當責企業(yè)文化

當責企業(yè)文化第1頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月一、“當責”

·“當責”的字源、概念·“當責”與責任·“當責”的延伸二、ARCI法則

·ARCI法則概念·如何建立ARCI矩陣模式·ARCI行事準益處則及企業(yè)提升力三、塑造“當責”企業(yè)文化、提升執(zhí)行力四、著作《當責》及其評價·目錄第2頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業(yè)報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣(GE)、安捷倫(Agilent)、3M、惠普、微軟、聯(lián)華電子等跨國企業(yè)，美國PMI、英國ITIL等專業(yè)組織，以及許多中小企業(yè)，“當責”觀念都被重視、推廣與應(yīng)用，在各處落地生根。一個“當責時代”已翩然來臨，準備為組織、為自己做轉(zhuǎn)型吧，擔起“當責”！一個翩然來臨的“當責時代”第3頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月韋氏字典對accountability的定義是這樣，如果你負有當責，你是要能：適時報告進度，與成果（或并沒達成的成果）給適當?shù)娜?；知道事件的前因后果、來龍去脈，也愿意說明；判別事情的輕重緩急、利害得失，具有響應(yīng)自己、別人、環(huán)境并完成任務(wù)的能力；說明理由。當責（accountability）大于并包含了責任（responsible）toreport，explain，orjustify；beinganswerable，responsible.”

據(jù)此而言.“當責”字源含義當責（accountability）責任（responsible）第4頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月當責的字源及延伸意思：要清楚的、需報告的、可依賴的、能解釋的、知得失的、負后果的、重成果的。美國IMPAQ顧問公司對當責的簡潔定義：人們能夠相互信賴，信守對績效的承諾和對溝通的信約。艾普斯坦博士提出，當責要計算、計量清楚，亦即對所要達成的重要目標要說明清楚、要能數(shù)字化，才能計算清楚、才有計量管理、才能清晰負責。韋氏字典關(guān)于當責的定義：當責之人應(yīng)能適時報告進度與成果給適當?shù)娜?；知道事件的前因后果、來龍去脈，也愿意說明；判別事情的輕重緩急、利害得失，具有響應(yīng)自己、別人、環(huán)境并完成任務(wù)的能力；能夠說明理由和負責任的。“當責”的幾種解釋第5頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月責任當責執(zhí)行責任成果責任有責任確實執(zhí)行被交付的任務(wù)不管怎么做，有責任在成果上達成目標。有義務(wù)財務(wù)行動有義務(wù)確保這些責任能交出成果來對自己定下的承諾負責也對別人許下的承諾負責“當責”和責任的關(guān)系·當責就意味著為結(jié)果全力以赴，達標致果！第6頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月序號責任感程度行為描述120%盲目跟從、事不關(guān)己、頹廢的受害者心理260%責任和目標承諾不足、受害者循環(huán)380%保全主義、因循怠惰4100%盡職盡責5105%總是超出職責之外，自主自發(fā)多做一點。（個人理解）“當責”是責任的最高層次第7頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月60%的受害者回路（意識、結(jié)果循環(huán)）企圖心責怪“別人”狀況（結(jié)果）抉擇退藏、退縮不前抵抗漠視否認自己錯誤自我合理化受害者的回路第8頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月105%的當責回路（意識、結(jié)果循環(huán)）企圖心諒解“別人”狀況（結(jié)果）抉擇采取行動學習承認自己錯誤擁有自我檢討當責的回路第9頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月對當責的誤解：當責是事后找替罪羊，以負起全責；是老板用它來套我、整我、懲我的；沒有意義，我們公司沒完成任務(wù)是家常便飯；當責是一種沉重負擔；會引起不必要的壓力、恐懼、悔恨、罪懲與憎恨。“當責是一種個人抉擇；是選擇要提升個人處境并展示擁有權(quán)而藉以達成所預期的成果（results）?！碑斬熓且环N人格特質(zhì)；不斷在探討：我還能多做些什么？以提升或超越我目前的處境，而贏取我所追求的成果？它需要一個程度的擁有感；包含做出、守住、并積極響應(yīng)“個人承諾”。它眺望未來，故能擁抱現(xiàn)在與未來的努力，而非只是被動式的與過去式的解釋。當責是一種個人抉擇，是選擇成為受害者，還是成為一個當責者?！爱斬煛笔且环N趨勢第10頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月大多數(shù)人都認為，他們別無選擇才成為受害者。事實正相反，他們是自己選擇成為受害者。選擇成為受害者是很自然的，因為：難以改變目前所處的環(huán)境，無法響應(yīng)該環(huán)境下的各種狀況；無法堅定價值觀、掌控態(tài)度、改變行為；沒有了企圖心，不知道所追求、所渴望的成果是什么？當我們發(fā)現(xiàn)，責任無法避免時，我們會更愿意去做好準備，以接受這個責任。當我們愿意對行動及其應(yīng)用，接受整體責任（fullresponsibility）時，我們就承擔了當責（accountability）。當我們無可避免地承擔起當責，我們就不會傾向于把責怪加諸他人、或加諸我們所無法控制的環(huán)境。如果不能勇于負責，勇敢地向外或向上跨出一步，則每每向內(nèi)收縮，或向下沉淪，進入了所謂的“受害者循環(huán)”的受害者世界?！爱斬煛迸c“受害者”之間的抉擇第11頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月有了當責的意識，你的績效總是超出100%，個人能力則是持續(xù)不斷的成長！盡職盡責是稱職員工，多努力5%是優(yōu)秀員工。當責的員工總是能超出目前處境，贏得組織和個人想要爭取的成果。·Tips第12頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月當責是一種關(guān)系：一種雙向溝通，是兩者之間的一種合約，不是只對自己的承諾。當責是成果導向的。當責不是只看投入，而是更重視成果，當責者必須交出成果。（Accountableforresults）當責需要報告。要報告中間進度及執(zhí)行與完成的成果，或沒有完成的成果。沒有報告，當責也就不成立。報告是當責的脊骨。當責重視后果。當責意味著一種義務(wù)乃至債務(wù)，如不必承擔后果，當責就失去意義。后果承擔應(yīng)由雙方先商量清楚。當責要改進績效。當責的目標是采取行動、改進績效，確定完成任務(wù)，而不是指責、推錯或懲處。

·一句話，負責是有義務(wù)去履行，而當責是承擔起責任以確定該義務(wù)是可被完成的?！爱斬煛钡奈宸N視角第13頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月當責是一種新價值觀的確立，然后強烈影響企圖心與態(tài)度，進而采取行動并強調(diào)交出成果。在企圖心/態(tài)度，與行動/成果之間形成一座堅固的橋梁，宛如在每個人內(nèi)心簽下一個負責任的“心靈契約”。當責是雙方建立信任與承諾的基礎(chǔ)，這種信任和承諾就是一份當責合同，內(nèi)容涵蓋：焦點任務(wù)的內(nèi)容敘述、當責轄區(qū)范圍、所受資源支持、評估方法、最后成果目標，當然還有前述的“后果”說明；后果包括正面的、負面的，數(shù)量化的與非數(shù)量化的。合同應(yīng)該是雙方協(xié)商的結(jié)果，不只后果承擔可先協(xié)商，目標訂定也是一個重要的協(xié)商。當責是一種允諾、是一種義務(wù)，不只是對自己，還要對周遭其他人，交出一個特定的、已約定的成果（results）?！爱斬煛笔且环N合約第14頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月當責的字源及延伸意思：要清楚的、需報告的、可依賴的、能解釋的、知得失的、負后果的、重成果的。美國IMPAQ顧問公司對當責的簡潔定義：人們能夠相互信賴，信守對績效的承諾和對溝通的信約。艾普斯坦博士提出，當責要計算、計量清楚，亦即對所要達成的重要目標要說明清楚、要能數(shù)字化，才能計算清楚、才有計量管理、才能清晰負責。韋氏字典關(guān)于當責的定義：當責之人應(yīng)能適時報告進度與成果給適當?shù)娜?；知道事件的前因后果、來龍去脈，也愿意說明；判別事情的輕重緩急、利害得失，具有響應(yīng)自己、別人、環(huán)境并完成任務(wù)的能力；能夠說明理由和負責任的。當責（Accountablility)的應(yīng)用第15頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月<哈佛商業(yè)評論>(HBR)前總編NanStone與資深編輯JoanMagretta評論:

“Accountability在未來10年中,

將成為管理界的hotword之一。”Accountability在華人管理世界里:

或聞所未聞,或一片模糊;少數(shù)則或有意,或無意已在實際運用了。Accountability的最佳中文意譯是:“當責”;“當責”比負責”(Responsibility)

追求更進一步的自主感,責任感與成就感?！爱斬煏r代”已翩然來臨;你準備好了嗎？

“當責”發(fā)展前景第16頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月1.下列公司,把當責當成企業(yè)文化中的“核心價值觀”:GE,Agilent,…及美國管理學會(AMA)所調(diào)查兩千余家優(yōu)良大,中,小企業(yè)中的61%企業(yè)……2.下列組織/機構(gòu),推介使用ARCI/RACI的當責工具:

API(美國專案學會),ITIL(英國商業(yè)部資管學會),

MOF(微軟系統(tǒng)的構(gòu)架),GPRA(美國政府法案)…3.卓越公司的員工都會運用當責的理念與工具.

例如：谷歌

當責的應(yīng)用案例第17頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月

以Accountability:

做為一種

*

進步的責任概念

*

進一步的管理工具

AMA,EPADuPontMicrosoftHBRPMI,ITIL“Leader-ship”TOYOTAHonHaiDell,3M第18頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月負責(Responsibility)…執(zhí)行責任有責任確實執(zhí)行被交付的任務(wù)。當責(Accountability)…成果責任不管怎么做，有責任在成果上達成目標。例如「目標管理」上應(yīng)負的「成果責任。---上原橿夫：「愿景經(jīng)營」西方管理中常說:“Accountableforresults!”

Accountable與results總是用在一起,焦孟不離。責任有兩個層次…1第19頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月負責(Responsibility):

Commitmentsaremadetooneself

對自己所訂下的承諾當責(Accountability):

Commitmentsaremadetoothers

對別人所訂下的承諾

所以,

Accountability不只對自己負責,也對別人,

如:老板,同事,部屬,顧客等stakeholders負責。

責任有兩個層次…2第20頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月負責(Responsibility):

theobligationtoactorproduce

有義務(wù)采取行動或有所產(chǎn)出。當責(Accountability):

theobligationforassuringtheseresponsibilitiesaredelivered.

有義務(wù)確保這些責任能交出成果來。

所以,Accountability

的責任感比Responsibility

更高,更大也更具自主性。

責任有兩個層次…3第21頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月責任有兩個層次…4負責(Responsibility)…專業(yè)人的責任

專業(yè)人(Specialist)執(zhí)行特定任務(wù)或上級分派的工

作

；或圓滿達成被授權(quán)(delegation)的職務(wù)內(nèi)容。當責(Accountability)…經(jīng)理人的責任

經(jīng)理人體認與接受:負起發(fā)生在管轄范圍內(nèi)任何活

動的全部責任——無論原因為何；是專屬與管理者的職務(wù)——PaulaMartin,President,RES第22頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月責任有兩個層次…5

R1R2esponsible(負責)R3Accountable(當責)WhiteSpace三不管地帶各種活動:專業(yè)、非專業(yè)；·

例如,在一個專案中,“專案經(jīng)理”都應(yīng)該是“Accountable”的人,擔當whitespace中所有事物；含三個“Responsible”的成員的成果。第23頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月

角色與責任圖解…ARCI（阿喜法則）團隊運作R1R2esponsibleR3AccountableConsultedInformed

A:HoldsAccountable……notjustaCoordinator!運作實體溝通界面支援系統(tǒng)第24頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月A:角色與責任圖解…ARCI…定義Accountable當責者負起最終責任者；“TheBuckStopsHere”是經(jīng)理人。有說是/否的權(quán)力(authority)與否決權(quán)(vetopower)；每個活動只能一個“A”Responsible負責者實際完成任務(wù)者；“TheDoer”；是專業(yè)人(Specialist),是執(zhí)行者(Doer)；負責行動與執(zhí)行,可有多人分工,其程度由“A”決定。Consulted事先咨詢者在“最終決定”或“行動”前必須咨詢者；“Priortomakingadecision”

可能是上司或外人；為雙向溝通之模式,需提供“A”充要資訊。Informed事后告知者在“決策”之后或“行動”完成后必須告知者；“Afteradecisionismade”是有關(guān)人員,在各層級、各部門；為單向溝通之模式,是執(zhí)行的一部分。R:C:I:——Microsoft,DuPont,ITIL,and…第25頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月AsktheAccountabilityAdvantages!Without

Accountability,Resultsarejustamatterofluck…(沒有當責,成果只是運氣)GetResults:

throughOrganizationaland

PersonalAccountability…(交出成果:經(jīng)由組織當責與個人當責)

另一些角度……(追求當責優(yōu)勢！)第26頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月

WhatelsecanIdo

toriseabovemycircumstancesand

gettheresults

Iwant？(我還能多做些什么以提升/超越目前處境，而贏取我所爭求的成果？)

PersonalAccountability…當責的基礎(chǔ)

R3A3“OneMoreOunce!”

105%責任感;accountable盡職盡責100%責任感responsible盡職盡責是稱職員工；多加一盎司

可能成為優(yōu)秀員工多加一盎司,多一點責任，多一點決心，多一點自自動自發(fā)的精神。多加一盎司,工作可能大不同。第27頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月

“責任感”的不同層次…你在哪一層?

105%責任感；accountable；“OneMoreOunce!”100%責任感,盡職盡責

80%責任感，Entitlement

因循怠惰；保權(quán)主義60%責任感；victimcycle;受害者循環(huán)20%責任感victimizationchic,“受害者頹尚”第28頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月1.如果你深信“當責”:

1.05x1.05x1.05x1.05x…………

(無限大)2.如果你身陷“受害者循環(huán)”:0.6x0.6x0.6x0.6x………………0(歸零)3.如果你曾身陷“受害者循環(huán)”,在徹悟后進入“當責者世界”：0.6x0.6x1.05x1.05x1.05x……

(無限大)有了當責的意識，你的績效總是超出100%，個人能力則是持續(xù)不斷的成長！不同責任感的不同歷練與最后結(jié)果第29頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月當責(Accountability)的整體經(jīng)營IndividualAccountability

PersonalAccountabilityTeamAccountabilityOrganizationalAccountabilitySocialAccountability/CorporateAccountability毋需揚鞭自奮蹄外界會有壓力SA8000，公司治理CorporateCulture;AccountableLeadersARC；QQT/RQBQ；WhatelsecanIdo?1.經(jīng)營自己…3.加值社會……2.領(lǐng)導組織….第30頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月ARCI法則是對RACI法則的正名，因為完成一項工作需要一個對當責有正確而強烈認同的當責者A，所以把它擺在第一位。A是當責者，是負起最終責任者，具有確定是/否的權(quán)力與否決權(quán)，每一個任務(wù)活動只能有一個A。R是負責者，是實際完成工作任務(wù)者，是個“doer”，負責行動與執(zhí)行，任務(wù)可由多人分工，其程度由A決定。C是咨詢者，最后決定或行動之前必須咨詢的人?？赡苁巧纤净蛲馊?；為雙向溝通模式，需提供A充分必要的資訊。I是告知者，一個決策定案后或行動完成后必須告知的人。在各部門、各階層或后續(xù)計劃者，為單向溝通之模式。ARCI法則第31頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月“當責者”的A是擁有決定權(quán)與否決權(quán)的。有了權(quán)力，當然相隨的是責任，即所決定與否決的事的最后成敗責任?！柏撠熣摺盧是個執(zhí)行者、工作者，首要是100％擁有工作的責任感。C是咨詢者，提供寶貴資訊和經(jīng)驗，乃至于行政官僚上的支援。C是否擁有否決權(quán)，有時會引發(fā)爭執(zhí)。因為，C通常是更資深主管，甚至頂頭上司。但此時C如果要改變A的決定，常用的管理技巧是彼得?德魯克名言的三大力量：“影響力，影響力，影響力”。如果C忍不住越“權(quán)”而行使了否決權(quán)，那么責任又立即跳回C自己背上了。因為A會說：我現(xiàn)在只是在執(zhí)行老板的旨意。這不只無法強化部屬A的執(zhí)行力及對成果的負責力，也無法培養(yǎng)部屬的領(lǐng)導力；還可能對部屬的信任與信心造成傷害。ARCI法則第32頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月1.確認關(guān)鍵性商業(yè)流程、功能、決定或活動，進一步分析這些流程與活動，視需要再細分成細項工作。此部分將成為ARCI矩陣之最左垂直欄目。2.確認需介入的人員、職位或部門，列成ARCI矩陣之上端水平欄目。3.建立角色與責任草圖。先與少數(shù)決策者進行，將ARCI排入矩陣圖之中間部分。4.召集所有參與人員，召開ARCI會議。說明、溝通、并解決矩陣“草圖”中在流程/次流程、活動/次活動、人員/職位角色，及ARCI責任分配中的問題與建議，達成共識。如何建立ARCI矩陣的模式第33頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月5.建檔業(yè)已成共識之ARCI矩陣責任圖。復本分送所有參與者及相關(guān)支持部門，公告周知，確定沒人裝迷糊。6.繼續(xù)在后續(xù)會議中溝通、強化ARCI責任圖解，及當責的責任觀。7.繼續(xù)追蹤。確保ARCI關(guān)系的正常運作，鼓勵參與人員遵守該有的角色。如有需要，則在過程中重審角色與責任，重建責任圖解。如何建立ARCI矩陣的模式第34頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月1.記取這種以“當責”為主而形成的新哲學、新文化。盡量減少重復、官僚的“‘核對者’核對‘核對者’”（checkerscheckingcheckers）——一個案子如有20個簽核，誰該負全責？盡量減少“多層式輾轉(zhuǎn)報告”。鼓勵團隊合作。2.盡量將A與R派往可能的、最低的階層；讓上層人員不虛攬工作，下層人則權(quán)、責、利益相符。3.每一個活動只能有一個A。4.權(quán)力必須與當責相隨，當責者要獲得適當授權(quán)。5.盡量減少C與I人員的數(shù)目。6.所有的角色與責任必須定案、歸檔并完整溝通。ARCI在運作的一些重要行事準則第35頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月1.因為當責觀念確立，生產(chǎn)力必然提升。2.因為減少重復與不當工作，故產(chǎn)能提高。3.因為取消不需要的層級，而且將當責放在正當?shù)膶蛹壣希士珊喕M織架構(gòu)。4.參與人員都能加入角色、功能與責任的討論，故形成更好的訓練效果。5.因為有溝通界面（即C與I）的建立，故可建立更好的規(guī)劃流程。6.當責的有力責任觀，加上ARCI的有效責任圖解，必然從最基本人性面與制度面提升執(zhí)行力。采用ARCI矩陣的益處第36頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月1.把當責作為組織的價值觀甚至核心價值觀。2.定義、澄清、慎思明辨，訓練各階層所有人。讓當責成為公司共同語言，讓ARCI模式成為團隊解題工具，匯成動力推動組織向前行。3.融入工作與生活中，不斷自問、也問他人：我能多做些什么，問題背后的問題是什么，我怎么做才能有更大貢獻。4.有具體方案推動當責，明訂個人、部門、項目、乃至流程的目標，勇于授權(quán)授責。明決策、做評估、追后果；用ARCI模式讓角色與責任更清楚，要求部屬當責。5.一定要有獎勵。要肯定或獎勵當責的成果、行動、行為、態(tài)度、乃至思維；從“思維”、態(tài)度就開始給予肯定和獎勵。6.當責的態(tài)度、行為與實務(wù)絕非一蹴而就，亟需主管們做個教練，有回饋也有前饋。塑造當責企業(yè)文化第37頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月1.當責第一個形成影響力、并提升執(zhí)行力的地方是：自始至終要求成果?！爱斬煛迸c“成果”形影不離。2.當責影響領(lǐng)導人行為?！ぶT事設(shè)定明確目標和優(yōu)先次序。

·保持持續(xù)的后續(xù)追蹤?！ぷ粉欘l度與員工對當責的認同度保持負相關(guān)關(guān)系?！つ隳苓_成的是你一再查核的事，不是你一直期望的事。3.當責是一種紀律，影響執(zhí)行力的方方面面。當責提升執(zhí)行力第38頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月第一本精析當責的中文著作第39頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月張文隆與他的《當責》采取行動會出成果拒當受害者——當責概念的推動者張文隆第40頁，課件共43頁，創(chuàng)作于2023年2月1.「本書觀點犀利,寫作認真,收集豐富的當責資料