績效管理課件

1第四篇績效管理高級人力資源管理師國際職業(yè)訓(xùn)練協(xié)會（IPTA）培訓(xùn)師

————李浩1第四篇績效管理高級人2人力資源管理師鑒定體系理論技能英語90分鐘100分電腦考試師/助判斷40/40單選30/40多選30/2090分鐘100分筆試項(xiàng)目規(guī)劃3選2（60分）案例分析2（40分）90分鐘100分筆試師/助英漢互譯30/30選詞填空20單項(xiàng)選擇20/20閱讀理解30/30命題作文20/面試準(zhǔn)備10分鐘面試20分鐘筆試+口試項(xiàng)目策劃或案例分析面試：測評職業(yè)資歷與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)素養(yǎng)、分析判斷能力、應(yīng)變能力、語言表達(dá)能力等。

2人力資源管理師鑒定體系理論技能英語90分鐘師/助3為何要做績效管理？3為何要做績效管理？445績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)5績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT6績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)6績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT7績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)7績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT8

2009年三季度汽車投訴統(tǒng)計(jì)——用戶投訴構(gòu)成績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)82009年三季度汽車投訴統(tǒng)計(jì)——用戶投訴構(gòu)成績效管理培訓(xùn)9

管理是一種嚴(yán)肅的愛績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)9績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT補(bǔ)充：人力資源六大模塊人力資源管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)

績效管理

招聘與配置薪酬福利管理勞動關(guān)系管理績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)補(bǔ)充：人力資源六大模塊人力資源管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)績11課程大綱第一篇績效管理實(shí)施流程第二篇績效管理理論篇第三篇績效管理實(shí)戰(zhàn)篇績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)11課程大綱第一篇績效管理實(shí)施流程績效管理培訓(xùn)課件(P12第一篇績效管理實(shí)施流程1、績效計(jì)劃。2、績效實(shí)施與管理。3、績效考評。4、績效反饋與應(yīng)用。績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)12第一篇績效管理實(shí)施流程1、績效計(jì)劃?？冃Ч芾?31、制定績效計(jì)劃階段承諾的表述1：2010年3月1日早上8點(diǎn)向你提交我所起草的A項(xiàng)目的可行性報(bào)告。承諾的表述2：本人承諾2010年3月1日我所負(fù)責(zé)起草的A項(xiàng)目可行性分析報(bào)告被總經(jīng)辦審核批準(zhǔn)?？冃Ч芾砼嘤?xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)131、制定績效計(jì)劃階段承諾的表述1：績效管理培訓(xùn)課件(PP14目標(biāo)＝任務(wù)？——討論交管部門的工作目標(biāo)是什么？交管部門進(jìn)行違章的處理和罰款是其工作目標(biāo)還是任務(wù)？“破案率”和“犯罪率”哪個更應(yīng)該作為獎勵公安人員的參考指標(biāo)？績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)14目標(biāo)＝任務(wù)？——討論交管部門的工作目標(biāo)是什么？交管部門進(jìn)152、績效實(shí)施階段績效溝通會議、工作總結(jié)、定期面談、非正式溝通信息收集收集、統(tǒng)計(jì)工作表現(xiàn)的記錄和績效收據(jù)

績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)152、績效實(shí)施階段績效溝通績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁163、績效考評階段考評主體（注意權(quán)重）上級、同事、自己、下屬、客戶考評周期日清、月度、季度、年度考評方法

360度、平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作指標(biāo)法、圖表等級評定法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價(jià)法

績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)163、績效考評階段考評主體（注意權(quán)重）績效管理培訓(xùn)課件(P174、績效反饋

美國有一家研究所進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項(xiàng)是解雇員工；第二項(xiàng)就是正式評定員工的工作業(yè)績?？冃Ч芾砼嘤?xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)174、績效反饋美國有一家研究所進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明18績效面談1、舉例：以一位推銷員為例，模擬結(jié)果如下：關(guān)鍵工作要素重要性排列有效性排列季度計(jì)劃123④512③45開辟新生意12③451234⑤擴(kuò)大老生意1234⑤12③45帳目管理1234⑤123④5時(shí)間管理123④51②345其它管理12③451②345客戶關(guān)系1234⑤1234⑤內(nèi)部關(guān)系123④51②345協(xié)作①2345①2345績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)18績效面談1、舉例：以一位推銷員為例，模擬結(jié)果如下：關(guān)鍵工19績效面談2、例子解析經(jīng)過綜合分析，確定面談議程如下：開辟新生意擴(kuò)大老生意時(shí)間管理客戶關(guān)系帳目管理計(jì)劃績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)19績效面談2、例子解析績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績20考核結(jié)果的運(yùn)用

績效改進(jìn)

調(diào)整崗位工資等級發(fā)放績效工資

發(fā)放獎金

崗位調(diào)整轉(zhuǎn)正辭退培訓(xùn)開發(fā)考核結(jié)果績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)20考核結(jié)果的運(yùn)用績效改進(jìn)調(diào)整崗位工資等級發(fā)放績效工資21第二篇績效管理理論篇第1章績效管理概述第2章績效考評方法第3張績效考評中常見問題績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)績效管理培訓(xùn)課件(PPT101頁)21第二篇績效管理理論篇第1章績效管理22第一章績效管理概述1.1績效管理的概念1.2績效管理的組織實(shí)施22第一章績效管理概述1.1績效管理的概念231.1.1績效

績效是指企業(yè)內(nèi)員工個體或群體能力在一定環(huán)境中表現(xiàn)出來的程度和效果,以及個體或群體在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的過程中所采取的行為及其做出的成就和貢獻(xiàn)?？冃ǔ０▋煞矫娴暮x：一方面是員工的工作成果；另一方面是影響員工工作結(jié)果的行為表現(xiàn)、工作過程和員工素質(zhì)。簡單地說，績效就是工作結(jié)果和工作過程的統(tǒng)一體。1.績效=結(jié)果+過程(行為/素質(zhì))2.績效=做了什么(實(shí)際收益)+能做什么(預(yù)期收益)3.績效=效率+效果

231.1.1績效績效是指企業(yè)內(nèi)員工24績效管理的意義從員工個體看，其成就需求、努力和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，通過組織目標(biāo)、績效管理的強(qiáng)化引導(dǎo)，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瓿山M織目標(biāo)的個人績效，從而達(dá)成個人目標(biāo)。從企業(yè)看，其發(fā)展目標(biāo)通過層層分解落實(shí)到員工，并通過員工完成工作目標(biāo)的績效確認(rèn)、獎懲激勵，激發(fā)員工的積極性，達(dá)成組織目標(biāo)與員工個人目標(biāo)。24績效管理的意義從員工個體看，其成就需求、努力和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，25績效管理的考評結(jié)構(gòu)（一）1、業(yè)績考評。就是對行為的結(jié)果進(jìn)行考評。如任務(wù)完成度、工作質(zhì)量、工作數(shù)量等.2、能力考評。能力是由常識、專業(yè)知識和相關(guān)的知識、技能、技術(shù)或技巧，工作經(jīng)驗(yàn)和體力四部分組成?？荚u其在工作崗位上工作過程中顯示出來的能力：經(jīng)驗(yàn)、知識、技能熟練程度、判斷力、理解力、創(chuàng)新能力、改善力、企劃力。25績效管理的考評結(jié)構(gòu)（一）1、業(yè)績考評。就是對行為的結(jié)果進(jìn)26績效管理的考評結(jié)構(gòu)（二）3、態(tài)度考評。出勤狀況、紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性（主動性）、責(zé)任心4、潛力測評與能力開發(fā)卡。潛力是在工作中尚未發(fā)揮出來的能力。通過四個方面的綜合評價(jià)來把握。5、適應(yīng)性考評與適應(yīng)性卡。涉及兩個層次。26績效管理的考評結(jié)構(gòu)（二）3、態(tài)度考評。出勤狀況、紀(jì)律性、27績效管理與績效考評的區(qū)別(要點(diǎn))1、人性觀不同。2、作用不同。3、所涵蓋的內(nèi)容不同。4、輸出結(jié)果使用的主要目的不同。5、側(cè)重點(diǎn)不同。6、參與方式不同。7、達(dá)到的效果不同。27績效管理與績效考評的區(qū)別(要點(diǎn))1、人性觀不同。績效管理系統(tǒng)中HR與LM的角色分工人力資源經(jīng)理開發(fā)績效管理系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)指導(dǎo)監(jiān)督和評價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)績效反饋面談與評估績效改善、規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效管理系統(tǒng)中HR與LM的角色分工人力資源經(jīng)理直線經(jīng)理291.2績效管理的組織實(shí)施（重點(diǎn)）1.2.1實(shí)施中存在的問題：1、績效考評體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性。表現(xiàn)在(1)考評目的不明確；（2）考評原則的混亂和自相矛盾。2、績效考評基準(zhǔn)模糊化。表現(xiàn)為基準(zhǔn)欠缺、基準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。3、績效考評角度單一。往往是上級對下屬進(jìn)行審查或考評。291.2績效管理的組織實(shí)施（重點(diǎn)）1.2.1實(shí)施中304、對績效考評體系理解的發(fā)散性。原因在于不重視和員工的及時(shí)、細(xì)致、有效的溝通，以致于員工產(chǎn)生曲解和敵意。5、考評過程形式化。未對結(jié)果認(rèn)真分析并利用結(jié)果來幫助員工改進(jìn)。6、考評結(jié)果無反饋。（不愿意、無能力）7、考評資源的浪費(fèi)。（不用或?yàn)E用）8、考評者態(tài)度的極端化。（過分寬容或過分嚴(yán)厲。）304、對績效考評體系理解的發(fā)散性。原因在于不重視和員工的及319、考評方法選擇不當(dāng)。適當(dāng)?shù)倪x擇、組合和運(yùn)用成熟的方法。10、考評者心理上和行為上的錯誤。（光環(huán)效應(yīng)、隱含人格假設(shè)以及近因性錯誤）319、考評方法選擇不當(dāng)。適當(dāng)?shù)倪x擇、組合和運(yùn)用成熟的方法。32工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)1）個人目標(biāo)應(yīng)與部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。2）員工應(yīng)自行設(shè)計(jì)目標(biāo)并與主管一致。3）“SMART”原則4）確定主要目標(biāo)并賦予權(quán)重。5）每一個目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)。32工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)1）個人目標(biāo)應(yīng)與部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致。33工作目標(biāo)設(shè)定的原則——SMART

Agreed--共識Time-bound

--時(shí)間表Realistic--現(xiàn)實(shí)Specific--具體Measurable--可測量目標(biāo)要有可行性，既有一定的挑戰(zhàn)性，同時(shí)是必須可以達(dá)成的。目標(biāo)應(yīng)是實(shí)際工作所需要的，即下級目標(biāo)必須對上級目標(biāo)的完成具有支持性。目標(biāo)應(yīng)有時(shí)間期限，明確提出完成目標(biāo)的時(shí)間。質(zhì)量,數(shù)量,時(shí)間安排或成本；衡量內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量明確具體，引入具體工作量和質(zhì)量要求；在T時(shí)間內(nèi)，通過X行為達(dá)成Y結(jié)果，以Z標(biāo)準(zhǔn)來衡量。33工作目標(biāo)設(shè)定的原則——SMART

Agreed--共34明確具體銷售100Million減少損耗10%贏得5個客戶會用英文回email寫一個市場報(bào)告成為熟練操作者提高英語降低成本多拜訪客戶占領(lǐng)電信市場建立人才庫34明確具體銷售100Million35(91)3535(91)3536衡量標(biāo)準(zhǔn)（量化）

數(shù)量Quantity利潤率產(chǎn)量收入增長市場占有客戶保有率市場滲透新客戶數(shù)量新產(chǎn)品投資回報(bào)率每股收益率質(zhì)量Quality準(zhǔn)確性錯誤率次品率公差預(yù)算其他相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)可靠性-返工率-使用壽命服務(wù)-服務(wù)規(guī)范36衡量標(biāo)準(zhǔn)（量化）

數(shù)量Quantity質(zhì)量Quali37成本Cost單位成本預(yù)算與實(shí)際差別人為成本與銷售額之比時(shí)間Time按時(shí)交貨新產(chǎn)品到市場的時(shí)間單位產(chǎn)出額響應(yīng)時(shí)間其他方面反應(yīng)稱贊反饋客戶滿意度員工滿意度員工流失率投訴37成本Cost其他方面反應(yīng)38制定和實(shí)施績效管理系統(tǒng)的建議（1）制定前分析（2）績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

1）從被考評者所完成產(chǎn)出的角度出發(fā)2）讓被考評者參與到數(shù)據(jù)收集過程中3）一定要進(jìn)行培訓(xùn)4）自定步調(diào)的培訓(xùn)方式，小組角色扮演5）數(shù)據(jù)比較準(zhǔn)確可靠時(shí)，再與薪酬聯(lián)系6）分階段給出回顧和反饋7）給出績效計(jì)劃和績效指標(biāo)的一些樣例38制定和實(shí)施績效管理系統(tǒng)的建議（1）制定前分析39對績效管理系統(tǒng)的考評（1）至少跟蹤一個被考評者；（2）定期考評人們對其的滿意度；（3）使用兩年后進(jìn)行審視。39對績效管理系統(tǒng)的考評（1）至少跟蹤一個被考評者；40公司規(guī)模與績效考評程度：（個人觀點(diǎn)）1--20人：沒有必要進(jìn)行正式的績效考評原因：管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解員工的工作職責(zé)和任務(wù)經(jīng)常變化口頭的表揚(yáng)、批評及員工之間的交流，比較容易形成較為準(zhǔn)確的評價(jià)沒有專門的人員負(fù)責(zé)人事工作40公司規(guī)模與績效考評程度：（個人觀點(diǎn)）41公司規(guī)模與績效考評程度：（個人觀點(diǎn)）20--100人：需要進(jìn)行簡單的績效考評原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，但還是有大量的“救火隊(duì)員”；形成了組織結(jié)構(gòu)，但變動頻繁；員工之間形成較多的小團(tuán)體，不同團(tuán)體之間的員工很難有非正式交流，所以很難形成客觀的評價(jià)。有專人負(fù)責(zé)人事工作（設(shè)人力資源經(jīng)理）41公司規(guī)模與績效考評程度：（個人觀點(diǎn)）42公司規(guī)模與績效考評程度：（個人觀點(diǎn)）100人以上：有必要進(jìn)行系統(tǒng)的績效考評原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，“救火隊(duì)員”在減少；形成了較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；員工之間有些根本不認(rèn)識；人事部獨(dú)立。42公司規(guī)模與績效考評程度：（個人觀點(diǎn)）43第二章績效考評方法比較法強(qiáng)制分布法量表法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵績效指標(biāo)法360度績效考評法平衡計(jì)分卡目標(biāo)管理法43第二章績效考評方法比較法441、比較法直線排列法間隔排列法配對比較法

441、比較法直線排列法451.1直線排列法對稱排隊(duì)法，是將員工的整體工作表現(xiàn)順序排列出來的方法，它將員工按照從好到壞的順序進(jìn)行排列。績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再要求總平均的次順序，作為績效考評的最后結(jié)果。451.1直線排列法對稱排隊(duì)法，是將員工的整體工作表現(xiàn)順序排排列法（分因素比較）排列法（分因素比較）471.2間隔排列法（交替排序法）操作方法是：在被評價(jià)者的某個方面，挑出最好的和最差的；在剩下的被評估者中再挑出此好的和次差的；以此類推，直到所有被評估者都被排列在表格中為止。這種方法的倡導(dǎo)者認(rèn)為，在一般情況下，從員工中挑選出最好的和最差的，要比對他們絕對的績效的好壞差異進(jìn)行評分評價(jià)要容易得多。因此，這種方法在西方企業(yè)員工績效評價(jià)中運(yùn)用得也很廣泛。缺點(diǎn):但誰是最好，誰是最差，仍完全由上司主管憑其主觀判斷來選定，這為上司主管憑主觀臆斷評價(jià)也留下了空間。主管面對的是具體的個人，他個人的利益、情感和偏好不可能不攙雜到這種優(yōu)劣評價(jià)中去。471.2間隔排列法（交替排序法）操作方法是：在被評價(jià)者的某圖例圖例491.3配對比較法（兩兩比較法）把每一位被評估者按照評估要素與其他被評估者一一配對，分別比較。每一次比較時(shí)，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工就記“一”所有員工都比較完后，計(jì)算每個人“+”的個數(shù)，依此對員工作出評估——誰的“+”個數(shù)多，他的名次就排在前面。準(zhǔn)確度高，但是操作繁瑣。N（N-1）/2491.3配對比較法（兩兩比較法）把每一位被評估者按照評估要50舉例工作崗位甲乙丙丁總分甲+++3乙___0丙_+_1丁_++250舉例工作崗位甲乙丙丁總分甲+++3乙___0丙_+512量表法指先設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，再比較個別員工是否達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)。這種方法是將員工的表現(xiàn)與一個預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)比較，而不是與其它員工比較，因而不受其他員工工作表現(xiàn)的影響。512量表法指先設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，再比較個別員工是否達(dá)到這個523.強(qiáng)制分配法根據(jù)量度的內(nèi)容，將員工排列，按預(yù)定的百分率，將員工分等級。能夠強(qiáng)制對員工的表現(xiàn)做出比較，但強(qiáng)制分配法的缺點(diǎn)是員工的表現(xiàn)往往未必符合預(yù)定的百分率分配。523.強(qiáng)制分配法根據(jù)量度的內(nèi)容，將員工排列，按預(yù)定的百分率績效管理課件544、關(guān)鍵事件法（1）工作分析。找出使有效行為和無效行為發(fā)生區(qū)別的因素。（2）進(jìn)行面談。要求被訪談?wù)吣軐η?-12個月內(nèi)觀察到的具體事件進(jìn)行回顧。至少要訪談30人。544、關(guān)鍵事件法（1）工作分析。找出使有效行為和無效行為發(fā)55如：對客戶經(jīng)理進(jìn)行評估?？蛻艚?jīng)理的一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)是獲得客戶的滿意。針對這項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，他的管理人員記錄下這樣兩件關(guān)鍵事件：1、好的關(guān)鍵事件：客戶經(jīng)理王倩耐心的傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問題，認(rèn)真的檢查客戶返回的產(chǎn)品，有禮貌的向客戶作出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。2、壞的關(guān)鍵事件：在業(yè)務(wù)最繁忙的時(shí)期，客戶經(jīng)理王倩在休息時(shí)間過后遲到了30分鐘才回到辦公室。她錯過了4個來自客戶的電話，并且已經(jīng)有3個客戶焦急的等在會客室中，他們是按照王倩約好的時(shí)間來訪的。55如：對客戶經(jīng)理進(jìn)行評估?？蛻艚?jīng)理的一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)是獲得56某家電維修人員的關(guān)鍵事件一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣噪音的問題，這位維修人員在出發(fā)前就基本判斷了引起問題的原因所在，然后再檢查自己的卡車是否有維修所需要的必要零配件。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有這些零配件的時(shí)候，他就去庫房領(lǐng)取了這些零配件，以保證他第一次上門維修的時(shí)候就能讓顧客的電冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿意。分析：這些事件可以被用來向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些方面做的好，哪些方面做的不好。此外，這些事件還可以通過重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)那些能夠最好的支持組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵事件而與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。56某家電維修人員的關(guān)鍵事件一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不575、關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，簡稱KPI）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)和工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。575、關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義58關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義KPI基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營活動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由上層領(lǐng)導(dǎo)決定并考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向上保持一致性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。58關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義KPI59關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價(jià)值基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動59關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價(jià)值基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的60KPI舉例每周/月服務(wù)客戶多少受到的投訴數(shù)質(zhì)量：差錯率，重復(fù)測試百分比時(shí)間：錯過最后期限百分比完成任務(wù)所需天數(shù)空耗時(shí)間成本60KPI舉例每周/月服務(wù)客戶多少61指標(biāo)舉例內(nèi)部環(huán)境人員流失率交貨期單位銷售費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率外部環(huán)境市場占有率客戶滿意率客戶保有率經(jīng)營領(lǐng)域61指標(biāo)舉例內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境62績效驅(qū)動因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度交叉銷售率結(jié)果銷售收入單位銷售費(fèi)用凈利潤62績效驅(qū)動因素結(jié)果63財(cái)務(wù)指標(biāo)稅后利潤單位銷售費(fèi)用每股收益非財(cái)務(wù)指標(biāo)員工流動率客戶滿意度新客戶增長率及時(shí)交貨率63財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)64短期指標(biāo)人均銷售收入庫存周轉(zhuǎn)率凈收益增長率人員利用率長期指標(biāo)員工滿意度次品率生產(chǎn)率提高程度新產(chǎn)品投放數(shù)量64短期指標(biāo)長期指標(biāo)65編制關(guān)鍵績效指標(biāo)1、羅列指標(biāo)來源：價(jià)值樹分解得到的指標(biāo)；工作中的常規(guī)指標(biāo)；短期的重點(diǎn)指標(biāo)；集體指標(biāo)；流程中的指標(biāo)；防范性（扣分）指標(biāo)。65編制關(guān)鍵績效指標(biāo)1、羅列指標(biāo)662、篩選指標(biāo)

SMART原則，數(shù)量控制在5~10個。3、設(shè)置權(quán)重方法主要有專家判定法、排序法、權(quán)責(zé)因子判斷法等。設(shè)置權(quán)重時(shí)，主要考慮對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響、可控性和可測性3個方面的因素。4、修改確認(rèn)662、篩選指標(biāo)676、360度績效考評法是指員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評，在考評結(jié)束后，評分小組對員工的考評結(jié)果做出反饋，根據(jù)反饋報(bào)告制定員工發(fā)展計(jì)劃的一系列過程。676、360度績效考評法是指員工的績效受到來自上司、同事、客戶下屬同事上級自我客戶下屬同事上級自我69基本程序1、上級考評2、自我考評3、下屬考評4、同事考評5、小組考評6、客戶考評69基本程序1、上級考評701、全方位360度反饋評價(jià)的評價(jià)者來自于不同層面的群體，對被評價(jià)者的了解更深入、更全面，得到的信息更準(zhǔn)確。運(yùn)用多側(cè)度的反饋評價(jià)可以減少個人偏見及平分誤差，評價(jià)結(jié)果更加準(zhǔn)確。同時(shí)，員工對管理者的直接評價(jià)上促進(jìn)了員工參與管理，提高員工的滿意度。701、全方位360度反饋評價(jià)的評價(jià)者來自于不同層面的群體，71基于互聯(lián)網(wǎng)的360度績效考評1、服務(wù)提供商利用電子郵件向員工發(fā)送考評時(shí)間與考評指導(dǎo)的信息2、員工向評分人員發(fā)送電子郵件，請求他們上網(wǎng)完成對自己的考評。71基于互聯(lián)網(wǎng)的360度績效考評1、服務(wù)提供商利用電子郵件向72特點(diǎn)輔助工作變得簡便、快捷。評分人員的工作量大大降低。評分結(jié)果的準(zhǔn)確性得到進(jìn)一步的提高。有效地促進(jìn)員工行為的改進(jìn)。成本大大降低。72特點(diǎn)輔助工作變得簡便、快捷。73

7、平衡記分卡

是美國哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭（RobertS.Kaplan）與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓（DavidP.Norton）于上世紀(jì)90年代共同開發(fā)的一種績效測量方法。到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。Kaplan（卡普蘭）Norton（諾頓）737、平衡記分卡是美國哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭（74平衡計(jì)分卡是一種企業(yè)績效管理的綜合評分指標(biāo)體系，是一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合體，作為一種績效管理方法，其原理是把公司或企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個具體的目標(biāo)：財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，然后在把這些目標(biāo)層層往下分解，成為各部門的目標(biāo)和個人目標(biāo)。74平衡計(jì)分卡是一種企業(yè)績效管理的綜合評分指標(biāo)體系，是一系列75平衡記分卡的設(shè)計(jì)思想平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于：*協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達(dá)到目標(biāo)的一致；*鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；*凝聚組織，增加溝通。

75平衡記分卡的設(shè)計(jì)思想平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考76平衡記分卡的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立客戶面

客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(+)(+)結(jié)果導(dǎo)向后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善76平衡記分卡的因果關(guān)聯(lián)客戶面財(cái)務(wù)面(+)(+)結(jié)后平衡記分卡對組織戰(zhàn)略的形象詮釋老客戶保留，新客戶增加收入增長財(cái)務(wù)客戶滿意度客戶學(xué)習(xí)和發(fā)展建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強(qiáng)溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價(jià)格及時(shí)為客戶提供支持平衡記分卡對組織戰(zhàn)略的形象詮釋老客戶保留，新客戶增加收入增長78平衡記分卡平衡什么外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)78平衡記分卡平衡什么外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡79平衡記分卡的優(yōu)越之處將遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動方案，并使上、下級達(dá)成共識；業(yè)績指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略直接掛鉤，并加入業(yè)務(wù)完成質(zhì)量、企業(yè)競爭能力等評估因素，改變了傳統(tǒng)的將重點(diǎn)集中于以往業(yè)績，即財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核；公司中各層面全面介入，促使公司管理層及普通員工能更好的理解公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)；加強(qiáng)各部門、各團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感；推動公司對戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營預(yù)算的管理；將反饋信息加入考核流程；可同時(shí)作為計(jì)劃工具和監(jiān)控工具。79平衡記分卡的優(yōu)越之處將遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動方案，并使上、808、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理系統(tǒng)的組成：確定具體的、有一定難度的、客觀的目標(biāo)目標(biāo)的設(shè)定過程是參與式的通過客觀反饋監(jiān)控員工達(dá)成目標(biāo)的過程對目標(biāo)管理法的評價(jià)實(shí)證研究表明，目標(biāo)管理法能夠幫助企業(yè)提高生產(chǎn)率目標(biāo)管理法能將個人績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起在績效管理與考核時(shí)，先為員工設(shè)置績效目標(biāo)，然后根據(jù)績效目標(biāo)進(jìn)行考核的一種方式。這種方式主要是以員工的工作結(jié)果為績效指標(biāo)進(jìn)行考核。808、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理系統(tǒng)的組成：81第三章績效考評常見問題1、績效考評中的誤差2、考評結(jié)果的誤差調(diào)整3、選擇考評方法的原則81第三章績效考評常見問題1、績效考評中的誤差82績效考評中的誤差1、對比效應(yīng)誤差是指考評者傾向于通過將員工與其他人比較來評價(jià)員工，而不是根據(jù)工作要求評價(jià)員工。82績效考評中的誤差1、對比效應(yīng)誤差83

2、首因效應(yīng)誤差當(dāng)管理者開始對某個員工做出了滿意或不滿意的評價(jià)，又忽視了（或在感覺上曲解了）隨后的信息，以至于一直保持著對員工的最初印象時(shí)，就產(chǎn)生了首因效應(yīng)誤差。832、首因效應(yīng)誤差843、暈輪效應(yīng)誤差是一種普遍的心理現(xiàn)象，即對一個人進(jìn)行評價(jià)時(shí)，往往會因?qū)λ哪骋黄焚|(zhì)特征的強(qiáng)烈、清晰的感知，而掩蓋了他的其他方面的品質(zhì)。是指從一個人工作績效的一個方面出發(fā)進(jìn)而對其工作績效的所有方面做出不確切的歸納評判。843、暈輪效應(yīng)誤差854、與我相似誤差考評者傾向于給那些看起來與自己相似的人較為有利的評價(jià)。5、中間趨向誤差是指上級把大多數(shù)員工的表現(xiàn)評為中等。6、過分寬容誤差是指上級評核員工寬松，往往評定員工績效為理想，但員工實(shí)際表現(xiàn)差勁，即上級過于高估員工。854、與我相似誤差867、過分苛刻誤差是指上級以苛嚴(yán)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評核，絕大部分員工被評為差劣績效水平，實(shí)際上卻是表現(xiàn)出色，即上級過于低估大多數(shù)員工。8、歸因誤差上級將員工的工作表現(xiàn)歸咎于某種原因，以致影響評核的中肯性。867、過分苛刻誤差879、工作性質(zhì)影響誤差當(dāng)員工的工作表現(xiàn)受制于外在因素時(shí)，對員工的績效考評就會變得不合理。10、企業(yè)情況影響誤差企業(yè)的情況，包括資源和工作環(huán)境、工會的態(tài)度等，這些也會影響績效考評的合理性。879、工作性質(zhì)影響誤差8811、技術(shù)性困難是指所使用的評核表格的信度和效度，以及評核結(jié)果是否有高度的準(zhǔn)確性的問題8811、技術(shù)性困難89考評結(jié)果的誤差調(diào)整1、誤差產(chǎn)生的原因（1）考評者能力、水平、經(jīng)驗(yàn)的差異而產(chǎn)生的誤差。（2）考評方法本身的誤差。（3）信息收集的渠道及可靠度差異產(chǎn)生的誤差。89考評結(jié)果的誤差調(diào)整1、誤差產(chǎn)生的原因90考評錯誤與錯誤產(chǎn)生的原因錯誤錯誤原因行政程序標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)記錄（憶）衰退政治性考慮不完整信息缺乏自覺性寬厚效應(yīng)XXX嚴(yán)厲效應(yīng)XX趨中效應(yīng)XX光環(huán)效應(yīng)XX隱含人格X近因效應(yīng)X90考評錯誤與錯誤產(chǎn)生的原因錯誤錯誤原因行政標(biāo)準(zhǔn)91如何預(yù)防以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)u從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)u績效考評的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上u采用360度考評u加強(qiáng)對考評者培訓(xùn)u重視績效考評過程中的各個環(huán)節(jié)的管理91如何預(yù)防以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)92

2、誤差的調(diào)整

（1）考評者寬和嚴(yán)的調(diào)整。

1）標(biāo)準(zhǔn)得分法,用分散度將不同尺度得到的測定值換算成共同評價(jià)的方法，即以個人的得分和母體均值的誤差。

2）兩兩比較法，對由不同考評者考評的個人一一進(jìn)行比較，調(diào)整寬嚴(yán)，而不是對全員進(jìn)行比較。在兩個考評集團(tuán)內(nèi)，只取最上面、中間的和最下面的水平進(jìn)行對比分析，做出調(diào)整。

922、誤差的調(diào)整93

（2）部門間的調(diào)整。

1）在生產(chǎn)性工作、技術(shù)性工作和事務(wù)性工作之間進(jìn)行調(diào)整。

2）不同部門等級差異的調(diào)整。

93（2）部門間的調(diào)整。943、減少績效考評誤差的措施

（1）對工作中的每一個方面進(jìn)行評價(jià)，而不是只做籠統(tǒng)的評價(jià)。（2）考評者的觀察重點(diǎn)放在被考評者的工作上，而不要過多關(guān)注其他方面。（3）在考評表上不要使用概念界定不清的措辭，以防造成考評者理解的誤差。（4）一個考評者不要一次考評過多的員工，以免考評過程中前緊后松。（5）對考評者和被考評者都要進(jìn)行必要的培訓(xùn)。943、減少績效考評誤差的措施95第三篇績效管理實(shí)戰(zhàn)篇形式主義考核法銷售人員考核生產(chǎn)人員考核職能部門考核研發(fā)人員考核大型集團(tuán)考核量表法目標(biāo)分解法KPI與BSC95第三篇績效管理實(shí)戰(zhàn)篇形式主義考核法96案例一Z是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費(fèi)盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準(zhǔn)備把考評表格交給人力資源部?？冃Э荚u表格標(biāo)明了