人力資源管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)課件

人力資源管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)人力資源管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)第一章需要與激勵(lì)第一節(jié)需要與激勵(lì)概述

第二節(jié)激勵(lì)的理論

第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用第一章需要與激勵(lì)第一節(jié)需要與激勵(lì)概述

第二節(jié)激勵(lì)的理第一節(jié)需要與激勵(lì)概述

一、需要與動(dòng)機(jī)1.需要的概念：需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對歸屬、愛等的社會(huì)需要。2.動(dòng)機(jī)的概念及動(dòng)機(jī)的三要素：動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能滿足人的需要。動(dòng)機(jī)的三要素：

（1）決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為；

（2）努力的水平，即行為的努力程度；

（3）堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。

動(dòng)機(jī)與績效的關(guān)系

第一節(jié)需要與激勵(lì)概述一、需要與動(dòng)機(jī)第一節(jié)需要與激勵(lì)概述3.動(dòng)機(jī)分類：

（1）內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（內(nèi)在動(dòng)機(jī)）：是指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧?，因?yàn)檫@種行為可以帶來成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。

（2）外源性動(dòng)機(jī)（外在動(dòng)機(jī)）：是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬，或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。

練習(xí)題：

（1）由于缺乏或者期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)被稱為（）。A.需要B.動(dòng)機(jī)C.激勵(lì)D.興趣答案：A

（2）關(guān)于內(nèi)源性與外源性動(dòng)機(jī)的陳述，正確的是（）。（2006年考題）

A.為了提薪而努力工作，這是外源性動(dòng)機(jī)作用的表現(xiàn)

B.人們對活動(dòng)本身感興趣，為了活動(dòng)而活動(dòng)，這是內(nèi)源性動(dòng)機(jī)作用的表現(xiàn)

C.外源性動(dòng)機(jī)與內(nèi)源性動(dòng)機(jī)互補(bǔ)

D.與內(nèi)源性動(dòng)機(jī)相比，外源性動(dòng)機(jī)更難控制

E.內(nèi)源性動(dòng)機(jī)也稱為外部動(dòng)機(jī)

答案：ABC第一節(jié)需要與激勵(lì)概述3.動(dòng)機(jī)分類：

（1）內(nèi)源性動(dòng)機(jī)（內(nèi)第一節(jié)需要與激勵(lì)概述（3）2005年案例分析中有一道小題：

小陳的業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)，最近升任公司地區(qū)經(jīng)理后卻感到工作進(jìn)展困難。首先，他總是不明白下屬人員為什么不能像自己那樣勤奮努力。其次，他對下屬人員的監(jiān)督與控制很嚴(yán)格，弄得員工沒有工作自主權(quán)，對工作沒有興趣，所以雖然公司的報(bào)酬不錯(cuò)，但人員辭職不斷。

小陳在管理員工的過程中存在的一個(gè)問題是忽視內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的作用。下列有關(guān)內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的陳述，正確的是（）。

A.內(nèi)源性動(dòng)機(jī)也叫外部動(dòng)機(jī)

B.內(nèi)部激勵(lì)比外部激勵(lì)更難控制

C.自主權(quán)、興趣、成就感等是激發(fā)員工努力工作的內(nèi)部因素

D.把內(nèi)源性動(dòng)機(jī)與外源性動(dòng)機(jī)相結(jié)合將會(huì)對個(gè)人行為產(chǎn)生更大的推動(dòng)作用

答案：BCD第一節(jié)需要與激勵(lì)概述（3）2005年案例分析中有一道小題：第一節(jié)需要與激勵(lì)概述二、激勵(lì)及其類型1.激勵(lì)的概念和作用激勵(lì)就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵(lì)的作用：調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效。

激勵(lì)與組織績效之間的關(guān)系2.幾種常見的激勵(lì)形式

從激勵(lì)內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)

從激勵(lì)作用的角度：正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)

從激勵(lì)對象的角度：他人激勵(lì)、自我激勵(lì)

第一節(jié)需要與激勵(lì)概述二、激勵(lì)及其類型第一節(jié)需要與激勵(lì)概述練習(xí)題：

（1）通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程是指（）

A.需要B.動(dòng)機(jī)C.激勵(lì)D.興趣

答案：C

（2）激勵(lì)的作用在于：

A.調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性B.使員工出色完成工作目標(biāo)

C.不斷提高工作績效D.以上都包括

答案：D

（3）從激勵(lì)作用的角度可以將激勵(lì)劃分為：

A.物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)B.正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)

C.他人激勵(lì)、自我激勵(lì)D.物質(zhì)激勵(lì)、社會(huì)激勵(lì)

答案：B第一節(jié)需要與激勵(lì)概述練習(xí)題：

（1）通過滿足員工的需第二節(jié)激勵(lì)的理論

第二節(jié)激勵(lì)的理論一、需要層次理論

1.馬斯洛劃分的五層次人類需要

（1）生理需要，指對食物、水、居住場所、睡眠等身體方面的需要。

（2）安全需要，主要針對身體安全（如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境）和經(jīng)濟(jì)安全（如不解雇的承諾，或是舒適的退休計(jì)劃）的需要，以避免身心受到傷害。

（3）歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和和睦的同事。

（4）尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。

（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個(gè)人成長、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。

一、需要層次理論1.馬斯洛劃分的五層次人類需要

（1一、需要層次理論一、需要層次理論一、需要層次理論2.主要觀點(diǎn)：

（1）需要層次理論認(rèn)為人具有這五種需要，只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。

（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源，已獲得基本滿足的需要不再有激勵(lì)作用。

（3）這五種需要層級越來越高，當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。

（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類：前三個(gè)層次為基本需要，后兩個(gè)層次為高級需要，因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。3.在管理上的應(yīng)用

（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。

（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹?/p>

（3）該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

一、需要層次理論2.主要觀點(diǎn)：

（1）需要層次理論認(rèn)為一、需要層次理論練習(xí)題：

成就感屬于需要層次理論中的（）。（2006年考題）

A.安全需要B.歸屬和愛的需要

C.尊重的需要D.自我實(shí)現(xiàn)的需要

答案：C

一、需要層次理論練習(xí)題：

成就感屬于需要層次理論中的二、雙因素理論（激勵(lì)－－保健雙因素理論）

1.內(nèi)容二、雙因素理論（激勵(lì)－－保健雙因素理論）1.內(nèi)容二、雙因素理論（激勵(lì)－－保健雙因素理論）2.在管理上的應(yīng)用

（1）讓員工滿意≠防止員工不滿意。

（2）提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長等。

練習(xí)題：

關(guān)于赫茨伯格雙因素理論的陳述，正確的是（）。（2004年考題）

A.滿意的反面是不滿意

B.激勵(lì)因素指的是組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工資等

C.激勵(lì)因素具備了就可以令員工滿意，不具備就會(huì)招致員工不滿

D.雙因素理論與馬斯洛需要層次理論的區(qū)別在于，雙因素理論針對的是滿足人類需要的目標(biāo)或誘因

答案：D

二、雙因素理論（激勵(lì)－－保健雙因素理論）2.在管理上的應(yīng)用三、ERG理論

1.ERG理論：

奧爾德佛對馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要：

三、ERG理論1.ERG理論：

奧爾德佛對馬斯洛需要層次三、ERG理論2.在管理上的應(yīng)用：

多層次需要的激勵(lì)；不同文化、環(huán)境背景下，個(gè)體需要的差異。

練習(xí)題：

書26頁19題；書27頁28題。

下列哪些是ERG理論中提出的需要（）

A.親和需要

B.成長需要

C.權(quán)力需要

D.生存需要

答案：BD三、ERG理論2.在管理上的應(yīng)用：

多層次需要的激勵(lì)；四、三重需要理論（麥克里蘭）

1.三種需要：

成就需要：個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。

權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。

親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。2.（1）成就需要高的人的特點(diǎn)

--選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；

--有較強(qiáng)的責(zé)任感；

--喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。

（2）權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系

杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)利欲望，而且一個(gè)人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。

（3）領(lǐng)導(dǎo)的親和需要對管理的影響

親和需要強(qiáng)，過分強(qiáng)調(diào)管理上的良好關(guān)系，會(huì)干擾正常的工作程序，因此出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。四、三重需要理論（麥克里蘭）1.三種需要：

成就需要：個(gè)四、三重需要理論（麥克里蘭）練習(xí)題：

1.關(guān)于麥克里蘭三重需要理論的陳述，正確的是（）。2006年考題

A.在大的公司中，成就需要強(qiáng)的人一定能成為優(yōu)秀的經(jīng)理

B.高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件，甚至是必要條件

C.親和需要強(qiáng)的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，因而往往在組織中擔(dān)當(dāng)管理者的角色

D.權(quán)力需要強(qiáng)的人具有較強(qiáng)的責(zé)任感，在創(chuàng)造性活動(dòng)中更容易獲得成功

答案：B

四、三重需要理論（麥克里蘭）練習(xí)題：

1.關(guān)于麥克里蘭五、公平理論

1.公平理論的內(nèi)容：=

五、公平理論1.公平理論的內(nèi)容：=五、公平理論2.恢復(fù)公平的五種方法（員工）

（1）改變自己的投入或產(chǎn)出

（2）改變對照者的投入或產(chǎn)出

（3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺

（4）改變參照對象

（5）辭職3.公平理論在管理上的應(yīng)用

（1）根據(jù)員工對工作和組織的投入來給與更多報(bào)酬，并確保不同的員工投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。

（2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)地引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。

五、公平理論2.恢復(fù)公平的五種方法（員工）

（1）改變五、公平理論練習(xí)題：

1.亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，當(dāng)員工通過比較感到不公平時(shí)，用來恢復(fù)公平感的途徑有（）2004年考題

A.改變自己的投入或產(chǎn)出

B.改變對照者的投人或產(chǎn)出

C.改變自己對投入或產(chǎn)出的知覺

D.改變對照者對投入或產(chǎn)出的知覺

E.改變參照對象

答案：A、B、C、E

2.關(guān)于公平理論的陳述，正確的是（）。2006年考題

A.員工將自己的產(chǎn)出與投入比率與他人的相比較，依此進(jìn)行公平判斷

B.員工比較的是其投入與產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果

C.員工將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比較，這屬于縱向比較

D.員工將自己在不同組織中的待遇進(jìn)行比較，這屬于橫向比較

E.辭職也是一種恢復(fù)公平的方法

答案：A、E五、公平理論練習(xí)題：

1.亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，當(dāng)員工六、期望理論

效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī)效價(jià)：個(gè)體對所獲報(bào)酬的偏好程度，是個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示（個(gè)人需多少報(bào)酬）期望：員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度（個(gè)人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(jì)）工具：員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念（個(gè)人對績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）練習(xí)題：

1.在弗羅姆的期望理論中，個(gè)人對績效與報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)指的是（）。2006年考題

A.效價(jià)

B.期望

C.工具

D.動(dòng)機(jī)

答案：C六、期望理論效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī)七、強(qiáng)化理論

行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。是一種行為主義的觀點(diǎn)。強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。七、強(qiáng)化理論行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)八、目標(biāo)設(shè)置理論

目標(biāo)使人們知道他們要完成什么樣的工作，以及付出多大的努力才能完成；這種目標(biāo)的明確性能夠提高績效，尤其是當(dāng)目標(biāo)相對較困難但又可以實(shí)現(xiàn)時(shí)，會(huì)比簡單的目標(biāo)更能導(dǎo)致高的績效。應(yīng)用：目標(biāo)明確化、及時(shí)反饋。不主張員工參與決策。

八、目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)使人們知道他們要完成什么樣的工作，以及九、其他激勵(lì)理論（未列入考試大綱）

（一）X理論與Y理論

麥格雷戈總結(jié)概括了這兩種理論。

X理論----“人性本惡”。把人看作天生是懶惰的，只求物質(zhì)滿足，不負(fù)責(zé)任，無志向，因此要強(qiáng)迫他們工作。

Y理論----“人性本善”。認(rèn)為工作也是人們的一種需要，員工能自我監(jiān)督和控制，能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)新能力。（二）認(rèn)知評價(jià)理論

理論觀點(diǎn)：雖然人們可以分別被內(nèi)、外在因素激勵(lì)，但這兩個(gè)因素并非毫無關(guān)聯(lián)。當(dāng)對某種工作的結(jié)果進(jìn)行外部獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，那種因喜歡工作而產(chǎn)生的內(nèi)在激勵(lì)作用便會(huì)降低，因?yàn)檫@會(huì)使人們感到自己不是自覺的人，是為了外部因素而工作，覺得自己喪失了對自身行為的控制。（三）能力與機(jī)遇理論

能力與機(jī)遇對員工績效提高都很重要。因此，激勵(lì)不僅要激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)，還要注意能力的高低及為其提供良好的機(jī)遇。（尤其在機(jī)遇提供方面，常被忽視）九、其他激勵(lì)理論（未列入考試大綱）（一）X理論與Y理論

第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用

一、目標(biāo)管理二、參與管理三、績效薪金制四、行為矯正五、彈性福利制六、彈性工作制：七、工作設(shè)計(jì)

第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用一、目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理1.含義：

理論基礎(chǔ)：目標(biāo)設(shè)置理論

基本核心：強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。2.過程：自上而下+自下而上3.要素：

（1）目標(biāo)具體化

（2）參與決策

（3）限期完成

（4）績效反饋練習(xí)題：

1.目標(biāo)管理的主要理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的（）。2005年考題

A.期望理論

B.目標(biāo)設(shè)置理論

C.雙因素理論

D.公平理論答案：B一、目標(biāo)管理1.含義：

理論基礎(chǔ)：目標(biāo)設(shè)置理論

二、參與管理

1.概念

讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)。2.參與管理的原因：

（1）當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí)，管理人員無法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)，若允許員工參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。1+1＞2

（2）現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。

（3）參與決策可以使參與者對做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。

（4）參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣，更有意義。3.參與管理的條件

（1）行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間；

（2）員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；

（3）員工必須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等；

（4）參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅；

（5）組織文化必須支持員工參與。4.質(zhì)量監(jiān)督小組

是一種常見的參與管理的模式。二、參與管理1.概念

讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)三、績效薪金制

1.概念

績效薪金制，是指將績效（個(gè)人、部門或組織績效）與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤分成、按利分紅等。要以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)。2.優(yōu)點(diǎn)

可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作，而不需要管理者的監(jiān)督。3.計(jì)件工資：通過確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率，將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。

按利分紅：把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。

三、績效薪金制1.概念

績效薪金制，是指將績效（個(gè)人、部四、行為矯正

1.概念：

理論基礎(chǔ)：強(qiáng)化理論

管理者通過改變行為的結(jié)果，使得員工的某種行為得到強(qiáng)化。2.行為矯正的設(shè)定過程

確認(rèn)與績效有關(guān)的行為——>測量有關(guān)行為——>確認(rèn)工作行為的情景因素——>擬定并執(zhí)行一項(xiàng)策略性干預(yù)措施——>評估績效改進(jìn)的情況。

四、行為矯正1.概念：

理論基礎(chǔ)：強(qiáng)化理論

管理者通過五、彈性福利制

概念：指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實(shí)際生活需求進(jìn)行選擇。理論基礎(chǔ)：期望理論五、彈性福利制概念：指允許員工在各種可能的福利方案中按自六、彈性工作制：

概念：是指在固定工作時(shí)間長度的前提下，靈活地選擇工作的具體時(shí)間和方式。兩種方式：縮短每周工作天數(shù)（4---40方案）和彈性工作時(shí)間。

六、彈性工作制：概念：是指在固定工作時(shí)間長度的前提下，靈七、工作設(shè)計(jì)

1.概念

是指將任務(wù)組合，構(gòu)成一套完整的工作方案，也就是確定工作的內(nèi)容和流程安排。

工作特性描述的五個(gè)核心維度：技能多樣性程度，任務(wù)的完整性，任務(wù)的重要性，自主性，反饋程度。2.兩種方法：

（1）工作豐富化，實(shí)現(xiàn)的手段：

1）任務(wù)組合，把現(xiàn)有零碎的任務(wù)組合起來，形成范圍較大的工作，增加技能多樣性和任務(wù)完整性；

2）構(gòu)成自然性的工作單元，使員工能從事完整的工作，從而看到工作的結(jié)果，看到工作的意義和重要性；

3）與客戶建立聯(lián)系，從而增加工作技能多樣性、自主性和反饋度；

4）縱向擴(kuò)充工作內(nèi)涵，賦予員工一些原本屬于上級管理者的職責(zé)與控制權(quán)，以此縮短工作的“執(zhí)行層”與“控制層”之間的距離，增加自主性

5）開放反饋渠道。

（2）組織自主性工作團(tuán)隊(duì)，是工作豐富化在團(tuán)體上的應(yīng)用。三個(gè)特征:

1）成員間工作相互關(guān)聯(lián)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)最終對產(chǎn)品負(fù)責(zé)；

2）成員們擁有各種技能，從而能執(zhí)行所有或絕大多數(shù)任務(wù)；

3）績效的反饋與評價(jià)以整個(gè)團(tuán)隊(duì)為對象。七、工作設(shè)計(jì)1.概念

是指將任務(wù)組合，構(gòu)成一套完整的工作第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

一、特質(zhì)理論二、路徑——目標(biāo)理論三、權(quán)變理論四、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)五、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論

領(lǐng)導(dǎo)的含義：是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。

領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)基本特點(diǎn)：

（1）影響力——影響他人自愿追求確定的目標(biāo)；

（2）指導(dǎo)和激勵(lì)的能力——幫助個(gè)體或群體確認(rèn)目標(biāo)；激勵(lì)他們達(dá)到目標(biāo)。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、特質(zhì)理論一、特質(zhì)理論

1.主要觀點(diǎn)：1.1研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。

1.2傳統(tǒng)的理論：領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。1.3這說明具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。1.4吉伯認(rèn)為，要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須具備以下特質(zhì)：身強(qiáng)力壯，聰明但不能過分聰明，外向有支配欲，有良好的調(diào)適能力，自信。1.5斯道笛爾擴(kuò)大了特質(zhì)的范圍：

應(yīng)該具有特質(zhì)：對所完成工作具有責(zé)任感；在追求目標(biāo)的過程中熱情并且能夠持之以恒；解決問題時(shí)勇于冒險(xiǎn)并富有創(chuàng)新精神；勇于實(shí)踐；自信；能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。2.特質(zhì)理論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面不十分成功，原因：

（1）忽視了下屬的需要

（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性

（3）忽視了情景因素

（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果一、特質(zhì)理論1.主要觀點(diǎn)：二、路徑——目標(biāo)理論

二、路徑——目標(biāo)理論二、路徑——目標(biāo)理論（1）領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于：

第一，使績效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；

第二，為實(shí)現(xiàn)有效的工作績效必須提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。

四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

*指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。

*支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。

*參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動(dòng)征求并采納下屬的意見。

*成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平（2）權(quán)變因素：

第一，下屬控制范圍之外的控制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)；

第二，下屬的個(gè)人特征：經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。二、路徑——目標(biāo)理論（1）領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于：

第一，二、路徑——目標(biāo)理論練習(xí)題：

1.按照羅伯特·豪斯所確定的領(lǐng)導(dǎo)行為類型，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)總是努力建立舒適的工作環(huán)境，關(guān)心下級的要求，則這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)屬于（）領(lǐng)導(dǎo)。（2004年考題）

A.指導(dǎo)式

B.支持型

C.參與式

D.成就取向式

答案：B二、路徑——目標(biāo)理論練習(xí)題：

1.按照羅伯特·豪斯所確二、路徑——目標(biāo)理論2.案例分析（2005年考題）

老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，老趙被任命為技術(shù)科科長。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時(shí)間概念的人?！崩侠钣捎诿χ哟赓e，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個(gè)晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚(yáng)話也沒有。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過來了。

按照豪斯的路徑——目標(biāo)理論，老趙的領(lǐng)導(dǎo)行為屬于（）。

A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)

B.支持式領(lǐng)導(dǎo)

C.參與式領(lǐng)導(dǎo)

D.成就取向式領(lǐng)導(dǎo)

答案：A二、路徑——目標(biāo)理論2.案例分析（2005年考題）

老三、權(quán)變理論

費(fèi)德勒提出。

主要觀點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。

（1）領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向與人際取向

測量量表：最不喜歡的工作伙伴量表

（2）情景因素：三個(gè)維度（八種情景）

*領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度

*工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度

*職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力

三、權(quán)變理論費(fèi)德勒提出。

主要觀點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)績效的高低取決三、權(quán)變理論情景類型標(biāo)號

一二三四五六七八情景維量

上下級關(guān)系

好好好好壞壞壞壞工作結(jié)構(gòu)

高高低低高高低低職權(quán)

大小大小大小大小領(lǐng)導(dǎo)效能

關(guān)系取向

低高一般低工作取向

高低一般高三、權(quán)變理論情景類型標(biāo)號一二三四五六七八情景上下級好好好好三、權(quán)變理論1.在費(fèi)德勒的權(quán)變模型中，屬于情景性因素的是（）。（2006年考題）

A.領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系

B.工作結(jié)構(gòu)

C.職權(quán)

D.員工導(dǎo)向

E.生產(chǎn)導(dǎo)向

答案：ABC2.案例分析（2004年考題）：

張先生是一家軟件公司的經(jīng)理，該公司的主要業(yè)務(wù)是為其他公司制作企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）軟件系統(tǒng)。因?yàn)楹芏嗫蛻粼谕獾兀詮埾壬?jīng)常要出差簽約，因而對于員工的指示非常簡略，例如只向下屬告知客戶的要求和項(xiàng)目的截止期限。由于公司規(guī)模不大，張先生和下屬們的關(guān)系很好，經(jīng)常一起吃飯，唱歌，大家都樂于為他工作。但是張先生發(fā)現(xiàn)下屬們的工作經(jīng)常沒有頭緒，項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)不到要求，雖然他們通過加班按時(shí)完成了項(xiàng)目，但張先生總覺得長此以往不是辦法。

按照費(fèi)德勒的權(quán)變理論，張先生的領(lǐng)導(dǎo)效能屬于（）。

A.關(guān)系取向低，工作取向低

B.關(guān)系取向低，工作取向高

C.關(guān)系取向高，工作取向高

D.關(guān)系取向高，工作取向低

答案：D三、權(quán)變理論1.在費(fèi)德勒的權(quán)變模型中，屬于情景性因素的是（四、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯提出。

主要觀點(diǎn)：將領(lǐng)導(dǎo)分成兩種類型：交易型和改變型。（1）交易型：強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出。關(guān)注任務(wù)的完成和員工的順從，這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等手段來影響員工的績效。（2）改變型：通過更高的理想和組織價(jià)值觀來激勵(lì)他的追隨者們。為組織制定明確的愿景，更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團(tuán)隊(duì)的績效。

四、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯提出。

主要觀點(diǎn)：將領(lǐng)導(dǎo)四、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論交易型領(lǐng)導(dǎo)和改變型領(lǐng)導(dǎo)的特征和方法交易型領(lǐng)導(dǎo)者一致性的獎(jiǎng)勵(lì)：承諾為努力提供獎(jiǎng)勵(lì)，為好績效提供獎(jiǎng)勵(lì)，賞識成就。差錯(cuò)管理（積極型）：觀察和尋找對于標(biāo)準(zhǔn)的背離，采取修正行動(dòng)。差錯(cuò)管理（消極型）：僅在標(biāo)準(zhǔn)沒有滿足時(shí)進(jìn)行干涉。放任：放棄責(zé)任，避免做出決策。改變型領(lǐng)導(dǎo)者魅力：提供任務(wù)的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任。激勵(lì)：持續(xù)的高期望，鼓勵(lì)努力，用簡單的手段表達(dá)重要的意圖。智慧型刺激：提升智慧，理性和謹(jǐn)慎的解決問題。個(gè)性化關(guān)懷：給予個(gè)人關(guān)注，個(gè)性化地對待每名員的培訓(xùn)和建議。四、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論交易型領(lǐng)導(dǎo)和改變型領(lǐng)導(dǎo)的特征和方法四、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論練習(xí)題：

1.下列屬于轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者特征的有（）。（2005年）

A.一致性獎(jiǎng)勵(lì)

B.魅力

C.個(gè)性化關(guān)懷

D.智慧型刺激

E.差錯(cuò)管理

答案：BCD四、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論練習(xí)題：

1.下列屬于轉(zhuǎn)換五、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論

羅伯特·豪斯提出

1.主要觀點(diǎn)：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的遠(yuǎn)景，以及使用個(gè)性化風(fēng)格。其追隨者認(rèn)同該領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，效法其價(jià)值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。

2.其他觀點(diǎn)：

（1）魅力型領(lǐng)導(dǎo)對追隨者的影響：產(chǎn)生高于期望的績效，以及對領(lǐng)導(dǎo)者和工作任務(wù)的強(qiáng)烈歸屬感。

（2）追隨者對魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當(dāng)追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

（3）魅力會(huì)隨情景發(fā)生變化。

（4）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個(gè)正面的英雄。書上表2-3

巴斯：魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)成分。五、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特·豪斯提出

1.主要觀點(diǎn)：魅六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論喬治·格雷恩等提出，簡稱LMX（leader-memberexchangemodel）

主要觀點(diǎn)：

（1）團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。

（2）屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí)，比“圈外人”有更少的困難，能感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負(fù)責(zé)。

（3）領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時(shí)間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。

（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對其所在的部門貢獻(xiàn)更多，績效評估更高。

（5）領(lǐng)導(dǎo)——成員間的交換是互惠的過程。六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論喬治·格雷恩等提出，簡稱LMX（l第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點(diǎn)。在組織行為學(xué)的早期研究中，已經(jīng)直接或者間接涉及對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。例如道格拉斯·麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和Y理論，X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格，Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。交易型和轉(zhuǎn)換（改變）型領(lǐng)導(dǎo)理論用組織愿景和“做正確的事情”來激勵(lì)下屬。領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)主要功能：關(guān)心人與工作管理。2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是正性的也可能是負(fù)性的。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究

（一）勒溫的民主與專制模式

不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（獨(dú)裁、民主和放任）在相似的組織中能產(chǎn)生不同的反應(yīng)。放任型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)產(chǎn)生最多的攻擊行為。（二）斯托克蒂爾的研究1.1948年的研究：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)：智力、機(jī)敏、洞察力、責(zé)任、主動(dòng)性、堅(jiān)定、自信、善于社交。

（2）領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。

該研究標(biāo)志著一個(gè)新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。2.1974年的研究：

人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素

練習(xí)題：

1、勒溫關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的研究發(fā)現(xiàn)，（）的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)導(dǎo)致最多的攻擊性行為。（2004年考題）

A.獨(dú)裁型B.民主型C.放任型D.指導(dǎo)型

答案：C一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究（一）勒溫的民主與專制模式

不二、俄亥俄與密西根模式

（一）俄亥俄模式

領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度：1.關(guān)懷（consideration）：注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系?！穗H取向2.創(chuàng)制（initiatingstructure）：領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)成目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的活動(dòng)，包括組織工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)?！ぷ魅∠?/p>

二、俄亥俄與密西根模式（一）俄亥俄模式

領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維二、俄亥俄與密西根模式（二）密西根模式領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度1.員工取向：關(guān)注人際關(guān)系，主動(dòng)了解并積極滿足員工需要2.生產(chǎn)取向：強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度，關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。

員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)可產(chǎn)生高績效、高滿足感。

練習(xí)題：

1、將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為“員工取向”和“生產(chǎn)取向”兩個(gè)維度的是（）。（2006年）

A.密西根模式B.領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論

C.俄亥俄模式D.權(quán)變模型

答案：A二、俄亥俄與密西根模式（二）密西根模式三、管理方格圖

布萊克和默頓提出

管理方格的縱坐標(biāo)：關(guān)心人；橫坐標(biāo)：關(guān)心任務(wù)

1.（1，1）管理（無為而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系

2.（1，9）管理（鄉(xiāng)村俱樂部）：更關(guān)心人的需要，通過建立良好的關(guān)系來創(chuàng)造一個(gè)友好、舒適的組織氛圍

3.（9，1）管理（任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）：工作效率來自對工作條件進(jìn)行布置，使人的因素的影響盡可能小

4.（9，9）管理（最理想）：工作的完成依靠高承諾的員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的相互依賴促成信任的、相互尊重的人際關(guān)系

5.（5，5）管理（中庸）：組織績效的取得來自完成工作的需要以及將使其保持在一個(gè)滿意水平之間求得平衡三、管理方格圖布萊克和默頓提出

管理方格的縱坐標(biāo)：關(guān)三、管理方格圖三、管理方格圖三、管理方格圖練習(xí)題：1.2004案例分析

張先生是一家軟件公司的經(jīng)理，該公司的主要業(yè)務(wù)是為其他公司制作企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）軟件系統(tǒng)。因?yàn)楹芏嗫蛻粼谕獾?，所以張先生?jīng)常要出差簽約，因而對于員工的指示非常簡略，例如只向下屬告知客戶的要求和項(xiàng)目的截止期限。由于公司規(guī)模不大，張先生和下屬們的關(guān)系很好，經(jīng)常一起吃飯，唱歌，大家都樂于為他工作。但是張先生發(fā)現(xiàn)下屬們的工作經(jīng)常沒有頭緒，項(xiàng)目進(jìn)度達(dá)不到要求，雖然他們通過加班按時(shí)完成了項(xiàng)目，但張先生總覺得長此以往不是辦法。

按照管理方格理論，張先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格接近于其中的（）。

A.（1，9）“鄉(xiāng)村俱樂部”

B.（5，5）“中庸”

C.（9，1）“任務(wù)”

D.（1，1）“無為而治”

答案：A2.管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格看作一個(gè)二維坐標(biāo)方格，其縱坐標(biāo)和橫坐標(biāo)與密西根模式中的（）相對應(yīng)。（2005年）

A.員工取向和生產(chǎn)取向B.關(guān)懷和創(chuàng)制

C.獨(dú)裁和民主D.民主和放任

答案：A三、管理方格圖練習(xí)題：四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）1、作為管理方格理論的擴(kuò)展，赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期（又稱情景領(lǐng)導(dǎo)）理論認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。成熟度是指個(gè)體對自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，包括兩個(gè)方面：（1）工作成熟度：指一個(gè)人的知識和技能水平——能力。工作成熟度越高，執(zhí)行任務(wù)的能力越強(qiáng)，越不需要他人的指揮。反之，則需要對其工作進(jìn)行指導(dǎo)。（2）心理成熟度：指從事工作的動(dòng)機(jī)——意愿。心理成熟度越高，自覺性越高，越不需要外力推動(dòng)。反之，則要規(guī)定員工的工作任務(wù)和角色職責(zé)。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于，他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，指出對于不同成熟度的員工，應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得最佳績效。但情景理論并未得到理論界的重視，也缺乏足夠的研究證據(jù)的支持。近年來，人們已經(jīng)將注意力從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)技能上來了。四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）1、作為管理方格理論的擴(kuò)展，四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）工作成熟度（能力）四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）工作成熟度（能力）四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）2.領(lǐng)導(dǎo)者有工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度，進(jìn)而將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為四種類型（1）指導(dǎo)式（高工作—低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)，指示員工做什么，如何做。（2）推銷式（高工作—高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為，且富于支持行為。（3）參與式（低工作—高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。（4）授權(quán)式（低工作—低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)提供較少指導(dǎo)或支持，讓下級自主決定。關(guān)系取向四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）2.領(lǐng)導(dǎo)者有工作取向和關(guān)系取四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度存在對應(yīng)關(guān)系

成熟度建議的風(fēng)格1．能力低；意愿低指導(dǎo)式2．能力低；意愿高推銷式3．能力高；意愿低參與式4．能力高；意愿高授權(quán)式四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者的四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）練習(xí)題：

1.2005年案例

某公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與領(lǐng)導(dǎo)者的距離，職工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲?！叭珕T參與制度”的實(shí)施，不但提高了職工的知識與技能的水平和工作的自覺性，而且也為企業(yè)帶來巨大效率。于是，在工作中，領(lǐng)導(dǎo)者讓職工自主決定，很少提供指導(dǎo)或支持。此外，公司為了提高產(chǎn)品的創(chuàng)新性，鼓勵(lì)職工組成跨部門的項(xiàng)目攻關(guān)小組，并讓其自主決策。這些變化大大地促進(jìn)了公司的發(fā)展，逐漸占領(lǐng)行業(yè)的領(lǐng)先地位。

下列對該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表述，正確的是（）。

A.根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一種授權(quán)式的

B.根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一種推銷式的

C.該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于員工成熟度高的情境

D.該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類似于伯恩斯提出的交易型領(lǐng)導(dǎo)答案：AC四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期（情境領(lǐng)導(dǎo)）練習(xí)題：

1.2005領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小結(jié)

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小結(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小結(jié)練習(xí)題：

1.2006年案例

老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，老趙被任命為技術(shù)科科長。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時(shí)間概念的人。”老李由于忙著接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個(gè)晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚(yáng)話也沒有。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過來了。

按照領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論，老趙的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。

A.X理論中傳統(tǒng)權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

B.“鄉(xiāng)村俱樂部”式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

C.“無為而治”式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

D.“任務(wù)指導(dǎo)型”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

答案：AD領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小結(jié)練習(xí)題：

1.2006年案例

老趙是五、領(lǐng)導(dǎo)角色與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)

（一）領(lǐng)導(dǎo)角色

明茨伯格提出，三種管理角色：

1.人際角色：直接從權(quán)威中產(chǎn)生，指的是管理者和他人的關(guān)系。（1）首腦角色；（2）領(lǐng)導(dǎo)角色；（3）聯(lián)系人角色。

2.信息角色：接受和發(fā)出信息。

3.決策角色：（二）領(lǐng)導(dǎo)者的活動(dòng)

1.日常溝通

2.傳統(tǒng)的管理：計(jì)劃、決策和監(jiān)控

3.人力資源管理

4.社交活動(dòng)

成功的領(lǐng)導(dǎo)者與有效的領(lǐng)導(dǎo)者不同，前者更關(guān)注社交活動(dòng)，后者更關(guān)注日常交流和人力資源管理。兩者正好相反。五、領(lǐng)導(dǎo)角色與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)（一）領(lǐng)導(dǎo)角色

明茨伯格提出，五、領(lǐng)導(dǎo)角色與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)練習(xí)題：

1.在制定計(jì)劃，調(diào)配資源，對將要產(chǎn)生的問題以及各種情境帶來的壓力做出應(yīng)變時(shí)，管理者扮演的主要角色是（）。（2005年）

A.人際角色B.傳播角色C.決策角色D.信息角色

[答疑編號11020303]

答案：C五、領(lǐng)導(dǎo)角色與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)練習(xí)題：

1.在制定計(jì)劃，調(diào)配資六、領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)與技能

（一）麥克里蘭的成就動(dòng)機(jī)理論

三種動(dòng)機(jī)：成就需要、權(quán)力需要和親和需要（二）領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能（1）技術(shù)技能是一個(gè)人對于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。例如，會(huì)計(jì)人員、工程師、文字處理人員和工具制造者所學(xué)習(xí)到的技能，就是他們各自的技術(shù)技能。（2）人際技能是有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。（3）概念技能是按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力，例如，長期計(jì)劃就需要用到概念技能。在越高的管理職位上，概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想，而人際技能關(guān)心的是人，技術(shù)技能涉及的則是事。2.技能發(fā)展，兩種途徑：（1）基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)：通過學(xué)習(xí)和已獲得的知識為基礎(chǔ)的方法來得到提高。

（2）輔導(dǎo)：講師幫助。六、領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)與技能（一）麥克里蘭的成就動(dòng)機(jī)理論

三種六、領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)與技能練習(xí)題：

1.2006年案例

老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，老趙被任命為技術(shù)科科長。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要沒有時(shí)間概念的人?！崩侠钣捎诿χ哟赓e，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個(gè)晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚(yáng)話也沒有。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過來了。

從領(lǐng)導(dǎo)技能的角度看，成功的領(lǐng)導(dǎo)需要具備的技能包括（）。

A.技術(shù)技能B.人際技能

C.概念技能D.發(fā)展技能

[答疑編號11020304]

答案：ABC六、領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)與技能練習(xí)題：

1.2006年案例

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策一、決策過程

（一）西蒙的決策階段（三個(gè)階段）

智力活動(dòng)階段—→設(shè)計(jì)活動(dòng)階段—→選擇活動(dòng)階段（二）眀茨伯格的決策階段（三個(gè)階段）

確認(rèn)階段—→發(fā)展階段—→選擇階段【例題·單選題】（2007年）西蒙將決策分為三個(gè)階段，其中第一個(gè)階段是（）。

A.設(shè)計(jì)活動(dòng)階段B.選擇活動(dòng)階段

C.智力活動(dòng)階段D.確認(rèn)活動(dòng)階段【答案】C一、決策過程（一）西蒙的決策階段（三個(gè)階段）

智力活動(dòng)二、決策模型（股票為例）（一）經(jīng)濟(jì)理性模型

決策者在任何方面都是完全理性的，條件有四個(gè)。（二）有限理性模型

觀點(diǎn)：1.尋找滿意解

2.認(rèn)知的世界是現(xiàn)實(shí)世界的簡化模型3.滿意原則而非最大化原則

4.可用經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則、商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來進(jìn)行決策（三）社會(huì)模型完全非理性的決策

【例題·單選題】（2006年）認(rèn)為人類行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動(dòng)的決策模型是（）。

A.經(jīng)濟(jì)理性模型B.有限理性模型

C.社會(huì)模型D.團(tuán)體決策模型【答案】C

二、決策模型（股票為例）（一）經(jīng)濟(jì)理性模型

決策者在任何三、決策風(fēng)格

兩個(gè)維度：價(jià)值取向和模糊耐受性1.價(jià)值取向：決策者關(guān)心任務(wù)和技術(shù)本身，還是關(guān)心人和社會(huì)因素。2.模糊耐受性：對環(huán)境確定性的承受能力。當(dāng)決策者要求結(jié)構(gòu)化和控制性時(shí)，是低模糊耐受性的；當(dāng)在不確定的環(huán)境中工作也可以時(shí)，是高模糊耐受性的。兩個(gè)維度的四個(gè)組合對應(yīng)于四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。1.指導(dǎo)型：低模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。解決問題時(shí)是有效的、合乎邏輯的、程序化的和系統(tǒng)的。獨(dú)裁風(fēng)格。2.分析型：高模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)。喜歡分析情境、過度分析事物。獨(dú)裁風(fēng)格。3.概念型：高模糊耐受性、關(guān)注人和社會(huì)。視角寬，喜歡考慮不同的選擇以及將來的可能性。4.行為型：低模糊耐受性、關(guān)注人和社會(huì)。喜歡與他人很好合作、交換意見、避免沖突。三、決策風(fēng)格兩個(gè)維度：價(jià)值取向和模糊耐受性三、決策風(fēng)格【例題1·單選題】（2006年）在決策風(fēng)格模型中，決策者有較高的模糊性與對人和社會(huì)的關(guān)注，這種決策風(fēng)格是（）。

A.指導(dǎo)型B.分析型C.概念型D.行為型【答案】C【例題2·案例分析題】（2007年）小李是某公司的部門經(jīng)理。他對下屬的困難始終給予理解和幫助，并且善于與他人合作，積極聽取不同的意見，經(jīng)常出面為大家化解沖突，員工們都認(rèn)為他是一個(gè)很有親和力的領(lǐng)導(dǎo)。最近公司準(zhǔn)備裁員，要求小李從他所在部門的員工中辭退一人，這讓小李感到十分棘手和苦惱。

（1）根據(jù)決策風(fēng)格理論，小李的決策風(fēng)格屬于（）。

A.指導(dǎo)型B.分析型C.概念型D.行為型【答案】D

（2）小李的決策風(fēng)格特征包括（）。

A.模糊耐受性高B.對人和社會(huì)比較關(guān)注

C.模糊耐受性低D.喜歡困難的決策【答案】BC三、決策風(fēng)格【例題1·單選題】（2006年）在決策風(fēng)格模型中三、決策風(fēng)格三、決策風(fēng)格第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計(jì)主要概念、程序

第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的類型三種主要類型及四種其他形式

第三節(jié)組織文化概念、功能、類型、與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系等等

第四節(jié)組織變革和發(fā)展組織變革的方法、程序；組織發(fā)展的方法等第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計(jì)主要概念、程序第一節(jié)組織設(shè)計(jì)

主要內(nèi)容：一、組織設(shè)計(jì)的主要概念二、組織設(shè)計(jì)的程序第一節(jié)組織設(shè)計(jì)主要內(nèi)容：一、組織設(shè)計(jì)的主要概念

（一）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容：

1.組織設(shè)計(jì)：是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括以下兩方面：一、組織設(shè)計(jì)的主要概念（一）組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容：

1.組一、組織設(shè)計(jì)的主要概念（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：

1.組織結(jié)構(gòu)的定義：

（1）組織結(jié)構(gòu)的定義

組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，這個(gè)定義包含以下三方面含義：

①組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；

②設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段；

③組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。

（2）組織結(jié)構(gòu)又稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實(shí)際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)（如上圖所示）。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：

①職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系

②層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)

③部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)

④職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系

（3）組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素（描述性維度）：

①復(fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度

②規(guī)范性：使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式，及規(guī)范工作行為的程度

③集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度一、組織設(shè)計(jì)的主要概念（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：

1.組織結(jié)構(gòu)的一、組織設(shè)計(jì)的主要概念2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)：包括特征因素和權(quán)變因素

（1）特征因素（十個(gè)）：

①管理層次和管理幅度

管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。一個(gè)企業(yè)管理層次多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。

管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。

管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且互相制約，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。

一、組織設(shè)計(jì)的主要概念2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)：包括特征因一、組織設(shè)計(jì)的主要概念課后練習(xí)題：該組織中銷售經(jīng)理的管理幅度為（）

A.2

B.4

C.10

D.3

答案：B

接上題，請問該組織的管理層次為（）

A.2

B.4

C.10

D.3

答案：D一、組織設(shè)計(jì)的主要概念課后練習(xí)題：該組織中銷售經(jīng)理的管理幅一、組織設(shè)計(jì)的主要概念②專業(yè)化程度

指企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說明其分工精細(xì)，專業(yè)化程度較高。

③地區(qū)分布

企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況

④分工形式

即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有：職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。

⑤關(guān)鍵職能

即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。

⑥集權(quán)程度

⑦規(guī)范化：員工以同種方式完成相似工作的程度

⑧制度化程度：企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。

⑨職業(yè)化程度：指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。

⑩人員結(jié)構(gòu)：各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。一、組織設(shè)計(jì)的主要概念②專業(yè)化程度

指企一、組織設(shè)計(jì)的主要概念（2）權(quán)變因素：

包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

1.各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系指的是組織結(jié)構(gòu)體系中的（）。A.部門結(jié)構(gòu)

B.層次結(jié)構(gòu)

C.職能結(jié)構(gòu)

D.職權(quán)結(jié)構(gòu)

答案：D

2.關(guān)于組織設(shè)計(jì)的陳述，正確的是（）。（2006單選題）

A.只對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)

B.只對組織運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)

C.古典的組織設(shè)計(jì)理論包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)

D.現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論只針對組織運(yùn)行制度

答案：A

3.企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其組織結(jié)構(gòu)的（）（2004單選題）

A.專業(yè)化程度

B.規(guī)范化程度

C.職業(yè)化程度

D.制度化程度

答案：D一、組織設(shè)計(jì)的主要概念（2）權(quán)變因素：

包括：企業(yè)環(huán)境、企一、組織設(shè)計(jì)的主要概念4.“任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度”描述的是組織結(jié)構(gòu)中的（）。（2004單選題）

A.規(guī)范性

B.集權(quán)度

C.復(fù)雜性

D.穩(wěn)定性

答案：C

5.關(guān)于組織設(shè)計(jì)的陳述，正確的是（）。（2004多選題）

A.只對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)

B.只對運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)

C.古典的組織設(shè)計(jì)理淪只包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

D.現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面

E.組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成

答案：ACDE

6.“各管理層次、部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系”指的是組織結(jié)構(gòu)體系中的（）。（2005單選題）

A.部門結(jié)構(gòu)

B.層次結(jié)構(gòu)

C.職能結(jié)構(gòu)

D.職權(quán)結(jié)構(gòu)

答案：D一、組織設(shè)計(jì)的主要概念4.“任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度”描一、組織設(shè)計(jì)的主要概念某公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，目前正在進(jìn)行股份制改造。公司高層決定以此為契機(jī)，對公司進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并著力進(jìn)行組織文化建設(shè)，以形成鼓勵(lì)創(chuàng)新和民主參與的文化。為此，公司決定聘請某著名管理咨詢公司幫助公司進(jìn)行變革。雙方商定，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，應(yīng)重點(diǎn)考慮公司戰(zhàn)略、管理層次和管理幅度、制度化程度、關(guān)鍵職能、人員素質(zhì)等五個(gè)要素，同時(shí)還要能夠促進(jìn)組織文化建設(shè)。

（1）案例中所考慮的要素屬于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特征因素的是（）。

A.公司戰(zhàn)略

B.管理層次和管理幅度

C.制度化程度

D.關(guān)鍵職能

答案：BCD

（2）案例中所考慮的要素屬于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素的是（）。

A.公司戰(zhàn)略

B.管理層次和管理幅度

C.制度化程度

D.人員素質(zhì)

答案；AD

（3）關(guān)于管理層次與管理幅度關(guān)系的陳述，正確的是（）。

A.管理層次是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個(gè)組織等級，而管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量

B.管理層次與管理幅度存在正比的數(shù)量關(guān)系

C.管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小

D.管理層次對管理幅度具有一定的制約作用

答案：ACD一、組織設(shè)計(jì)的主要概念某公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，目前正在二、組織設(shè)計(jì)的程序：

組織設(shè)計(jì)程序的八個(gè)步驟。

1.確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則；

2.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)；

3.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架；

4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)；

5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì)；

6.人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)；

7.各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)；

8.反饋和修正。二、組織設(shè)計(jì)的程序：組織設(shè)計(jì)程序的八個(gè)步驟。

1.確第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的類型

一、行政層級式組織形式二、職能制結(jié)構(gòu)三、矩陣組織形式四、其他組織形式

第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的類型一、行政層級式組織形式一、行政層級式組織形式（德國學(xué)者馬克斯·韋伯首先使用）（一）決定因素（評價(jià)是否屬于行政層級式組織的依據(jù)）：

1.權(quán)力等級：權(quán)力集中程度較高，對權(quán)力等級較為側(cè)重。

2.分工：分工較為精細(xì)。

3.規(guī)章：正式的書面規(guī)定。規(guī)章的增加可以使組織更加規(guī)范化，但是過多的規(guī)章會(huì)限制個(gè)體的自主判斷權(quán)。

4.程序規(guī)范：員工執(zhí)行任務(wù)及處理問題時(shí)必須遵循的預(yù)定的步驟程序。行政層級式組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。

5.非個(gè)人因素：對待組織成員及組織以外人員時(shí)，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個(gè)人屬性。

6.技術(shù)能力：決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績效，而不是其他非個(gè)人因素。

（二）適用范圍：

行政層級式組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。

行政層級式組織形式最適宜的環(huán)境是（）。（2005年考題）

A.簡單/靜態(tài)環(huán)境

B.復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境

C.簡單/動(dòng)態(tài)環(huán)境

D.復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境

答案：B一、行政層級式組織形式（德國學(xué)者馬克斯·韋伯首先使用）（一二、職能制結(jié)構(gòu)（由法約爾提出，又稱為法約爾模型）（一）主要特點(diǎn)：

1.職能分工：各管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)為整個(gè)組織服務(wù)。

2.直線—參謀制：二、職能制結(jié)構(gòu)（由法約爾提出，又稱為法約爾模型）（一）主要二、職能制結(jié)構(gòu)（由法約爾提出，又稱為法約爾模型）3.管理權(quán)力高度集中：生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層——廠長（總經(jīng)理（二）職能制的優(yōu)點(diǎn)

1.有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。

2.對資源充分利用。

3.各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。

4.每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。

5.管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。（三）職能制的缺點(diǎn)：

1.狹隘的職能觀念；

2.橫向協(xié)調(diào)差；

3.適應(yīng)性差；

4.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；

5.不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個(gè)企業(yè)的管理人才。（四）適用范圍：在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。

二、職能制結(jié)構(gòu)（由法約爾提出，又稱為法約爾模型）3三、矩陣組織形式

（一）主要特點(diǎn)：

1.一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)；

2.組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)；

3.產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。

（二）矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)：

1.有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合；

2.有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目；

3.有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；

4.有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）矩陣組織形式的缺點(diǎn)：

1.組織的穩(wěn)定性較差；

2.雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；

3.機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。

（四）適用范圍：在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效。三、矩陣組織形式（一）主要特點(diǎn)：

1.一名員工有兩位三、矩陣組織形式練習(xí)題：

1.技術(shù)發(fā)展迅速、產(chǎn)品較多、創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的企業(yè)，最適合采用的組織形式是（）。（2005年考題）

A.行政層級式

B.職能制

C.矩陣式

D.直線——參謀制

答案：C

2.矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)包括（）。（2005年考題）

A.有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合

B.有利于提高組織的穩(wěn)定性

C.有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性

D.有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)

E.有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

答案：ACDE三、矩陣組織形式練習(xí)題：

1.技術(shù)發(fā)展迅速、產(chǎn)品較多三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的對比環(huán)境組織形式行政層級式職能制矩陣結(jié)構(gòu)簡單/靜態(tài)低—中高低復(fù)雜/靜態(tài)高中低簡單/動(dòng)態(tài)中低—中低復(fù)雜/動(dòng)態(tài)低中高三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的對比環(huán)境組織形式行政層級式四、其他組織形式-（一）事業(yè)部制形式把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。四、其他組織形式-（一）事業(yè)部制形式把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，四、其他組織形式（二）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式：目前最流行的方式。（三）虛擬組織形式（四）無邊界組織形式：由通用電氣公司的前總裁韋爾奇創(chuàng)造這個(gè)詞。這種組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。

練習(xí)題：

某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個(gè)國家的350多個(gè)經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個(gè)車間和生產(chǎn)員工，而是與很多國家和地區(qū)的8000多個(gè)服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。

該公司的組織結(jié)構(gòu)形式屬于（）。

A.行政層級式

B.職能制

C.事業(yè)部制

D.虛擬組織

答案：D四、其他組織形式（二）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式：目前最流行的方式。第三節(jié)組織文化

一、概念二、影響因素三、功能四、內(nèi)容、結(jié)構(gòu)五、類型六、組織文化與組織設(shè)計(jì)第三節(jié)組織文化一、概念第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念

組織文化：控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說，就是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。二、組織文化的影響因素

組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。

三、組織文化的功能：

掌握：組織文化的功能

六大功能：

導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵(lì)、創(chuàng)新、輻射作用。第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念

組織文化：控制第三節(jié)組織文化四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)：

（一）組織文化的內(nèi)容（組織文化的本質(zhì)）

創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性。

（二）組織文化的結(jié)構(gòu)：

1.三個(gè)層次：物質(zhì)層、制度層和精神層

2.三個(gè)層次的關(guān)系：物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂。第三節(jié)組織文化四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)：

（一）組織第三節(jié)組織文化某市通信規(guī)劃設(shè)計(jì)院是一家具有甲級資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位，建院20多年來，形成了特別看重員工資歷的文化，也曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績。在設(shè)計(jì)院里，員工對組織具有很高的忠誠度，很少有人離職。最近幾年，在激烈的市場競爭中，設(shè)計(jì)院在技術(shù)和服務(wù)等方面相對滯后，在幾次大的競標(biāo)中落敗，老客戶投訴率增加，業(yè)績逐年下降。去年初，競選上來的劉院長在單位改制之際，借助外部咨詢專家的力量對設(shè)計(jì)院進(jìn)行了如下變革。

首先，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將核心業(yè)務(wù)重組，合并為三個(gè)設(shè)計(jì)所和一個(gè)咨詢部；其次，打破了資歷制，制定出以員工績效為標(biāo)準(zhǔn)的薪酬制度，重獎(jiǎng)有突出貢獻(xiàn)者；第三，營造出良好的氛圍，鼓勵(lì)員工進(jìn)行技術(shù)革新和服務(wù)創(chuàng)新，并設(shè)立了院長信箱和創(chuàng)新獎(jiǎng)；第四，完成了設(shè)計(jì)院的Ⅵ設(shè)計(jì)（VI，即企業(yè)形象視覺識別系統(tǒng)，包括設(shè)計(jì)院的名稱標(biāo)志、招牌與旗幟、辦公用品、衣著制服、紀(jì)念物等）。經(jīng)過一年多的運(yùn)行，組織變革已初見成效。

該設(shè)計(jì)院的組織文化建設(shè)，同時(shí)從組織文化結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次（即物質(zhì)層、制度層、精神層）入手，取得了初步成效。下列關(guān)于組織文化的陳述，正確的是（）。

A.物質(zhì)層是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)

B.制度層制約和規(guī)范著物質(zhì)層和精神層的建設(shè)

C.精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)

D.嚴(yán)格的規(guī)章制度會(huì)阻礙組織文化的建設(shè)

答案：ABC第三節(jié)組織文化某市通信規(guī)劃設(shè)計(jì)院是一家具有甲級資質(zhì)的設(shè)計(jì)單第三節(jié)組織文化五、組織文化的類型：

1.艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，他確認(rèn)了四種文化類型：

（1）學(xué)院型：學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才（如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司）

（2）俱樂部型：俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等）

（3）棒球隊(duì)型：棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。（會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域）

（4）堡壘型：堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司）。第三節(jié)組織文化五、組織文化的類型：第三節(jié)組織文化某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個(gè)國家的350多個(gè)經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個(gè)車間和生產(chǎn)員工，而是與很多國家和地區(qū)的8000多個(gè)服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。

按照桑南菲爾德的組織文化分類，該公司的組織文化屬于（）。

A.學(xué)院型

B.俱樂部型

C.棒球隊(duì)型

D.堡壘型

答案：B第三節(jié)組織文化某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個(gè)國家第三節(jié)組織文化某市通信規(guī)劃設(shè)計(jì)院是一家具有甲級資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位，建院20多年來，形成了特別看重員工資歷的文化，也曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績。在設(shè)計(jì)院里，員工對組織具有很高的忠誠度，很少有人離職。最近幾年，在激烈的市場競爭中，設(shè)計(jì)院在技術(shù)和服務(wù)等方面相對滯后，在幾次大的競標(biāo)中落敗，老客戶投訴率增加，業(yè)績逐年下降。去年初，競選上來的劉院長在單位改制之際，借助外部咨詢專家的力量對設(shè)計(jì)院進(jìn)行了如下變革。

首先，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將核心業(yè)務(wù)重組，合并為三個(gè)設(shè)計(jì)所和一個(gè)咨詢部；其次，打破了資歷制，制定出以員工績效為標(biāo)準(zhǔn)的薪酬制度，重獎(jiǎng)有突出貢獻(xiàn)者；第三，營造出良好的氛圍，鼓勵(lì)員工進(jìn)行技術(shù)革新和服務(wù)創(chuàng)新，并設(shè)立了院長信箱和創(chuàng)新獎(jiǎng)；第四，完成了設(shè)計(jì)院的Ⅵ設(shè)計(jì)（VI，即企業(yè)形象視覺識別系統(tǒng)，包括設(shè)計(jì)院的名稱標(biāo)志、招牌與旗幟、辦公用品、衣著制服、紀(jì)念物等）。經(jīng)過一年多的運(yùn)行，組織變革已初見成效。

按照桑南菲爾德提出的組織文化的分類，該設(shè)計(jì)院通過組織變革正在形成一種（）組織文化。

A.學(xué)院型

B.俱樂部型

C.棒球隊(duì)型

D.堡壘型

答案：C第三節(jié)組織文化某市通信規(guī)劃設(shè)計(jì)院是一家具有甲級資質(zhì)的設(shè)計(jì)單六、組織文化與組織設(shè)計(jì)

某公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，目前正在進(jìn)行股份制改造。公司高層決定以此為契機(jī)，對公司進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并著力進(jìn)行組織文化建設(shè)，以形成鼓勵(lì)創(chuàng)新和民主參與的文化。為此，公司決定聘請某著名管理咨詢公司幫助公司進(jìn)行變革。雙方商定，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，應(yīng)重點(diǎn)考慮公司戰(zhàn)略、管理層次和管理幅度、制度化程度、關(guān)鍵職能、人員素質(zhì)等五個(gè)要素，同時(shí)還要能夠促進(jìn)組織文化建設(shè)。

為了使組織設(shè)計(jì)能夠促進(jìn)組織文化建設(shè)，首先必須正確了解組織設(shè)計(jì)與組織文化的關(guān)系。下列關(guān)于二者之間關(guān)系的陳述，正確的是（）。

A.組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于鼓勵(lì)創(chuàng)新

B.強(qiáng)調(diào)合作的文化與強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級差異的績效評估體系是無法協(xié)調(diào)的

C.不同級別間差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級的組織文化，而不適合崇尚平等的文化

D.一般來說，員工多樣化程度高、以外部招聘為主的組織更加重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值

答案：BCD六、組織文化與組織設(shè)計(jì)某公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，目前正在進(jìn)第四節(jié)組織變革與發(fā)展

一、組織變革概述二、組織發(fā)展概述第四節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革概述一、組織變革概述：

（一）組織變革概述

組織變革：組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對其自身進(jìn)行的整理和修正。

組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。

管理學(xué)家西斯克（W.L.Sisk）認(rèn)為當(dāng)組織面臨下列情況之一時(shí)，就是必須改革的征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新。（二）組織變革的方法（分類）

1.以人員為中心的變革

一個(gè)組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革。所謂人員變革，是指提高人的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等，以便達(dá)到提高組織效率之目的。

2.以結(jié)構(gòu)為中心的變革

（人事任免等屬于此類）

3.以技術(shù)為中心的變革

是通過對組織工作流程的再設(shè)計(jì)、完成組織目標(biāo)所采取的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達(dá)到組織變革之目的。

4.以系統(tǒng)為中心的變革一、組織變革概述：（一）組織變革概述

組織變革：組織一、組織變革概述：（三）組織變革的程序

組織變革的程序：確定問題（確定問題可以通過獲得的信息對內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行分析，也可以采用心理學(xué)的調(diào)查方法，如市場調(diào)查、消費(fèi)行為調(diào)查、民意測驗(yàn)等）、組織診斷（常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等）、實(shí)行變革、變革效果評估。

一、組織變革概述：（三）組織變革的程序

組織變革的程序一、組織變革概述：某市通信規(guī)劃設(shè)計(jì)院是一家具有甲級資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位，建院20多年來，形成了特別看重員工資歷的文化，也曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績。在設(shè)計(jì)院里，員工對組織具有很高的忠誠度，很少有人離職。最近幾年，在激烈的市場競爭中，設(shè)計(jì)院在技術(shù)和服務(wù)等方面相對滯后，在幾次大的競標(biāo)中落敗，老客戶投訴率增加，業(yè)績逐年下降。去年初，競選上來的劉院長在單位改制之際，借助外部咨詢專家的