某知名公司的戰(zhàn)略實施

某知名公司的戰(zhàn)略實施分析框架1971`19811981`1994反饋戰(zhàn)略與績效變革思路期望成果實施與執(zhí)行執(zhí)行結(jié)果組織HR領(lǐng)導(dǎo)2公司規(guī)模龐大，年銷售額20億美元權(quán)力集中在紐約總部集權(quán)經(jīng)營已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤低下總裁卡迪納決定改進組織結(jié)構(gòu)1953年的GE3斯密迪觀點：GE分權(quán)經(jīng)營的特點要改變傳統(tǒng)的制度，實施新的制度，會遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實施新的制度，就必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。一個經(jīng)理能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元/年，再大就管不了。管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動機廠，也能管好一個大菜市場，因此他認為，訓(xùn)練一個管理人員，特別注重他的流動管理能力的訓(xùn)練，訓(xùn)練他做市場、工程、制造......等等。4斯密迪的措施GE分權(quán)管理的特點將公司分拆成150個部門，相互獨立，經(jīng)理負責(zé)管理經(jīng)營業(yè)務(wù)超過5000萬美元/年時，再分拆為兩個獨立部門，相互競爭各部門按“責(zé)、權(quán)、利”三要素進行管理部門經(jīng)理調(diào)換頻繁，任期為兩年半在承擔(dān)國際工程項目（如發(fā)電廠設(shè)計、基建、購買設(shè)備、安裝）時，臨時成立協(xié)調(diào)部門，協(xié)調(diào)有關(guān)部門的系統(tǒng)經(jīng)營中問題用8項指標評價一個部門的業(yè)績，其中兩個分別是利潤和長期利益與短期利益的平衡……5分權(quán)管理存在的主要問題GE分權(quán)管理的特點部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤指標，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營越好，長遠發(fā)展問題很少人去關(guān)心系統(tǒng)經(jīng)營的競爭力差是斯密迪的最大失敗銷售額逐年上升，但每股收益和投資報酬率不斷下降20世紀50-60年代大型無關(guān)相關(guān)多元化集團實現(xiàn)分權(quán)制勢在必行，但，如何實現(xiàn)股東價值最大化？6戰(zhàn)略管理思路質(zhì)量利潤增長多樣化經(jīng)營分散性結(jié)構(gòu)SBU制戰(zhàn)略事業(yè)單元（StrategicBusinessUnit）7公司級——集中解決長期使命與目標集團級——成立利潤中心，優(yōu)化組合集團系統(tǒng)內(nèi)的SBUS并確定資源分配和SBU的經(jīng)理任免SBU級——從環(huán)境、競爭、資源實力出發(fā)，制定自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和有關(guān)策略功能級——通過政策與執(zhí)行計劃的制定實施戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)的四個層次8事業(yè)領(lǐng)域重組強化激勵政策高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃改善外部（經(jīng)營）環(huán)境對外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng)9激勵的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理激勵政策投資類型投資/成長選投/盈利收利/棄賣創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力精明的、嚴格的強硬的、有經(jīng)驗的經(jīng)理的關(guān)鍵能力激勵第二條：按經(jīng)營業(yè)績進行獎懲業(yè)績指標投資類型當(dāng)前的財務(wù)業(yè)績?yōu)閷慝@利的業(yè)績其他因素投資/成長選投/盈利收利40%48%12%60%28%12%72%16%12%10高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理雷格·鐘尼斯認為：領(lǐng)導(dǎo)制定規(guī)劃是他們關(guān)鍵職責(zé)之一，他解釋道：“領(lǐng)導(dǎo)人必須分擔(dān)長遠規(guī)劃工作人員的寂寞。制定規(guī)劃對許多經(jīng)理人員來說是困難的，因為他們必然遇到許多思考和情況，這些思考和情況遠不如現(xiàn)實問題明確，短期的問題容易引起經(jīng)理們的注意，且容易研究，也可以收集更多的資料，但是，要根據(jù)現(xiàn)時和過去的經(jīng)驗，提出更多的將來問題則缺乏信息和經(jīng)驗，一般只能憑感覺作出回答，即使專門成立一個專業(yè)規(guī)劃小組，我們在討論將來事件時仍不免處于孤寂和不舒適的地位.”11改善外部經(jīng)營環(huán)境“我們經(jīng)理人員今天面臨的一些主要問題，是來自于外部的經(jīng)濟、政治和社會風(fēng)氣的惡化?！薄赘瘛ょ娔崴笹E公司有一個改善外部環(huán)境風(fēng)氣的規(guī)劃。做一些改進社會公共視聽的工作，并提出一些具體的立法建議。12銷售總額270億（美元）利潤16億（美元）總資產(chǎn)210億（美元）固定資產(chǎn)20億（美元）R+D費用16億（美元）1981年經(jīng)營業(yè)績雇員40.4萬人13杰克·韋爾奇1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位，進入GE通用塑料公司1968年33歲的韋爾奇以其市場營銷方面的快速反應(yīng)能力，使通用塑料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為GE有史以來最年輕的總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復(fù)利34%速度增長）韋爾奇37歲出任元器件和材料集團主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)）1977年，韋爾奇作為六個潛在的CEO候選人，擔(dān)任6個部門之一的主管1979年，三個CEO候選人被任命為董事會副主席，韋爾奇是其中之一的主管1980年12月，董事會一致推薦韋爾奇出任CEO，目的是選擇一個能將GE帶到另一個高度的人——某個能夠?qū)嵤┳兓娜蝿?wù)員工感到不安，公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權(quán)的話，他一定會將公司逼瘋?！边x擇韋爾奇14韋爾奇的使命：

用10—15年時間將GE帶上一個新的臺階15韋爾奇的戰(zhàn)略實施思路戰(zhàn)略遠景價值觀執(zhí)行過程第1或第2“無界限公司”（內(nèi)部和外部）自信S1簡化S2速度S3群策群力（內(nèi)部和外部）事業(yè)組合變化（競爭優(yōu)勢來自市場）質(zhì)量成本3SS業(yè)務(wù)流程分析與重組16三環(huán)戰(zhàn)略（環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉）服務(wù)GECC(信用卡)信息建筑和工程核電服務(wù)核心業(yè)務(wù)照明主要電器設(shè)備機動運輸車渦輪機工程與設(shè)備技術(shù)工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)材料航天飛機發(fā)動機外部家居用品中央空調(diào)TV與視聽設(shè)備光纜移動通訊器材動力發(fā)配設(shè)備廣播電臺支援部分Lodd石油半導(dǎo)體貿(mào)易Utah國際Calma風(fēng)險投資17組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的組合成為一種競爭優(yōu)勢公司小型化由傳統(tǒng)的管理人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾磉^程用新的價值觀改造公司文化，以團隊交叉作業(yè)的業(yè)務(wù)流程模式實現(xiàn)高效運作期望成果18沖擊建設(shè)削減人員縮小規(guī)模公司重構(gòu)15年削減人員50%（40.4萬減至22.1萬)砍掉350多個部門和生產(chǎn)、經(jīng)營單位,管理層次由12層壓縮為5層建立新的GE不斷改進不斷強化戰(zhàn)略實施的兩大努力19組織結(jié)構(gòu)改革思路宏觀結(jié)構(gòu)：——機構(gòu)簡單、發(fā)揮人的積極性——大公司與小公司并舉微觀結(jié)構(gòu)：——打破部門界限，建立交叉合作關(guān)系——組織團隊公司文化樹立簡明實務(wù)、以顧客為中心的觀念；勇于承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，制訂并實現(xiàn)有進取心的目標：熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端；對下放權(quán)力充滿自信，堅持群策群力，廣納忠言；有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊伍；充滿活力并能激勵他人，懂得速度就是競爭優(yōu)勢。20壓縮管理層次公司總裁13位事業(yè)部總裁各職能部總經(jīng)理(如制造、銷售、工程技術(shù)…)各部門、區(qū)域經(jīng)理一線職工12層5層211994年公司結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官法律事務(wù)部業(yè)務(wù)發(fā)展部財務(wù)部研究與開發(fā)部人力資源部GE飛機引擎GE金融GE塑料GE運輸系統(tǒng)GE工業(yè)動力系統(tǒng)GENBCGE照明GE電器GE汽車GE醫(yī)療系統(tǒng)GE電力分配與控制GE信息服務(wù)先后放棄71個SBUS，兼并，新建，合資112個SBUS22發(fā)現(xiàn)——方法1:集中內(nèi)部，進行過程分析與重組。方法2:向外部尋找最佳作業(yè)實踐，樹標桿。行動——將跨部門經(jīng)理和工作人員組成團隊。對發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機會。——不滿足于自己的思考，以他人時間的最好水平作為行動上趕超的尺度。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織23用3SS價值觀來評價經(jīng)理的業(yè)績和所有員工的業(yè)績經(jīng)理分為5個等級，每六個月評級一次用“群策群力”的方式改進工作人力資源管理24業(yè)務(wù)特征：精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權(quán)和報酬個人特征：現(xiàn)實性、領(lǐng)導(dǎo)才能、開明、簡潔、正直及個人尊嚴公司的價值觀細則（即公司文化內(nèi)容）經(jīng)理等級評定指標短期實踐后，推廣至所有員工，作為績效考評的基準25群策群力的管理過程要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化，GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與的機制?！f爾奇這就是Work-out（群策群力）26管理層員工眼里的Work-outWork-out自信（動力）無界限（遠景）速度（結(jié)果）將GE的價值觀：速度、簡單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€級別的所有員工27群策群力的基本步驟7.重新來過6.按需要舉行額外的會議來完善建議5.與經(jīng)理人員會面，經(jīng)理必須當(dāng)場對建議作出反應(yīng)4.(如果需要的話)進行三天會議,提出改善過程,減少工作浪費3.指定一個“領(lǐng)導(dǎo)”負責(zé)辨別建議的有效性2.選擇一個恰當(dāng)?shù)目绮块T的團隊1.選擇一個要討論的過程問題28會議的典型程序1.SBU領(lǐng)導(dǎo)對三天會議提出一建議性安排,然后離場跨部門選來的40-100人分為5-6個團隊,每一個團隊對分工的討論問題,研究解決方案第三天領(lǐng)導(dǎo)回到會場,各團隊陳述建議:領(lǐng)導(dǎo)必須作出:是、不是或需要更多信息的表態(tài)40-100名員工在公司以外的會議中心或酒店住三天29成功的例子麻省Lynn的一家飛機引擎制造廠一線員工的洞察力,建議使飛機引擎的燃燒材料的周轉(zhuǎn)時間由30個星期下降到10天,由此節(jié)約了20多萬美元的工廠服務(wù)費.30成功的例子GE電器部門根據(jù)群策群力會議的建議,開發(fā)了按訂單生產(chǎn)的計劃(稱為快速反應(yīng),靈活的適應(yīng)性生產(chǎn)循環(huán)).使存貨減少了2億美元,循環(huán)周期減少了75%31GE尋找最佳作業(yè)實踐的重點對象例領(lǐng)域收效最佳作業(yè)公司新產(chǎn)品開發(fā)縮短從訂貨到付款周期快速的市場反應(yīng)更好、更快的產(chǎn)品更好、更快的產(chǎn)品更好的用戶服務(wù)較好的顧客服務(wù)和消除內(nèi)部障礙3M公司日本豐田公司W(wǎng)al-mark公司聯(lián)邦快速32戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)取消戰(zhàn)略規(guī)劃小組，親自領(lǐng)導(dǎo)變革創(chuàng)新韋爾奇親自戰(zhàn)略實施先溝通階段成果戰(zhàn)略調(diào)整從組織變革下手建設(shè)新組織33從組織變革下手

謹慎削減大量員工，使公司損傷降至最低34建設(shè)新組織在事業(yè)領(lǐng)域動態(tài)組合中逐步形成金融服務(wù)、新技術(shù)和核心制造業(yè)三個環(huán)