企業(yè)戰(zhàn)略管理基本理論知識課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座1

企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座1

企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座1

企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座1企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析外部因素分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略制定企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實施2企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義2企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義2企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義21企業(yè)戰(zhàn)略的定義對企業(yè)管理者而言，通俗地講：戰(zhàn)略就是大規(guī)模的、面向未來的計劃。31企業(yè)戰(zhàn)略的定義對企業(yè)管理者而言，通俗地講：31企業(yè)戰(zhàn)略的定義對企業(yè)管理者而言，通俗地講：31企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的定義(1)戰(zhàn)略考慮企業(yè)發(fā)展的大問題企業(yè)規(guī)模的擴張技術(shù)水平的提升企業(yè)的跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的跨行業(yè)經(jīng)營…4企業(yè)戰(zhàn)略的定義(1)戰(zhàn)略考慮企業(yè)發(fā)展的大問題4企業(yè)戰(zhàn)略的定義(1)戰(zhàn)略考慮企業(yè)發(fā)展的大問題4企業(yè)戰(zhàn)略的定義韋爾奇-通用電氣前總裁一個企業(yè)大的方面管不住，很多部門和個人的努力就會變得沒有意義。證券公司的例子：自營資金多達20億元，如果自營虧損1%，一年虧損2000萬元。而大城市一個經(jīng)營得好的營業(yè)網(wǎng)點一年的利潤也就是1000萬元。如果自營虧損10%，意味著20個營業(yè)網(wǎng)點一年的努力白費。5韋爾奇-通用電氣前總裁一個企業(yè)大的方面管不住，很多部門和個人韋爾奇-通用電氣前總裁一個企業(yè)大的方面管不住，很多部門和個人企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長遠發(fā)展的問題中石油錯失的機會：收購新興公司、購買延長油礦6企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長遠發(fā)展的問題6企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長遠發(fā)展的問題6企業(yè)戰(zhàn)略的定中國石油的例子新興公司原來屬于地礦部。1998年國務(wù)院準備將新興公司劃撥給中國石油天然氣集團公司。但是，中國石油的主要領(lǐng)導覺得新興公司員工隊伍有幾萬人，要求新興公司先裁人，再過來。新興公司只好轉(zhuǎn)投中國石油化工集團公司7中國石油的例子新興公司原來屬于地礦部。1998年國務(wù)院準備將中國石油的例子新興公司原來屬于地礦部。1998年國務(wù)院準備將中國石油的例子新興公司畢竟屬于地礦部，地質(zhì)方面比中國石油要厲害。新興公司后來在塔里木盆地中國石油勘探過的地方發(fā)現(xiàn)了一個大油田─塔里木油田（2009年原油產(chǎn)量660萬噸，天然氣13.45億立方米）。接著在四川也是中國石油勘探過的地方發(fā)現(xiàn)了大氣田─普光氣田。預(yù)計年產(chǎn)天然氣105億方，年產(chǎn)硫磺200萬噸。8中國石油的例子新興公司畢竟屬于地礦部，地質(zhì)方面比中國石油要厲中國石油的例子新興公司畢竟屬于地礦部，地質(zhì)方面比中國石油要厲中國石油的例子1998年中國石油失去的另一個機會是放棄對延長油礦的收購。1998年國際油價只有十幾美元一桶，延長油礦虧損，陜西省政府打算將延長油礦賣給中石油，當時陜西省要價100億元。中國石油嫌貴。2009年，延長油礦生產(chǎn)原油1121萬噸，年銷售收入幾百億元，利潤上百億元。并且，延長油礦給長慶油田帶來了很多麻煩。9中國石油的例子1998年中國石油失去的另一個機會是放棄對延長中國石油的例子1998年中國石油失去的另一個機會是放棄對延長企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長遠發(fā)展的問題這一點對個人和家庭也是一樣的。例如，前幾年買房比較果斷的人，現(xiàn)在的生活就比較瀟灑。10企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長遠發(fā)展的問題10企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長遠發(fā)展的問題10企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略的定義(3)戰(zhàn)略考慮企業(yè)整體發(fā)展的問題戰(zhàn)略要考慮企業(yè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展問題。這常常是很多企業(yè)忽視的一個問題。例如，我國企業(yè)的國際化就遇到管理跟不上、人才缺乏的問題。11企業(yè)戰(zhàn)略的定義(3)戰(zhàn)略考慮企業(yè)整體發(fā)展的問題11企業(yè)戰(zhàn)略的定義(3)戰(zhàn)略考慮企業(yè)整體發(fā)展的問題11企業(yè)戰(zhàn)略的對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估（3）成功的戰(zhàn)略需要有實現(xiàn)戰(zhàn)略的經(jīng)理（4）成功的戰(zhàn)略要求企業(yè)多資源的支持12對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測中俄石油管線的例子1990年蘇聯(lián)解體以后，俄羅斯極其困難，于是俄主動提出來修建中俄石油管線，向中國出口石油，但中國表現(xiàn)得很不積極。沒想到幾年后的1997年，中國成為石油凈進口國，于是中國提出修建中俄石油管線，其中曲折很多，努力了幾乎20年。13對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測中海油的例子2003年，中海油的一位研究員向公司領(lǐng)導提出來，在沿海地區(qū)占領(lǐng)200個大中城市的民用燃氣市場，領(lǐng)導層沒有重視。今天，大城市的民用燃氣市場都不屬于三大石油公司，中石油轉(zhuǎn)而去開拓縣級市場。14對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測“十一五”能源規(guī)劃的例子規(guī)劃確定的我國“十一五”能源消費總量指標，在2006年就被突破了，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃自然對未來沒有任何指導意義。15對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估秦池特曲的教訓該公司本是山東臨朐縣的一個小酒廠，1995年在中央電視臺廣告招標中以6666萬元奪得標王，2.2億元。1996年11月，又以3.2億元奪得標王。結(jié)果適得其反，1997年銷售收入6.5億元，利稅1.億元。16對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估16對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估16對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估秦池特曲的教訓該公司領(lǐng)導人的謬論：中國有13億人，每人喝一口秦池特曲，公司就生產(chǎn)不過來。中國有13億人，但喝酒的人可能只有1億人。很多農(nóng)村地處偏僻，想喝秦池特曲也喝不到。況且，全國有無數(shù)酒廠。17對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估17對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估17對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估中國企業(yè)國際化經(jīng)營的教訓伊拉克的教訓：損失約60億美元利比亞的教訓：損失約3000億元人民幣18對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估18對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估18上汽收購韓國雙龍事件2004年10月28日，上汽集團斥資５億美元收購雙龍汽車公司48.9%的股權(quán)。19上汽收購韓國雙龍事件2004年10月28日，上汽集團斥資５億上汽收購韓國雙龍事件2004年10月28日，上汽集團斥資５億上汽收購韓國雙龍事件2005年1月，成為雙龍汽車的最大股東上汽集團在雙龍汽車平澤工廠召開的董事會議上，向雙龍派出了以蔣志偉為新任代表董事的四名高管，和原雙龍社長蘇鎮(zhèn)琯一起管理雙龍。在雙龍的4名公司董事中，有3名來自上汽。同時，陳虹接替蘇鎮(zhèn)琯擔任雙龍汽車董事會主席。隨著融合的進行，上汽方面也日益察覺中國人難以進入雙龍的研發(fā)中心，核心的技術(shù)文件和試驗規(guī)范也無從獲得。在公司的整合期間，社長蘇鎮(zhèn)琯不但沒有起到正向的推動作用，卻不斷地在施加反作用力。20上汽收購韓國雙龍事件2005年1月，成為雙龍汽車的最大股東上上汽收購韓國雙龍事件2005年1月，成為雙龍汽車的最大股東上上汽收購韓國雙龍事件2005年11月5日,上汽以企業(yè)經(jīng)營不振為由,罷免了蘇鎮(zhèn)琯在雙龍的職務(wù),但這引發(fā)了雙龍工會的不滿。雙龍工會提出抗議,他們認為罷免行為的真正目的是剔除技術(shù)轉(zhuǎn)移的阻力。雙龍工會認為上汽提出的未來發(fā)展計劃將導致雙龍核心技術(shù)和人才的流失。9日，雙龍工會舉行了記者招待會，主題為“阻止雙龍汽車作用降低及汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)流出的總罷工”，并要求蔣志偉自動辭職。21上汽收購韓國雙龍事件2005年11月5日,上汽以企業(yè)經(jīng)營上汽收購韓國雙龍事件2005年11月5日,上汽以企業(yè)經(jīng)營上汽收購韓國雙龍事件2006年5月，上汽向雙龍工會提出,鑒于雙龍面臨經(jīng)營危機,希望辭退部分員工,中斷福利。但雙龍工會不認為裁員是解決危機的辦法,并以在雙龍總部前集會抗議。圍繞著“追加投資、技術(shù)轉(zhuǎn)移、裁員”等問題,上汽雙龍內(nèi)部的勞資矛盾不斷升級。22上汽收購韓國雙龍事件2006年5月，上汽向雙龍工會提出,上汽收購韓國雙龍事件2006年5月，上汽向雙龍工會提出,上汽收購韓國雙龍事件2006年7月13日，雙龍工人開始了第一輪罷工，工會成立了“愛國斗爭實踐團”，開始在全韓國范圍宣傳“技術(shù)流出”的嚴重性。7月21日，150名雙龍工人在首爾和平澤的大街上以三步一拜的形式發(fā)起抗議，并向平澤市民宣布長期斗爭的計劃。盡管上汽方面從2006年2月就開始了應(yīng)對可能發(fā)生的罷工的準備工作，但這場持續(xù)了49天的罷工還是給這家首次跨出國門的上海企業(yè)在精神上、心理上帶來了巨大的震撼。以致上汽集團董事長胡茂元曾表示，之前就知道韓國工會厲害，但沒想到會到這種程度。23上汽收購韓國雙龍事件2006年7月13日，雙龍工人開始了第上汽收購韓國雙龍事件2006年7月13日，雙龍工人開始了第上汽收購韓國雙龍事件2006年8月9日,工會要求上汽集團“撤回與雙龍簽署的技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同,停止結(jié)構(gòu)調(diào)整,增加在韓投資?！辈⒈硎緦㈤_展無限期的全面罷工。8月16日，雙龍工會開始實行所謂的“玉碎罷工”。但上汽沒有就此表示妥協(xié)。8月18日，上汽凍結(jié)了雙龍汽車包括工資、稅金在內(nèi)的所有現(xiàn)金支付，直到工會罷工停止。24上汽收購韓國雙龍事件2006年8月9日,工會要求上汽上汽收購韓國雙龍事件2006年8月9日,工會要求上汽上汽收購韓國雙龍事件2006年8月11日，在美國通用汽車服務(wù)32年、具有豐富國際經(jīng)營管理經(jīng)驗的菲利普·墨菲被正式聘為上汽雙龍的代表理事。在罷工期間,上汽向韓國勞動部門申報了解雇544名職員的方案。為應(yīng)對全面罷工,上汽凍結(jié)了上汽雙龍包括工資、稅金在內(nèi)的所有現(xiàn)金支付,按照最壞的程度做了準備。在整個罷工期間,在雙龍的中方管理層與工會保持實時溝通,給雙龍員工包括其家屬做思想工作。25上汽收購韓國雙龍事件2006年8月11日，在美國通用汽車上汽收購韓國雙龍事件2006年8月11日，在美國通用汽車上汽收購韓國雙龍事件

2006年8月30日，經(jīng)過艱難的談判,雙龍工會與上汽終于達成和解協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括:管理層撤回解雇計劃,保障雇用;到2009年為止每年投3000億韓元開發(fā)新車;凍結(jié)工資和津貼;部分凍結(jié)未來兩年的福利條件等。雙龍工會宣布立即結(jié)束罷工和封閉工廠的行為,上汽也做出部分讓步,取消之前裁員554人的決定,但同時也回絕了工會的加薪要求,取消了一些不合理福利制度。至此,歷時49天的雙龍平澤工廠工人罷工終于落下帷幕。26上汽收購韓國雙龍事件

2006年8月30日，經(jīng)過艱難上汽收購韓國雙龍事件

2006年8月30日，經(jīng)過艱難對戰(zhàn)略的理解（3）成功的戰(zhàn)略需要有實現(xiàn)戰(zhàn)略的經(jīng)理廣東證券武漢營業(yè)部的例子第一位經(jīng)理：任期1年第二位經(jīng)理：任期1年（廣州外派，去的條件）第三位經(jīng)理：任期1年要求調(diào)回廣州。每換一位經(jīng)理，營業(yè)部的業(yè)務(wù)骨干就要大換血。而留下來的員工要不斷適應(yīng)新的領(lǐng)導。27對戰(zhàn)略的理解（3）成功的戰(zhàn)略需要有實現(xiàn)戰(zhàn)略的經(jīng)理27對戰(zhàn)略的理解（3）成功的戰(zhàn)略需要有實現(xiàn)戰(zhàn)略的經(jīng)理27對戰(zhàn)略的對戰(zhàn)略的理解（4）成功的戰(zhàn)略要求企業(yè)多資源的支持廣東證券的例子2000年以后，該公司大舉向全國擴張，在武漢、重慶、昆明、北京、汕頭開設(shè)營業(yè)網(wǎng)點，但無一例外第失敗。失敗原因：沒有多種資源支撐。28對戰(zhàn)略的理解（4）成功的戰(zhàn)略要求企業(yè)多資源的支持28對戰(zhàn)略的理解（4）成功的戰(zhàn)略要求企業(yè)多資源的支持28對戰(zhàn)略的新證券營業(yè)部需要的資源支撐公司能為股民提供融資服務(wù)-財務(wù)部公司能提供卓越的咨詢服務(wù)-研發(fā)部公司的自營應(yīng)當分莊到新營業(yè)部-投資部而這些部門根本意識不到公司的擴張戰(zhàn)略與他們的關(guān)系。29新證券營業(yè)部需要的資源支撐公司能為股民提供融資服務(wù)-財務(wù)部2新證券營業(yè)部需要的資源支撐公司能為股民提供融資服務(wù)-財務(wù)部2企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析外部因素分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略制定企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實施30企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義30企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義30企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義302企業(yè)戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析→戰(zhàn)略制定→戰(zhàn)略實施312企業(yè)戰(zhàn)略管理框架312企業(yè)戰(zhàn)略管理框架312企業(yè)戰(zhàn)略管理框架31企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析外部因素分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略制定企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實施32企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義32企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義32企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義323企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析3.2內(nèi)部環(huán)境分析3.3SWOT分析3.4企業(yè)戰(zhàn)略目標333企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析333企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析333企業(yè)戰(zhàn)略分析3.13.1外部環(huán)境分析的內(nèi)容3.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析3.1.2行業(yè)環(huán)境分析3.1.3經(jīng)營環(huán)境分析3.1.4外部環(huán)境評價343.1外部環(huán)境分析的內(nèi)容3.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析343.1外部環(huán)境分析的內(nèi)容3.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析343.13.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境（1）經(jīng)濟發(fā)展形勢（2）國家政策（3）技術(shù)發(fā)展353.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境（1）經(jīng)濟發(fā)展形勢353.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境（1）經(jīng)濟發(fā)展形勢353.1.1宏觀經(jīng)3.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境（1）經(jīng)濟發(fā)展形勢經(jīng)濟發(fā)展形勢影響企業(yè)的原材料供給與產(chǎn)品需求。2008年金融危機2011經(jīng)濟發(fā)展面臨困難363.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境（1）經(jīng)濟發(fā)展形勢363.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境（1）經(jīng)濟發(fā)展形勢363.1.1宏觀經(jīng)3.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境（2）國家政策國家政策是鼓勵還是限制發(fā)展。如高污染、高耗能企業(yè)被關(guān)閉。373.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境（2）國家政策373.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境（2）國家政策373.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)3.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境（3）技術(shù)發(fā)展如果技術(shù)發(fā)展快，企業(yè)很快被淘汰。如國產(chǎn)手機、柯達公司的衰落。383.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境（3）技術(shù)發(fā)展383.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境（3）技術(shù)發(fā)展383.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)3.1.2行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析，主要分析一個行業(yè)的競爭態(tài)勢。393.1.2行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析，主要分析一個行業(yè)的競爭3.1.2行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析，主要分析一個行業(yè)的競爭波特的五種競爭力模型40行業(yè)內(nèi)的競爭者現(xiàn)有企業(yè)間競爭供應(yīng)商購買商潛在進入者替代產(chǎn)品新進入者的威脅購買者討價還價能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅供應(yīng)商討價還價能力波特的五種競爭力模型40行業(yè)內(nèi)的競爭者供應(yīng)商購買商潛在進入者波特的五種競爭力模型40行業(yè)內(nèi)的競爭者供應(yīng)商購買商潛在進入者3.1.2行業(yè)環(huán)境分析（1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭產(chǎn)品、價格、質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)競爭。413.1.2行業(yè)環(huán)境分析（1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭413.1.2行業(yè)環(huán)境分析（1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭413.1.3.1.2行業(yè)環(huán)境分析（2）行業(yè)新加入者的威脅擠占市場、搶購原材料、加劇市場競爭。諾基亞的壓力：蘋果、谷歌加入手機行業(yè)423.1.2行業(yè)環(huán)境分析（2）行業(yè)新加入者的威脅423.1.2行業(yè)環(huán)境分析（2）行業(yè)新加入者的威脅423.1.3.1.2行業(yè)環(huán)境分析（3）替代品的威脅替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。威脅：來自于價格和性能優(yōu)勢。手機-BP機電動自行車-摩托車433.1.2行業(yè)環(huán)境分析（3）替代品的威脅433.1.2行業(yè)環(huán)境分析（3）替代品的威脅433.1.2行3.1.2行業(yè)環(huán)境分析（4）購買商討價還價的能力a.行業(yè)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品差異化程度b.購買商對價格的敏感程度c.購買商擁有行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本信息的程度。d.購買商與供應(yīng)商、行業(yè)購買商的集中程度。e.購買商采購量的大小f.購買商的轉(zhuǎn)換成本g.購買者后向一體化的可能性443.1.2行業(yè)環(huán)境分析（4）購買商討價還價的能力443.1.2行業(yè)環(huán)境分析（4）購買商討價還價的能力443.13.1.2行業(yè)環(huán)境分析（4）購買商討價還價的能力西氣東輸在浙江和上海，只能賣給一家企業(yè)，江蘇油田天然氣只能賣給鹽城天然氣企業(yè)。

沃爾瑪采購布料，成本壓得很低，企業(yè)只能微利。453.1.2行業(yè)環(huán)境分析（4）購買商討價還價的能力453.1.2行業(yè)環(huán)境分析（4）購買商討價還價的能力453.13.1.2行業(yè)環(huán)境分析（5）供應(yīng)商討價還價的能力供應(yīng)商與購買商行業(yè)的集中程度供應(yīng)商無需與替代品進行競爭對供應(yīng)商來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要供應(yīng)商的產(chǎn)品對買主來說是重要的生產(chǎn)投入要素。供應(yīng)商的產(chǎn)品是有差別的，購買者的轉(zhuǎn)換成本高。供應(yīng)商前向一體化的可能性。中國鋼鐵企業(yè)：國際鐵礦石漲價463.1.2行業(yè)環(huán)境分析（5）供應(yīng)商討價還價的能力463.1.2行業(yè)環(huán)境分析（5）供應(yīng)商討價還價的能力463.1國際鐵礦石價格漲幅20038.9%200418.62%200571.5%200619%20079.5%200865%201060.74%（中國進口價格）47必和必拓、力拓、巴西淡水河谷公司占全球鐵礦石供應(yīng)量的70%國際鐵礦石價格漲幅20038.9%47必和必拓國際鐵礦石價格漲幅20038.9%47必和必拓3.1.3經(jīng)營環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境又被稱為競爭環(huán)境或任務(wù)環(huán)境。其中最重要的因素是企業(yè)的競爭地位、消費者的構(gòu)成、企業(yè)在供應(yīng)商和債權(quán)人中間的信譽和吸引人才的能力。483.1.3經(jīng)營環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境又被稱為競爭環(huán)境或任務(wù)環(huán)境。43.1.3經(jīng)營環(huán)境分析經(jīng)營環(huán)境又被稱為競爭環(huán)境或任務(wù)環(huán)境。43.1.3經(jīng)營環(huán)境分析（1）企業(yè)的競爭地位

包括：a.市場份額；b.價格競爭力；c.設(shè)施的位置和年限；d.原材料成本；e.人才等。493.1.3經(jīng)營環(huán)境分析（1）企業(yè)的競爭地位493.1.3經(jīng)營環(huán)境分析（1）企業(yè)的競爭地位493.1.3經(jīng)營3.1.3經(jīng)營環(huán)境分析（2）消費者狀況a.地理因素b.人口因素c.心理因素d.購買者行為503.1.3經(jīng)營環(huán)境分析（2）消費者狀況503.1.3經(jīng)營環(huán)境分析（2）消費者狀況503.1.3經(jīng)營環(huán)境3.1.3經(jīng)營環(huán)境分析（3）供應(yīng)商a.供應(yīng)商的價格是否具有競爭力？供應(yīng)者是否為大批量訂貨提供具有吸引的價格折扣。b.他們的運輸費用怎么樣？供應(yīng)商在生產(chǎn)標準方面是否具有競爭力？c.關(guān)于缺貨率，供應(yīng)商的能力、信譽和服務(wù)是否具有競爭力？d.供應(yīng)與企業(yè)是否互相依賴？513.1.3經(jīng)營環(huán)境分析（3）供應(yīng)商513.1.3經(jīng)營環(huán)境分析（3）供應(yīng)商513.1.3經(jīng)營環(huán)境分析3.1.3經(jīng)營環(huán)境分析（4）債權(quán)人a.債權(quán)人的貸款條件是否與企業(yè)的目標相一致？b.債權(quán)人是否能夠擴大貸款額度？523.1.3經(jīng)營環(huán)境分析（4）債權(quán)人523.1.3經(jīng)營環(huán)境分析（4）債權(quán)人523.1.3經(jīng)營環(huán)境分析3.1.3經(jīng)營環(huán)境分析（5）人力資源企業(yè)能否招募到所需的人才主要取決于三個因素：a.企業(yè)作為用人單位的信譽；b.地方的就業(yè)率；c.人才的可獲取性。533.1.3經(jīng)營環(huán)境分析（5）人力資源533.1.3經(jīng)營環(huán)境分析（5）人力資源533.1.3經(jīng)營環(huán)境分3.1.4外部環(huán)境評價（1）市場評價（市場規(guī)模、市場競爭性等）（2）風險評價（3）其他評價543.1.4外部環(huán)境評價（1）市場評價（市場規(guī)模、市場競爭性等3.1.4外部環(huán)境評價（1）市場評價（市場規(guī)模、市場競爭性等3.1.4外部環(huán)境評價環(huán)境評價結(jié)果環(huán)境是適宜的還是不適宜的環(huán)境是有風險的還是無風險的…，…553.1.4外部環(huán)境評價環(huán)境評價結(jié)果553.1.4外部環(huán)境評價環(huán)境評價結(jié)果553.1.4外部環(huán)境評價3.1外部環(huán)境分析內(nèi)容3.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析3.1.2行業(yè)環(huán)境分析3.1.3經(jīng)營環(huán)境分析3.1.4外部環(huán)境評價外部環(huán)境分析很難做到準確，原因是外部環(huán)境太復(fù)雜，需要考慮的因素太多，且資料收集有難度。563.1外部環(huán)境分析內(nèi)容3.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析563.1外部環(huán)境分析內(nèi)容3.1.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析563.1外3企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析3.2內(nèi)部環(huán)境分析3.3SWOT分析3.4企業(yè)戰(zhàn)略目標573企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析573企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析573企業(yè)戰(zhàn)略分析3.13.2內(nèi)部環(huán)境分析3.2.1企業(yè)資源分析3.2.2企業(yè)能力分析583.2內(nèi)部環(huán)境分析3.2.1企業(yè)資源分析583.2內(nèi)部環(huán)境分析3.2.1企業(yè)資源分析583.2內(nèi)部環(huán)境分3.2.1企業(yè)資源分析三種基本資源：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及組織能力593.2.1企業(yè)資源分析三種基本資源：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及組3.2.1企業(yè)資源分析三種基本資源：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及組3.2.1企業(yè)資源分析（1）有形資產(chǎn)五星級飯店的預(yù)訂系統(tǒng)；福特汽車公司的現(xiàn)金儲備；房地產(chǎn)企業(yè)的土地；航空企業(yè)的航班；可口可樂的可樂配方603.2.1企業(yè)資源分析（1）有形資產(chǎn)603.2.1企業(yè)資源分析（1）有形資產(chǎn)603.2.1企業(yè)資源分3.2.1企業(yè)資源分析（2）無形資產(chǎn)耐克的品牌；DELL計算機的信譽；杰克·韋爾奇，GE公司CEO；IBM的管理團隊；沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化613.2.1企業(yè)資源分析（2）無形資產(chǎn)613.2.1企業(yè)資源分析（2）無形資產(chǎn)613.2.1企業(yè)資源分3.2.1企業(yè)資源分析（3）組織能力DELL計算機的客戶服務(wù)系統(tǒng)；沃爾瑪?shù)牟少徍瓦M貨物流服務(wù)；索尼的產(chǎn)品開發(fā)過程；可口可樂的全球協(xié)調(diào)；3M的創(chuàng)新過程。623.2.1企業(yè)資源分析（3）組織能力623.2.1企業(yè)資源分析（3）組織能力623.2.1企業(yè)資源分3.2.1企業(yè)資源分析（1）管理者和管理組織資源：管理者的年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)知識、能力和水平。尤其是一把手和領(lǐng)導集體的能力和水平。企業(yè)家的能力有多大，企業(yè)規(guī)模就有多大。（2）員工資源(好企業(yè)員工素質(zhì)高)（3）市場和營銷資源（4）財務(wù)資源：負債水平、成本狀況、資金充足程度、盈利狀況。633.2.1企業(yè)資源分析（1）管理者和管理組織資源：管理者的年3.2.1企業(yè)資源分析（1）管理者和管理組織資源：管理者的年3.2.1企業(yè)資源分析（5）生產(chǎn)資源：規(guī)模、效率、制造水平、存貨水平等。（6）設(shè)備和設(shè)施資源：新舊程度、滿足程度。（7）組織資源。（8）企業(yè)形象資源。643.2.1企業(yè)資源分析（5）生產(chǎn)資源：規(guī)模、效率、制造水平、3.2.1企業(yè)資源分析（5）生產(chǎn)資源：規(guī)模、效率、制造水平、3.2.2企業(yè)能力分析（1）財務(wù)能力分析（2）營銷能力分析（3）生產(chǎn)管理能力分析（4）組織效能分析653.2.2企業(yè)能力分析（1）財務(wù)能力分析653.2.2企業(yè)能力分析（1）財務(wù)能力分析653.2.2企業(yè)能3.2.2企業(yè)能力分析（1）財務(wù)能力分析分析企業(yè)財務(wù)狀況廣泛使用的是財務(wù)比率分析。財務(wù)比率分析評價體系主要由五大類指標構(gòu)成；即收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標。663.2.2企業(yè)能力分析（1）財務(wù)能力分析663.2.2企業(yè)能力分析（1）財務(wù)能力分析663.2.2企業(yè)能3.2.2企業(yè)能力分析（2）營銷能力分析產(chǎn)品競爭能力分析銷售活動能力分析新產(chǎn)品開發(fā)能力分析市場決策能力分析673.2.2企業(yè)能力分析（2）營銷能力分析673.2.2企業(yè)能力分析（2）營銷能力分析673.2.2企業(yè)能3.2.2企業(yè)能力分析（3）生產(chǎn)管理能力分析生產(chǎn)過程分析:主要涉及整個生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計。生產(chǎn)能力分析：分析企業(yè)最佳生產(chǎn)能力。庫存分析:原材料、在制品、產(chǎn)成品存量管理。683.2.2企業(yè)能力分析（3）生產(chǎn)管理能力分析683.2.2企業(yè)能力分析（3）生產(chǎn)管理能力分析683.2.2企3.2.2企業(yè)能力分析（4）組織效能分析693.2.2企業(yè)能力分析（4）組織效能分析693.2.2企業(yè)能力分析（4）組織效能分析693.2.2企業(yè)能3.2.3企業(yè)核心能力分析從本質(zhì)上來講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。703.2.3企業(yè)核心能力分析從本質(zhì)上來講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展3.2.3企業(yè)核心能力分析從本質(zhì)上來講，核心能力就是企業(yè)發(fā)展3.2.3企業(yè)核心能力分析應(yīng)符合四個標準：有價值的能力獨特的能力難以模仿的能力不可替代的能力713.2.3企業(yè)核心能力分析應(yīng)符合四個標準：713.2.3企業(yè)核心能力分析應(yīng)符合四個標準：713.2.3企業(yè)3.2內(nèi)部環(huán)境分析3.2.1企業(yè)資源分析3.2.2企業(yè)能力分析3.2.3企業(yè)核心能力分析我國企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的共性：對企業(yè)的劣勢不好意思（或不愿意）深入分析，往往是蜻蜓點水。723.2內(nèi)部環(huán)境分析3.2.1企業(yè)資源分析723.2內(nèi)部環(huán)境分析3.2.1企業(yè)資源分析723.2內(nèi)部環(huán)境分3企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析3.2內(nèi)部環(huán)境分析3.3SWOT分析3.4企業(yè)戰(zhàn)略目標733企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析733企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析733企業(yè)戰(zhàn)略分析3.13.3SWOT分析Strengths:長處、優(yōu)勢Weaknesses：弱點、劣勢Opportunties：機會Threats：威脅743.3SWOT分析Strengths:長處、優(yōu)勢743.3SWOT分析Strengths:長處、優(yōu)勢743.375第四象限防御戰(zhàn)略第二象限多元化戰(zhàn)略第一象限增長戰(zhàn)略第三象限轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略外部機會多內(nèi)部優(yōu)勢強內(nèi)部劣勢嚴重外部威脅大3.3SWOT分析75第四象限第二象限第一象限第三象限外部機會多內(nèi)部優(yōu)勢強內(nèi)部75第四象限第二象限第一象限第三象限外部機會多內(nèi)部優(yōu)勢強內(nèi)部3.3SWOT分析(1)第一象限中，形勢最有利，企業(yè)面臨著很多機會，并且有很多優(yōu)勢支持它去抓住這些機會。這種情況應(yīng)采取增長型戰(zhàn)略。763.3SWOT分析(1)第一象限中，形勢最有利，企業(yè)面臨著3.3SWOT分析(1)第一象限中，形勢最有利，企業(yè)面臨著3.3SWOT分析(2)第四象限情況最糟，企業(yè)面臨眾多的外部威脅，還處于內(nèi)部環(huán)境的劣勢。這種情況下明確要求企業(yè)收縮或退出該產(chǎn)品或市場。773.3SWOT分析(2)第四象限情況最糟，企業(yè)面臨眾多的外3.3SWOT分析(2)第四象限情況最糟，企業(yè)面臨眾多的外3.3SWOT分析(3)第二象限中，企業(yè)的資源基礎(chǔ)已經(jīng)確定了許多關(guān)鍵的優(yōu)勢，但面臨的外部環(huán)境不好。在這種情況下，企業(yè)需要重新調(diào)配資源和競爭優(yōu)勢，在機會更多的產(chǎn)品市場中尋求發(fā)展。783.3SWOT分析(3)第二象限中，企業(yè)的資源基礎(chǔ)已經(jīng)確定3.3SWOT分析(3)第二象限中，企業(yè)的資源基礎(chǔ)已經(jīng)確定3.3SWOT分析(4)第三象限的企業(yè)面臨很好的市場機會，但被內(nèi)部資源的劣勢所限制。這種企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是減小內(nèi)部劣勢，贏得市場機會。793.3SWOT分析(4)第三象限的企業(yè)面臨很好的市場機會，3.3SWOT分析(4)第三象限的企業(yè)面臨很好的市場機會，3企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析3.2內(nèi)部環(huán)境分析3.3SWOT分析3.4企業(yè)戰(zhàn)略目標803企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析803企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析803企業(yè)戰(zhàn)略分析3.13.4企業(yè)戰(zhàn)略目標通過外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析，以及SWOT分析，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。中海油：國際一流能源公司中技開：銷售收入達到200億美元813.4企業(yè)戰(zhàn)略目標通過外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析，以及SW3.4企業(yè)戰(zhàn)略目標通過外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析，以及SW3企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析3.2內(nèi)部環(huán)境分析3.3SWOT分析3.4企業(yè)戰(zhàn)略目標823企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析823企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1外部環(huán)境分析823企業(yè)戰(zhàn)略分析3.1企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析外部因素分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略制定企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實施83企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義83企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義83企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義834企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略4.3企業(yè)職能戰(zhàn)略844企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略844企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略844企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油1983年成立，目的是通過與外國石油公司合作，發(fā)展我國海洋石油工業(yè)。長期以來，中海油主要從事海上油氣資源的勘探開發(fā)工作。85中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油1983年成立，目的是通過中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油1983年成立，目的是通過中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油四大基地深圳分公司（南海東部公司）湛江分公司（南海西部公司)天津塘沽分公司（渤海分別公司)上海分公司（東海公司）86中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油四大基地86中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油四大基地86中國海洋石油總中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略進入21世紀以來，中海油的領(lǐng)導一直在思考公司的發(fā)展戰(zhàn)略問題。87中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略進入21世紀以來，中海油的領(lǐng)導一中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略進入21世紀以來，中海油的領(lǐng)導一中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油如果不發(fā)展，一旦海上油氣儲量接替跟不上，那么公司的規(guī)模必然會出現(xiàn)萎縮。如果要發(fā)展，往哪個方向發(fā)展？88中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油如果不發(fā)展，一旦海上油氣儲中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中海油如果不發(fā)展，一旦海上油氣儲中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向一：向下游發(fā)展措施一：與殼牌合資成立惠州煉油廠，煉油能力1200萬噸，未來目標是2000萬噸。措施二，收購山東地方煉油廠。89中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向一：向下游發(fā)展89中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向一：向下游發(fā)展89中國海中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向二：向天然氣發(fā)展措施一：在海南用天然氣生產(chǎn)化肥措施二：在沿海地區(qū)進口LNG措施三：發(fā)展天然氣發(fā)電產(chǎn)業(yè)措施四：發(fā)展煤制氣90中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向二：向天然氣發(fā)展90中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向二：向天然氣發(fā)展90中國中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向三：發(fā)展新能源措施一：在內(nèi)蒙從事風力發(fā)電措施二：在南方從事海上風力發(fā)電91中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向三：發(fā)展新能源91中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向三：發(fā)展新能源91中國海中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向四：進軍成品油零售市場措施一：在全國收購收購加油站措施二：在一些地方新建和收購油庫92中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向四：進軍成品油零售市場9中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展方向四：進軍成品油零售市場9中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標：建成國際一流能源公司國際一流能源公司93中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標：建成國際一流能源公司9中國海洋石油總公司的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標：建成國際一流能源公司9中國石油天然氣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略（1）大力發(fā)展下游新疆獨山子1000萬噸煉油廠廣西北海1000萬噸煉油廠云南昆明1000萬噸煉油廠廣東揭陽2000萬噸煉油廠天津1300萬噸煉油廠94中國石油天然氣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略（1）大力發(fā)展下游94中國石油天然氣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略（1）大力發(fā)展下游94中國石油中國石油天然氣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略（2）向海上進軍成立海洋工程公司95中國石油天然氣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略（2）向海上進軍95中國石油天然氣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略（2）向海上進軍95中國石油天中國石油天然氣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略（3）向海外大發(fā)展“十一五”海外油氣生產(chǎn)規(guī)模達到1億噸油氣當量，實現(xiàn)兩個“1億噸”96中國石油天然氣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略（3）向海外大發(fā)展96中國石油天然氣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略（3）向海外大發(fā)展96中國石油中國石油天然氣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略（4）發(fā)展新能源每年投資100億元發(fā)展燃料乙醇、生物柴油。97中國石油天然氣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略（4）發(fā)展新能源97中國石油天然氣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略（4）發(fā)展新能源97中國石油天中國石油天然氣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略（5）發(fā)展旅游服務(wù)業(yè)在全國有很多賓館，從事旅游服務(wù)。北京的天壇賓館98中國石油天然氣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略（5）發(fā)展旅游服務(wù)業(yè)98中國石油天然氣集團公司發(fā)展戰(zhàn)略（5）發(fā)展旅游服務(wù)業(yè)98中國石4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略中國石油技術(shù)開發(fā)公司的例子：銷售收入從2010年的30億美元，發(fā)展到200億美元。從貿(mào)易企業(yè)向工業(yè)、貿(mào)易企業(yè)發(fā)展。發(fā)展方式：收購、兼并。994.1企業(yè)總體戰(zhàn)略中國石油技術(shù)開發(fā)公司的例子：994.1企業(yè)總體戰(zhàn)略中國石油技術(shù)開發(fā)公司的例子：994.1企業(yè)4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型4.1.2企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展方向4.1.3企業(yè)總體戰(zhàn)略實施方式1004.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型1004.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型1004.1企業(yè)4.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型（1）增長戰(zhàn)略（2）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略1014.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型（1）增長戰(zhàn)略1014.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型（1）增長戰(zhàn)略1014.1.1企業(yè)（1）企業(yè)增長戰(zhàn)略企業(yè)追求經(jīng)營規(guī)模的擴張或綜合實力的提高。包括：擴大生產(chǎn)規(guī)模涉足新的經(jīng)營領(lǐng)域進入新的市場提高銷售額增加市場占有率壯大員工隊伍102（1）企業(yè)增長戰(zhàn)略企業(yè)追求經(jīng)營規(guī)模的擴張或綜合實力的提高。包（1）企業(yè)增長戰(zhàn)略企業(yè)追求經(jīng)營規(guī)模的擴張或綜合實力的提高。包（2）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)保持經(jīng)營規(guī)模的穩(wěn)定性，不盲目追求經(jīng)營規(guī)模的擴張。103（2）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)保持經(jīng)營規(guī)模的穩(wěn)定性，不盲目追求經(jīng)營規(guī)（2）穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)保持經(jīng)營規(guī)模的穩(wěn)定性，不盲目追求經(jīng)營規(guī)（3）收縮或調(diào)整戰(zhàn)略企業(yè)適度壓縮經(jīng)營規(guī)?；蛘{(diào)整經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，包括：縮小生產(chǎn)規(guī)模收縮經(jīng)營領(lǐng)域退出部分市場降低銷售額減少市場占有率精簡員工隊伍104（3）收縮或調(diào)整戰(zhàn)略企業(yè)適度壓縮經(jīng)營規(guī)?；蛘{(diào)整經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，（3）收縮或調(diào)整戰(zhàn)略企業(yè)適度壓縮經(jīng)營規(guī)?；蛘{(diào)整經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，4.1.2企業(yè)總體戰(zhàn)發(fā)展方向（1）做大做強單一產(chǎn)品戰(zhàn)略（2）一體化戰(zhàn)略（3）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略（4）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略1054.1.2企業(yè)總體戰(zhàn)發(fā)展方向（1）做大做強單一產(chǎn)品戰(zhàn)略1054.1.2企業(yè)總體戰(zhàn)發(fā)展方向（1）做大做強單一產(chǎn)品戰(zhàn)略105(1)做大做強單一產(chǎn)品戰(zhàn)略企業(yè)通過提供單一的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足單一的市場或客戶的需要。單一產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)涵：可以就是一種產(chǎn)品或服務(wù)，也可以是一類產(chǎn)品或服務(wù)。格力空調(diào)106(1)做大做強單一產(chǎn)品戰(zhàn)略企業(yè)通過提供單一的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足(1)做大做強單一產(chǎn)品戰(zhàn)略企業(yè)通過提供單一的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足(1)做大做強單一產(chǎn)品戰(zhàn)略案例一：可口可樂公司自1886年成立以來，一直到現(xiàn)在，主要生產(chǎn)和銷售可口可樂飲料；案例二：麥當勞公司多年來主要靠經(jīng)營快餐聯(lián)鎖店；107(1)做大做強單一產(chǎn)品戰(zhàn)略案例一：可口可樂公司自1886年成(1)做大做強單一產(chǎn)品戰(zhàn)略案例一：可口可樂公司自1886年成(1)做大做強單一產(chǎn)品戰(zhàn)略案例三：耐克公司成立于1960年代，銳步企業(yè)成立于1979年，到20世紀90年代這兩家企業(yè)主要生產(chǎn)和經(jīng)營運動鞋和運動服；案例四：法國米西林公司是世界上最大的輪胎生產(chǎn)企業(yè)，該公司自1895年成立以來，一直只生產(chǎn)和經(jīng)營輪胎。108(1)做大做強單一產(chǎn)品戰(zhàn)略案例三：耐克公司成立于1960年代(1)做大做強單一產(chǎn)品戰(zhàn)略案例三：耐克公司成立于1960年代麥當勞的發(fā)展速度麥當勞中全球有31000家餐廳在中國有大約1100家餐廳2011年計劃新開175-200家餐廳未來3年在中國開設(shè)1000家，總數(shù)達到2200家。109麥當勞的發(fā)展速度麥當勞中全球有31000家餐廳109麥當勞的發(fā)展速度麥當勞中全球有31000家餐廳109麥當勞的肯德基的發(fā)展速度2.11.6.1，肯德基第3000家餐廳在上海開業(yè)。目前在中國大約有3200家餐廳110肯德基的發(fā)展速度2.11.6.1，肯德基第3000家餐廳在上肯德基的發(fā)展速度2.11.6.1，肯德基第3000家餐廳在上（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，即向上游或下游發(fā)展。一體化戰(zhàn)略分為：向前一體化和向后一體化111（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種（2）一體化戰(zhàn)略向前一體化戰(zhàn)略：企業(yè)原來向下游企業(yè)提供原材料或半成品，現(xiàn)在自己發(fā)展下游產(chǎn)品。例如：油田企業(yè)辦煉油廠或石油化工廠。鋼鐵廠辦軋鋼廠。112（2）一體化戰(zhàn)略向前一體化戰(zhàn)略：企業(yè)原來向下游企業(yè)提供原材料（2）一體化戰(zhàn)略向前一體化戰(zhàn)略：企業(yè)原來向下游企業(yè)提供原材料（2）一體化戰(zhàn)略向后一體化戰(zhàn)略：企業(yè)原來向上游購買原材料或半成品，現(xiàn)在改為自己生產(chǎn)。如煉鋼廠開采礦山，中石化從事上游。皮鞋廠：養(yǎng)牛113（2）一體化戰(zhàn)略113（2）一體化戰(zhàn)略113（2）一體化戰(zhàn)略113（2）一體化戰(zhàn)略生產(chǎn)鴨絨產(chǎn)品養(yǎng)鴨建立飼料加工廠激勵孵化廠建立鴨制品深工廠114（2）一體化戰(zhàn)略生產(chǎn)鴨絨產(chǎn)品114（2）一體化戰(zhàn)略生產(chǎn)鴨絨產(chǎn)品114（2）一體化戰(zhàn)略生產(chǎn)鴨絨產(chǎn)（2）一體化戰(zhàn)略傅成玉：中國海洋石油總公司國際化經(jīng)營的一大優(yōu)勢的一體化經(jīng)營。115（2）一體化戰(zhàn)略傅成玉：中國海洋石油總公司國際化經(jīng)營的一大優(yōu)（2）一體化戰(zhàn)略傅成玉：中國海洋石油總公司國際化經(jīng)營的一大優(yōu)（2）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是節(jié)約交易費用。所謂交易費用：指市場交易中尋找交易對象、簽約交易合同，監(jiān)督執(zhí)行和履行合同，建立保障合同履行的機構(gòu)等所發(fā)生的費用。如果企業(yè)從市場購買原材料或零部件時尋找廠家很困難，或者供應(yīng)方違約的可能性大，或保證對方不違約的成本很高，企業(yè)就會選擇一體化。116（2）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是節(jié)約交易費用。116（2）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是節(jié)約交易費用。116（2）（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實行一體化后，會增加以下費用：①增加管理費用：一旦實行一體化后，企業(yè)為有效地管理新增加的生產(chǎn)部門，要付出一定的管理費用。117（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實行一體化后，會增加以下費用：117（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實行一體化后，會增加以下費用：117（2（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實行一體化后，會增加以下費用：②一體化企業(yè)由于沒有市場競爭所帶來競爭壓力和利益，其緊迫感和危機感降低，勞動生產(chǎn)率就會受到影響。進而使企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品與從市場購買之間有一個成本差異。118（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實行一體化后，會增加以下費用：118（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實行一體化后，會增加以下費用：118（2（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實行一體化后，會增加以下費用：③如果一體化企業(yè)只給本企業(yè)生產(chǎn)，就會因規(guī)模小而失去規(guī)模經(jīng)濟效益，單位成本上升，超過從市場上購買的成本。119（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實行一體化后，會增加以下費用：119（2）一體化戰(zhàn)略企業(yè)實行一體化后，會增加以下費用：119（2（2）一體化戰(zhàn)略中國石油企業(yè)國際化經(jīng)營的一大特色或優(yōu)勢，就是一體化經(jīng)營。要使我們的國際化經(jīng)營規(guī)模越做越大，企業(yè)各個部門的領(lǐng)導一定要有全局意識（一致對外）和協(xié)調(diào)意識（通力合作）120（2）一體化戰(zhàn)略中國石油企業(yè)國際化經(jīng)營的一大特色或優(yōu)勢，就是（2）一體化戰(zhàn)略中國石油企業(yè)國際化經(jīng)營的一大特色或優(yōu)勢，就是（3）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。121（3）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)擁有戰(zhàn)（3）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)擁有戰(zhàn)（3）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的發(fā)展方向：(1)技術(shù)相關(guān)：小轎車→中巴、大巴、卡車(2)市場相關(guān)：賣雞→賣魚、賣鴨(3)銷售渠道相關(guān)：海爾生產(chǎn)手機、電腦(4)服務(wù)相關(guān)中海油：天然氣生產(chǎn)化肥122（3）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的發(fā)展方向：122（3）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的發(fā)展方向：122（3）相（4）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的含義：企業(yè)增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接關(guān)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。長虹：從事房地產(chǎn)開發(fā)123（4）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的含義：123（4）非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的含義：123（4）非4.1.3企業(yè)總體戰(zhàn)略實施方式（1）企業(yè)內(nèi)部發(fā)展（2）購并（3）合資經(jīng)營1244.1.3企業(yè)總體戰(zhàn)略實施方式（1）企業(yè)內(nèi)部發(fā)展1244.1.3企業(yè)總體戰(zhàn)略實施方式（1）企業(yè)內(nèi)部發(fā)展1244.1(1)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展所謂內(nèi)部發(fā)展，就是依靠企業(yè)自身的人力、物力和財力來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。發(fā)展速度慢125(1)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展125(1)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展125(1)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展125(2)購并這是企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)常采用的一種手段。有資料顯示，世界500強企業(yè)多數(shù)是經(jīng)過不斷購并發(fā)展起來的，很少有企業(yè)是通過自身逐步發(fā)展壯大起來的。例如：EXXON、bp、SHELL都是經(jīng)過很多次購并發(fā)展起來的。126(2)購并這是企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)常采用的一種手段。126(2)購并這是企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)常采用的一種手段。126(2購并的類型吸收合并：A企業(yè)購買B企業(yè)的所有資產(chǎn)，繼承B企業(yè)的資產(chǎn)和負債，B企業(yè)不復(fù)存在。新設(shè)合并：A企業(yè)和B企業(yè)組成新企業(yè)，A、B企業(yè)都不存在。A企業(yè)控股B企業(yè)。A、B企業(yè)股權(quán)置換，如波音企業(yè)與麥道企業(yè)。127購并的類型吸收合并：A企業(yè)購買B企業(yè)的所有資產(chǎn)，繼承B企業(yè)的購并的類型吸收合并：A企業(yè)購買B企業(yè)的所有資產(chǎn)，繼承B企業(yè)的1998年以來重大石油公司購并事件1.1998年，?？松?22億美元兼并了美孚公司2.1998年，BP以480億美元兼并了阿莫科（Amoco）3.1999年，BP-阿莫科又以315億美元兼并了阿科（Arco）4.1999年，道達爾（Total）、菲納（Fina）、埃爾夫（ELF）的合并5.2000年，雪佛龍以450億美元兼并德士古（Texaco6.2001年，菲利浦斯（Phillips）兼并托斯科（Tosco）公司，接著又兼并科諾科（Conoco）公司7.2005年，雪弗龍德士古收購尤尼科公司8.2006年，康菲公司收購burlington資源公司1281998年以來重大石油公司購并事件1.1998年，?？松?1998年以來重大石油公司購并事件1.1998年，埃克森以7BP的購并事件BP/阿莫科1998年4月，BP宣布與阿莫科進行合并，涉及價值達550億美元的股票和債券交易。新公司擁有310萬桶石油當量的石油天然氣日產(chǎn)量。油氣儲量僅次于殼牌和?？松尽Ｔ摻灰讟O大地增強了BP在美國中西部和東部下游銷售的地位，以及在石油化工產(chǎn)品生產(chǎn)上的地位。129BP的購并事件BP/阿莫科129BP的購并事件BP/阿莫科129BP的購并事件BP/阿莫科1BP的購并事件BP/阿莫科/阿科1999年3月，BP/阿莫科收購了阿科公司。收購使BP的油氣儲量從129億桶石油當量增加到175億桶。新公司通過阿科公司，在阿爾及利亞、委內(nèi)瑞拉、里海和俄羅斯以及墨西哥灣天然氣田、英國北海、南中國海、馬來西亞、泰國和卡塔爾獲得了更為廣闊的全球市場。130BP的購并事件BP/阿莫科/阿科130BP的購并事件BP/阿莫科/阿科130BP的購并事件BP/阿BP的購并事件BP/阿莫科/阿科新公司擁有阿拉斯加的普拉德霍灣油天的完全經(jīng)營控制權(quán)，它擁有45億桶石油當量的油氣儲量，相當于整個英國已探明的儲量。通過阿科，BP擁有了印度尼西亞東固氣田40%的股份，其探明天然氣儲量達25億桶石油當量。131BP的購并事件BP/阿莫科/阿科131BP的購并事件BP/阿莫科/阿科131BP的購并事件BP/阿BP的購并事件BP/阿莫科/阿科收購使新公司能夠獲得美國西海灣的大型連鎖服務(wù)站，從而有效地建立了一個從海岸到海岸的橫跨整個美國的網(wǎng)絡(luò)。在這項收購以后，BP年收入、油氣儲量以及產(chǎn)量可與殼牌匹敵。它是乙酸、聚丙烯和PTA（精對苯二甲酸）的世界第三大生產(chǎn)商。132BP的購并事件BP/阿莫科/阿科132BP的購并事件BP/阿莫科/阿科132BP的購并事件BP/阿BP的購并事件BP/嘉實多2000年3月，BP以47億美元收購了嘉實多。嘉實多是全球最大的潤滑油品牌之一。133BP的購并事件BP/嘉實多133BP的購并事件BP/嘉實多133BP的購并事件BP/嘉實多1BP的購并事件BP/TNK2003年BP以67.5億美元收購了俄羅斯TNK公司50%的控制權(quán)。新的BP/TNK公司為俄羅斯第三大石油公司，資本規(guī)模約160億美元，擁有石油儲量94.88億桶，日產(chǎn)量可達121萬桶。運營后，預(yù)計年產(chǎn)量可達6050萬噸。134BP的購并事件BP/TNK134BP的購并事件BP/TNK134BP的購并事件BP/TNK1(3)合資經(jīng)營合資經(jīng)營是指一個獨立的企業(yè)實體為兩個或兩個以上的企業(yè)共同所有。135(3)合資經(jīng)營合資經(jīng)營是指一個獨立的企業(yè)實體為兩個或兩個以上(3)合資經(jīng)營合資經(jīng)營是指一個獨立的企業(yè)實體為兩個或兩個以上(3)合資經(jīng)營海上油氣勘探開發(fā)都是采用合資經(jīng)營的方式中國的LNG產(chǎn)業(yè)發(fā)展，也是采用合資經(jīng)營方式。如深圳大鵬LNG項目。136(3)合資經(jīng)營海上油氣勘探開發(fā)都是采用合資經(jīng)營的方式136(3)合資經(jīng)營海上油氣勘探開發(fā)都是采用合資經(jīng)營的方式136(4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型4.1.2企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展方向4.1.3企業(yè)總體戰(zhàn)略實施方式1374.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型1374.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1.1企業(yè)總體戰(zhàn)略類型1374.1企業(yè)4企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略4.3企業(yè)職能戰(zhàn)略1384企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略1384企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略1384企業(yè)戰(zhàn)略制定4.4.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略4.2.1低成本戰(zhàn)略4.2.1差異化戰(zhàn)略4.2.3集中化戰(zhàn)略1394.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略4.2.1低成本戰(zhàn)略1394.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略4.2.1低成本戰(zhàn)略1394.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)4.2.1低成本戰(zhàn)略低成本策略也就是低價策略。指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。1404.2.1低成本戰(zhàn)略低成本策略也就是低價策略。1404.2.1低成本戰(zhàn)略低成本策略也就是低價策略。1404.2.4.2.1差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。例如：德國汽車：奔馳、寶馬、奧迪日本汽車：節(jié)能美國汽車：寬敞、舒適

1414.2.1差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)4.2.1差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)4.2.1差異化戰(zhàn)略企業(yè)可在下列幾個方面實行差異化戰(zhàn)略：產(chǎn)品設(shè)計或商標形象產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品技術(shù)：iphone,ipad顧客服務(wù)（海爾）：日本人愿意買日本產(chǎn)的車、德國人愿意買德國產(chǎn)的車。銷售分配渠道1424.2.1差異化戰(zhàn)略企業(yè)可在下列幾個方面實行差異化戰(zhàn)略：144.2.1差異化戰(zhàn)略企業(yè)可在下列幾個方面實行差異化戰(zhàn)略：144.2.3集中化戰(zhàn)略所謂集中化戰(zhàn)略，是指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個市場提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。1434.2.3集中化戰(zhàn)略所謂集中化戰(zhàn)略，是指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中4.2.3集中化戰(zhàn)略所謂集中化戰(zhàn)略，是指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中集中化戰(zhàn)略范例網(wǎng)景公司-瀏覽萬維網(wǎng)保時捷-運動型轎車加能戴爾-山地自行車地平線康麥爾--通勤者航線連接小城市間的主要機場杰夫?魯比國際-機動車輛維修勞斯萊斯汽車。144集中化戰(zhàn)略范例網(wǎng)景公司-瀏覽萬維網(wǎng)144集中化戰(zhàn)略范例網(wǎng)景公司-瀏覽萬維網(wǎng)144集中化戰(zhàn)略范例網(wǎng)景公4.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略4.2.1低成本戰(zhàn)略4.2.1差異化戰(zhàn)略4.2.3集中化戰(zhàn)略1454.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略4.2.1低成本戰(zhàn)略1454.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略4.2.1低成本戰(zhàn)略1454.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)4企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略4.3企業(yè)職能戰(zhàn)略1464企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略1464企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略1464企業(yè)戰(zhàn)略制定4.4.3企業(yè)職能戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略……，……1474.3企業(yè)職能戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略1474.3企業(yè)職能戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略1474.3企業(yè)職能戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略14企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略4.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略4.3企業(yè)職能戰(zhàn)略1484企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略1484企業(yè)戰(zhàn)略制定4.1企業(yè)總體戰(zhàn)略1484企業(yè)戰(zhàn)略制定4.5企業(yè)戰(zhàn)略實施即使是一個合適的戰(zhàn)略，如果不能很好地實施，也會導致制定的戰(zhàn)略的失敗。鄭州亞細亞的失敗、北京聯(lián)華超市廣州證券公司地區(qū)擴張的失敗1495企業(yè)戰(zhàn)略實施即使是一個合適的戰(zhàn)略，如果不能很好地實施，也5企業(yè)戰(zhàn)略實施即使是一個合適的戰(zhàn)略，如果不能很好地實施，也圖1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系150成功實現(xiàn)增長和市場占有率目標，并能獲利。搖擺好的實施可挽救一個不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程麻煩很差的實施妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認為是戰(zhàn)略不適合于企業(yè)失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實施，肯定會失敗戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施

適宜的優(yōu)異很差不適宜的圖1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系150成功搖擺麻煩失敗戰(zhàn)略圖1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系150成功搖擺麻煩失敗戰(zhàn)略5企業(yè)戰(zhàn)略實施

5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

5.2配備合適的領(lǐng)導

5.3配備人力資源

5.4落實各項計劃

5.5形成良好的激勵機制和約束機制

5.6建立健全戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1515企業(yè)戰(zhàn)略實施5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1515企業(yè)戰(zhàn)略實施5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1515企業(yè)戰(zhàn)略實施5企業(yè)戰(zhàn)略實施

5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略的實施要求與之相適宜的組織結(jié)構(gòu)。

中石油的例子：國內(nèi)板塊與海外廣東證券的例子。1525企業(yè)戰(zhàn)略實施5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1525企業(yè)戰(zhàn)略實施5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1525企業(yè)戰(zhàn)略實施5企業(yè)戰(zhàn)略實施

5.2配備合適的領(lǐng)導戰(zhàn)略的成功，需要很好實現(xiàn)戰(zhàn)略的領(lǐng)導。中石油吳耀文：功勞很大。廣東證券的例子吉林化工廠的例子1535企業(yè)戰(zhàn)略實施5.2配備合適的領(lǐng)導1535企業(yè)戰(zhàn)略實施5.2配備合適的領(lǐng)導1535企業(yè)戰(zhàn)略實5企業(yè)戰(zhàn)略實施5.3配備人力資源除了領(lǐng)導，實際上需要的是所有的人力資源。

1545企業(yè)戰(zhàn)略實施5.3配備人力資源1545企業(yè)戰(zhàn)略實施5.3配備人力資源1545企業(yè)戰(zhàn)略實施5企業(yè)戰(zhàn)略實施5.4落實各項計劃1555企業(yè)戰(zhàn)略實施5.4落實各項計劃1555企業(yè)戰(zhàn)略實施5.4落實各項計劃1555企業(yè)戰(zhàn)略實施5企業(yè)戰(zhàn)略實施5.5形成良好的激勵機制和約束機制

既要激勵，又要約束（防止失控）1565企業(yè)戰(zhàn)略實施5.5形成良好的激勵機制和約束機制1565企業(yè)戰(zhàn)略實施5.5形成良好的激勵機制和約束機制1565企業(yè)戰(zhàn)略實施5.6建立健全戰(zhàn)略控制系統(tǒng)防止戰(zhàn)略實施過程中，偏差太大。1575企業(yè)戰(zhàn)略實施5.6建立健全戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1575企業(yè)戰(zhàn)略實施5.6建立健全戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1575企業(yè)戰(zhàn)5企業(yè)戰(zhàn)略實施

5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

5.2配備合適的領(lǐng)導

5.3配備人力資源

5.4落實各項計劃

5.5形成良好的激勵機制和約束機制

5.6建立健全戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1585企業(yè)戰(zhàn)略實施5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1585企業(yè)戰(zhàn)略實施5.1調(diào)整組織結(jié)構(gòu)1585企業(yè)戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析外部因素分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略制定企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實施159企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義159企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義159企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義1THEENDTHEENDTHEENDTHEEND

企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座161

企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座1

企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座161

企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座1企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析外部因素分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略制定企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略

戰(zhàn)略實施162企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義2企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義162企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的定義21企業(yè)戰(zhàn)略的定義對企業(yè)管理者而言，通俗地講：戰(zhàn)略就是大規(guī)模的、面向未來的計劃。1631企業(yè)戰(zhàn)略的定義對企業(yè)管理者而言，通俗地講：31企業(yè)戰(zhàn)略的定義對企業(yè)管理者而言，通俗地講：1631企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的定義(1)戰(zhàn)略考慮企業(yè)發(fā)展的大問題企業(yè)規(guī)模的擴張技術(shù)水平的提升企業(yè)的跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的跨行業(yè)經(jīng)營…164企業(yè)戰(zhàn)略的定義(1)戰(zhàn)略考慮企業(yè)發(fā)展的大問題4企業(yè)戰(zhàn)略的定義(1)戰(zhàn)略考慮企業(yè)發(fā)展的大問題164企業(yè)戰(zhàn)略的韋爾奇-通用電氣前總裁一個企業(yè)大的方面管不住，很多部門和個人的努力就會變得沒有意義。證券公司的例子：自營資金多達20億元，如果自營虧損1%，一年虧損2000萬元。而大城市一個經(jīng)營得好的營業(yè)網(wǎng)點一年的利潤也就是1000萬元。如果自營虧損10%，意味著20個營業(yè)網(wǎng)點一年的努力白費。165韋爾奇-通用電氣前總裁一個企業(yè)大的方面管不住，很多部門和個人韋爾奇-通用電氣前總裁一個企業(yè)大的方面管不住，很多部門和個人企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長遠發(fā)展的問題中石油錯失的機會：收購新興公司、購買延長油礦166企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長遠發(fā)展的問題6企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長遠發(fā)展的問題166企業(yè)戰(zhàn)略中國石油的例子新興公司原來屬于地礦部。1998年國務(wù)院準備將新興公司劃撥給中國石油天然氣集團公司。但是，中國石油的主要領(lǐng)導覺得新興公司員工隊伍有幾萬人，要求新興公司先裁人，再過來。新興公司只好轉(zhuǎn)投中國石油化工集團公司167中國石油的例子新興公司原來屬于地礦部。1998年國務(wù)院準備將中國石油的例子新興公司原來屬于地礦部。1998年國務(wù)院準備將中國石油的例子新興公司畢竟屬于地礦部，地質(zhì)方面比中國石油要厲害。新興公司后來在塔里木盆地中國石油勘探過的地方發(fā)現(xiàn)了一個大油田─塔里木油田（2009年原油產(chǎn)量660萬噸，天然氣13.45億立方米）。接著在四川也是中國石油勘探過的地方發(fā)現(xiàn)了大氣田─普光氣田。預(yù)計年產(chǎn)天然氣105億方，年產(chǎn)硫磺200萬噸。168中國石油的例子新興公司畢竟屬于地礦部，地質(zhì)方面比中國石油要厲中國石油的例子新興公司畢竟屬于地礦部，地質(zhì)方面比中國石油要厲中國石油的例子1998年中國石油失去的另一個機會是放棄對延長油礦的收購。1998年國際油價只有十幾美元一桶，延長油礦虧損，陜西省政府打算將延長油礦賣給中石油，當時陜西省要價100億元。中國石油嫌貴。2009年，延長油礦生產(chǎn)原油1121萬噸，年銷售收入幾百億元，利潤上百億元。并且，延長油礦給長慶油田帶來了很多麻煩。169中國石油的例子1998年中國石油失去的另一個機會是放棄對延長中國石油的例子1998年中國石油失去的另一個機會是放棄對延長企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長遠發(fā)展的問題這一點對個人和家庭也是一樣的。例如，前幾年買房比較果斷的人，現(xiàn)在的生活就比較瀟灑。170企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長遠發(fā)展的問題10企業(yè)戰(zhàn)略的定義(2)戰(zhàn)略考慮企業(yè)長遠發(fā)展的問題170企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的定義(3)戰(zhàn)略考慮企業(yè)整體發(fā)展的問題戰(zhàn)略要考慮企業(yè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展問題。這常常是很多企業(yè)忽視的一個問題。例如，我國企業(yè)的國際化就遇到管理跟不上、人才缺乏的問題。171企業(yè)戰(zhàn)略的定義(3)戰(zhàn)略考慮企業(yè)整體發(fā)展的問題11企業(yè)戰(zhàn)略的定義(3)戰(zhàn)略考慮企業(yè)整體發(fā)展的問題171企業(yè)戰(zhàn)略對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估（3）成功的戰(zhàn)略需要有實現(xiàn)戰(zhàn)略的經(jīng)理（4）成功的戰(zhàn)略要求企業(yè)多資源的支持172對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測中俄石油管線的例子1990年蘇聯(lián)解體以后，俄羅斯極其困難，于是俄主動提出來修建中俄石油管線，向中國出口石油，但中國表現(xiàn)得很不積極。沒想到幾年后的1997年，中國成為石油凈進口國，于是中國提出修建中俄石油管線，其中曲折很多，努力了幾乎20年。173對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測中海油的例子2003年，中海油的一位研究員向公司領(lǐng)導提出來，在沿海地區(qū)占領(lǐng)200個大中城市的民用燃氣市場，領(lǐng)導層沒有重視。今天，大城市的民用燃氣市場都不屬于三大石油公司，中石油轉(zhuǎn)而去開拓縣級市場。174對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測“十一五”能源規(guī)劃的例子規(guī)劃確定的我國“十一五”能源消費總量指標，在2006年就被突破了，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃自然對未來沒有任何指導意義。175對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（1）成功戰(zhàn)略要求對未來發(fā)展進行準確判斷和預(yù)測1對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估秦池特曲的教訓該公司本是山東臨朐縣的一個小酒廠，1995年在中央電視臺廣告招標中以6666萬元奪得標王，2.2億元。1996年11月，又以3.2億元奪得標王。結(jié)果適得其反，1997年銷售收入6.5億元，利稅1.億元。176對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估16對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估17對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估秦池特曲的教訓該公司領(lǐng)導人的謬論：中國有13億人，每人喝一口秦池特曲，公司就生產(chǎn)不過來。中國有13億人，但喝酒的人可能只有1億人。很多農(nóng)村地處偏僻，想喝秦池特曲也喝不到。況且，全國有無數(shù)酒廠。177對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估17對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估17對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估中國企業(yè)國際化經(jīng)營的教訓伊拉克的教訓：損失約60億美元利比亞的教訓：損失約3000億元人民幣178對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估18對戰(zhàn)略的理解（2）成功的戰(zhàn)略要求對環(huán)境進行深入分析和評估17上汽收購韓國雙龍事件2004年10月28日，上汽集團斥資５億美元收購雙龍汽車公司48.9%的股權(quán)。179上汽收購韓國雙龍事件2004年10月28日，上汽集團斥資５億上汽收購韓國雙龍事件2004年10