美特斯·邦威- 不走尋常路

..PAGE2.v.2006康騰杯全國(guó)高校案例分析大賽——“美特斯邦威〞虛擬經(jīng)營(yíng)案例分析團(tuán)隊(duì)成員：中南民族大學(xué)管理學(xué)院05級(jí)·工商管理類3班郭幼玲秦靜黃冬枚X鐳X江目錄一、美特斯邦威集團(tuán)公司簡(jiǎn)介……………3二、中國(guó)虛擬企業(yè)開(kāi)展的宏觀分析………4三、美特斯邦威虛擬生產(chǎn)的微觀分析……5四、美特斯邦威的外包銷售模式…………8五、美特斯邦威的品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及宣傳…10六、美特斯邦威的文化建立………………11七、休閑服飾市場(chǎng)分析………12八、總結(jié)………13一、美特斯邦威公司簡(jiǎn)介美特斯邦威是周成建創(chuàng)立于**的一家民營(yíng)企業(yè)，1995年4月22日**解放劇院第一家專賣(mài)店的開(kāi)業(yè)標(biāo)志著“美特斯邦威〞品牌的正式面世。創(chuàng)牌以來(lái)，企業(yè)堅(jiān)持走品牌連鎖經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)開(kāi)展道路，在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營(yíng)〞的業(yè)務(wù)模式，依靠品牌營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、信息化和人才隊(duì)伍建立在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得了令世人矚目的成就。2004年，“美特斯邦威〞全系統(tǒng)銷售額突破了25億元。截止2005年11月30日，集團(tuán)在中國(guó)已擁有**、**、、**、**、**、**、**、**、**、**十一家分公司，近1500家加盟和直營(yíng)店鋪〔其中面積超過(guò)500平米的旗艦店有15家〕，公司直營(yíng)體系員工到達(dá)了4000多人，全系統(tǒng)員工超過(guò)了數(shù)萬(wàn)人，成為中國(guó)休閑服飾行業(yè)的龍頭企業(yè)之一。美特斯邦威十多年來(lái)以其誠(chéng)信的經(jīng)營(yíng)、優(yōu)越的產(chǎn)品和良好的效勞獲得了消費(fèi)者和社會(huì)的廣泛認(rèn)可。集團(tuán)已連續(xù)8年躋身中國(guó)服裝行業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)，連續(xù)3年被全國(guó)工商聯(lián)評(píng)為“上規(guī)模民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)〞。2003年，“美特斯邦威〞羊毛衫被評(píng)為“中國(guó)名牌〞；2004和2005年，“美特斯邦威〞被連續(xù)評(píng)為“中國(guó)青年最喜愛(ài)的服裝品牌〞；2005年，“美特斯邦威〞榮膺“中國(guó)制造業(yè)500強(qiáng)〞、“2003/2004中國(guó)服裝品牌年度營(yíng)銷大獎(jiǎng)〞和“中國(guó)女性消費(fèi)者最滿意的品牌〞等榮譽(yù)。2005年美特斯邦威開(kāi)場(chǎng)進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)階段。面向未來(lái)，集團(tuán)以“百億企業(yè)，百年品牌〞作為戰(zhàn)略目標(biāo)，堅(jiān)持業(yè)務(wù)模式和管理流程的創(chuàng)新，注重品牌內(nèi)涵的挖掘，強(qiáng)調(diào)人才戰(zhàn)略的實(shí)施，充分利用信息化平臺(tái)整合社會(huì)資源，并借助文化力量，全面提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，傾力打造“年輕活力的領(lǐng)導(dǎo)品牌〞。

美特斯邦威集團(tuán)公司始建于1995年，主要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售美特斯·邦威品牌休閑系列服飾?！懊捞厮埂ぐ钔暿羌瘓F(tuán)自主創(chuàng)立的外鄉(xiāng)休閑服品牌?！懊括暎好利?，時(shí)尚；“特〞：獨(dú)特，個(gè)性；“斯〞：在這里，專心、專注；“邦〞：國(guó)邦、故邦；“威〞：威風(fēng)?！懊捞厮埂ぐ钔暣頌橄M(fèi)者提供個(gè)性時(shí)尚的產(chǎn)品，立志成為中國(guó)休閑服市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，揚(yáng)國(guó)邦之威、故邦之威。品牌名稱凝聚了集團(tuán)創(chuàng)始人周成建先生永不忘卻的民族品牌情節(jié)和對(duì)于服飾文化的情有獨(dú)鐘。在周成建先生獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)下，在社會(huì)各界及廣闊消費(fèi)者的關(guān)心與支持下，美特斯邦威集團(tuán)迅速開(kāi)展壯大。1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威〞專賣(mài)店開(kāi)設(shè)于**省**市，至2005年，年銷售額達(dá)30億元，創(chuàng)造了業(yè)界開(kāi)展的奇跡。目前全國(guó)設(shè)有專賣(mài)店1700家，擁有美特斯邦威**、**、、**、**、**、**、**、**、**、**、**、**、**、**、**16家分公司。成為中國(guó)休閑服飾行業(yè)的龍頭企業(yè)。集團(tuán)在堅(jiān)持“虛擬經(jīng)營(yíng)〞的業(yè)務(wù)模式根底上，全面啟動(dòng)品質(zhì)管理工程，從品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)采購(gòu)、物流、市場(chǎng)拓展、銷售效勞和信息化管理等全過(guò)程提升管理品質(zhì)。在品牌形象提升上，公司運(yùn)用品牌形象代言人、極具創(chuàng)意的品牌推廣公關(guān)活動(dòng)和全方位品牌形象廣告投放，結(jié)合開(kāi)設(shè)大型品牌形象店鋪的策略，迅速提升品牌知名度和美譽(yù)度。產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)上，建立并培育了一支具有國(guó)際水準(zhǔn)的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，與法國(guó)、意大利、**等地的知名設(shè)計(jì)師開(kāi)展長(zhǎng)期合作，每年設(shè)計(jì)服裝新款式3000多種。生產(chǎn)采購(gòu)上，突破了傳統(tǒng)模式，充分整合利用社會(huì)資源和國(guó)內(nèi)閑置的生產(chǎn)能力，走社會(huì)化大生產(chǎn)專業(yè)化分工協(xié)作的路子。在**、**、**等地300多家生產(chǎn)廠家為公司定牌生產(chǎn)，形成年產(chǎn)系列休閑服3000多萬(wàn)件〔套〕的強(qiáng)大生產(chǎn)基地，專業(yè)的品檢師對(duì)每一道生產(chǎn)工序?qū)嵤﹪?yán)格的品質(zhì)檢驗(yàn)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。經(jīng)營(yíng)上利用品牌效應(yīng)，吸引加盟商加盟，拓展連鎖專賣(mài)網(wǎng)絡(luò)，并對(duì)專賣(mài)店實(shí)行包括物流配送、信息咨詢、員工培訓(xùn)在內(nèi)的各種效勞與管理，與加盟商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)雙贏；實(shí)施忠誠(chéng)客戶效勞工程，不斷提升效勞質(zhì)量。管理上實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化，建立了管理、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的計(jì)算機(jī)終端聯(lián)網(wǎng)的“信息高速公路〞，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資源共享和網(wǎng)絡(luò)化管理。集團(tuán)于1998年開(kāi)場(chǎng)逐步把經(jīng)營(yíng)管理中心、研發(fā)中心移到**。2005年12月10日，集團(tuán)**總部正式啟用，標(biāo)志著集團(tuán)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段。借助**這個(gè)時(shí)尚之都和經(jīng)濟(jì)中心的區(qū)位優(yōu)勢(shì)和有利平臺(tái)，充分整合配置資源，從業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向管理模式創(chuàng)新，利用信息化平臺(tái)整合社會(huì)資源，構(gòu)建服裝產(chǎn)業(yè)上下游生態(tài)鏈，加快物流、信息流、資金流的循環(huán)。集團(tuán)從創(chuàng)立之日起，就始終把誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)作為企業(yè)開(kāi)展的基石，贏得了消費(fèi)者的信賴和行業(yè)的好評(píng)，獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)管理理念和品牌文化內(nèi)涵，引起了業(yè)內(nèi)和各界的廣泛關(guān)注。集團(tuán)已連續(xù)6年躋身中國(guó)服裝行業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)，連續(xù)3年被全國(guó)工商聯(lián)評(píng)為“上規(guī)模民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)〞。2003年，“美特斯·邦威〞羊毛衫被評(píng)為“中國(guó)名牌〞；2004年、2005年，“美特斯·邦威〞連續(xù)兩年被評(píng)為“中國(guó)青年最喜愛(ài)的服裝品牌〞，2005年，集團(tuán)躋身“中國(guó)制造業(yè)500強(qiáng)〞，榮獲“2003/2004中國(guó)服裝品牌年度營(yíng)銷大獎(jiǎng)〞和“中國(guó)女性消費(fèi)者最滿意的品牌〞稱號(hào)。2006年榮獲“2004/2005中國(guó)服裝品牌年度籌劃大獎(jiǎng)〞和“2006中國(guó)大學(xué)生至愛(ài)品牌獎(jiǎng)〞。面對(duì)未來(lái)，美特斯邦威集團(tuán)公司將抓住機(jī)遇，加快開(kāi)展，立志實(shí)現(xiàn)“百億企業(yè)，百年品牌〞的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“年輕活力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，流行時(shí)尚的產(chǎn)品，群眾化的價(jià)格〞這一愿景，力爭(zhēng)把“美特斯·邦威〞打造成世界服裝行業(yè)的一個(gè)知名品牌。二、中國(guó)虛擬企業(yè)開(kāi)展的宏觀分析〔一〕名詞解釋——虛擬經(jīng)營(yíng)

“虛擬經(jīng)營(yíng)〞實(shí)質(zhì)是通過(guò)整合外部資源為我所用，從而拓展自己開(kāi)展空間，來(lái)彌補(bǔ)自身缺乏和劣勢(shì)的一種經(jīng)營(yíng)模式。主要有五種方式：一是企業(yè)不自己投資建立生產(chǎn)場(chǎng)地，裝備生產(chǎn)線，而把生產(chǎn)外包給其他的生產(chǎn)廠家；二是企業(yè)本身擅長(zhǎng)某一方面的工作，但基于本錢(qián)或**的考慮，將幾個(gè)企業(yè)共同組成一個(gè)作業(yè)中心，共同負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作；三是擁有一樣關(guān)鍵資源的幾家企業(yè)，為了彼此的利益而結(jié)成聯(lián)盟，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；四是公司總部對(duì)下屬銷售機(jī)構(gòu)解放“產(chǎn)權(quán)〞關(guān)系，使其成為擁有獨(dú)立法人資格的銷售公司；五是行政部門(mén)虛擬化?！捕持袊?guó)企業(yè)外包現(xiàn)狀分析世界經(jīng)理人就“您的企業(yè)最有可能外包以下哪一項(xiàng)流程〞進(jìn)展了網(wǎng)上調(diào)查，430名用戶提交了反響，其中，認(rèn)為首選物流和配送的高達(dá)33.72%，其次是制造：25.58%。而認(rèn)為企業(yè)最可能外包信息技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的人均只在5%上下，與全球外包市場(chǎng)形成強(qiáng)烈反差：全球企業(yè)大多傾向外包信息技術(shù)、人力資源等“腦力〞流程。盡管樣本較小，這一結(jié)果還是根本上能反映中國(guó)企業(yè)的外包需求，折射中國(guó)的外包現(xiàn)狀。中國(guó)企業(yè)傾向于外包物流和制造這兩個(gè)附加值較低、勞動(dòng)密集型的流程〔二者加起來(lái)超過(guò)半數(shù)〕，這說(shuō)明大家已經(jīng)更多地從競(jìng)爭(zhēng)的意義來(lái)考慮外包問(wèn)題。雖然生產(chǎn)是中國(guó)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，許多企業(yè)也利用這種優(yōu)勢(shì)來(lái)承接來(lái)自國(guó)外的生產(chǎn)外包，從而挖掘到了“第一桶金〞。但從更遠(yuǎn)一點(diǎn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)看，固守生產(chǎn)環(huán)節(jié)將難于在價(jià)值鏈上實(shí)現(xiàn)大的突破。因此可以預(yù)料，將有越來(lái)越多雄心勃勃的中國(guó)企業(yè)把生產(chǎn)外包出去，努力在技術(shù)、品牌和渠道等方面打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，意欲在中國(guó)這個(gè)正在國(guó)際化的市場(chǎng)上分得一杯鮮美的羹。

而中國(guó)企業(yè)對(duì)物流外包的熱衷，除了競(jìng)爭(zhēng)的需要，大概是受到“把吃力不討好的活兒扔給別人〞的想法所驅(qū)動(dòng)。對(duì)于資本和技術(shù)型的流程，如人力資源、信息技術(shù)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等的外包，中國(guó)企業(yè)那么多裹足不前。究其原因，從企業(yè)方來(lái)說(shuō)，一是擔(dān)憂核心**外泄。比方像薪酬管理這樣的企業(yè)職能已涉及到企業(yè)內(nèi)部**，所以不宜外包。在物流和制造外包上這方面的擔(dān)憂就比擬少。二是內(nèi)部人員因害怕來(lái)自外包的競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生抵觸心理。事實(shí)上，外包通常會(huì)伴隨人員的轉(zhuǎn)移，甚至解聘。三是企業(yè)缺乏外包意識(shí)。而從市場(chǎng)來(lái)看，在人力資源和信息技術(shù)等領(lǐng)域，中國(guó)的外包效勞市場(chǎng)剛起步不久，所以企業(yè)在外包上的顧慮重重也就可想而知。三、美特斯邦威虛擬生產(chǎn)的微觀分析〔一〕上下游管理1、概述一方面要擰干供給鏈中的水分，一方面是要有效地掌控產(chǎn)品的上下游，這其中IT扮演著重要的角色。

今年原油價(jià)格的瘋漲，導(dǎo)致布料、羽絨等原材料的本錢(qián)大幅度上揚(yáng)，而美特斯邦威集團(tuán)**(本次排名第4位，下稱“美特斯邦威公司〞)的供給環(huán)節(jié)本錢(qián)卻下降了40%多。美特斯邦威公司副總裁王泉庚說(shuō):“原料價(jià)格上漲，加上員工福利的逐年上升，對(duì)于多數(shù)服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，今年的本錢(qián)上升10%左右是很正常的事情。〞但美特斯邦威公司卻能夠在一片“漲〞聲中將本錢(qián)大幅壓縮，訣竅就在于它把自己的系統(tǒng)延伸到了面料廠商。之前，按照美特斯邦威公司的“虛擬經(jīng)營(yíng)〞模式，公司的采購(gòu)都是和成衣廠直接下訂單，而對(duì)于面料的采購(gòu)和管理那么一概不管，現(xiàn)在公司延伸了一個(gè)IT系統(tǒng)到面料廠商，用王泉庚的話來(lái)說(shuō)就是“把價(jià)值鏈延伸到了原料供給領(lǐng)域。〞更透明有效的協(xié)同和降低本錢(qián)是?信息周刊?評(píng)選的2005年“中國(guó)商業(yè)科技100強(qiáng)〞在供給鏈領(lǐng)域最為關(guān)注的問(wèn)題。據(jù)TNT公司統(tǒng)計(jì)，中國(guó)的總體物流開(kāi)支本錢(qián)占名義GDP的比例居高不下，目前為19%，而在歐洲該比例為10%。伯靈頓(中國(guó))貨運(yùn)**(本次排名第19位)IT經(jīng)理X力說(shuō):“在中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)日趨精細(xì)化，企業(yè)資源方案(ERP)等生產(chǎn)管理系統(tǒng)越來(lái)越普及的今天，供給鏈領(lǐng)域成為降低本錢(qián)的頭號(hào)目標(biāo)。〞一方面要擰干供給鏈中的水分，一方面是要有效地掌控產(chǎn)品的上下游，這其中IT扮演著重要的角色。2、伸向上游的手打通供給鏈，是很多企業(yè)在提到優(yōu)化供給鏈上面的常用詞匯，打通的方式各有千秋，但企業(yè)與上游供給商的協(xié)作增強(qiáng)卻是共同特點(diǎn)。如從事IT產(chǎn)品分銷的神州數(shù)碼(中國(guó))**(本次排名第3位，下稱“神州數(shù)碼公司〞)就通過(guò)與供給商的業(yè)務(wù)流程進(jìn)展整合打通供給鏈。典型例子就是神州數(shù)碼公司將自己的企業(yè)資源方案(ERP)和供給鏈管理(SCM)系統(tǒng)與上游供給商思科系統(tǒng)公司(Cisco)的ERP系統(tǒng)進(jìn)展集成，通過(guò)絡(luò)世達(dá)網(wǎng)RosettaNet協(xié)議，實(shí)現(xiàn)雙方采購(gòu)信息的同步更新。此外，通過(guò)一個(gè)電子商務(wù)的平臺(tái)—E-Bridge系統(tǒng)，神州數(shù)碼公司下游的代理商通過(guò)網(wǎng)絡(luò)終端利用Internet向神州數(shù)碼公司下單。以前神州數(shù)碼公司創(chuàng)立一個(gè)交貨單需要1.5小時(shí)，配貨需要1小時(shí)，同城送貨需要1.5小時(shí)，總共需要4小時(shí)，而通過(guò)E-Bridge系統(tǒng)，從下訂單到同城收到貨物只需要2小時(shí)，效率提高了1倍。過(guò)去在執(zhí)行上游供給商的大客戶銷售方案時(shí)，種種原因造成最終的統(tǒng)計(jì)會(huì)出現(xiàn)偏差。采用E-Bridge系統(tǒng)后，“批次〞管理方式保障了廠商的銷售方案更加嚴(yán)格地執(zhí)行，雙方的統(tǒng)計(jì)能夠吻合，提高了彼此的對(duì)表效率，減少了過(guò)失，實(shí)現(xiàn)了從供給商到下游經(jīng)銷商的整個(gè)供給鏈的貫穿。從采購(gòu)到客戶簽收全程一體化，每天數(shù)家廠商、數(shù)十家承運(yùn)商、數(shù)百名內(nèi)部用戶、上千家代理同平臺(tái)進(jìn)展高效業(yè)務(wù)運(yùn)作。對(duì)于生產(chǎn)型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，供給鏈的優(yōu)化那么需要對(duì)上游供給商進(jìn)展更有效的控制。拿服裝行業(yè)的美特斯邦威公司來(lái)說(shuō)，成衣行業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)就在于款式和色彩，以往美特斯邦威公司在收集市場(chǎng)信息的根底上提前預(yù)測(cè)，然后開(kāi)場(chǎng)批量采購(gòu)和生產(chǎn)，這樣的預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)很高，如果一旦預(yù)測(cè)出錯(cuò)，就會(huì)產(chǎn)生大量的庫(kù)存和滯留產(chǎn)品。王泉庚說(shuō):“面料是服裝業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，抓住面料環(huán)節(jié)，也就是控制住了供給70%～80%的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)包括了質(zhì)量、本錢(qián)、拿到訂單的生產(chǎn)供給速度等，因此必須將價(jià)值鏈延伸到原料供給領(lǐng)域，提升競(jìng)爭(zhēng)能力。〞現(xiàn)在，美特斯邦威公司通過(guò)將IT系統(tǒng)延伸到上游的面料廠商，使得“我們能夠直接給面料廠商下單。當(dāng)成衣的訂單到來(lái)后，我們?cè)傧掠唵谓o成衣廠商，成衣廠商開(kāi)場(chǎng)付款，從面料廠商處提貨。〞王泉庚說(shuō):“這個(gè)過(guò)程是商業(yè)策略的變化，IT在其中幫助我們透明化。〞3、銷售路徑最優(yōu)化供給鏈既包括生產(chǎn)供給鏈，也包括銷售供給鏈，對(duì)于需要通過(guò)渠道進(jìn)展銷售的產(chǎn)品，如何優(yōu)化企業(yè)的銷售鏈條是另一個(gè)降低本錢(qián)，提高效率和透明度的重要方面。明基電通信息技術(shù)限公司中國(guó)營(yíng)銷總部(本次排名第6位，下稱“明基電通公司中國(guó)營(yíng)銷總部〞)信息技術(shù)部經(jīng)理周慶瑜說(shuō):“要想對(duì)市場(chǎng)的變化做出快速有效的反響，對(duì)于渠道的掌控力度一定要很強(qiáng)〞。許多企業(yè)已無(wú)法忍受“不知道產(chǎn)品銷售到哪里去了〞的糟糕狀況。缺貨和渠道庫(kù)存都是銷售中最大的風(fēng)險(xiǎn)所在，而要躲避這些風(fēng)險(xiǎn)，掌握數(shù)據(jù)是最關(guān)鍵的因素。**楊森制藥**(本次排名第2位，下稱“**楊森公司〞)通過(guò)自己的SAPERP系統(tǒng)來(lái)直接收理大約100家一級(jí)分銷商，而對(duì)于另外1,000多個(gè)二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)的分銷商以及銷售終端的銷售和供求情況，**楊森公司沒(méi)有IT系統(tǒng)來(lái)掌握這些數(shù)據(jù)，該公司資訊管理部總監(jiān)馮太川說(shuō):“這局部大概占40%的產(chǎn)品銷售，公司之前是不知道其流向的。〞為了解決這一問(wèn)題，**楊森公司與OVALTechnologies公司合作，據(jù)**楊森公司的銷售模式專門(mén)開(kāi)發(fā)了終端渠道銷售管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)能把每一級(jí)的分銷商甚至藥店，醫(yī)院的進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)即時(shí)上報(bào)，這樣就使公司的管理層可以看到一個(gè)透明的市場(chǎng)，在各級(jí)銷售渠道上得到很好的銷售數(shù)據(jù)，以便于他們更好了解終端的需求，確保銷售渠道的安康。**楊森公司通過(guò)新建終端渠道銷售管理系統(tǒng)的方式獲取渠道數(shù)據(jù)，而通過(guò)與現(xiàn)有IT系統(tǒng)的集成那么是另一些企業(yè)的做法。如明基電通公司中國(guó)營(yíng)銷總部根據(jù)液晶電視渠道的特點(diǎn)，采用了WebService技術(shù)使渠道終端數(shù)據(jù)與明基的ERP系統(tǒng)進(jìn)展無(wú)縫整合，明基液晶電視的產(chǎn)品經(jīng)理坐鎮(zhèn)辦公室，就能對(duì)全國(guó)各經(jīng)銷商(包括旗下各零售店面)的銷售資料和庫(kù)存資料做到實(shí)時(shí)掌控，制定快速有效的策略，提高對(duì)缺貨和渠道庫(kù)存的控制能力。4、一體化貫穿企業(yè)將IT的手伸向上下游的合作伙伴，能有效降低供給鏈的本錢(qián)和風(fēng)險(xiǎn)，而一些企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從供給商到經(jīng)銷商一體化貫穿的供給鏈。這種貫穿同前幾年熱門(mén)的“扁平化供給鏈〞異曲同工，順暢實(shí)時(shí)的信息共享，提高了供給鏈上每個(gè)層次的效率，使制造商、批發(fā)商、零售商之間形成聯(lián)動(dòng)式的供給鏈。美特斯邦威公司從上游供給商到下游代理商都采用了統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)。這套系統(tǒng)由美特斯邦威公司總部開(kāi)發(fā)，對(duì)供給商可以跟進(jìn)工廠從原料進(jìn)廠到半成品各環(huán)節(jié)及出貨的整個(gè)過(guò)程，對(duì)代理商除了內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程外還可以跟進(jìn)到所有終端零售店面的每筆交易，而且每筆交易可以從產(chǎn)品、消費(fèi)者、氣候和員工4個(gè)角度進(jìn)展分析，大大提高了供給鏈的信息透明度和信息周轉(zhuǎn)效率。另一個(gè)典型的例子是安利(中國(guó))日用品**(本次排名第1位，下稱“安利中國(guó)公司〞)。由于安利中國(guó)公司的店鋪分布在全國(guó)各地，如何及時(shí)補(bǔ)貨，如何控制運(yùn)輸本錢(qián)及倉(cāng)存本錢(qián)最小化，是安利中國(guó)公司不得不面對(duì)的問(wèn)題。2004年，安利中國(guó)公司開(kāi)發(fā)了一套物流運(yùn)輸本錢(qián)管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能夠根據(jù)各種不同方式的運(yùn)輸本錢(qián)、運(yùn)輸路線、承運(yùn)商的本錢(qián)以及運(yùn)輸商考核資料，對(duì)店鋪配送的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)展本錢(qián)模擬計(jì)算，分析及推薦出一個(gè)最優(yōu)的運(yùn)輸方案。就在2004年，安利中國(guó)公司的銷售額高達(dá)170億元，這與其背后這一套高效的一體化供給鏈系統(tǒng)不無(wú)關(guān)系?！捕承畔⒒瘧?zhàn)略同所有企業(yè)一樣，在1995年的草創(chuàng)初期，美特斯邦威擁有的能力和資源都非常有限，因此在戰(zhàn)略定位上，王泉庚將信息化定位于集中支持企業(yè)高效業(yè)務(wù)運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)大規(guī)模、低本錢(qián)擴(kuò)X上。通過(guò)組織開(kāi)發(fā)一系列業(yè)務(wù)管理軟件，信息化大大降低了美特斯邦威的運(yùn)作本錢(qián)，實(shí)現(xiàn)了倉(cāng)庫(kù)、所有專賣(mài)店標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)運(yùn)作，從而幫助它成為沒(méi)有一臺(tái)縫紉機(jī)、只有電腦的“虛擬企業(yè)〞——生產(chǎn)全部外包、銷售采用特許連鎖經(jīng)營(yíng)，總部只在以信息技術(shù)聯(lián)結(jié)而成的虛擬平臺(tái)上進(jìn)展品牌運(yùn)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了低本錢(qián)的快速擴(kuò)X。2001年以后，美特斯邦威渡過(guò)創(chuàng)業(yè)期，一系列新問(wèn)題又接踵而至：戰(zhàn)略規(guī)劃模糊、控制系統(tǒng)失控、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)滯后、組織機(jī)構(gòu)臃腫、運(yùn)作效率低下?！斑@個(gè)階段的企業(yè)戰(zhàn)略要做到高效精簡(jiǎn)、專業(yè)協(xié)作，塑造出一個(gè)彈性應(yīng)變的管理模式，與之匹配的信息化戰(zhàn)略便是建立一個(gè)能整合各種社會(huì)資源的彈性應(yīng)變平臺(tái)。〞王泉庚總結(jié)道。為了適應(yīng)新的開(kāi)展，他決定放棄在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行了5年的第一套信息系統(tǒng)。2004年，經(jīng)過(guò)兩年多設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)出來(lái)的新一代美特斯邦威IT平臺(tái)實(shí)施完畢。這是一個(gè)由三套既獨(dú)立又相互高度集成的系統(tǒng)支持的“虛擬經(jīng)營(yíng)〞平臺(tái)——一是制造商企業(yè)資源管理系統(tǒng)(MBFAC-ERP)，這是美特斯邦威公司純粹站在工廠角度，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的專供工廠內(nèi)進(jìn)展獨(dú)立管理的ERP系統(tǒng)；二是美特斯邦威企業(yè)資源管理系統(tǒng)(MB-ERP)，這是為了幫助企業(yè)做好品牌經(jīng)營(yíng)和整合社會(huì)資源的ERPII系統(tǒng)；三是代理商企業(yè)資源管理系統(tǒng)(MBAGT-ERP)，這是美特斯邦威公司站在代理商角度，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的專給代理商內(nèi)部進(jìn)展獨(dú)立管理的系統(tǒng)。這三套系統(tǒng)高度集成，形成了完整的供給鏈管理平臺(tái)。這樣的系統(tǒng)構(gòu)造不僅高度集成了生產(chǎn)采購(gòu)、物流配送、分銷零售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)，還集成了分布在全國(guó)200多家上游供給商的內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)，以及分布于全國(guó)500多個(gè)城市的下游1000多家代理商、專賣(mài)店的內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，美特斯邦威處理一個(gè)完整訂單的時(shí)間縮短到2~3分鐘，財(cái)務(wù)往來(lái)結(jié)算周期降至2分鐘，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)下降到2分鐘，存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)上升到7次，訂單交貨周期減少到2~4天。四、美特斯邦威的外包銷售模式——特許加盟店相對(duì)于傳統(tǒng)的銷售模式—建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)而言，美特斯邦威采取了另外一種銷售形勢(shì)—建立自己的特許加盟店，把銷售也外包--“借網(wǎng)捕魚(yú)〞。1〕特許加盟具有貼近市場(chǎng)

的優(yōu)勢(shì)：解決庫(kù)存問(wèn)題是這次銷售外包改革的初衷，特許加盟的銷售模式等于是把原來(lái)集團(tuán)的庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)移給了銷售環(huán)節(jié)?！八I(mǎi)斷了銷售權(quán)，如果賣(mài)不掉也與我無(wú)關(guān)了。〞X永剛認(rèn)為只有這種市場(chǎng)化的壓力，才能真正迫使經(jīng)銷商用心去調(diào)研本地市場(chǎng)。因?yàn)閹?kù)存的根源就在于產(chǎn)品沒(méi)有符合市場(chǎng)的需求?！八麄儸F(xiàn)在會(huì)去了解什么產(chǎn)品好賣(mài)〞，然后有針對(duì)性地下訂單，而不是像以前那樣盲目鋪貨。據(jù)說(shuō)，**分公司在改制第二年，通過(guò)二三級(jí)城市消化了原來(lái)的五千多萬(wàn)元庫(kù)存后，就一直維持在六百萬(wàn)元左右的水平，效果十清楚顯。X永剛覺(jué)得，這種改革對(duì)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)也是一種促進(jìn)。在原先的體制下，“設(shè)計(jì)、銷售是兄弟關(guān)系，大家用的都是我總部的錢(qián)〞，所以設(shè)計(jì)得“馬馬虎虎〞也就可以下訂單了。而現(xiàn)在，面對(duì)越來(lái)越慎重的經(jīng)銷商，設(shè)計(jì)中心處于效勞的地位?！叭绻麤](méi)有訂單，設(shè)計(jì)等于是白費(fèi)。〞這種壓力之下，產(chǎn)品就在不斷的設(shè)計(jì)修改中貼近了終端市場(chǎng)。隨銷售外包而來(lái)的“以銷定產(chǎn)〞模式，迎合了消費(fèi)個(gè)性化的趨勢(shì)?！安磺笠?guī)模，而是求成功率。〞2002年，調(diào)整后的特許加盟體系開(kāi)場(chǎng)發(fā)揮作用，銷售額和利潤(rùn)都比2001年提高了20%。2〕存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)

銷售外包模式的好處還有很多，比方說(shuō)它還能杜絕令很多服裝品牌頭痛的假冒產(chǎn)品。但風(fēng)險(xiǎn)也依然存在，主要有兩點(diǎn)。是加盟商的忠誠(chéng)度能否保證。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，加盟商與企業(yè)之間的關(guān)系松散，資源、人力自有，要想轉(zhuǎn)而經(jīng)營(yíng)其他品牌是非常容易的。但李質(zhì)仙評(píng)價(jià)說(shuō)，從杉杉目前的市場(chǎng)影響來(lái)看，加盟商的銷售利潤(rùn)有保證，品牌仍然比擬有吸引力。為維持品牌的紐帶作用，集團(tuán)近幾年在廣告、展覽、展銷會(huì)等方面都不斷增加投入，“可以說(shuō)比他的老對(duì)手雅戈?duì)栕龅倪€要好。〞是應(yīng)收賬款問(wèn)題。隨著存貨難題的解決，銷售外包也改變了原有的資金流動(dòng)方式，延長(zhǎng)了交款周期。李質(zhì)仙從上市的杉杉股份報(bào)表中分析說(shuō)，應(yīng)收賬款不斷增加的壓力更應(yīng)引起杉杉管理層足夠的重視。3〕美特斯邦威對(duì)特許加盟商提供的具體效勞內(nèi)容：A開(kāi)業(yè)前專職負(fù)責(zé)的銷售部AD人員進(jìn)展系統(tǒng)籌劃，包括：開(kāi)業(yè)工作的倒計(jì)時(shí)、店鋪開(kāi)業(yè)活動(dòng)的籌劃、店鋪的貨品首期設(shè)置并對(duì)店鋪進(jìn)展人員的招聘、培訓(xùn)等一系列的標(biāo)準(zhǔn)，讓店鋪如期而隆重的開(kāi)業(yè)并到達(dá)美特斯邦威要求的管理統(tǒng)一。在開(kāi)業(yè)正式運(yùn)作后，銷售部專職負(fù)責(zé)的商務(wù)AD人員將會(huì)對(duì)店鋪每天的運(yùn)作情況進(jìn)展系統(tǒng)跟進(jìn)，并及時(shí)了解店鋪的需求，并將公司各類與店鋪經(jīng)營(yíng)有關(guān)的信息及時(shí)準(zhǔn)確的傳遞。

B過(guò)程中特許加盟店在正常運(yùn)作后，商務(wù)支援將為其提供以下的管理：

1.在每季新品上市時(shí)提供新品上市的現(xiàn)場(chǎng)支援工作，并對(duì)特許加盟店的員工進(jìn)展培訓(xùn)。

2.讓特許加盟店在新品上市能完全展示新品的氣氛。在貨品銷售的期中，將根據(jù)特許加盟店實(shí)際情況為您提供最新的貨源、貨品信息、并在特許加盟商對(duì)店鋪進(jìn)展管理時(shí)提供更多的參考和建議，使其店鋪業(yè)績(jī)更突出。

3.在商品銷售的季末，將根據(jù)特許加盟店的實(shí)際庫(kù)存并結(jié)合當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣對(duì)店鋪給出促銷的意見(jiàn)和建議，以便合理的優(yōu)化店鋪的庫(kù)存構(gòu)造，使特許加盟店運(yùn)作到達(dá)最正確狀態(tài)。

C對(duì)特許加盟商的承諾1.采取信息網(wǎng)絡(luò)化管理

科學(xué)化管理，特別是信息化管理是虛擬經(jīng)營(yíng)成功的重要手段。從1996年起，公司投入了大量資金、人力，建立計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，建立了初具規(guī)模的"信息高速公路"?，F(xiàn)在，所有專賣(mài)店均已納入公司內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了包括新產(chǎn)品信息發(fā)布系統(tǒng)〔MIS〕、電子定貨系統(tǒng)〔EOS〕、銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)〔POS〕資訊網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和正常運(yùn)作。全自動(dòng)的電腦化管理取代了手工操作，工作效率大大提高。

通過(guò)計(jì)算機(jī)和信息網(wǎng)絡(luò)，信息流通速度大大加快，使總公司能及時(shí)發(fā)布各種信息，傳達(dá)指令。遠(yuǎn)在千里之外的專賣(mài)店，可從電腦上查看實(shí)物照位，可快速定貨?？偣究呻S時(shí)查閱每個(gè)專賣(mài)店銷售業(yè)績(jī)，快速、全面準(zhǔn)確地掌握各種進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)，進(jìn)展經(jīng)營(yíng)分析，及時(shí)作出促銷、配貨、調(diào)貨的經(jīng)營(yíng)決策，對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反響，使資源得到有效配置，提高了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，也為貨品、資金的快速周轉(zhuǎn)提供了保證。

2.物流保障

加速物流管理。公司把物流中心作為連鎖經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)作的關(guān)鍵來(lái)抓。通過(guò)完善電腦、擴(kuò)大倉(cāng)儲(chǔ)、增加交通工具等設(shè)施，促進(jìn)準(zhǔn)確、快速的配送及貨區(qū)之間的調(diào)運(yùn)。根據(jù)不同地區(qū)的氣候、穿著習(xí)慣及銷售進(jìn)度，各季在品種、數(shù)量上及時(shí)調(diào)進(jìn)調(diào)出，使貨源合理調(diào)配，將庫(kù)存量降低到最底限度。

3."雙贏"加盟

美特斯邦威采取特許連鎖經(jīng)營(yíng)策略，加盟店參加連鎖系統(tǒng)后，需使用美特斯邦威集團(tuán)公司的商標(biāo)、商號(hào)、效勞方式等，并根據(jù)不同區(qū)域分別向美特斯邦威集團(tuán)公司交納一定的特許費(fèi)。加盟商是獨(dú)立法人，自負(fù)盈虧。加盟商與公司結(jié)成"利益共同體"，公司要讓加盟商有利可圖，到達(dá)"雙贏效果。五、美特斯邦威的品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及宣傳“服裝幾乎不存在核心技術(shù)，它的最大附加值就是品牌，品牌就是核心技術(shù)。〞2001年，美特斯邦威請(qǐng)了郭富城做品牌的形象代言人。其實(shí)，周成建最初做品牌的時(shí)候，是用自己個(gè)人的形象。當(dāng)時(shí)他設(shè)計(jì)了一句廣告詞：自信給我一切力量。在當(dāng)時(shí)的情況下，幾乎沒(méi)有誰(shuí)懂用形象作號(hào)召，更沒(méi)有經(jīng)營(yíng)者用自己的照片作為產(chǎn)品的廣告。周成建做到了，而讓他感到欣慰的是，他們獲得了區(qū)域市場(chǎng)的認(rèn)同。后來(lái)請(qǐng)郭富城和周杰倫，都是根據(jù)企業(yè)和市場(chǎng)的需要，這樣才有可能真正地推動(dòng)企業(yè)的開(kāi)展，如果企業(yè)不需要，那么請(qǐng)來(lái)只會(huì)對(duì)企業(yè)造成傷害。美特斯邦威從1995年到2001年期間，做了很多扎實(shí)的根底工作，企業(yè)面臨著擴(kuò)X的需要，但知名度還不夠，那只好去借用外部的力量來(lái)迅速提升知名度。這和其創(chuàng)業(yè)當(dāng)初只有一點(diǎn)錢(qián)，做不了很多事情，只能借用生產(chǎn)工廠做加工的道理是一樣的，這也是借用外力來(lái)使品牌快速提升的一條捷徑。在外來(lái)休閑服裝充滿中國(guó)市場(chǎng)的情況下，美特斯-邦威仍然沖破阻力，一舉成為中國(guó)內(nèi)地最大的休閑品牌之一，創(chuàng)下了每2秒銷售1件衣服的驚人速度。這不能不算是中國(guó)服裝品牌的一個(gè)神話，美特斯-邦威成功借鑒耐克的“虛擬經(jīng)營(yíng)〞的品牌戰(zhàn)術(shù)成為范例被收入MBA課程。

盡管中國(guó)是一個(gè)服裝出口大國(guó)，但是出口服裝以中低檔為主，中國(guó)服裝的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為國(guó)際服裝界又恨又怕的問(wèn)題。但是不斷壓低價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)引起了國(guó)外服裝制造商的不滿，前不久的西班牙燒鞋事件就可以窺豹一斑。美特斯-邦威很清楚得認(rèn)識(shí)到提高服裝品牌附加值的重要性，開(kāi)場(chǎng)把工作重心轉(zhuǎn)移到品牌形象樹(shù)立上。

在確定了戰(zhàn)略之后，美特斯-邦威選擇了句有很強(qiáng)生產(chǎn)能力的制造廠家。他們與**、**等地的具有一流生產(chǎn)設(shè)備的服裝加工廠建立長(zhǎng)期合作，形成了穩(wěn)定的生產(chǎn)基地。這些廠家多達(dá)200多家，這些企業(yè)具有年生產(chǎn)2000多萬(wàn)件的生產(chǎn)能力。首先保證了產(chǎn)品的質(zhì)量和供給。這就成功地將投資高科技含量的生產(chǎn)設(shè)備的資金轉(zhuǎn)移到品牌經(jīng)營(yíng)上，這種借雞生蛋的作法使得美特斯-邦威真正擺脫了重復(fù)性投資。

美特斯-邦威剛開(kāi)場(chǎng)同樣面臨資金有限的問(wèn)題，但是美特斯·邦威聰明地采用“特許連鎖經(jīng)營(yíng)〞模式，將專賣(mài)店特許給加盟商經(jīng)營(yíng)，充分利用社會(huì)閑散資金，擴(kuò)大了市場(chǎng)鋪蓋，同時(shí)對(duì)于品牌宣傳具有重要的作用。

在品牌宣傳上美特斯·邦威下足了功夫，無(wú)論是調(diào)查還是定位都居有相當(dāng)?shù)膶I(yè)水準(zhǔn)。在廣告代言人的選擇上可謂是每分錢(qián)都花在了刀刃上。眾所周知，廣告是一筆不菲的資金，傳統(tǒng)的電視、電臺(tái)、報(bào)紙等媒體宣傳是一個(gè)無(wú)底洞，但更風(fēng)險(xiǎn)的事廣告投入費(fèi)用和銷量提升并不時(shí)成正比的。美特斯-邦威成功的饒過(guò)了這一個(gè)難點(diǎn)，開(kāi)場(chǎng)另類炒作。

這種炒作營(yíng)銷充分利用公關(guān)活動(dòng)為產(chǎn)品制造新聞，同時(shí)與廣告代言人建立親密關(guān)系，借助層出不窮的明星炒作提升自己品牌的曝光率和知名度。這種戰(zhàn)略從2001年郭富城代言是就一直堅(jiān)持下來(lái)。使得郭富城的形象與主打歌同時(shí)也是美特斯-邦威的廣告主題曲?不尋常?嚴(yán)密聯(lián)系在一起，隨著?不尋常?打入排行榜，美特斯-邦威品牌本身也附帶成為一個(gè)噱頭；2003年6月選擇深受年輕人喜愛(ài)的新人類音樂(lè)鬼才周杰倫作為新的代言人，通過(guò)贊助周杰倫的個(gè)人演唱會(huì)，使得美特斯-邦威的品牌深入周迷人心。同時(shí)還利用演唱會(huì)進(jìn)展互動(dòng)活動(dòng)，購(gòu)置議定數(shù)額的美特斯-邦威服裝，就會(huì)得到周杰倫演唱會(huì)的贈(zèng)票，這對(duì)于新新人類無(wú)疑是一個(gè)很大的吸引。

通過(guò)這一系列巧妙宣傳，無(wú)孔不入但又看似漫不經(jīng)心的廣告策略，使得現(xiàn)在一提起美特斯-邦威，就會(huì)讓人想起“周杰倫的衣服〞，美特斯-邦威“好風(fēng)憑借力，送我上青云〞，借助周杰倫的超級(jí)天王人氣，也成為新人類眼中的另類宣言。

君子善假借人力，美特斯-邦威就是一個(gè)善于順風(fēng)行駛的品牌，借助中國(guó)服裝生產(chǎn)制造商來(lái)生產(chǎn)，借助廣告代言人的超級(jí)人氣。當(dāng)服裝質(zhì)量和品牌附加值的有效提升之后，美特斯·邦威也就打響了。

美特斯·邦威“不走尋常路〞的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為我國(guó)服裝界提供了一個(gè)優(yōu)秀范例，事實(shí)證明，中國(guó)也可以擺脫低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)的局面，整合資源，打造成功品牌。六、美特斯邦威的文化建立美特斯邦威文化建立歷年代表事例

1995年年底，公司在美特斯邦威內(nèi)部設(shè)置了5000元大獎(jiǎng)，向員工征求良策

1995年12月，公司創(chuàng)辦了?邦威報(bào)?，并發(fā)行了第一期試刊

1996年，公司將3月28日命名為“美特斯邦威職工獻(xiàn)言日〞，并決定將以后每年的3月28日定為“獻(xiàn)言紀(jì)念日〞，每月的28日定為“日常獻(xiàn)言日〞1996年4月，公司在裝修后重新開(kāi)業(yè)的美特斯商廈初步導(dǎo)入VI企業(yè)視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)

1996年5月，公司舉行市場(chǎng)信息民意調(diào)查活動(dòng)，向消費(fèi)者誠(chéng)征良策，共收到來(lái)自消費(fèi)者的信息反響表1萬(wàn)多份

1997年6月，公司發(fā)動(dòng)全體員工開(kāi)展“金點(diǎn)子〞工程活動(dòng)，希望所有員工都能積極提出自己的“金點(diǎn)子〞，并對(duì)積極提出金點(diǎn)子的員工給予重獎(jiǎng)

1997年11月，公司啟動(dòng)“美特斯邦威CIS形象工程〞

1998年6月，公司舉辦美特斯邦威?員工手冊(cè)?知識(shí)競(jìng)賽活動(dòng)

1998年9月，公司正式成立了員工俱樂(lè)部，豐富了員工業(yè)余的文化生活

1998年9月，公司在**購(gòu)置20套每套價(jià)值十幾萬(wàn)元的住房分批獎(jiǎng)勵(lì)給對(duì)公司有突出奉獻(xiàn)的18位優(yōu)秀員工

1999年1月，公司8為中高層領(lǐng)導(dǎo)向40多位員工現(xiàn)場(chǎng)做年度工作述職報(bào)告，此舉被稱為企業(yè)人力資源管理新視點(diǎn)

1999年2月，大年初一，董事長(zhǎng)周成建率公司高層領(lǐng)導(dǎo)向一線員工拜年，并決定將此形成為公司的一項(xiàng)正式制度

2000年2月，公司在全系統(tǒng)開(kāi)場(chǎng)全面推廣新VI視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)〔標(biāo)志由原來(lái)的黃藍(lán)色相間改為深藍(lán)和橙黃色相間〕

2000年4月，公司撥款70萬(wàn)元為全體270名員工繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)金、失業(yè)救濟(jì)金和住房公積金等，在**市首次實(shí)現(xiàn)民企員工享受?chē)?guó)企福利保障

2001年5月，公司派專人到父親身患癌癥的**分公司員工方東南的**宿松老家進(jìn)展慰問(wèn)，并送上3000元慰問(wèn)金，表達(dá)了公司“以人為本〞的價(jià)值理念

2001年6月，公司在**日?qǐng)?bào)新聞大樓前舉辦支持申奧活動(dòng)，在衣長(zhǎng)5.9米、寬4.5米的巨型文化衫上，**上萬(wàn)市民踴躍簽名

2001年，集團(tuán)首次在消費(fèi)者中開(kāi)展VIP貴賓招募活動(dòng)，成為VIP會(huì)員的消費(fèi)者可以享受公司制訂的系列優(yōu)惠政策

2002年5月，為向消費(fèi)者及時(shí)展示流行元素和時(shí)尚搭配概念，集團(tuán)**分公司自行組建了一支由專賣(mài)店導(dǎo)購(gòu)組成的20余人的業(yè)余模特隊(duì)

2002年7月，為增進(jìn)新老員工的了解，公司舉行了新老員工交流會(huì)，從總經(jīng)理、副總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)到各部門(mén)員工50多人參加了此次交流會(huì)

2003年4月，公司在**五馬旗艦店啟動(dòng)新“心〞效勞工程，這是公司首次在店鋪導(dǎo)入“新‘心'效勞〞概念，即貫徹以“真心、體貼〞為核心理念的全新效勞

2003年11月，公司舉辦了2003年秋季消費(fèi)者聯(lián)誼會(huì)，邀請(qǐng)20余名消費(fèi)者參加，以增進(jìn)公司同消費(fèi)者的相互了解，傾聽(tīng)消費(fèi)者的意見(jiàn)2004年5月，公司成立服飾博物館籌備辦公室

2005年1月，公司正式成立美特斯邦威大學(xué)籌備辦公室

2005年3月，公司建立了員工代表體制，并召開(kāi)了第一屆員工代表大會(huì)

2005年3月，公司正式啟用了新的MBERP系統(tǒng)，在內(nèi)部的電子論壇上開(kāi)通了匿名發(fā)言形式，為員工沒(méi)有顧慮的說(shuō)出真話、說(shuō)出心里話提供了平臺(tái)企業(yè)的遠(yuǎn)景：年輕活力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，時(shí)尚的活力產(chǎn)品，群眾化的價(jià)格對(duì)于企業(yè)在新時(shí)期和新環(huán)境下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)