投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件

第三章投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)投資銀行的組織形態(tài)選擇第二節(jié)投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第三章投資銀行的組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)投資銀行的組織形態(tài)選擇1學(xué)完本章你該了解重點掌握合伙人制和公司制了解組織結(jié)構(gòu)理論理解投行內(nèi)部結(jié)構(gòu)理解投行各種組織結(jié)構(gòu)形式的特征學(xué)完本章你該了解重點掌握合伙人制和公司制2投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件3第一節(jié)投資銀行的組織形態(tài)一、合伙制

合伙指兩人或以上共同擁有公司并分享利潤，合伙人即為所有人或股東。20世紀70年代以前，投資銀行仍主要采用合伙制的組織形式。

至少有一個合伙人主管業(yè)務(wù)，承擔(dān)責(zé)任。

第一節(jié)投資銀行的組織形態(tài)一、合伙制4第一節(jié)投資銀行的組織形態(tài)合伙制的缺點：

1、資本實力受到限制。

2、決策機制僵硬

（重大決策需要所有合伙人的同意）。

3、組織關(guān)系的不穩(wěn)定性。

4、缺少人才。5、對于合伙人來說，承擔(dān)無限責(zé)任。

有限合伙制第一節(jié)投資銀行的組織形態(tài)合伙制的缺點：5在合伙制中有一種特殊形式值得我們注意：有限合伙制。有限合伙制對外在整體上也同樣具有無限責(zé)任性質(zhì)，但在其內(nèi)部設(shè)置了一種與普通合伙制有根本區(qū)別的兩類法律責(zé)任絕然不同的權(quán)益主體：一類合伙人作為真正的投資者；另一類合伙人作為真正的管理者。在合伙制中有一種特殊形式值得我們注意：有限合伙制。6高盛全球合伙人數(shù)量控制在200名左右，一個10人左右的管理委員會進行管理。中層職員以薪水方式取得報酬，年終資金是薪水的23%。合伙人以利潤方式取得報酬，大多數(shù)利潤重新投資在公司里，直到合伙人退休。優(yōu)點：緩和股東與管理層的對立高盛全球合伙人數(shù)量控制在200名左右，一個10人左右的管7二、混合公司制對大的投資銀行而言，倒閉是不常見的，比較普遍的是被收購或聯(lián)合兼并成為混合公司。最近15年來，這種現(xiàn)象相當(dāng)多；由金融或非金融機構(gòu)兼并、收購或出售投資銀行的行為表明了投資銀行業(yè)的重大變化，即由過去作為一個緊密的合伙體變?yōu)橐粋€被收購接管的目標。結(jié)果是，投資銀行業(yè)有了行業(yè)外的壓力，利潤變得更重要，因為一旦贏得不好，即有被其他公司持有的母公司收購的可能；同樣，開支也比以往控制得更嚴格；投資銀行業(yè)也因此變得更現(xiàn)代化，因為許多私有合伙公司從此銷聲匿跡。子公司二、混合公司制8三、股份公司制

19世紀50年代，公司立法開始興起。股份公司要求信息披露制度、風(fēng)險控制制度、內(nèi)部控制制度。1986年，摩根·斯坦利公司由合伙制改制為公司制，20%股權(quán)上市。美林1971，貝爾斯登1985，完成了股改。股份公司制，是指由法律規(guī)定人數(shù)以上的股東組成，全部資本劃分成等額股份，股東僅就其認購的股份對公司債務(wù)負清償責(zé)任的公司形式。三、股份公司制9股份公司制股份公司制較傳統(tǒng)合伙制而言，在集資功能、企業(yè)法人化功能和管理現(xiàn)代化功能等都具有不可比擬的優(yōu)勢：首先，股份有限公司是資本集中的有效制度，它在短時間內(nèi)可以大量積累資本的能力正適合了現(xiàn)代投資銀行對資本的需要。其次，完善的現(xiàn)代企業(yè)制度第三，推動并購浪潮第四，效率提高股份公司制10花旗集團花旗集團（Citigroup）是當(dāng)今世界資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業(yè)務(wù)門類最齊全的金融服務(wù)集團。它是由花旗公司與旅行者集團于1998年合并而成、并于同期換牌上市的。在花旗的歷史上，有三個重要的名字：花旗銀行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集團（Citigroup），它代表著花旗三個不同的歷史時期。花旗集團花旗集團（Citigroup）是當(dāng)今世界資產(chǎn)規(guī)模11花旗銀行(Citibank)花旗銀行是1955年由紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合并而成的，合并后改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1976年3月1月改為現(xiàn)名。

1929－1933年的世界經(jīng)濟危機以后，紐約花旗銀行脫離了洛克菲勒財團，自成系統(tǒng)。當(dāng)時，由于業(yè)務(wù)每況愈下，曾一度依附于摩根公司。到了40年代，紐約花旗銀行趁第二次世界大戰(zhàn)之機，大力恢復(fù)和擴充業(yè)務(wù)。戰(zhàn)后，紐約花旗銀行業(yè)務(wù)不斷擴展。50年代，美國爆發(fā)了大規(guī)模的企業(yè)兼并浪潮，紐約花旗銀行在競爭中壯大起來，于1955年兼并了摩根財團的第二大銀行－－紐約第一國民銀行，隨后更名為第一花旗銀行，此時該行資產(chǎn)急劇擴大，實力增強，地位迅速上升，成為當(dāng)時美國第三大銀行，資產(chǎn)規(guī)模僅次于美洲銀行和大通曼哈頓銀行?；ㄆ煦y行(Citibank)12花旗公司(Citicorp)由于美國銀行法對銀行與證券業(yè)務(wù)實行嚴格的分業(yè)管理，規(guī)定商業(yè)銀行不許購買股票，不允許經(jīng)營非銀行業(yè)務(wù)，對分支行的開設(shè)也有嚴格的限制。為了規(guī)避法律的限制，1968年花旗銀行走出了公司戰(zhàn)略決策的重要一步－－成立銀行控股公司，以其作為花旗銀行的母公司?；ㄆ煦y行把自己的股票換成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司資產(chǎn)的99%是花旗銀行的資產(chǎn)。數(shù)十年來，花旗銀行一直是花旗公司的“旗艦銀行”，20世紀70年代花旗銀行的資產(chǎn)一直占花旗公司資產(chǎn)的95％以上，80年代以后有所下降，但也在85％左右?；ㄆ旃竟草?3個子公司，提供銀行、證券、投資信托、保險、融資租賃等多種金融服務(wù)（按照當(dāng)時法律要求，非銀行金融業(yè)務(wù)所占比例很小）。通過這一發(fā)展戰(zhàn)略，花旗公司走上了多元化金融服務(wù)的道路，并在1984年成為美國最大的單一銀行控股公司?；ㄆ旃?Citicorp)13花旗集團(Citigroup)

1998年4月6日，花旗公司與旅行者集團宣布合并，合并組成的新公司稱為“花旗集團”，其商標為旅行者集團的紅雨傘和花旗集團的蘭色字標。旅行者集團前身旅行者人身及事故保險公司（TheTravelersLifeandAccidentInsuranceCompany）成立于1864年，一直以經(jīng)營保險業(yè)為主，在收購了美邦經(jīng)紀公司（SmithBarney）后，其經(jīng)營范圍擴大到證券經(jīng)紀、投資金融服務(wù)領(lǐng)域。1997年底又以90億美元的價格兼并了美國著名的投資銀行所羅門兄弟公司，成立了所羅門·美邦投資公司，該公司已居美國投資銀行的第二位。花旗公司與旅行者集團合并組成的花旗集團，成為美國第一家集商業(yè)銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務(wù)業(yè)務(wù)于一身的金融集團。合并后的花旗集團總資產(chǎn)達7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，擁有6000萬張信用卡的消費客戶。從而成為世界上規(guī)模最大的全能金融集團之一?；ㄆ旒瘓F(Citigroup)14差別化戰(zhàn)略是花旗憑借其龐大營銷網(wǎng)絡(luò)及產(chǎn)品多樣化，最大限度地利用了金融產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟的特點進行寬系列的全球競爭，形成全球性競爭優(yōu)勢，加大競爭對手進入壁壘和競爭成本的核心武器。差別化戰(zhàn)略是花旗憑借其龐大營銷網(wǎng)絡(luò)及產(chǎn)品多樣化，最大限度地利15投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件16投行組織形態(tài)演變投行組織形態(tài)演變17投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件18投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件19投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件20投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件21投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件22投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件23投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件24投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件25投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件26投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件27西方投行新式組織架構(gòu)一、客戶驅(qū)動模式該架構(gòu)形式的基本特點是以客戶為核心，即在部門的設(shè)置上，突出為客戶服務(wù)的特征，按照客戶的不同性質(zhì)劃分相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門。

西方投行新式組織架構(gòu)一、客戶驅(qū)動模式28客戶驅(qū)動模式的典型——美林美林證券將客戶核心作為一種企業(yè)精神，組織架構(gòu)是圍繞以客戶為核心的企業(yè)精神來架構(gòu)的。具體而言包括以下幾點：事先預(yù)測并滿足客戶需求、分析客戶需求并提供增值信息服務(wù)；在容易使用的前提下提供廣泛而高質(zhì)量的客戶服務(wù)；通過積極聽取客戶的反饋意見，建立良好長期的客戶關(guān)系；通過團隊合作，充分發(fā)揮集體協(xié)作能力來滿足客戶需求?？蛻趄?qū)動模式的典型——美林美林證券將客戶核心作為一種企業(yè)精神29如圖，美林的組織架構(gòu)可以分成四塊：最高決策管理、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)管理、區(qū)域管理。

如圖，美林的組織架構(gòu)可以分成四塊：30投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件31二、業(yè)務(wù)驅(qū)動模式

這種架構(gòu)形式的基本特點是以業(yè)務(wù)為核心，即在部門的設(shè)置上，突出業(yè)務(wù)品種的重要性，按照業(yè)務(wù)種類的不同來劃分相應(yīng)的職能部門。

日興證券是這種組織架構(gòu)的代表，如圖，日興證券的組織架構(gòu)圖中，可以看出以業(yè)務(wù)為核心的特征。

二、業(yè)務(wù)驅(qū)動模式32日興證券株式會社主要經(jīng)營：中日合資經(jīng)濟咨詢.等產(chǎn)品。公司尊崇“踏實、拼搏、責(zé)任”的企業(yè)精神日興資產(chǎn)管理有限公司成立于1959年,是日本大型經(jīng)紀公司NikkoCordialCorp.旗下的基金管理子公司,是日本三大資產(chǎn)管理機構(gòu)之一,管理的資產(chǎn)達800億美元。公司旗下的"日興低價股開放式基金"等多只基金獲得了晨星公司的"五星"評級,證明其有著非常豐富的資產(chǎn)管理經(jīng)驗和良好的業(yè)績。日興證券株式會社主要經(jīng)營：中日合資經(jīng)濟咨詢.等產(chǎn)品。33投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件34三、客戶與業(yè)務(wù)交叉式模式

該種架構(gòu)形式的基本特點是將業(yè)務(wù)和客戶結(jié)合起來，按照客戶的需要或公司業(yè)務(wù)運作的需要設(shè)置不同的部門，以達到預(yù)期的目標。這種管理架構(gòu)的主要代表是摩根·斯坦利。

與美林相似，摩根·斯坦利公司的組織架構(gòu)也是由四部分組成：決策管理、內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)管理、區(qū)域管理。其中其決策管理、內(nèi)部管理、區(qū)域管理的運作及部門設(shè)置和美林的大同小異，其與美林的區(qū)別主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)管理上。

三、客戶與業(yè)務(wù)交叉式模式

該種架構(gòu)形式的基本特點35

摩根?斯坦利的業(yè)務(wù)管理總體架構(gòu)如下：（1）公司將其所有業(yè)務(wù)按所提供的產(chǎn)品和服務(wù)劃分為三大塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域：①證券(securities)，②資產(chǎn)管理(assetmanagement)，③信用服務(wù)(creditservices)。（2）在每一類業(yè)務(wù)中按照客戶種類(機構(gòu)或個人)劃分(或歸并)業(yè)務(wù)部門。在這兩個層次下，再以具體的證券業(yè)務(wù)(投資銀行、交易、研究)及具體的金融品種(股票、公債、公司債券、金融衍生產(chǎn)品、垃圾債券等)為劃分標準進行細分，從而使得各部門的專業(yè)分工和職能定位非常明確摩根?斯坦利的業(yè)務(wù)管理總體架構(gòu)如下：36投資銀行組織結(jié)構(gòu)課件37中信證券組織結(jié)構(gòu)中信證券組織結(jié)構(gòu)38思考我國投資銀行的組織架構(gòu)與國際投資銀行存在的差異。

思考我國投資銀行的組織架構(gòu)與國際投資銀行存在的差異。39（二）投資銀行業(yè)務(wù)部門投資銀行根據(jù)業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)一般設(shè)立以下一些部門：1．企業(yè)融資部

該部的任務(wù)主要在于承銷企業(yè)所公開發(fā)行的股票、債券和票據(jù)。有些大型投資銀行在承銷業(yè)務(wù)量很大的情況下，按企業(yè)種類在企業(yè)融資部下又設(shè)立不同的組，例如基礎(chǔ)工業(yè)組、高科技工業(yè)組、服務(wù)性行業(yè)組、輕工業(yè)組等。也有的按地區(qū)劃分。該部門的專業(yè)人員進行企業(yè)金融分析、證券上市定價，起草發(fā)行說明書、文件等。2．公共融資部

該部主要為財政部、地方政府、公共事業(yè)組織、大學(xué)等發(fā)行單位承銷債券，業(yè)務(wù)量往往很大。3．兼并收購部

該部門為具有并購意向的企業(yè)就并購條件、價格、策略提供咨詢意見，幫助尋找并購對象，對收購對象進行估價，或分析評估收購方提出的收購建議，有時還提供過橋貸款以促進并購?fù)瓿?。（二）投資銀行業(yè)務(wù)部門投資銀行根據(jù)業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)一般設(shè)立以下404．項目融資部

該部是為某些專門項目設(shè)計和安排融資的部門，其根據(jù)預(yù)測的收入、現(xiàn)金、風(fēng)險(如產(chǎn)品價格的波動、成本超支的可能、項目能不能及時竣工、會不會發(fā)生意外事故等)因素，設(shè)計出一套適用于該項目的金融方案。5．證券交易部

該部既為銀行自己買賣證券，也為銀行的客戶買賣證券，包括自營業(yè)務(wù)、經(jīng)紀業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。由于債券、股票、期貨、外匯性質(zhì)各不相同，該部門還可以分為股票組、債券組、期貨期權(quán)組、外匯組等。4．項目融資部416．房地產(chǎn)部

該部是在資產(chǎn)證券化的條件下發(fā)展起來的部門，它將由政府擔(dān)保的房屋抵押貸款從商業(yè)銀行那里接管過來，然后按償還期限的長短，組編成為期限不同的債券賣給投資者。7．風(fēng)險資本部

該部是專門從事風(fēng)險資本業(yè)務(wù)的部門。該部門不僅接受新興公司的融資委托，還主動尋找新興公司，從風(fēng)險、技術(shù)性、業(yè)務(wù)規(guī)劃、市場營銷、今后資金的需要、管理人員的能力等各方面，估計其未來發(fā)展?jié)摿ΓM行投資決策，投入風(fēng)險資本后經(jīng)營一段時間后通過上市、出售等途徑收回投資并獲得高額收益。6．房地產(chǎn)部42萬科2015年12月19日，萬科停牌2016年6月18日，萬科公告重組預(yù)案，萬科擬向深圳地鐵發(fā)行股份購買前海國際100%股權(quán)，作價456億元，重組完成后深圳地鐵將成為萬科第一大股東。上市公司收購戰(zhàn)，打的既是投行的專業(yè)技術(shù)戰(zhàn)，也是公共輿論戰(zhàn)，在中國特殊的國情下，更是背后權(quán)力資源的直接較量。王石龐大的朋友圈，華潤紅色央企的身份，寶能晦暗不明的深厚背景萬科2015年12月19日，萬科停牌43萬科2016年7月4日，萬科復(fù)牌。寶能系連續(xù)兩個交易日通過二級市場增持，耗資超過15億元。（12個月內(nèi)不得出售。）萬科復(fù)牌后股價持續(xù)下跌，責(zé)任能否歸咎于寶能、華潤對重組方案的狙擊？萬科2016年7月4日，萬科復(fù)牌。寶能系連續(xù)兩個交易日通過二44從公司業(yè)績角度看，萬科發(fā)行股份購買前海國際100%股權(quán)，未必能增進公司的會計利潤，攤薄公司每股收益卻是必然的，從根本上并不符合公司股東的利益。一方面，非上市資產(chǎn)與上市資產(chǎn)存在價格的“雙軌制”。上市公司的市盈率普遍超過30倍甚至50倍，其以發(fā)行股份的方式收購市盈率不超過15倍的資產(chǎn)，自然能夠增厚每股收益。另一方面，過去幾年上市公司熱衷于收購輕資產(chǎn)公司，根據(jù)企業(yè)會計準則，合并成本超過標的資產(chǎn)可辨認凈資產(chǎn)公允價值部分確認為商譽，而商譽在未來年度無需攤銷。上述會計處理的結(jié)果就是，標的公司法定報表上實現(xiàn)的凈利潤幾乎原封不動地體現(xiàn)于重組完成后上市公司的合并報表。從公司業(yè)績角度看，萬科發(fā)行股份購買前海國際100%股權(quán)，未必45打個比方，A公司賬面上有一塊土地是100億元，未來繼續(xù)開發(fā)投入50億元，銷售時取得200億收入，那么該公司取得的凈利潤為50億元，而根據(jù)假設(shè)開發(fā)法估值，該土地的公允價值是150億元。假設(shè)B公司以150億元的公允價格收購了A公司100%股權(quán)，那么在B公司合并報表上該土地的賬面價值為150億元，未來投入50億元，銷售收入200億元，那么在B公司的合并報表上體現(xiàn)的凈利潤為零。打個比方，A公司賬面上有一塊土地是100億元，未來繼續(xù)開發(fā)投46當(dāng)王石在股東大會上義正辭嚴地控訴寶能、華潤構(gòu)成一致行動關(guān)系。寶能與華潤日常業(yè)務(wù)上的合作，甚至對罷免王石等董事職位達成共識，都絕無可能被認定構(gòu)成一致行動人。國資委&民營當(dāng)王石在股東大會上義正辭嚴地控訴寶能、華潤構(gòu)成一致行動關(guān)系。47在輿論戰(zhàn)風(fēng)格上，三家各有千秋：

王石張揚，華潤穩(wěn)重，寶能隱忍華潤是央企，承受著市場對國企天然的厭惡。寶能是民企，已然被媒體塑造成了負有原罪的潮汕暴發(fā)戶。王石，則是踐行良好公司治理的楷模，但其與田小姐的婚姻被眾屌絲所憎惡。王石的支持者們在輿論戰(zhàn)風(fēng)格上，三家各有千秋：王石的支持者們48王石盛名在外，為其積累了豐富的朋友圈資源。－－前媒體大佬秦朔。有人統(tǒng)計，自萬科收購戰(zhàn)爆發(fā)以來，秦朔先后寫了6篇文章，為其口中“我的朋友王石”站臺。他寫了《“萬寶華之爭”，講規(guī)則就把規(guī)則講透》，聲稱“只講資本話語是可怕的”－－萬科獨董華生老師。在上海證券報上已經(jīng)連續(xù)寫了4篇文章－－某著名媒體人還寫了一篇評論，名為《王石不是姚振華的仆人》寶能花了400億，現(xiàn)在連萬科的董事會席位都沒撈到誒～王石的支持者們王石盛名在外，為其積累了豐富的朋友圈資源。王石的支持者們498．國際業(yè)務(wù)部

該部專門負責(zé)協(xié)調(diào)和管理本投資銀行的所有國際業(yè)務(wù)，并為國外跨國公司在本國的子公司和本國跨國公司的海外子公司服務(wù)。其業(yè)務(wù)范圍有：證券包銷買賣、私募項目融資、跨國企業(yè)的并購、出口信貸融資等。隨著資本的日益國際化，這是一個有相當(dāng)發(fā)展前景的部門。9．發(fā)展研究部

該部是專門搜集、提供、分析信息的部門，同時為投資銀行及各部門業(yè)務(wù)的發(fā)展提供思路。該部門配有經(jīng)濟學(xué)家、技術(shù)分析師以及按工業(yè)部門分工的專業(yè)分析人員，他們定期提供各種分析報告。10．私募資金部

該部是專門從事證券私募發(fā)行的部門。11．計劃財務(wù)部該部負責(zé)投資銀行整體的計劃工作和財務(wù)工作。8．國際業(yè)務(wù)部50投行分支機構(gòu)的設(shè)立形式投行分支機構(gòu)的設(shè)立形式51影響因素所在國環(huán)境母國環(huán)境（百慕大）業(yè)務(wù)類型影響因素所在國環(huán)境52（一）總部集中模式特點：投行人員較少，主要集中在總部，人員之間并不存在地區(qū)、行業(yè)、職能方面的分工；優(yōu)點：便于總部領(lǐng)導(dǎo)集中調(diào)度人員，便于控制業(yè)務(wù)風(fēng)險；缺點：分工不明；不利于收集地區(qū)信息，不利于與總部所在地以外的地方政府處好關(guān)系；需要面對所有行業(yè)客戶提供各種服務(wù)，一般的投行人員難以勝任；環(huán)境適應(yīng)能力較差。此模式因缺點相當(dāng)明顯，主要適用于小型券商或處在發(fā)展起步階段的券商，目前只有少數(shù)券商在采用。二、投資銀行的業(yè)務(wù)模式（一）總部集中模式二、投資銀行的業(yè)務(wù)模式53（二）地域分工模式特點：在不同的地區(qū)設(shè)立投行業(yè)務(wù)部，各地的投行業(yè)務(wù)部在行政上隸屬于投行總部或地區(qū)業(yè)務(wù)總部，在業(yè)務(wù)上接受投行總部的規(guī)劃和指導(dǎo)，但各自在所分工的“轄區(qū)”內(nèi)開展業(yè)務(wù)。優(yōu)點：便于與當(dāng)?shù)卣愫藐P(guān)系，便于收集各地業(yè)務(wù)信息；與目前的監(jiān)管體制相適應(yīng)；地域集中，差旅費用相對較低；人員集中，易于管理；區(qū)域內(nèi)決策速度快。缺點：由于業(yè)務(wù)人員要為“轄區(qū)”內(nèi)的所有行業(yè)的客戶提供所有類型的投行業(yè)務(wù)，對人員的要求相當(dāng)高，難免會出現(xiàn)不同地區(qū)的服務(wù)品質(zhì)參差不齊的現(xiàn)象；各地配備的人員數(shù)量與各地的業(yè)務(wù)總量未必完全匹配，“僧多粥少”與“僧少粥多”可能會同時出現(xiàn)，增加了協(xié)調(diào)難度；不利于總部控制業(yè)務(wù)風(fēng)險。（二）地域分工模式54（三）行業(yè)分工模式特征：按不同的行業(yè)設(shè)置投行的二級部門或項目組，每個行業(yè)部（組）向所服務(wù)的行業(yè)內(nèi)客戶提供所有服務(wù)；優(yōu)點：能更好地滿足各行業(yè)客戶對專業(yè)技術(shù)含量較高的服務(wù)的要求，利于與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系；便于收集行業(yè)信息，了解企業(yè)的行業(yè)地位，發(fā)掘優(yōu)質(zhì)資源；容易在特定行業(yè)中形成競爭優(yōu)勢，進而創(chuàng)造品牌價值；有利于培養(yǎng)行業(yè)投資銀行專家；缺點：因國民經(jīng)濟的行業(yè)種類較多，一般要配備較多的人員；要求投行人員精通所有的投行業(yè)務(wù)，對人員素質(zhì)的要求相當(dāng)高，培訓(xùn)費用較高；區(qū)域重疊，差旅費用較高；不利于與各地方政府形成良好的關(guān)系。（三）行業(yè)分工模式55（四）業(yè)務(wù)分工模式特點：按投行業(yè)務(wù)種類的不同，設(shè)置不同的業(yè)務(wù)部門。比如，有的部門專司新股發(fā)行，有的部門專司配股或增發(fā)，有的部門專司并購重組，有的專司財務(wù)顧問，有的部門專司金融創(chuàng)新品種的設(shè)計開發(fā)；優(yōu)點：形成專業(yè)化分工，能夠在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供高水平的服務(wù)，有利于培養(yǎng)業(yè)務(wù)型投資銀行專家；缺點：區(qū)域重疊，差旅費用較高；當(dāng)企業(yè)對不同的服務(wù)產(chǎn)生需求時，券商協(xié)調(diào)難度較大；不利于與企業(yè)形成長期的合作關(guān)系；不利于與地方政府形成良好的合作關(guān)系。（四）業(yè)務(wù)分工模式56（五）職能分工模式一個完整的證券發(fā)行上市過程要經(jīng)過爭取客戶、設(shè)計發(fā)行方案、制作各種材料、向投資者銷售等工作環(huán)節(jié)，如果按這些工作環(huán)節(jié)進行分工，則可形成職能型分工模式。特點：按投行業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行設(shè)置部門。比如，設(shè)立客戶部，負責(zé)業(yè)務(wù)承攬，爭取各種項目；設(shè)立業(yè)務(wù)運作部，專門負責(zé)籌資方案設(shè)計、金融工具設(shè)計及各種文件制作；設(shè)立銷售部（市場部）專門負責(zé)金融工具的銷售；優(yōu)點：利于券商保持項目的穩(wěn)定；有助于發(fā)揮不同特長的投行人員的優(yōu)勢；缺點：區(qū)域重疊，人工費用較大；按各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行分割，極易形成分工脫節(jié)的現(xiàn)象，各部門之間協(xié)調(diào)難度大；如果利益分配不合理，極易導(dǎo)致各部門相互扯皮、推萎責(zé)任的現(xiàn)象。（五）職能分工模式57（六）復(fù)合模式以上各種模式也不是對立的，可以以一種模式為主，在局部采用其他模式為補充，揚長避短，從而派生出諸多種復(fù)合模式。（六）復(fù)合模式58（一）總部集中模式。小型券商（二）地域分工模式。不同地區(qū)設(shè)立業(yè)務(wù)部門，主要模式（三）行業(yè)分工模式

有利于培養(yǎng)行業(yè)投資銀行家不利：行業(yè)種類多；員工精通所有投行業(yè)務(wù)；差旅費高；不利于與地方政府形成良好關(guān)系（四）業(yè)務(wù)分工模式。并購、私募、新股發(fā)行等部門客戶業(yè)務(wù)要求多時，協(xié)調(diào)難度大；差旅費高；不利于與企業(yè)長期合作；不利于與地方政府形成合作關(guān)系。（一）總部集中模式。小型券商59（五）職能分工模式客戶部、業(yè)務(wù)運作部、銷售部有利于發(fā)揮不同特長人員的優(yōu)勢；有利于項目穩(wěn)定不利于：區(qū)域重疊，人工費用大；業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)分割，而不是業(yè)務(wù)內(nèi)容分割，可能分工脫節(jié)；如果利益分配不均，可能會部門推諉（六）復(fù)合模式（五）職能分工模式60第四節(jié)投資銀行的人力組織一、投資銀行工作的特點商業(yè)銀行是金融業(yè)的“公共汽車”，投資銀行是“出租車”

1、專業(yè)技術(shù)性強，知識更新快

2、高度并長期的責(zé)任性

3、強度大、報酬高、流動性快第四節(jié)投資銀行的人力組織一、投資銀行工作的特點商業(yè)銀行61二、對投資銀行員工的素質(zhì)能力要求（一）良好的職業(yè)道德素質(zhì)誠實守信，特別是口頭協(xié)議遵紀守法公平（二）業(yè)務(wù)素質(zhì)二、對投資銀行員工的素質(zhì)能力要求（一）良好的職業(yè)道德素質(zhì)62（二）業(yè)務(wù)素質(zhì)深入了解法律、法規(guī)、規(guī)則熟諳管理部門、行業(yè)協(xié)會、本公司的操作規(guī)程與細節(jié)有效信息的捕捉與分析決策能力（二）業(yè)務(wù)素質(zhì)63三、員工管理中的激勵計劃（一）鼓勵計劃經(jīng)理可以分享公司或各自部門的利潤職工持股計劃收入與業(yè)務(wù)量掛鉤（二）福利計劃

三險一金，住房或緊急事件發(fā)放貸款，配備通訊或交通工具，給重大成績的員工以特別鼓勵（三）在職培訓(xùn)三、員工管理中的激勵計劃（一）鼓勵計劃64案