專題三跨國公司國際經(jīng)營：戰(zhàn)略課件

專題三跨國公司的國際經(jīng)營：戰(zhàn)略、組織與管理控制一、國際經(jīng)營戰(zhàn)略二、國際經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)三、國際經(jīng)營管理

.專題三跨國公司的國際經(jīng)營：戰(zhàn)略、組織與管理控制一、1一、跨國公司國際經(jīng)營戰(zhàn)略跨國公司面臨的相互矛盾的壓力國際經(jīng)營戰(zhàn)略類型國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略當(dāng)?shù)厥袌鰯U(kuò)張戰(zhàn)略當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、銷售戰(zhàn)略全球經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)踐.一、跨國公司國際經(jīng)營戰(zhàn)略跨國公司面臨的相互矛盾的壓力.2(一)跨國公司戰(zhàn)略博弈——成本壓力與地區(qū)適應(yīng)壓力1.價(jià)值鏈、價(jià)值鏈的配置與調(diào)整（1）價(jià)值鏈一系列相互依賴的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的集合?；净顒?dòng)：涉及產(chǎn)品實(shí)體的創(chuàng)造、分銷、配送以及售后服務(wù)性活動(dòng)。支持性活動(dòng)：提供必要的投入和服務(wù)，使基本活動(dòng)得以順利實(shí)施的一系列活動(dòng)。.(一)跨國公司戰(zhàn)略博弈——成本壓力與地區(qū)適應(yīng)壓力1.價(jià)3企業(yè)整體管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)籌供活動(dòng)支持性活動(dòng)采購物流生產(chǎn)制造分銷渠道市場營銷售后服務(wù)基本活動(dòng)圖1價(jià)值鏈及其構(gòu)成價(jià)值鏈上游活動(dòng)價(jià)值鏈下游活動(dòng).企業(yè)整體管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)籌供活動(dòng)支持性活動(dòng)采購物流生4（2）價(jià)值鏈的配置

價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)性質(zhì)不同，現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展使相互間分離成為可能，存在使之發(fā)揮最佳功能的最佳區(qū)位。分散配置與集中配置（3）價(jià)值鏈的調(diào)整為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益最大化，又需要對各區(qū)位的活動(dòng)加以控制、整合和協(xié)調(diào)。加快經(jīng)驗(yàn)積累（知識(shí)、技能），靈活應(yīng)對匯率變動(dòng)、要素價(jià)格的變化，主動(dòng)接近競爭對手。.（2）價(jià)值鏈的配置.52．跨國公司全球經(jīng)營盈利途徑全球性擴(kuò)張，使跨國公司以國內(nèi)企業(yè)不具備的方式來提高其盈利能力：轉(zhuǎn)移核心能力：從廣泛使用核心能力中獲取更多的利潤實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)：把特定的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)配置于最有效率經(jīng)營的區(qū)位實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低創(chuàng)造價(jià)值的成本.2．跨國公司全球經(jīng)營盈利途徑全球性擴(kuò)張，使跨國公司以國內(nèi)企6（1）轉(zhuǎn)移核心能力核心能力（corecompetence）：

企業(yè)所具有的而其競爭對手又難以模仿的技能。企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。.（1）轉(zhuǎn)移核心能力.7（2）實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)區(qū)位經(jīng)濟(jì)（locationeconomies）：

在最適合某項(xiàng)活動(dòng)的區(qū)位從事其價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)所帶來的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，無論該區(qū)位位于世界何處（在運(yùn)輸成本和貿(mào)易障礙許可的條件下）。區(qū)位經(jīng)濟(jì)的兩種效應(yīng)：增強(qiáng)本國優(yōu)勢，彌補(bǔ)本國劣勢--可以幫助企業(yè)降低創(chuàng)造價(jià)值的成本；--能使企業(yè)提供與其競爭對手有差異的產(chǎn)品或服務(wù).（2）實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì).8（3）實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線

經(jīng)濟(jì)曲線：在產(chǎn)品生命周期內(nèi)可觀察到的生產(chǎn)成本有規(guī)律的下降——成本與產(chǎn)量的相互關(guān)系。

如飛機(jī)，產(chǎn)量增加一倍，其單位成本降至原來水平的80%。學(xué)習(xí)效應(yīng)：成本的節(jié)省源于在實(shí)踐中學(xué)習(xí)——熟練，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。--技術(shù)越復(fù)雜，學(xué)習(xí)效應(yīng)越顯著。--對一個(gè)新過程的起始階段具有重要性。規(guī)模經(jīng)濟(jì)：通過大量生產(chǎn)某產(chǎn)品以取得單位成本的下降--分?jǐn)偣潭ǔ杀荆航ㄔ焐a(chǎn)廠，研究與開發(fā)成本--引入專業(yè)設(shè)備與人員戰(zhàn)略意義：工廠的區(qū)位單位越少越好。由一個(gè)單一工廠向世界市場供應(yīng)商品理論上成本最低。.（3）實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線.93.企業(yè)的兩難——降低成本與地區(qū)適應(yīng)壓力成本壓力——盡力使單位成本最小化。--需要把生產(chǎn)活動(dòng)置于最有利的低成本區(qū)位；--向全球市場提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；

本土適應(yīng)壓力——對不同的國家提供差異化的產(chǎn)品，實(shí)施差異化的營銷策略。--重要投資、重復(fù)勞動(dòng)--缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，難以實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì)。.3.企業(yè)的兩難——成本壓力——盡力使單位成本最小化。.10·多國籍顧客的重要性·多國籍競爭對手的存在·投資強(qiáng)度·研發(fā)強(qiáng)度·節(jié)約成本壓力·普遍的需求·接近原材料、燃料地全球一體化

（以產(chǎn)品為重點(diǎn)）

復(fù)數(shù)焦點(diǎn)指向

（以區(qū)域?yàn)橹攸c(diǎn)）

本土化·顧客需求的差異·流通渠道的差異·替代品的可獲性與產(chǎn)品適應(yīng)需求·基礎(chǔ)設(shè)施的差異·市場結(jié)構(gòu)·東道國政府的要求圖全球一體化與本土化對應(yīng)的框架本土適應(yīng)壓力全球一體化的壓力.·多國籍顧客的重要性·顧客需求的差異圖全球一體化與本11Multi-domestic業(yè)界競爭性質(zhì)：各國內(nèi)競爭基本上與外國無關(guān)。孤立的，分散的競爭。國際性業(yè)界基本上可看作為由各國業(yè)界的集合體。代表性產(chǎn)業(yè)：--零售業(yè)，批發(fā)業(yè)，生命保險(xiǎn)業(yè)，消費(fèi)者金融業(yè)，簡單的金屬加工業(yè)，苛性化學(xué)品，與文化密切相關(guān)的衣食住產(chǎn)業(yè)。Global業(yè)界競爭性質(zhì)：某企業(yè)在某國家的競爭地位對其在他國的地位產(chǎn)生重大影響。業(yè)界非各國業(yè)界的簡單集合體，而是相互關(guān)聯(lián)的一連串業(yè)界群。競爭對手企業(yè)之間在全球范圍內(nèi)激烈競爭。代表性產(chǎn)業(yè)：--民用飛機(jī)，家用電器，半導(dǎo)體，復(fù)印機(jī)，汽車，手表資料來源：Poter（1986）。multi-domestic業(yè)界與global業(yè)界的競爭與戰(zhàn)略特性.Multi-domestic業(yè)界Global業(yè)界資料來源：P12不同的戰(zhàn)略要求Multi-domestic業(yè)界企業(yè)必須把本公司的國際活動(dòng)作為國內(nèi)事業(yè)來管理。分國別的戰(zhàn)略要具備高度的自律性。某一個(gè)國家內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略，在整體上必須應(yīng)所在國家的競爭條件來決定。即應(yīng)作為國別戰(zhàn)略來制定。國際戰(zhàn)略可細(xì)分為一系列國內(nèi)戰(zhàn)略。Global業(yè)界企業(yè)必須在世界尺度上把企業(yè)活動(dòng)予以一體化，并確保各國間的聯(lián)結(jié)。在全球規(guī)模上進(jìn)行競爭的企業(yè)，必須把國際性活動(dòng)作為統(tǒng)一系統(tǒng)來對待，但同時(shí)要具有一定的國別視角。.不同的戰(zhàn)略要求Multi-domestic業(yè)界Global業(yè)13（二）跨國公司國際經(jīng)營戰(zhàn)略類型全球戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略本土適應(yīng)壓力高低成本壓力大小弱調(diào)整強(qiáng)調(diào)整分散區(qū)位集中區(qū)位.（二）跨國公司國際經(jīng)營戰(zhàn)略類型本土適應(yīng)壓力高低成本壓力大小弱141.國際戰(zhàn)略（internationalstrategy）又稱母國中心主義戰(zhàn)略：價(jià)值鏈中支持活動(dòng)放到母國，而將基本活動(dòng)廣泛分布于每一個(gè)有業(yè)務(wù)的主要國家。總部保持對營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的嚴(yán)密控制。地方化的產(chǎn)品和營銷策略是有限的。典型企業(yè)：麥當(dāng)勞，IBM，寶潔，沃爾瑪和微軟等。.1.國際戰(zhàn)略又稱母國中心主義戰(zhàn)略：.15--如微軟，新產(chǎn)品的核心開發(fā)與設(shè)計(jì)都在華盛頓州的雷德蒙德校園內(nèi)，負(fù)責(zé)編寫大多數(shù)源代碼；各國子公司可以制定自己的營銷和分銷策略，產(chǎn)品可以部分改造，以顧及一些基本的地區(qū)差異，如語言和字母系統(tǒng)等。--再如寶潔，在世界主要市場上生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品基本上是美國母公司開發(fā)的差異化產(chǎn)品，廣告詞也都在美國制定。適宜于：企業(yè)擁有有價(jià)值的核心能力，而國外市場的當(dāng)?shù)馗偁幷哂秩鄙龠@種能力；企業(yè)面臨的本土化壓力和成本壓力相對較弱的行業(yè)。.--如微軟，新產(chǎn)品的核心開發(fā)與設(shè)計(jì)都在華盛頓州的雷德蒙德校園162.多國戰(zhàn)略

(multidomesticstratege)最大程度上追求本土適應(yīng)。為了使產(chǎn)品和營銷策略適應(yīng)不同的國別條件，往往在主要國家市場中建立一整套價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營銷和研發(fā)。缺點(diǎn)：--難以通過經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)其價(jià)值——高成本。--利用企業(yè)核心能力方面不理想。.2.多國戰(zhàn)略

(multidomesticstratege17典型的例子--通用汽車公司——傳統(tǒng)上為多國公司，特別是在歐洲，各國子公司為分散的聯(lián)盟，各自為政。--菲利浦公司——NV子公司在20世紀(jì)70年代后期在錄像機(jī)行業(yè)中建立了V2000制式，并想作為標(biāo)準(zhǔn)推廣，但遭到了失敗（美國的子公司拒絕采用，相反購買由松下公司生產(chǎn)的VHS制式錄像機(jī)，并貼上自己的標(biāo)簽。）適宜于——本土化壓力高、成本壓力低的情況。.典型的例子.183.全球戰(zhàn)略(globalstrategy)強(qiáng)調(diào)盈利能力，追求低成本戰(zhàn)略，希望通過經(jīng)驗(yàn)曲線及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以降低成本。

--生產(chǎn)、營銷和研究與開發(fā)活動(dòng)集中于若干個(gè)有利的區(qū)位。--往往不隨地區(qū)條件而改變其產(chǎn)品供應(yīng)和營銷策略。在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。適宜于降低成本壓力強(qiáng)烈而本土化壓力較小的企業(yè)。--如半導(dǎo)體工業(yè)中的全球標(biāo)準(zhǔn)化競爭促使英特爾，TI和摩托羅拉采取全球戰(zhàn)略。--不適合汽車、收音機(jī)、加工食品等。.3.全球戰(zhàn)略(globalstrategy)強(qiáng)調(diào)盈利能力194.跨國戰(zhàn)略(TransnationalStrategy)設(shè)法同時(shí)達(dá)到所有目標(biāo)：--轉(zhuǎn)移核心資產(chǎn)；--享受經(jīng)典曲線；--實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)--而且要盡量提高本土化水平。全球?qū)W習(xí)的組織：

--核心資產(chǎn)的開發(fā)在世界任何一個(gè)子公司都可能，--技能和產(chǎn)品供應(yīng)流向不是單向的，而是多向的。.4.跨國戰(zhàn)略設(shè)法同時(shí)達(dá)到所有目標(biāo)：.20卡特彼勒公司——建筑機(jī)械、工程機(jī)械。競爭對手為日本的小松、日立。面臨高成本壓力、地區(qū)適應(yīng)壓力。從1979年起采取。生產(chǎn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，應(yīng)用許多同樣的零部件，并在有利的區(qū)位投資建設(shè)幾家大規(guī)模的零部件制造廠。向全球每一個(gè)主要市場的裝配廠都增加了集中制造的零部件。又增添地區(qū)產(chǎn)品特色，根據(jù)地區(qū)特點(diǎn)對最終產(chǎn)品進(jìn)行改制。1997年人均產(chǎn)出翻番，大大降低成本。而日本競爭對手抱住以日本為中心的全球戰(zhàn)略不放。不僅夾失了成本優(yōu)勢，也把市場份額讓給了卡特彼勒。.卡特彼勒公司——建筑機(jī)械、工程機(jī)械。競爭對手為日本的小松、日21聯(lián)合利華——典型的多國公司，現(xiàn)在更多地轉(zhuǎn)向跨國戰(zhàn)略。對其洗滌劑業(yè)務(wù)進(jìn)行合理化改造。1980年代，在歐洲有17處不同的自我控制的洗滌劑生產(chǎn)點(diǎn)，造成資產(chǎn)和營銷上的巨大重復(fù)。由于過度分散，在全歐洲引入一種新產(chǎn)品需要長達(dá)四年的時(shí)間。將歐洲洗滌劑經(jīng)營點(diǎn)結(jié)合成一個(gè)單一的實(shí)體，把生產(chǎn)放在幾家注重成本效益的工廠中，并在整個(gè)歐洲使用標(biāo)準(zhǔn)化的包裝和廣告?？擅磕旯?jié)省成本2億美元。與此同時(shí)，由于各國的分銷渠道和品牌知名度的國別差異，仍要保持一定的本土化。.聯(lián)合利華——典型的多國公司，現(xiàn)在更多地轉(zhuǎn)向跨國戰(zhàn)略。對其洗滌22..23

III全球階段