輯修江月何年初照人TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"一、商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程現(xiàn)狀 4\o"CurrentDocument"（一） 信息系統(tǒng)“部門化” 4\o"CurrentDocument"（二） 產品“多樣化” 4\o"CurrentDocument"（三） 后臺管理“重復化” 4\o"CurrentDocument"（四） 業(yè)務流程和管理模式“傳統(tǒng)化” 4\o"CurrentDocument"（五） 會計核算“分散化” 4\o"CurrentDocument"（一） 商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程中存在的問題： 4\o"CurrentDocument"（二） 商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程問題的成因 5\o"CurrentDocument"三、商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程改造的具體對策 6\o"CurrentDocument"（一） 循序漸進推進柜面業(yè)務流程再造 6（二） 調研梳理現(xiàn)行主要業(yè)務流程，調整優(yōu)化制約流程再造的規(guī)章、技術 6\o"CurrentDocument"（三） 大力實施柜面業(yè)務分流，降低柜面工作負荷 6\o"CurrentDocument"（四） 按照“流程銀行”的要求，重構運營組織體系 7\o"CurrentDocument"（五） 樹立科學的操作風險管理理念，促進柜臺業(yè)務流程再造 7\o"CurrentDocument"（六） 撤并低效網點，靈活用工機制，改善網點人員構成 8\o"CurrentDocument"（七） 以技術手段促進網點業(yè)務流程再造 8-可編輯修改-一、商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程現(xiàn)狀從目前來看，現(xiàn)有商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程的現(xiàn)狀表現(xiàn)出“五化”特征：（一） 信息系統(tǒng)“部門化”目前網點柜面運行綜合應用系統(tǒng)（ABISX會計監(jiān)控系統(tǒng)（ARMSX會計內控管理系統(tǒng)、外匯業(yè)務系統(tǒng)和綜合辦公信息系統(tǒng)等各成體系，分別隸屬于會計、國際業(yè)務、辦公室等不同部門管理。（二） 產品“多樣化”產品設計分散在各部門，而且每一部門推出的產品往往伴隨一套新的業(yè)務憑證和合同文本，缺乏統(tǒng)一規(guī)范和整合，表現(xiàn)為“處理環(huán)節(jié)多、操作規(guī)程多、報表憑證多。（三） 后臺管理“重復化”各管理部門根據(jù)專業(yè)管理或統(tǒng)計需要，往往設計了名目繁多的登記簿或報表。柜面各類登記簿有20多種，有的內容可以通過系統(tǒng)自動提取，有的已失去存在的現(xiàn)實意義但按規(guī)定仍需手工登記，重復勞動明顯，占用了柜員的寶貴時間。（四） 業(yè)務流程和管理模式“傳統(tǒng)化”現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務流程和管理模式基本上沿用了傳統(tǒng)的處理方式，偏重于風險控制和賬務處理，以機器模擬手工處理的局面未根本改觀。（五） 會計核算“分散化”網點兼有前后臺功能，專業(yè)化特色不明顯，除了在做好服務和營銷的本職外，還承擔了大量的會計核算業(yè)務，會計記賬單位分散，監(jiān)控和管理難度大。伴隨信息化和金融自由化時代的到來，金融產品的綜合性和復雜性日益提高，片段化的銀行業(yè)務流程框架越來越難以滿足市場需求。二、商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程中存在的問題及成（一）商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程中存在的問1、低效業(yè)務和客戶充斥網點柜面業(yè)務。從業(yè)務分布結構上看，當前銀行柜面業(yè)務以低價值、高頻次的簡單低效業(yè)務為主，附加值相對較高的資產業(yè)務和外匯業(yè)務占比最小，僅分別占0.03%、0.25%;從客戶分布結構上看，低效客戶合計占整個柜臺業(yè)務量的84.84%，而高效客戶僅占15.16%。大量低效業(yè)務和客戶占用相當多的人力、系統(tǒng)資源，排擠了部分潛在的高端客戶。2、 自助設備和電子渠道對柜面業(yè)務分流作用不明顯。從交易渠道分布結構上分析，柜臺仍是銀行主要的業(yè)務受理渠道，業(yè)務量占比六成左右，自助設備和網銀等電子渠道普及率雖較前幾年大幅提升，但業(yè)務量占比不到四成。3、 大堂經理作用發(fā)揮不到位，柜面分流缺乏配套機制和措施。目前86%的營業(yè)機構未配備大堂經理或配備人員素質達不到履職要求，缺乏統(tǒng)一的大堂經理服務流程和客戶導向系統(tǒng)。4、 柜員配備不足，高低柜業(yè)務量失衡，營業(yè)機構超負荷運轉問題突出。從調研匯總情況看，基層營業(yè)機構臨柜柜員數(shù)量不足，柜員剛性缺口太大，導致崗位職責和勞動組合內控制約無法落實，尤其是高低柜職責分工不明，功能分區(qū)不清，高低柜區(qū)業(yè)務量失衡，低柜柜員回流高柜，形成低柜“空巢”現(xiàn)象。在內控形勢嚴峻的情況下加大了風險防范難度，也成為制約網點業(yè)務流程再造的瓶頸。（二）商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程問題的成因1、 舊的業(yè)務運行方式制約新的服務理念。長期以來所形成的以賬戶（產品）為中心、產品驅動市場、客戶適應銀行、等客上門、電子渠道個別業(yè)務收費政策倒掛、對客戶的引導和宣傳力度不夠的經營思想和服務方式尚未徹底摒棄和消除，嚴重制約著現(xiàn)代商業(yè)銀行經營服務理念的深化和服務方式的實施。2、 經營理念落后管理粗放制約網點發(fā)展。表現(xiàn)為市場準入機制不健全，代理業(yè)務準入門檻低，沒有對業(yè)務、市場進行細分，缺乏對各類產品、業(yè)務的風險收益的評估和成本效益分析，且代理業(yè)務品種多、業(yè)務量大、效益低，影響了營業(yè)網點主動營銷能力。3、 傳統(tǒng)管理考核體系與網點轉型服務存在矛盾。網點柜面業(yè)務相當程度地存在著分專業(yè)管理、以區(qū)域設置指標和以業(yè)務量考核績效進行考核的問題，缺乏一個科學和完善的內部計價系統(tǒng)進行成本或收益的轉移，致使投入與產出得不到合理匹配，直接影響著營業(yè)網點圍繞全行整體最高經營目標開展業(yè)務。4、 內部控制能力和水平與業(yè)務快速發(fā)展有差距。雖然目前已普遍建立包括營業(yè)網點前臺業(yè)務操作與后臺檢查監(jiān)督等前后臺的分離機制，通過集中檢查監(jiān)督力量加強對前臺營業(yè)網點的業(yè)務監(jiān)控等內控體系，但是其整體內控能力和水平還不能完全適應網絡化時代業(yè)務快速發(fā)展和產品創(chuàng)新的新情況。特別是帶有較高技術含量的網絡化業(yè)務交易更是缺乏相應的監(jiān)控手段，增大了業(yè)務運行的風險。5、柜員的綜合素質不適應迅速提升的服務要求。營業(yè)網點機構升格、業(yè)務功能擴展及不斷創(chuàng)新的業(yè)務，對廣大柜面業(yè)務人員提出了新的標準和要求。而目前全面熟悉營業(yè)網點柜面業(yè)務，掌握相應服務技術和具有管理能力的營業(yè)柜員、大堂經理和管理人員還相當匱乏，制約著營業(yè)網點綜合化服務及其水平的全面提局。三、商業(yè)銀行柜面業(yè)務流程改造的具體對策（一） 循序漸進推進柜面業(yè)務流程再造業(yè)務流程的優(yōu)化和再造工作可分以下四個階段進行。第一階段：業(yè)務流程篩選。通過調研和數(shù)據(jù)分析，統(tǒng)計出網點一段時期內常用的業(yè)務流程。第二階段：業(yè)務流程評估。通過對具體業(yè)務流程的自評估和分析，提出改進意見和建議。需總行層面修改的事項上報總行。第三階段：在技術和業(yè)務許可的條件下，優(yōu)化或再造流程。第四階段：將對客服務、需要實時處理的業(yè)務放在網點進行處理，而將內部核算、實時性不強的業(yè)務集中到分、支行后臺進行批量處理，實現(xiàn)簡單業(yè)務和復雜業(yè)務分離，為網點轉型創(chuàng)造條件。（二） 調研梳理現(xiàn)行主要業(yè)務流程，調整優(yōu)化制約流程再造的規(guī)章、技術1、 優(yōu)化ABIS系統(tǒng)，減少報表打印種類，除聯(lián)機報表外，其他報表全部納入電子檔案管理系統(tǒng)管理。加快實施網上銀行對賬業(yè)務，實現(xiàn)電子化對賬；優(yōu)化網銀業(yè)務。2、 整合各類柜臺憑證和登記簿，簡化前臺業(yè)務操作。3、 進一步推行前后臺業(yè)務分離。對重要的內部業(yè)務、易發(fā)生風險的業(yè)務環(huán)節(jié)和批量業(yè)務等集中到業(yè)務處理中心或網點后臺處理，做到風險可控。（三） 大力實施柜面業(yè)務分流，降低柜面工作負荷1、建立業(yè)務準入制度，全面清理低效代理業(yè)務。今后將明確代理業(yè)務主管部門，全面梳理代理業(yè)務產品，進行成本風險效益分析，按淘汰、限制、發(fā)展進行分類，逐步淘汰占用柜臺資源多、經濟效益差的產品和客戶。并以此為基礎，逐步建立綜合應用系統(tǒng)準入制度，加強事前對納入ABIS系統(tǒng)核算的業(yè)務的成本效益分析和風險評估。2、強化措施，實現(xiàn)低價值、高頻次的業(yè)務和客戶向自助渠道分流，使柜員從事復雜的高附加值、高風險業(yè)務與客戶。建議按照“非柜臺優(yōu)先，宜粗不宜細；先易后難，循序漸進；宣傳引導為主，收費調節(jié)為！輔'的原則，強化“通過加快實施營業(yè)網點大堂經理制，有效疏導客流；運用價格杠桿引導柜面業(yè)務分流，形成柜員服務、自動區(qū)服務、電子渠道服務差別化服務價格體系，以價格杠桿促使柜臺客戶結構調整；加強自助渠道和電子渠道建設，加大投放力度，完善設備功能”等措施，根據(jù)客戶群體，盡可能地將低價值、高頻次的簡單操作性業(yè)務從柜臺渠道分流到非柜臺渠道。（四） 按照“流程銀行”的要求，■構運營組織體系1、 分步實施，構建前后臺業(yè)務流程組織體系。從根本上對會計業(yè)務流程和會計管理模式進行重新設計和組合，完成各會計業(yè)務中心的整合和機構建設，構建“3+1（即業(yè)務處理中心、現(xiàn)金營運中心、監(jiān)管中心，對賬中心可劃歸監(jiān)管中心）模式的“大后臺”運營管理體系。2、 利用OCR技術，實現(xiàn)會計憑證檔案壓縮保管和后臺集中稽核。加大系統(tǒng)研發(fā)投資，利用電子影像技術和工作流技術，通過掃描、數(shù)據(jù)導入等方式，實現(xiàn)會計憑證、會計報表等會計檔案資料的采集、加工、存儲和調閱的全程自動化和電子化，逐步將過去分支機構處理的后臺業(yè)務包括復核、審批、單證處理、財務處理和風險監(jiān)控等工作集中到中心來處理，實現(xiàn)分支行的前臺受理、中心后臺處理的運營模式。3、 進一步理順和加強對營業(yè)網點的管理，逐步實施會計集中核算。著力對各部門的管理職能重新進行界定，形成一個職責明確、配合密切、有機協(xié)調的管理體系。按照“交易與核算相分離”原則，上收會計核算層次，逐步將內部核算賬戶的開銷戶、損益類科目的使用等納入后臺處理，將基本核算單位由網點上收到支行，研究實現(xiàn)支行一本賬，縮減賬務層次，實行會計業(yè)務集中核算。（五） 樹立科學的操作風險管理理念，促進柜臺業(yè)務流程再造在業(yè)務流程再造中，綜合考慮風險控制成本、服務效率等因素，有重點、分層次抓好主要風險點管理，在風險承受范圍內集中精力將主要風險點管住管好，簡化對頻繁、小額柜面業(yè)務的控制環(huán)節(jié)。在授權額度確定、滯后復核、分類對賬、預警參數(shù)設置、庫房小額現(xiàn)金檢查等方面應突出主要風險的控制，而不應面面俱到。網點轉型后會計主管在操作風險控制中應更加專業(yè)化，具有更高的獨立性，對派駐機構的內控管理、業(yè)務指導負責，不得與業(yè)務經營指標掛鉤。（六） 撤并低效網點，靈活用工機制，改善網點人員構成招聘部分員工充實到前臺柜員中，并定期更換，改善銀行的人員結構，適當放寬招聘條件，具有大專以上學歷、較高思想素質即可。適當撤并低效網點，壓縮現(xiàn)有網點數(shù)量，整合現(xiàn)有人力資源，分流機關冗員，充實業(yè)務量較大的網點。同時通過增加離行式自助設備、自助銀行實現(xiàn)對撤并網點的功能補位。（七） 以技術手段促進網點業(yè)務流程再造堅持“業(yè)務流程再造先于信息技術開發(fā)”的原則下，以信息技術推進網點業(yè)務流程再造，將優(yōu)化的業(yè)務流程固化到信息系統(tǒng)中，使一切業(yè)務基于工作流管理，實現(xiàn)業(yè)務流程的信息化、自動化、標準化和智能化加快渠道和產品的整合進度，提高渠道與產品的適配度，推進網點柜面業(yè)務流程再造。避免為適應流程再造后的運作機