企業(yè)診斷-某集團(tuán)咨詢?cè)\斷報(bào)告及企業(yè)質(zhì)量檔案

第一部分某集團(tuán)咨詢?cè)\斷報(bào)告引言應(yīng)集團(tuán)的邀請(qǐng)，人大專家組對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了為期十天的調(diào)查研究。本次調(diào)查的目的是為公司的職位評(píng)估、組織流程設(shè)計(jì)、績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)、薪酬制度設(shè)計(jì)及員工持股制度方案的制定進(jìn)行前期準(zhǔn)備，對(duì)各課題的背景有客觀的把握，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理情況有正確的了解。本期調(diào)研主要采用三種方法：1．訪談。與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者進(jìn)行單獨(dú)或集體訪談，訪談對(duì)象近20人次。2．問(wèn)卷調(diào)查。面向公司全體員工進(jìn)行了組織運(yùn)行狀況問(wèn)卷調(diào)查，并用EXCEL軟件對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析。3．查閱公司有關(guān)文獻(xiàn)資料。內(nèi)容包括公司報(bào)紙、內(nèi)部文件、管理資料等。在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，我們對(duì)集團(tuán)的發(fā)展歷程和經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀有了較為清晰的認(rèn)識(shí)。我們認(rèn)為，集團(tuán)經(jīng)過(guò)十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，對(duì)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律已有深刻的把握，有許多成功的經(jīng)驗(yàn)值得總結(jié)，雖然目前集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)了一些問(wèn)題和困難，我們認(rèn)為這是公司在發(fā)展過(guò)程中的正?，F(xiàn)象，只要公司上下能夠正視困境，達(dá)成共識(shí)，同心協(xié)力，共同參與經(jīng)營(yíng)管理的變革，集團(tuán)定能更快、更新、更高的發(fā)展。基于對(duì)公司的粗淺認(rèn)識(shí)和了解，我們撰寫(xiě)了這份咨詢?cè)\斷報(bào)告。需要強(qiáng)調(diào)的是，我們的調(diào)研尚不夠深入全面，加之時(shí)間限制，報(bào)告中的觀點(diǎn)和對(duì)問(wèn)題的把握不一定準(zhǔn)確定位，也難免存在謬誤，另外我們也不想羅列更多的事實(shí)，因?yàn)椴还苁侨〉玫某煽?jī)，還是存在的問(wèn)題，公司的每一個(gè)員工都能切身地感受到，我們只是從整體作一把握，僅供公司領(lǐng)導(dǎo)參考。本咨詢?cè)\斷報(bào)告共分四部分：1、集團(tuán)成功的關(guān)鍵；2、目前存在的主要問(wèn)題；3、關(guān)于公司二次騰飛的對(duì)策與建議；4、附件：某員工基本心態(tài)調(diào)查。集團(tuán)成功的關(guān)鍵在企業(yè)咨詢過(guò)程中，我們首先關(guān)注的三個(gè)問(wèn)題是：1．是什么使企業(yè)獲得成功；2．促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功；3．企業(yè)成功還需要哪些成功的關(guān)鍵要素。與同行業(yè)相比，集團(tuán)一沒(méi)有國(guó)外財(cái)團(tuán)的資金支持，二沒(méi)有國(guó)有企業(yè)的政策扶持，三沒(méi)有合作合資的綜合優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)完全是依靠自己的力量發(fā)展壯大起來(lái)。某經(jīng)過(guò)僅十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，由創(chuàng)業(yè)者單槍匹馬闖深圳，到在競(jìng)爭(zhēng)激烈的深圳殺出一條血路，在房地產(chǎn)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，從在混沌中摸索，到形成一套有特色的經(jīng)營(yíng)管理理念與模式。尤其是九十年代初期房地產(chǎn)泡沫破裂以后，集團(tuán)非但沒(méi)有遭受重創(chuàng)，反而脫穎而出，成為在深圳房地產(chǎn)市場(chǎng)占有舉足輕重的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。在這些不容忽視的成功業(yè)績(jī)背后，肯定有成功的關(guān)鍵因素作支撐。我們要探索的就是集團(tuán)成功的基因，因?yàn)樗窃炀图瘓F(tuán)繼續(xù)取得成功的關(guān)鍵。企業(yè)家的膽識(shí)、創(chuàng)新精神和人格魅力一個(gè)企業(yè)的成功是多種成功要素聚集的結(jié)果，綜觀國(guó)內(nèi)外成功的和失敗企業(yè)案例，有一點(diǎn)是共同的，即企業(yè)家的作用是非常關(guān)鍵的，所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家。在集團(tuán)的成長(zhǎng)過(guò)程中，創(chuàng)業(yè)者的作用無(wú)疑是巨大的，這一點(diǎn)得到公司上下和內(nèi)外的共同肯定。在我們的訪談過(guò)程中，公司總經(jīng)理黃先生身上所體現(xiàn)出來(lái)的企業(yè)家素質(zhì)，給我們留下了極為深刻的印象。這其中包括：一是對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展走勢(shì)透徹理解，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的準(zhǔn)確把握；二是以清醒的頭腦和理智的思維，對(duì)公司所面臨機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的正確判斷。三是善于利用外部社會(huì)資源，為企業(yè)爭(zhēng)取和創(chuàng)造機(jī)會(huì)；四是不斷超越自我，大膽創(chuàng)新的意識(shí)。四是勤勉、務(wù)實(shí)、敬業(yè)和寬于待人，嚴(yán)于利己的個(gè)人品格。借用黃總的一句話，“相由心生”，在某以往成功的背后，體現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神?？梢哉J(rèn)為，集團(tuán)的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結(jié)合在一起的。超前的經(jīng)營(yíng)理念從國(guó)展苑到某高爾夫花園，對(duì)集團(tuán)的的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作了最好的注解，這就是依照自己的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)房地產(chǎn)發(fā)展趨勢(shì)的把握，確定自己的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，絕不模仿和追隨他人，做他人沒(méi)有想到或想到而不敢做的項(xiàng)目，超前于同行業(yè)，高起點(diǎn)、高投入和高品質(zhì)，要么不做，要做，就做得與眾不同。這樣做，雖然要承受探索者的巨大風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)背后也存在著巨大的“機(jī)會(huì)窗”利潤(rùn)，關(guān)鍵是企業(yè)能夠理智地把握風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)所開(kāi)發(fā)的幾個(gè)項(xiàng)目的成功，驗(yàn)證了公司超前的經(jīng)營(yíng)理念是正確的。借用《投資導(dǎo)報(bào)》上的關(guān)于集團(tuán)一篇文章的題目：“推著潮流走”，可以說(shuō)是對(duì)集團(tuán)超前借用理念的最好概括。注重公司品牌和項(xiàng)目品牌品牌是公司最重要的無(wú)形資源，在不規(guī)范的中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)，許多企業(yè)由于自身的浮躁，缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉(zhuǎn)換為投機(jī)行為，把更多的精力用于包裝炒作。集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，不僅注意提升公司的品牌形象，而且還將公司的品牌落實(shí)到每一個(gè)項(xiàng)目上。反過(guò)來(lái)，公司開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)一步宣傳和提升了公司的品牌，這為公司的利用外部資源、與合作伙伴的合作、拓展市場(chǎng)銷售和公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的條件。在深圳房地產(chǎn)市場(chǎng)上，不論是起點(diǎn)和規(guī)模，集團(tuán)都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美譽(yù)度是有口皆碑的。重視吸引優(yōu)秀人才在人們的印象中，房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)沒(méi)有多大區(qū)別，進(jìn)而得出從事房地產(chǎn)的人不需要或者根本沒(méi)有高素質(zhì)，現(xiàn)實(shí)中許多公司也如此。在集團(tuán)的訪談過(guò)程中，我們改變了這一判斷。無(wú)論是從中高層領(lǐng)導(dǎo)，還是所接觸的一般員工，在專業(yè)技術(shù)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、基本素質(zhì)方面都是值得稱道的。另一方面，公司在人員的使用方面能夠?yàn)閮?yōu)秀的人才提供機(jī)會(huì)，使那些有責(zé)任心、事業(yè)心和真才實(shí)能的人承擔(dān)更多的責(zé)任。這表明公司在干部的選拔使用上有獨(dú)到之處。我們認(rèn)為，這得益于集團(tuán)的人力資源政策，即重視人力資源的利用和開(kāi)發(fā)，重視知識(shí)擁有者的作用，重視企業(yè)整體素質(zhì)的提高，利用集團(tuán)良好的企業(yè)形象，不斷地吸引人才和聚集人才。不斷地提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)，隨著一批投機(jī)型房地產(chǎn)商的被淘汰出局和政府管理力度的加強(qiáng)，市場(chǎng)運(yùn)作越來(lái)越規(guī)范和有序，薄利取代了暴利。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已由外部資源和機(jī)會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部機(jī)制和管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，即企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，可謂“亂市出英雄”。在調(diào)查訪談過(guò)程中，我們認(rèn)為集團(tuán)經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，已經(jīng)初步形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這其中包括上述企業(yè)家精神、超前的經(jīng)營(yíng)理念、良好的品牌形象和人力資源隊(duì)伍的建設(shè)等方面。由此，我們也對(duì)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展充滿了信心。目前存在的主要問(wèn)題在了解集團(tuán)成功關(guān)鍵要素的同時(shí)，我們更關(guān)注某目前存在的問(wèn)題，并進(jìn)一步探討隱藏其后的原因。因?yàn)橹挥袑?duì)集團(tuán)目前問(wèn)題有準(zhǔn)確的把握，才能有針對(duì)性設(shè)計(jì)有關(guān)制度方案，使我們所做的一切有效果。感謝我們所接觸的每一位訪談對(duì)象，他們開(kāi)誠(chéng)布公地表述自己的觀點(diǎn)和看法，有助于我們對(duì)問(wèn)題客觀準(zhǔn)確的把握。在此我們和盤(pán)端出所有的觀點(diǎn)與看法，盡管其中某些方面可能失之偏頗，或過(guò)于尖銳，但目的是真誠(chéng)的，就是希望這份診斷報(bào)告能對(duì)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)及員工有所啟示。公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順?lè)康禺a(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)決定了其應(yīng)該是以項(xiàng)目方式流程化運(yùn)作的，使得與業(yè)務(wù)相關(guān)的溝通與協(xié)調(diào)不僅非常重要，而且成為個(gè)人或部門(mén)工作的很大的組成部分。但在公司內(nèi)部，大家普遍反應(yīng)工作協(xié)調(diào)困難，尤其是在不同部門(mén)之間的協(xié)調(diào)非常困難，人人管事，人人不管事。比較而言，部門(mén)內(nèi)部或同一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的部門(mén)之間的協(xié)調(diào)比較容易。原本一件很簡(jiǎn)單的事，一出部門(mén)就變得不簡(jiǎn)單了。在訪談過(guò)程中，我們感覺(jué)到公司各部門(mén)之間存在著一堵無(wú)形的墻，不但將本來(lái)應(yīng)該順暢的工作流程割裂開(kāi)來(lái)，而且對(duì)不同部門(mén)的員工心靈之間也造成了隔閡，表現(xiàn)為員工之間的相互不信任，難以進(jìn)行真誠(chéng)的溝通。員工隊(duì)伍不穩(wěn)定一個(gè)突出的印象是，員工在集團(tuán)的任職年限普遍較短，一個(gè)司齡只有一年的員工自稱是“老員工”，這與集團(tuán)已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差（據(jù)講萬(wàn)科公司司齡達(dá)15年的員工有54人）。與此現(xiàn)象相印照的是，員工反映在公司工作沒(méi)有安全感，公司辭退員工太隨意。也有的人抱著在某“過(guò)渡”一下，打工意識(shí)是比較濃厚的。員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚力和向心力比較差，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對(duì)公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。四是難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個(gè)人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個(gè)人私利。缺乏有效的和規(guī)范的內(nèi)部管理集團(tuán)近幾年經(jīng)營(yíng)取得突飛猛進(jìn)發(fā)展的同時(shí)，內(nèi)部管理滯后，不能在經(jīng)營(yíng)與管理之間保持均衡的發(fā)展。盡管公司也意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，制定了一系列的規(guī)章制度（據(jù)講本年度公司下發(fā)的制度及文件已超過(guò)150份），但由于缺乏針對(duì)性和貫徹執(zhí)行不力，許多規(guī)章制度流于形式，有章不循的違紀(jì)現(xiàn)象隨時(shí)可見(jiàn)，如上班不打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。更讓人不可思議的是，大家對(duì)此竟熟視無(wú)睹，有人寄希望于公司搬家后得到改觀。公司的諸多管理基礎(chǔ)工作都沒(méi)有到位，如業(yè)務(wù)流程、職位分析、人事考核評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)核算、員工守則、檔案管理等。公司管理的不規(guī)范更重要的表現(xiàn)在工作效率低，盡管有許多部門(mén)和員工非常忙，也時(shí)常加班加點(diǎn)，但原因往往表現(xiàn)為整體的低效率。在一個(gè)企業(yè)中，某一些部門(mén)的“忙”，并不意味著是高效率，因?yàn)樗粤硗庖恍┎块T(mén)的“閑”為前提。這種整體的低效率，表現(xiàn)在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)上就是我們的進(jìn)度要比同行業(yè)慢半拍，工程不能按計(jì)劃完工，業(yè)主不能按期入住。實(shí)際上，公司的工作效率很大程度上是靠一線施工隊(duì)伍拉動(dòng)起來(lái)的。由于公司內(nèi)部管理的不規(guī)范，直接造成了公司經(jīng)營(yíng)效益的下降，盡管公司策劃了好的項(xiàng)目，但并未拿到預(yù)期的效益。內(nèi)部的管理如同一個(gè)大漏斗，將外部取得的效益付諸東流。價(jià)值分配體系不合理從整體水平上講，集團(tuán)的工資水平在同行業(yè)中處于中上水平，因此在訪談過(guò)程中，大家對(duì)此給予較客觀的肯定。但另一方面，我們又聽(tīng)到很多關(guān)于工作報(bào)酬方面的抱怨。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一是公司沒(méi)有一套規(guī)范的工資報(bào)酬制度，加之員工流動(dòng)較多，工資的確定是按照“談判”的方式確定的，這在中高層管理者的工資的確定方面更明顯。第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)的不合理，即工資的傾斜力度不夠，沒(méi)有向那些為公司直接創(chuàng)造價(jià)值的人傾斜，內(nèi)部沒(méi)有充分地拉開(kāi)差距。主要表現(xiàn)是公司關(guān)鍵部門(mén)和關(guān)鍵崗位的工資相對(duì)偏低，某些事務(wù)性的崗位的工資又高于外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均水平。第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒(méi)有規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn)，在某些方面，存在著隨意性。這些問(wèn)題之所以長(zhǎng)期存在，原因是公司沒(méi)有構(gòu)建其為員工所普遍認(rèn)同的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，具體表現(xiàn)為公司沒(méi)有建立一套規(guī)范的人事考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。已有的人事考核存在問(wèn)題是：一是考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性，沒(méi)有根據(jù)各部門(mén)的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程設(shè)置考核要素和考核指標(biāo)；二是考核重點(diǎn)不明顯，沒(méi)有把績(jī)效作為人事考核的重點(diǎn)；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結(jié)果沒(méi)有與報(bào)酬緊密結(jié)合起來(lái)，人事考核對(duì)員工沒(méi)有激勵(lì)和制約作用。企業(yè)文化的非同質(zhì)性問(wèn)題在一個(gè)的企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)文化的作用越來(lái)越重要。我們不能否認(rèn)，在集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，已形成具有特色的企業(yè)文化。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和內(nèi)部管理方面存在的問(wèn)題，企業(yè)文化在某成了一個(gè)被遺忘的角落，員工缺乏共同認(rèn)同的企業(yè)文化。在此需要說(shuō)明的，我們?cè)诖酥v的企業(yè)文化不是指形成文字的企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念或核心價(jià)值觀，而是從員工日常工作中所能夠整體體現(xiàn)的行為方式，因?yàn)樗枪酒髽I(yè)文化的具體體現(xiàn)。與其他先進(jìn)公司相比，集團(tuán)的企業(yè)文化存在著諸多問(wèn)題。1．責(zé)任心不到位公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問(wèn)題及各種各樣的差錯(cuò)，并不是不可避免，如果責(zé)任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對(duì)其他部門(mén)或他人的遇到的困難，其實(shí)并不是愛(ài)莫能助，如果責(zé)任心到位，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通會(huì)更順暢一些。一個(gè)普遍存在的現(xiàn)象是，員工可以有大量的時(shí)間反復(fù)地做同一項(xiàng)工作，但沒(méi)有時(shí)間把一項(xiàng)工作一次做對(duì)。相同的問(wèn)題反復(fù)地出現(xiàn)，有經(jīng)驗(yàn)不學(xué)習(xí)，有教訓(xùn)不吸取，同樣還是個(gè)責(zé)任心問(wèn)題。2．合作意識(shí)不夠如上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)中，協(xié)調(diào)與互助是保證項(xiàng)目迅速展開(kāi)并取得效益的潤(rùn)滑劑。整體推進(jìn)，流程化運(yùn)作，加快項(xiàng)目開(kāi)發(fā)速度，對(duì)集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展是生死攸關(guān)的。而要做到這一點(diǎn)，必須強(qiáng)調(diào)部門(mén)之間、上下級(jí)之間以及所有員工之間的相互合作。從單個(gè)人講，我們可能并不是一流的，但作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)將是一流的。就現(xiàn)狀來(lái)看，員工之間還缺乏相互真誠(chéng)的信任，員工目前的合作意識(shí)與未來(lái)公司運(yùn)作的要求還相差甚遠(yuǎn)。當(dāng)然，責(zé)任差和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，以及公司內(nèi)部對(duì)監(jiān)控和制約機(jī)制的過(guò)分強(qiáng)調(diào)，在某些方面也影響了員工之間的合作。3．創(chuàng)新觀念薄弱在訪談過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)公司員工對(duì)創(chuàng)新的理解僅僅局限于營(yíng)銷策劃的創(chuàng)新和技術(shù)的創(chuàng)新，而沒(méi)有將創(chuàng)新與個(gè)人的本職工作結(jié)合起來(lái)，把創(chuàng)新理解為包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工資方法的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。而在工作中，員工不是把更多的精力用于改進(jìn)工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，工作不緊張，工作氣氛輕松，工作節(jié)奏慢，工作紀(jì)律不嚴(yán)肅。究其原因，是員工的危機(jī)意識(shí)淡漠，公司內(nèi)部沒(méi)有形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。4．凝聚力不強(qiáng)具體表現(xiàn)為：其一員工對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒(méi)有形成一個(gè)共同的愿景。與此相對(duì)應(yīng)，公司也沒(méi)有非常透徹和系統(tǒng)地向員工描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒(méi)有一個(gè)共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與公司的發(fā)展之間沒(méi)有建立內(nèi)在的聯(lián)系，即員工沒(méi)有建立在集團(tuán)建功立業(yè)，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯輝煌的感覺(jué)；其三員工的個(gè)人利益與公司的利益沒(méi)有形成緊密的聯(lián)系，員工沒(méi)有從自身利益上感受到到公司的成功；其四員工把集團(tuán)定位于標(biāo)準(zhǔn)的私營(yíng)企業(yè)，可以說(shuō)在很多員工心里有一個(gè)難以破解的“私營(yíng)企業(yè)情結(jié)”，因而對(duì)公司有一種距離感和疏遠(yuǎn)感。人力資源的開(kāi)發(fā)利用問(wèn)題公司沒(méi)有對(duì)人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，因而也沒(méi)有系統(tǒng)的人力資源政策和制度，人力資源管理的組織機(jī)構(gòu)也不健全?？梢哉J(rèn)為，在公司的內(nèi)部管理方面，還沒(méi)有將人力資源的開(kāi)發(fā)利用置于應(yīng)有的高度，現(xiàn)行的組織功能尚處于初級(jí)的人事管理階段。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意內(nèi)部人才的培養(yǎng)；一方面從企業(yè)外部招聘了許多人才，另一方面又沒(méi)有將其留住；一方面感到人才難尋，另一方面因沒(méi)有合理使用人才而造成人才的浪費(fèi)。另一個(gè)不容忽視的問(wèn)題是，公司沒(méi)有建立和健全系統(tǒng)的員工教育培訓(xùn)制度，公司在人力資源開(kāi)發(fā)方面的投入不足，員工在公司工作更多的是已有能力和經(jīng)驗(yàn)的發(fā)揮，而很少接受公司的專項(xiàng)培訓(xùn)或系統(tǒng)培訓(xùn)，很少為員工提供自我完善和自我提高的機(jī)會(huì)，公司內(nèi)部沒(méi)有形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，員工不能在工作過(guò)程中提升個(gè)人的能力。這從另一個(gè)方面也能理解，為什么公司的工資水平不低，但員工對(duì)公司的滿意度并不高的原因。關(guān)于公司二次騰飛的對(duì)策與建議以上對(duì)集團(tuán)存在的主要問(wèn)題作了概括說(shuō)明，對(duì)于集團(tuán)的各級(jí)管理者和員工來(lái)講，首先需要做的不是追究造成這些問(wèn)題的成因，誰(shuí)應(yīng)為此承擔(dān)責(zé)任。關(guān)鍵的是正視這些問(wèn)題，增強(qiáng)責(zé)任心和危機(jī)意識(shí)，共同尋求解決這些問(wèn)題的有力措施，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)事業(yè)的二次騰飛。集團(tuán)面臨的問(wèn)題，不僅僅是某一方面或某些人的問(wèn)題，可以講，諸多問(wèn)題相互交織，互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破，所有的問(wèn)題永久地得到徹底的解決。唯一的選擇是對(duì)這些問(wèn)題做出系統(tǒng)地思考，并提出系統(tǒng)的對(duì)策，有重點(diǎn)地解決關(guān)鍵的問(wèn)題。在調(diào)查訪談過(guò)程中，我們所有關(guān)注的問(wèn)題可以歸納為一句話：“我們是否以正確的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，來(lái)確保達(dá)到公司的既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)？”集團(tuán)存在的諸多問(wèn)題，歸納起來(lái)可以區(qū)分為兩類：一類是外部的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，即圍繞著“事”和“效益”產(chǎn)生的問(wèn)題；一類是內(nèi)部的管理問(wèn)題，即圍繞著“人”和“效率”產(chǎn)生的問(wèn)題。假如這一判斷準(zhǔn)確的話，我們將從這兩個(gè)方面提出對(duì)策和建議。關(guān)于經(jīng)營(yíng)發(fā)展的對(duì)策建議集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)定位于：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，協(xié)同配合，整體運(yùn)作，充分利用外部條件，集中配置資源，縮短工程周期，加快項(xiàng)目開(kāi)發(fā)速度，以速度擴(kuò)張規(guī)模，以速度帶動(dòng)效益，實(shí)現(xiàn)公司的良性的可持續(xù)發(fā)展。要將實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實(shí)現(xiàn)，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實(shí)施，其中的關(guān)鍵對(duì)策包括以下幾個(gè)方面：1．理順業(yè)務(wù)流程，加快工程速度業(yè)務(wù)流程不順，是制約集團(tuán)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)速度的關(guān)鍵要素。公司要將原來(lái)的職能化管理轉(zhuǎn)向流程化管理，以流程為導(dǎo)向，面向項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，集中配置資源，提高整個(gè)組織的反應(yīng)速度，使整個(gè)公司的運(yùn)作建立在優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上。公司的業(yè)務(wù)流程的主干是設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)－－預(yù)決算－－融資－－工程－－策劃－－銷售－－客戶服務(wù)。公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)和內(nèi)部管理的重點(diǎn)均要置于此流程之上。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)各流程轉(zhuǎn)換點(diǎn)的監(jiān)控與考核。流程本身要形成一個(gè)閉合循環(huán)。并依靠?jī)?nèi)部的規(guī)范管理，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控和考核評(píng)價(jià)。2．整合組織機(jī)構(gòu)，提高組織運(yùn)作效率在公司現(xiàn)有組織架構(gòu)下，上述業(yè)務(wù)流程是很難運(yùn)作的。必須根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，對(duì)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門(mén)內(nèi)部解放出來(lái)，按業(yè)務(wù)流程調(diào)整部門(mén)設(shè)置，建立面向業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作的組織架構(gòu)。公司高層管理重點(diǎn)由面向人的職能化管理，轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)流程的管理，強(qiáng)化委員會(huì)的集體決策功能，把企業(yè)家從日常管理事務(wù)中解放出來(lái)，將主要精力放在抓機(jī)會(huì)和整合配置資源方面。公司組織整合的原則是：簡(jiǎn)化組織層次，減少內(nèi)部人為的不必要的協(xié)調(diào)和制約，提高組織效率，增加組織彈性。公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務(wù)流程要求，調(diào)整現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，將在業(yè)務(wù)流程直接相關(guān)的部門(mén)歸并于同一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)管理，實(shí)行直接責(zé)任人的集中管理。3．合理授權(quán)，強(qiáng)化項(xiàng)目組運(yùn)作在業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作過(guò)程中，以項(xiàng)目組的形式運(yùn)作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶頸和業(yè)務(wù)瓶頸。通過(guò)合理授權(quán)建立的項(xiàng)目組如同“泥鰍”，可以疏松組織和業(yè)務(wù)土壤，激活業(yè)務(wù)流程，同時(shí)也便于集中配置資源。項(xiàng)目組不僅應(yīng)設(shè)置于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程，而且在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中，也可根據(jù)需要設(shè)置臨時(shí)的項(xiàng)目組，從相關(guān)部門(mén)抽調(diào)精干人員，集中攻關(guān)，以求得協(xié)調(diào)突破。項(xiàng)目組運(yùn)作的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，選拔綜合能力強(qiáng)、具有一定管理經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心和事業(yè)心強(qiáng)的人擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目組長(zhǎng)；明確界定項(xiàng)目組的職權(quán)、責(zé)任和利益；對(duì)其運(yùn)作過(guò)程和運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行集中監(jiān)控。4．建立規(guī)范的面向業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)體系公司實(shí)行業(yè)務(wù)流程運(yùn)作時(shí)，要求有對(duì)應(yīng)的監(jiān)控體系和考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，尤其是要對(duì)業(yè)務(wù)流程的控制點(diǎn)進(jìn)行即時(shí)的監(jiān)控與評(píng)價(jià)。關(guān)于內(nèi)部規(guī)范管理的對(duì)策建議對(duì)公司強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的整體思路是：通過(guò)改變內(nèi)部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭(zhēng)在盡量短的時(shí)間內(nèi)逐步形成充滿活力的具有集團(tuán)特色的內(nèi)部管理機(jī)制。與外部經(jīng)營(yíng)發(fā)展相比，集團(tuán)的內(nèi)部管理問(wèn)題更為突出，做正確的事情固然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要。面臨本報(bào)告第二部分所列舉的一系列問(wèn)題，我們不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題，提出有針對(duì)性的解決對(duì)策。1．穩(wěn)定員工隊(duì)伍，制定長(zhǎng)期的人力資源政策公司應(yīng)把人力資源隊(duì)伍的建設(shè)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)，在保持已有的淘汰機(jī)制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時(shí)，努力穩(wěn)定員工隊(duì)伍，“盤(pán)活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個(gè)員工的潛力，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的員工隊(duì)伍，建立一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。在穩(wěn)定員工隊(duì)伍的前提下，依靠制度的安排，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。2．建立公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系公司根據(jù)基本的價(jià)值評(píng)價(jià)理念和標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)一定的程序和方法，對(duì)員工的工作過(guò)程和工作結(jié)果進(jìn)行制度性的評(píng)價(jià)與考核。以此為基礎(chǔ)，重建公司內(nèi)部的正義和公正，重建員工對(duì)公司的信任。公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績(jī)效考核為重點(diǎn)。通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)，將公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終落實(shí)到每一流程、每一部門(mén)和每一個(gè)人；通過(guò)績(jī)效考核，為各部門(mén)和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績(jī)目標(biāo)，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)績(jī)效考核，迫使各級(jí)管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵(lì)、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級(jí)管理者的管理能力；把績(jī)效考核結(jié)果，作為公司價(jià)值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報(bào)酬，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的良性循環(huán)。3．構(gòu)建公平合理的價(jià)值分配體系和激勵(lì)機(jī)制公司應(yīng)在新的價(jià)值分配理念指導(dǎo)下，建立適合公司成長(zhǎng)與發(fā)展的工資報(bào)酬政策和收入報(bào)酬制度，規(guī)范工作報(bào)酬管理，構(gòu)筑有集團(tuán)特色的價(jià)值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。效率優(yōu)先，兼顧公平，績(jī)效導(dǎo)向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報(bào)酬政策的基本原則。工資報(bào)酬的確定，必須以績(jī)效考核為依據(jù)，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，在公司內(nèi)部必須拉開(kāi)差距。工資報(bào)酬必須向主業(yè)務(wù)流程傾斜，向那些持續(xù)地為公司創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜，必須對(duì)員工所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)以合理的回報(bào)。公司應(yīng)順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)，建立具有內(nèi)在活力的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。作為工資報(bào)酬制度的有機(jī)組成部分，推行員工持股制度，以此吸引優(yōu)秀人才，留住關(guān)鍵人才，使員工分享公司的成功，共擔(dān)公司的風(fēng)險(xiǎn)，真正使員工與公司結(jié)成利益共同體和命運(yùn)共同體。4．公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善所謂公司內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作的完善，有兩層含義：第一，對(duì)已有的內(nèi)部規(guī)章制度進(jìn)行清理整頓。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略的展開(kāi)及相應(yīng)管理制度的推行，對(duì)公司原有的規(guī)章制度要進(jìn)行必要的清理，廢除那些名存實(shí)亡的和將與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實(shí)施并配合新制度推行的規(guī)章制度；根據(jù)實(shí)際需要，出臺(tái)新的管理規(guī)章，以彌補(bǔ)存在的管理漏洞。第二，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的基礎(chǔ)，對(duì)一些基礎(chǔ)性的管理工作進(jìn)行補(bǔ)課。如部門(mén)和崗位職責(zé)的確定，職位說(shuō)明書(shū)的編制，職位分析與評(píng)價(jià)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的確定與分解，員工教育培訓(xùn)計(jì)劃的制定與實(shí)施等。以上是我們?cè)诩瘓F(tuán)調(diào)查訪談的主要結(jié)果和思路，我們將在此基礎(chǔ)上，展開(kāi)課題，進(jìn)行有關(guān)制度或方案的設(shè)計(jì)工作。我們真誠(chéng)地期盼全體某人積極地參與。我們堅(jiān)信某人能精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，開(kāi)拓創(chuàng)新，為公司的發(fā)展壯大添磚加瓦；我們同樣堅(jiān)信，集團(tuán)能夠克服困難，重振雄風(fēng)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)的二次騰飛。附件：某員工基本心態(tài)調(diào)查《組織狀況調(diào)查問(wèn)卷》統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析本次調(diào)查的目的在于對(duì)公司的組織管理和經(jīng)營(yíng)狀況有一個(gè)總的認(rèn)識(shí)和把握。調(diào)查面對(duì)集團(tuán)各級(jí)各類人員，采用無(wú)記名的方式。共發(fā)出問(wèn)卷101份，回收問(wèn)卷101份,回收率100%。說(shuō)明某的領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)這次調(diào)查的態(tài)度非常認(rèn)真。全部調(diào)查的單項(xiàng)選擇題共有119題，分為10大類：企業(yè)文化、使命和愿景公司的戰(zhàn)略與決策工作氛圍與人際關(guān)系部門(mén)關(guān)系規(guī)章制度管理者與被管理者報(bào)酬與福利待遇員工對(duì)公司的信心員工對(duì)工作的看法個(gè)人價(jià)值觀對(duì)于每一個(gè)問(wèn)題的答案，答A給5分，答B(yǎng)給4分，答C給3分，答D給2分，答E給1分。根據(jù)匯總的所有人的答案總分，我們計(jì)算出各題得分的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及變異系數(shù)，變異系數(shù)的大小反映員工意見(jiàn)的一致性程度。下面分別對(duì)上述10類問(wèn)題的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，選擇重點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)要地分析和評(píng)價(jià)。1.企業(yè)文化、使命和愿景關(guān)于企業(yè)文化、使命和愿景問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見(jiàn)主要集中在以下幾個(gè)答題上：──────────────────────────────────題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)1“我很清楚本公司的使命和追求的目標(biāo)”4.150.182我已經(jīng)完全理解并接受了公司的文化”3.470.323“我對(duì)公司的未來(lái)充滿信心”3.860.27尤其是第一題得分較高（4.15），變異系數(shù)也很小。82.18%的被調(diào)查者的回答是非常同意和同意。這說(shuō)明大多數(shù)員工對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是認(rèn)同的，并且愿意為之努力。從第三題也可以看出大部分員工對(duì)公司的前途有信心，但它的變異系數(shù)偏大，也反映出部分員工對(duì)公司的信心不足。而第二題的變異系數(shù)非常大，說(shuō)明公司并沒(méi)有形成使全體員工認(rèn)同的文化。某在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，肯定形成了獨(dú)具特色的文化。而今文化淡漠的原因可能有三個(gè)：一是公司規(guī)模逐漸壯大，人員之間溝通機(jī)會(huì)較少，不利于組織氣氛的建設(shè)；二是內(nèi)部管理不合理，缺乏員工普遍接受的行為準(zhǔn)則；三是員工流動(dòng)性較大，原有文化不斷被新員工所沖淡，而且不穩(wěn)定的心理也阻礙了文化的發(fā)展。文化不能僅僅停留在少數(shù)管理當(dāng)局的理念之中，沒(méi)有員工的充分的認(rèn)同，就不能稱其為企業(yè)文化。因此企業(yè)文化的建立和重塑，是目前管理當(dāng)局最重要的事。2.公司的戰(zhàn)略與決策關(guān)于公司的戰(zhàn)略與決策問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見(jiàn)主要集中在以下幾個(gè)答題上：──────────────────────────────────題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)12“公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是符合市場(chǎng)狀況和員工實(shí)際的”3.590.2217"公司的重大決策是經(jīng)過(guò)民主決策做出的"2.830.3715“在我周圍的所有員工對(duì)組織目標(biāo)都很清楚”2.930.3685“公司能用最佳的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)進(jìn)行決策”2.960.35這一類問(wèn)題的答案分?jǐn)?shù)的變異系數(shù)普遍偏大，說(shuō)明在戰(zhàn)略決策問(wèn)題上大家分歧較大。這是有客觀原因的，因?yàn)椴煌毼坏穆殕T對(duì)公司的戰(zhàn)略決策的了解程度不同。另一方面也說(shuō)明了公司的決策機(jī)制是高度集中制，這是由私營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)所決定的。基層員工沒(méi)有機(jī)會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理和發(fā)展方向發(fā)表自己的看法和見(jiàn)解，再加之上下溝通不暢，所以并不是所有員工對(duì)組織的目標(biāo)都很清楚。某所開(kāi)發(fā)的幾個(gè)項(xiàng)目的選址和策劃都是極具前瞻性和創(chuàng)新性的，這些都得益于公司最高層領(lǐng)導(dǎo)豐富的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新的意識(shí)。公司高層的感覺(jué)很重要，但是其決策必須輔之以科學(xué)的依據(jù)，才能適當(dāng)減小這種決策的風(fēng)險(xiǎn)性。所以有必要加強(qiáng)公司決策支持系統(tǒng)，發(fā)揮策劃中心應(yīng)有的作用。3.工作氛圍與人際關(guān)系關(guān)于工作氛圍與人際關(guān)系問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見(jiàn)主要集中在以下幾個(gè)答題上：──────────────────────────────────題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)8“公司員工相互之間是坦誠(chéng)友好的”3.190.3696“公司員工能擰成一股繩,相互之間能充分信任和合作”2.890.3883"我所在部門(mén)的員工之間能相互合作，沒(méi)有破壞性沖突"3.810.2514“本公司各部門(mén)員工之間有充分的溝通和交流,信息能夠分享”2.710.4147“公司內(nèi)每個(gè)人的工作都是富有成效的”2.820.3964“在我們公司,'關(guān)系'不會(huì)妨礙個(gè)人的晉升和發(fā)展”3.010.33_____________________________________________________________________這一類問(wèn)題的得分較低，而且變異系數(shù)較大。這表明公司的工作氛圍較差，公司內(nèi)缺乏一種團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)精神。從第83題可看出部門(mén)內(nèi)員工的合作較好，但第14題則表明不同部門(mén)員工之間的協(xié)調(diào)和交流差強(qiáng)人意。這些問(wèn)題表明，公司內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不順，尤其是不同部門(mén)之間的協(xié)調(diào)很困難，相對(duì)而言，部門(mén)內(nèi)部或同一領(lǐng)導(dǎo)主管的部門(mén)之間的協(xié)調(diào)較為順暢。房地產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)屬流程型運(yùn)作模式，員工之間的協(xié)作極為重要，“各人自掃門(mén)前雪，休管他人瓦上霜”的心理很危險(xiǎn)，只有全體員工擰成一股繩，相互之間充分信任和合作，才能保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。4.部門(mén)關(guān)系關(guān)于部門(mén)關(guān)系問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見(jiàn)主要集中在以下幾個(gè)答題上──────────────────────────────────題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)19“各部門(mén)之間形成了良好的合作關(guān)系”2.920.3651“公司各部門(mén)之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享”2.730.39這類問(wèn)題得分的特點(diǎn)是均值低，變異系數(shù)大，即被調(diào)查者的意見(jiàn)很不統(tǒng)一。說(shuō)明有些部門(mén)的合作協(xié)調(diào)較好，有些部門(mén)的協(xié)調(diào)則有困難，但是總體來(lái)講，部門(mén)間缺乏溝通和交流，信息不能充分共享。部門(mén)之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題源于公司的組織結(jié)構(gòu)，部門(mén)分管不合理使得溝通不暢，責(zé)任不明，重復(fù)勞動(dòng)現(xiàn)象嚴(yán)重。它還嚴(yán)重影響了工作氛圍和人際關(guān)系。5.規(guī)章制度關(guān)于規(guī)章制度問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見(jiàn)主要集中在以下幾個(gè)答題上──────────────────────────────────題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)6“我很了解公司的有關(guān)規(guī)章制度和方針決策”3.710.269“公司的各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益,而且2.820.38考慮了員工個(gè)人的利益”82“公司的規(guī)章制度是切合實(shí)際的,并有利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”3.120.31107“公司的各項(xiàng)政策和制度具有一貫性和連續(xù)性”2.880.34109“公司在招聘員工方面有嚴(yán)格的程序和制度”3.440.30116“全體員工對(duì)于評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)大小的標(biāo)準(zhǔn)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)”2.830.34117“公司對(duì)員工個(gè)人工作好壞的評(píng)價(jià)是合理的”2.930.33對(duì)規(guī)章制度的看法較為明顯。從前四題可以看出雖然公司的規(guī)章制度的數(shù)量不少，但是質(zhì)量不令人滿意。尤其應(yīng)該注意的是“一貫性和連續(xù)性”，如果制度和政策不能保持一貫和連續(xù)，數(shù)量雖多，但卻會(huì)形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的作用，而且容易造成工作混亂，使員工無(wú)所適從。另外，116、117等題目得分低，表明公司的人事考評(píng)制度不健全，變異系數(shù)過(guò)大也說(shuō)明公司對(duì)考評(píng)的依據(jù)沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。這種情況造成對(duì)員工的評(píng)價(jià)缺乏公正性，考評(píng)制度的合理性直接影響到報(bào)酬的合理性，影響到員工的工作積極性。6.管理者與被管理者關(guān)于管理者與被管理者的問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見(jiàn)主要集中在以下幾個(gè)答題上──────────────────────────────────題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)16“公司的管理人員對(duì)員工十分信任”2.850.3533“總體而言,我對(duì)自己的上司感到滿意”3.860.2642“公司的管理人員都很勝任自己的工作”2.910.3374“管理人員非常關(guān)心員工的疾苦”2.810.3799“公司的管理水平總的來(lái)說(shuō)是很高的”2.850.39108“公司高層注意及時(shí)了解員工的心態(tài)和工作感受”2.850.33111“我認(rèn)為企業(yè)好不好,關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”3.860.26113“公司經(jīng)營(yíng)管理的好壞,每個(gè)員工都有責(zé)任”4.060.24第33題表明總體上講，員工對(duì)自己的上司較為滿意。但是從以上各題可以看出，公司的管理水平并不能令人滿意，而且較高的變異系數(shù)也說(shuō)明管理水平良莠不齊。“企業(yè)好不好關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”得到大部分人的認(rèn)同，可見(jiàn)管理水平的進(jìn)一步提高是某人共同愿望。同時(shí)80%以上的員工認(rèn)識(shí)到自己對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任，企業(yè)管理水平的整體提高需要全體員工的共同努力。7.報(bào)酬與福利待遇關(guān)于報(bào)酬與福利待遇問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見(jiàn)主要集中在以下幾個(gè)答題上：──────────────────────────────────題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)38"在我的工作崗位上，就我目前的工作投入，我的報(bào)酬2.660.40是合理的"43“公司的各項(xiàng)福利待遇是公正合理的”2.950.3857“公司內(nèi)各種報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)的分配很合理”2.440.4373“公司采取的政策是工作績(jī)效和經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤”2.960.38106“員工的工資和福利待遇是經(jīng)過(guò)規(guī)范的程序確定的”2.790.38報(bào)酬待遇問(wèn)題是敏感的問(wèn)題。這類問(wèn)題的得分均值全部在3分以下，變異系數(shù)都在0.33以上?？梢钥闯?，總體上員工對(duì)報(bào)酬不滿意，但是意見(jiàn)不很一致。相對(duì)于同業(yè)平均水平，一些員工的報(bào)酬水平不低，另一些員工的報(bào)酬則偏低。說(shuō)明公司的報(bào)酬缺乏統(tǒng)一的普遍認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)。73和106題反映出公司的報(bào)酬和福利待遇政策不科學(xué)，且不健全，報(bào)酬沒(méi)有與績(jī)效掛鉤，報(bào)酬的確定也帶有較多的隨意性。不能使員工感到公正合理的報(bào)酬只能成為公司的一項(xiàng)巨額成本，而不能成為激勵(lì)員工的長(zhǎng)期投資。8.員工對(duì)公司的信心關(guān)于員工對(duì)公司的信心問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見(jiàn)主要集中在以下幾個(gè)答題上：──────────────────────────────────題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)39“到目前為止,我覺(jué)得我在公司的發(fā)展很不錯(cuò)”3.320.2644“我很愿意繼續(xù)在公司工作”3.910.2045“我愿意介紹我的朋友到公司來(lái)工作”3.020.3561“員工對(duì)公司都有忠誠(chéng)感和歸屬感”2.950.3862“公司關(guān)心和照顧所有的員工”2.930.37112“我對(duì)公司在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位很滿意”3.220.31從這類問(wèn)題的答案可以看出公司的凝聚力很差。公司的發(fā)展前途和公司對(duì)員工的待遇都會(huì)影響到員工的歸屬感。一部分員工愿意繼續(xù)在公司工作卻不愿意介紹朋友到公司來(lái)工作，可能是因?yàn)樗麄兏械焦镜拇鲞€可以，一時(shí)間舍不得離開(kāi)，但是對(duì)公司的前途卻信心不足。9.員工對(duì)工作的看法關(guān)于員工對(duì)工作的看法問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見(jiàn)主要集中在以下幾個(gè)答題上：──────────────────────────────────題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)28“只要我努力,工作就一定能做好”4.200.22“為更好的完成自己的工作,我還需提高自己的知識(shí)4.280.21和能力水平”32“我大部分工作都有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和方法”3.840.2436“就我的技術(shù)和能力來(lái)講,我的工作很適合我”3.980.2146“我的工作壓力不大,我能應(yīng)付得了”3.240.3384“每個(gè)員工的積極性都很高,能獨(dú)立的開(kāi)展工作”3.240.3189“各級(jí)員工都感到對(duì)整個(gè)公司的目標(biāo)負(fù)有責(zé)任,并3.200.32能通過(guò)行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)”115“我的工作在公司中得到了應(yīng)有的尊重和重視”3.320.2828、30、36等題的得分高，說(shuō)明員工有做好本職工作的能力和決心。但是84和85兩題則說(shuō)明員工沒(méi)有足夠的積極性和責(zé)任心。這種情況的結(jié)果是，該做的工作不做，能做好的工作不做好。115題表明一部分員工的工作沒(méi)有得到應(yīng)有的尊重和重視，這也是造成積極性不足的原因之一。46題的變異系數(shù)大，反映出工作壓力負(fù)荷的分布不均，有些員工的工作壓力不大，而有些員工卻感到難以應(yīng)付，這與工作的性質(zhì)不同有關(guān)系，也不排除能者多勞，濫竽充數(shù)者共存的現(xiàn)象?？傮w上來(lái)說(shuō)，某員工的工作負(fù)擔(dān)不重。10.個(gè)人價(jià)值觀關(guān)于個(gè)人價(jià)值觀問(wèn)題，持贊同和不贊同的意見(jiàn)主要集中在以下幾個(gè)答題上：──────────────────────────────────題號(hào)內(nèi)容均值變異系數(shù)25“我非常喜歡現(xiàn)在所從事的工作”3.790.2335“總體而言,我對(duì)自己的工作感到滿意”4.000.1655“我的工作是令人滿意的,對(duì)我來(lái)說(shuō)是有益的”3.900.2360“我的工作給我提供了個(gè)人負(fù)責(zé)任的機(jī)會(huì)”3.890.1868“公司給員工提供了創(chuàng)新的自由”3.280.2975“我的工作能提供一種成就感”3.580.2693“我的工作為我提供了自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)”3.570.2498“我的工作能得到別人的承認(rèn)”3.530.25第35題的得分說(shuō)明，公司的員工對(duì)自己能夠在某工作是很滿意的，在如今人才市場(chǎng)上供過(guò)于求的情況下，大多數(shù)員工都會(huì)珍視這一工作機(jī)會(huì)。他們?cè)敢鉃楣痉?wù)。但從第68題至第98題可以看出，工作沒(méi)有給員工帶來(lái)足夠的精神上的滿足。報(bào)酬可以激勵(lì)員工，但工作本身給員工的激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)更重要，如果員工能從工作中獲得自我實(shí)現(xiàn)的滿足，它的激勵(lì)效果是其他各種激勵(lì)所無(wú)法替代的。所以某應(yīng)該為員工建立一個(gè)施展才華的平臺(tái),使員工能夠充分發(fā)揮自己的才能。118和119題是兩道多選一的主觀題，其中“目前我最關(guān)心的問(wèn)題”選擇最多的是：“提高工資”和“公司前途”，兩種答案平分秋色，這進(jìn)一步表明報(bào)酬問(wèn)題是某當(dāng)前的一個(gè)突出問(wèn)題，同時(shí)相當(dāng)一部分人（特別是中高層）十分關(guān)心公司的前途，也體現(xiàn)了某人的責(zé)任感?！澳壳敖?jīng)營(yíng)管理中最關(guān)鍵的問(wèn)題”的答案中，被選次數(shù)最多的選項(xiàng)是“規(guī)范管理制度”，進(jìn)一步證明了某管理的制度化和規(guī)范化的迫切性。最后，我們來(lái)對(duì)兩道主觀題的答案進(jìn)行總結(jié)。"我對(duì)公司最滿意的地方"主要包括以下幾方面：發(fā)展上規(guī)模，公司知名度較高。最高領(lǐng)導(dǎo)者敢想敢做，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，且具有敬業(yè)精神。能夠吸收優(yōu)秀,先進(jìn)，正確的觀念和意見(jiàn)。專業(yè)的房地產(chǎn)選點(diǎn)技巧，樓盤(pán)的地理位置優(yōu)越。市場(chǎng)決策和定位以及宣傳。部門(mén)內(nèi)的內(nèi)部合作融洽。上下級(jí)相互尊重。公司能對(duì)有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。領(lǐng)導(dǎo)層與員工對(duì)完善公司的真誠(chéng)意愿。新的辦公環(huán)境,現(xiàn)代化的辦公設(shè)備。年輕的集體班子,年輕的企業(yè),生命力旺盛。機(jī)會(huì)很多,公司充滿機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。最高層領(lǐng)導(dǎo)能定時(shí)定期定目標(biāo)的與中層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行溝通,了解情況?！拔蚁Ｍ靖倪M(jìn)的地方”主要集中在以下幾方面：規(guī)范化管理制度。費(fèi)用報(bào)銷以金額限度劃分領(lǐng)導(dǎo)簽字級(jí)別，縮短報(bào)銷時(shí)間。多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作不好順利開(kāi)展。工程應(yīng)該按計(jì)劃按程序去做，避免搶工期的現(xiàn)象。內(nèi)部工作程序太慢,工作請(qǐng)示反饋慢。各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)。強(qiáng)化銷售力度，使公司在社會(huì)上的聲譽(yù)和地位更上一層樓?？?jī)效考核目標(biāo)體現(xiàn)成績(jī)與效益掛鉤，實(shí)現(xiàn)分配制度合理化。員工的責(zé)任心與職業(yè)道德。提高有專業(yè)技術(shù)水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務(wù)的業(yè)務(wù)骨干。給予員工與工作有關(guān)的培訓(xùn)。人員流動(dòng)性大，降低了員工的積極性。希望有一個(gè)穩(wěn)定良好的工作環(huán)境，給予員工歸屬感，增強(qiáng)公司內(nèi)部的凝聚力和穩(wěn)定性。福利待遇懸殊太大。加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的合作關(guān)系。.政策要有一貫性和連續(xù)性，制度一經(jīng)頒發(fā)應(yīng)嚴(yán)格認(rèn)真執(zhí)行。理順工作程序，明確個(gè)人工作職責(zé),各行其職,各盡其責(zé)。加強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn),將企業(yè)精神融入員工內(nèi)心。工作時(shí)間適當(dāng)縮短,提高工作效率。員工轉(zhuǎn)正很久,工資沒(méi)有改變。部門(mén)之間上下級(jí)之間信息的溝通傳達(dá)。權(quán)利適當(dāng)下放。中層高層管理人員專業(yè)素質(zhì),管理水平的提高。根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向確定公司的人力需求，對(duì)人力進(jìn)行合理配置。內(nèi)部牽制制度需完善,內(nèi)部管理制度需健全。從以上員工發(fā)自肺腑的建議可以看出某人對(duì)公司成功的關(guān)鍵因素和公司現(xiàn)存的問(wèn)題已有較清楚的認(rèn)識(shí)，這些建議為我們?nèi)媪私饽?，進(jìn)一步開(kāi)展有針對(duì)性的工作奠定了基礎(chǔ)。第二部分集團(tuán)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)在深圳市房地產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精神的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)以來(lái)所開(kāi)發(fā)的某花園、國(guó)展苑、高爾夫一期及二期項(xiàng)目，均獲得了成功。一個(gè)企業(yè)能始終保持重大決策不出現(xiàn)失誤，這是很難得的。由此也說(shuō)明集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)層是很出色的，集團(tuán)是一家大有希望的企業(yè)。但是近三年來(lái)，集團(tuán)的增長(zhǎng)勢(shì)頭開(kāi)始減緩，銷售收入徘徊在3~4億元之間，一直未能形成大的突破。這是一個(gè)信號(hào)，說(shuō)明集團(tuán)的管理出現(xiàn)了問(wèn)題，開(kāi)始制約企業(yè)的發(fā)展。為什么某的樓盤(pán)實(shí)現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見(jiàn)肘？為什么項(xiàng)目總不能按期入伙，有的工期一拖再拖？為什么黃總經(jīng)常忙到深夜，什么原因使黃總這么忙，怎么解放黃總？集團(tuán)有很好的發(fā)展前景，但也面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)局面。深圳市房地產(chǎn)市場(chǎng)已進(jìn)入低利階段，未來(lái)兩三年內(nèi)，一大批不具規(guī)模，管理不善的中小房地產(chǎn)企業(yè)將被淘汰出局，這對(duì)于某來(lái)說(shuō)，既是危機(jī)也是機(jī)遇，怎么擺脫目前的被動(dòng)狀況，突破成長(zhǎng)的瓶頸，在大浪淘沙中脫穎而出？帶著這些問(wèn)題，我們對(duì)某的管理進(jìn)行了較深入的調(diào)查。經(jīng)過(guò)半月的調(diào)查，我們對(duì)某管理上存在的問(wèn)題逐步形成了判斷，對(duì)某如何克服成長(zhǎng)的瓶頸，步入良性循環(huán)的成長(zhǎng)軌道，開(kāi)始理清了思路。我們下面首先剖析集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題；然后提出改進(jìn)集團(tuán)管理的思路；在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步給出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、核心業(yè)務(wù)流程重整與績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方案。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題集團(tuán)是一家房地產(chǎn)企業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作是一種典型的項(xiàng)目流程型模式，這種模式?jīng)Q定了房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、核心業(yè)務(wù)流程體系和績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)。這也就是管理學(xué)中通常所說(shuō)的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”原則。從這個(gè)基本原則出發(fā)，可以看出集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效考核體系方面存在的主要問(wèn)題，它們是：沒(méi)有明確按核心業(yè)務(wù)流程建立運(yùn)作體系，業(yè)務(wù)流程主線不清楚，流程責(zé)任沒(méi)有落實(shí)；由于核心流程運(yùn)作體系沒(méi)有建立起來(lái)，使得組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，從而導(dǎo)致部門(mén)職責(zé)不明確，授權(quán)不到位；由于分工不合理造成大量的協(xié)調(diào)障礙和復(fù)雜的牽制機(jī)制，因而大大降低了運(yùn)作效率和員工的主動(dòng)性；核心流程體系不清晰和不合理，必然造成績(jī)效考核體系流于形式，不能聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。以上問(wèn)題是造成工程拖期、主要領(lǐng)導(dǎo)忙于日常事務(wù)、員工流動(dòng)性大等諸多管理問(wèn)題的主要原因。下面，我們就來(lái)分別分析這幾個(gè)問(wèn)題。組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，部門(mén)職責(zé)不明確，授權(quán)不到位集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)和分工體系如下圖：總裁人力資源委員會(huì)工程副總裁助理副總裁副總裁工程部策劃中心物業(yè)公司控股公司融資部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)副總監(jiān)審計(jì)部招標(biāo)小組辦公室預(yù)結(jié)算部銷售部客戶服務(wù)部設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部助理助理物資部法律部上市辦上市公司經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理某組織結(jié)構(gòu)圖（一）從以上的組織結(jié)構(gòu)圖中可以看出以下問(wèn)題：組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰按照管理學(xué)的組織理論，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建立的基本原則是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。同時(shí)，不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)符合其業(yè)務(wù)運(yùn)作的性質(zhì)。房地產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素一個(gè)是定位，包括選址與樓盤(pán)的市場(chǎng)定位；再一個(gè)是工期。然而，我們從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工體系中，不能明顯看出這兩個(gè)成功關(guān)鍵因素是怎么體現(xiàn)在組織上的。現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強(qiáng)調(diào)了牽制機(jī)制，特別是高層管理者之間的牽制機(jī)制，而忽視了協(xié)調(diào)機(jī)制從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中可以看出，一些配合關(guān)系密切的職能部門(mén)，由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管，如工程由一位副總分管，而與之關(guān)系密切、需經(jīng)?；ハ鄥f(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)和物資部門(mén)，卻由另外一位高層領(lǐng)導(dǎo)分管。營(yíng)銷策劃與銷售和客戶服務(wù)部門(mén)的關(guān)系很密切，前者直接影響到后者的業(yè)績(jī)，但這三個(gè)部門(mén)卻由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管。預(yù)決算是工程的控制部門(mén)，銷售和客戶服務(wù)屬于業(yè)務(wù)部門(mén)，這兩類部門(mén)的工作性質(zhì)完全不同，而他們都?xì)w同一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)分管。這樣的分工雖然是歷史形成的，有它一定的道理，但不利于部門(mén)間的協(xié)調(diào)，增加了協(xié)調(diào)的工作量，不利于加快工程的進(jìn)度和強(qiáng)化高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工的主線不清楚從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中，看不清楚組織運(yùn)作的主線。集團(tuán)的主業(yè)是房地產(chǎn)，房地產(chǎn)是一種項(xiàng)目流程型運(yùn)作方式，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合其業(yè)務(wù)的性質(zhì)，應(yīng)按核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織體系，而某現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和分工體系沒(méi)有體現(xiàn)這一原則。分工不合理，部門(mén)職責(zé)就很難明確定義，這不僅給部門(mén)履行職責(zé)帶來(lái)了不確定性，也給建立公正的績(jī)效考核體系造成了困難?？磥?lái)，組織結(jié)構(gòu)上反映出的問(wèn)題，根源還在于業(yè)務(wù)流程的主線不清晰，顯然，要設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，首先要理清集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程主線。缺少對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的規(guī)范描述，沒(méi)有明確地按核心業(yè)務(wù)流程建立運(yùn)作體系，業(yè)務(wù)流程主線不清楚，流程責(zé)任不落實(shí)集團(tuán)成立已經(jīng)10年，房地產(chǎn)項(xiàng)目從某花園開(kāi)始，到國(guó)展苑、高爾夫一期和二期，及至剛開(kāi)始動(dòng)工的高爾夫三期，已經(jīng)實(shí)施了5個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)說(shuō)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和工程流程怎么運(yùn)作，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是很清楚的。但是領(lǐng)導(dǎo)心里清楚不等于每一位部門(mén)主管和每一個(gè)員工都很清楚，更不等于不需要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范的描述。遺憾的是，在調(diào)查中我們未能見(jiàn)到見(jiàn)諸于文件的正式的業(yè)務(wù)流程描述。目前公司正在進(jìn)行的ISO—9002認(rèn)證項(xiàng)目，雖然按要素對(duì)部分子流程進(jìn)行了描述，但不夠系統(tǒng)，未能給出核心業(yè)務(wù)流程的全貌。而房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)是一種典型的項(xiàng)目流程型管理方式，無(wú)論企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立、部門(mén)的設(shè)置、職責(zé)的確定，還是物資的按時(shí)進(jìn)場(chǎng)、客戶投訴的處理、欠款的回收，無(wú)不圍繞項(xiàng)目核心流程展開(kāi)，無(wú)不影響到項(xiàng)目流程的進(jìn)展。因此，準(zhǔn)確細(xì)致地描述核心業(yè)務(wù)流程、明確各部門(mén)在流程各個(gè)階段的責(zé)任，將這一切制定成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，作為計(jì)劃、控制和考核的依據(jù)，是非常必要的。我們?cè)谡{(diào)查中，在各部門(mén)主管的配合下，描述了某的核心業(yè)務(wù)流程。見(jiàn)下圖集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程體系（1—5）2.項(xiàng)目工程各階段子業(yè)務(wù)流程2.1項(xiàng)目策劃及評(píng)估工作程序:2.1.1流程圖市場(chǎng)調(diào)研現(xiàn)行市場(chǎng)調(diào)研客戶需求調(diào)研市場(chǎng)變化趨勢(shì)分析市場(chǎng)定位評(píng)估前期準(zhǔn)備工作尋找合作項(xiàng)目可行性研究前期評(píng)估報(bào)告市場(chǎng)調(diào)研現(xiàn)行市場(chǎng)調(diào)研客戶需求調(diào)研市場(chǎng)變化趨勢(shì)分析市場(chǎng)定位評(píng)估前期準(zhǔn)備工作尋找合作項(xiàng)目可行性研究前期評(píng)估報(bào)告2.1.2流程輸出結(jié)果:可行性研究2.1.3流程責(zé)任:可行性分析的準(zhǔn)確性2.2立項(xiàng)及報(bào)批工作程序2.2.1流程圖編報(bào)下一年度固定資產(chǎn)投資及項(xiàng)目計(jì)劃向統(tǒng)計(jì)局申報(bào)計(jì)劃獲得計(jì)劃立項(xiàng)批文劃紅線申請(qǐng)規(guī)劃設(shè)計(jì)要點(diǎn)交地價(jià),獲土地使用權(quán)設(shè)計(jì)方案報(bào)建(消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建)初步設(shè)計(jì)報(bào)建（消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建）基礎(chǔ)工程提前開(kāi)工報(bào)建施工圖報(bào)建（消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建）報(bào)建設(shè)局，獲得開(kāi)工許可證開(kāi)工后辦理預(yù)售許可證獲投資許可證編報(bào)下一年度固定資產(chǎn)投資及項(xiàng)目計(jì)劃向統(tǒng)計(jì)局申報(bào)計(jì)劃獲得計(jì)劃立項(xiàng)批文劃紅線申請(qǐng)規(guī)劃設(shè)計(jì)要點(diǎn)交地價(jià),獲土地使用權(quán)設(shè)計(jì)方案報(bào)建(消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建)初步設(shè)計(jì)報(bào)建（消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建）基礎(chǔ)工程提前開(kāi)工報(bào)建施工圖報(bào)建（消防報(bào)建、民防報(bào)建、建筑報(bào)建）報(bào)建設(shè)局，獲得開(kāi)工許可證開(kāi)工后辦理預(yù)售許可證獲投資許可證2.2.2流程輸出結(jié)果:投資許可證,建設(shè)用地規(guī)劃許可證,建筑工程規(guī)劃許可證,施工許可證,預(yù)售許可證2.2.3流程責(zé)任:報(bào)批進(jìn)度2.3設(shè)計(jì)工作程序:2.3.1流程圖制定設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)或招標(biāo)文件初勘設(shè)計(jì)單位的確定設(shè)計(jì)合同的簽訂設(shè)計(jì)評(píng)審驗(yàn)證設(shè)計(jì)方案確認(rèn)設(shè)計(jì)輸出報(bào)建制定設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)或招標(biāo)文件初勘設(shè)計(jì)單位的確定設(shè)計(jì)合同的簽訂設(shè)計(jì)評(píng)審驗(yàn)證設(shè)計(jì)方案確認(rèn)設(shè)計(jì)輸出報(bào)建2.3.2流程輸出結(jié)果:方案設(shè)計(jì),初步設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì)2.3.3流程責(zé)任:設(shè)計(jì)圖的質(zhì)量,設(shè)計(jì)進(jìn)度,設(shè)計(jì)成本2.4施工程序:2.4.1流程圖設(shè)計(jì)報(bào)建開(kāi)工基礎(chǔ)施工基礎(chǔ)驗(yàn)收主體施工主體驗(yàn)收安裝工程竣工驗(yàn)收設(shè)計(jì)報(bào)建開(kāi)工基礎(chǔ)施工基礎(chǔ)驗(yàn)收主體施工主體驗(yàn)收安裝工程竣工驗(yàn)收2.4.2流程輸出結(jié)果:竣工驗(yàn)收2.4.3流程責(zé)任:工程進(jìn)度,工程造價(jià),工程質(zhì)量2.5采購(gòu)程序:2.5.1流程圖:合同實(shí)施跟進(jìn)材料驗(yàn)證合格否提出異議填寫(xiě)退貨單據(jù)收填寫(xiě)收貨單入庫(kù)合同實(shí)施跟進(jìn)材料驗(yàn)證合格否提出異議填寫(xiě)退貨單據(jù)收填寫(xiě)收貨單入庫(kù)2.5.2流程輸出結(jié)果:材料入庫(kù)2.5.3流程責(zé)任:材料質(zhì)量,及時(shí)供材2.6工程驗(yàn)收:2.6.1流程圖:工程部完成工程竣工驗(yàn)收向國(guó)土局提出申請(qǐng)并備齊資料獲得規(guī)劃驗(yàn)收許可證檔案移交房地產(chǎn)權(quán)初始登記工程部完成工程竣工驗(yàn)收向國(guó)土局提出申請(qǐng)并備齊資料獲得規(guī)劃驗(yàn)收許可證檔案移交房地產(chǎn)權(quán)初始登記2.6.2流程輸出結(jié)果:檔案移交2.6.3流程責(zé)任:驗(yàn)收進(jìn)度3.招標(biāo)和預(yù)決算管理程序：3.1招標(biāo)管理程序:3.1.1流程圖:設(shè)立招標(biāo)小組制定招標(biāo)計(jì)劃擬就招標(biāo)文件確定標(biāo)底發(fā)布招標(biāo)信息發(fā)放標(biāo)書(shū)投標(biāo)開(kāi)標(biāo)考察談判定標(biāo)簽合同合同的執(zhí)行設(shè)立招標(biāo)小組制定招標(biāo)計(jì)劃擬就招標(biāo)文件確定標(biāo)底發(fā)布招標(biāo)信息發(fā)放標(biāo)書(shū)投標(biāo)開(kāi)標(biāo)考察談判定標(biāo)簽合同合同的執(zhí)行3.1.2流程輸出結(jié)果:招標(biāo)合同3.1.3流程責(zé)任:標(biāo)的成本,招標(biāo)進(jìn)度,標(biāo)的質(zhì)量3.2工程預(yù)算:3.2.1流程圖:拿到施工圖編制預(yù)算拿到施工圖編制預(yù)算預(yù)算審核3.2.2流程輸出結(jié)果:工程預(yù)算書(shū)3.2.3流程責(zé)任:預(yù)算質(zhì)量3.3工程造價(jià)審核：撥付工程款工程結(jié)算依據(jù)3.3.1流程圖撥付工程款工程結(jié)算依據(jù)施工單位報(bào)送預(yù)（結(jié)）算書(shū)預(yù)（結(jié)）算工程師審核領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核審查確定工程預(yù)算價(jià)確定工程結(jié)算價(jià)簽字、印章施工單位報(bào)送預(yù)（結(jié)）算書(shū)預(yù)（結(jié)）算工程師審核領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核審查確定工程預(yù)算價(jià)確定工程結(jié)算價(jià)簽字、印章3.3.2流程輸出結(jié)果:工程造價(jià)3.3.3流程責(zé)任:成本控制4.銷售和客戶服務(wù)流程:4.1營(yíng)銷策劃程序:4.1.1流程圖:設(shè)計(jì)推廣賣點(diǎn)簽訂廣告合同廣告公司出設(shè)計(jì)方案方案修改方案確定設(shè)計(jì)推廣賣點(diǎn)簽訂廣告合同廣告公司出設(shè)計(jì)方案方案修改方案確定4.1.2流程輸出結(jié)果:廣告方案4.1.3流程責(zé)任:廣告費(fèi)用,促銷效果4.2.銷售工作流程:4.2.1流程圖:策劃中心尋找代理公司招標(biāo)小組簽訂代理合同銷售部為代理商提供資料銷售部提供定價(jià)方案上級(jí)主管評(píng)審價(jià)格代理商與客戶簽訂認(rèn)購(gòu)書(shū)將價(jià)格提供給代理商代理商將認(rèn)購(gòu)書(shū)及定金收據(jù)反饋給銷售部銷售部復(fù)核價(jià)格將客戶資料移交給客戶服務(wù)部策劃中心尋找代理公司招標(biāo)小組簽訂代理合同銷售部為代理商提供資料銷售部提供定價(jià)方案上級(jí)主管評(píng)審價(jià)格代理商與客戶簽訂認(rèn)購(gòu)書(shū)將價(jià)格提供給代理商代理商將認(rèn)購(gòu)書(shū)及定金收據(jù)反饋給銷售部銷售部復(fù)核價(jià)格將客戶資料移交給客戶服務(wù)部4.2.2流程輸出結(jié)果:售樓信息4.2.3流程責(zé)任:及時(shí)提供售樓信息資料4.3客戶服務(wù)過(guò)程4.3.1合同簽署4.3.1.1流程圖接待客戶核實(shí)認(rèn)購(gòu)書(shū)內(nèi)容核實(shí)是否已付清首期款或定金填寫(xiě)合同文本客戶及經(jīng)辦人簽名部門(mén)經(jīng)理審核辦公室蓋章整理歸檔合同公證接待客戶核實(shí)認(rèn)購(gòu)書(shū)內(nèi)容核實(shí)是否已付清首期款或定金填寫(xiě)合同文本客戶及經(jīng)辦人簽名部門(mén)經(jīng)理審核辦公室蓋章整理歸檔合同公證4.3.1.2流程輸出結(jié)果:銷售合同4.3.1.3流程責(zé)任:服務(wù)質(zhì)量,手續(xù)進(jìn)度4.3.2辦證4.3.2.1流程圖:業(yè)主交辦證資料送交政府部門(mén)發(fā)放房產(chǎn)證辦理入伙辦理藍(lán)印戶口業(yè)主交辦證資料送交政府部門(mén)發(fā)放房產(chǎn)證辦理入伙辦理藍(lán)印戶口4.3.2.2流程輸出結(jié)果:房產(chǎn)證4.3.2.3流程責(zé)任:辦證速度4.3.3催款4.3.3.1流程圖:超期五至十天發(fā)催款函并電話通知發(fā)催款函并電話通知二個(gè)月與財(cái)務(wù)部核實(shí)是否按期供款提前五天發(fā)繳款通知書(shū)由法律部發(fā)律師函法律部依法辦理訴訟供款不足50%四個(gè)月與財(cái)務(wù)部核實(shí)是否按期供款提前五天發(fā)繳款通知書(shū)由法律部發(fā)律師函法律部依法辦理訴訟供款不足50%4.3.3.2流程輸出結(jié)果:客戶回款4.3.3.3流程責(zé)任:回款數(shù)量,回款速度4.4客戶投訴處理程序:4.4.1流程圖:是否可以當(dāng)面處理答復(fù)是否可以當(dāng)面處理答復(fù)通告上級(jí)處理并紀(jì)錄記錄接到投訴通告上級(jí)處理并紀(jì)錄記錄接到投訴提交上級(jí)處理提交上級(jí)處理4.4.2流程輸出結(jié)果:投訴處理結(jié)果紀(jì)錄4.4.3流程責(zé)任:投訴處理的速度5.項(xiàng)目成本核算與融資管理流程5.1項(xiàng)目成本核算得出項(xiàng)目總成本收集成本費(fèi)用資料成本費(fèi)用分?jǐn)傆?jì)算5.1.1流程圖得出項(xiàng)目總成本收集成本費(fèi)用資料成本費(fèi)用分?jǐn)傆?jì)算通知各業(yè)務(wù)部門(mén)審核歸檔審核匯總通知各業(yè)務(wù)部門(mén)審核歸檔審核匯總5.1.2流程輸出結(jié)果:按項(xiàng)目歸集成本5.1.3流程責(zé)任:核算的精確性和及時(shí)性5.2按揭工作程序:5.2.1流程圖聯(lián)系按揭銀行申請(qǐng)按揭額度客戶部移交需按揭的業(yè)主合同聯(lián)系銀行、公證部門(mén)、保險(xiǎn)、律師處確定按揭計(jì)劃，通知業(yè)主及機(jī)關(guān)部門(mén)現(xiàn)場(chǎng)一條龍按揭服務(wù)機(jī)關(guān)內(nèi)、外部單位整理資料業(yè)主開(kāi)始定期供款銀行對(duì)企業(yè)放款業(yè)主不按期供款時(shí)，公司承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任聯(lián)系按揭銀行申請(qǐng)按揭額度客戶部移交需按揭的業(yè)主合同聯(lián)系銀行、公證部門(mén)、保險(xiǎn)、律師處確定按揭計(jì)劃，通知業(yè)主及機(jī)關(guān)部門(mén)現(xiàn)場(chǎng)一條龍按揭服務(wù)機(jī)關(guān)內(nèi)、外部單位整理資料業(yè)主開(kāi)始定期供款銀行對(duì)企業(yè)放款業(yè)主不按期供款時(shí)，公司承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任5.2.2流程輸出結(jié)果:按揭款5.2.3流程責(zé)任:按揭數(shù)量和速度由上述業(yè)務(wù)流程體系圖可以得出以下認(rèn)識(shí)。集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程有五條主線項(xiàng)目工程流程銷售和回款流程融資和財(cái)務(wù)核算流程招標(biāo)和預(yù)決算流程人事和行政管理流程前三個(gè)流程是主業(yè)務(wù)流程，招標(biāo)和預(yù)決算是監(jiān)控流程，人事和行政是服務(wù)支持流程。三個(gè)主業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作效率決定集團(tuán)的項(xiàng)目進(jìn)度和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，招標(biāo)和預(yù)決算流程決定公司的效益，人事和行政流程既是為主流程提供服務(wù)和支持，也是使主業(yè)務(wù)流程順利運(yùn)作的保證。每個(gè)核心業(yè)務(wù)流程都產(chǎn)生一種集團(tuán)的最終業(yè)務(wù)成果，都承擔(dān)著相應(yīng)的最終成果責(zé)任項(xiàng)目工程流程的最終成果是工程的質(zhì)量、工期和成本。銷售和回款流程的最終成果是銷售收入、及時(shí)回款和項(xiàng)目圓滿掃尾。融資和財(cái)務(wù)核算流程的最終成果是保障項(xiàng)目資金的及時(shí)供給、項(xiàng)目造價(jià)和全部費(fèi)用的核算，以及費(fèi)用支出的控制。預(yù)決算和招標(biāo)流程的最終成果是工程投資和成本控制。人事和行政管理流程的最終成果是服務(wù)周到、保障有力、考核公正、報(bào)酬公平、員工滿意和編制控制。由于某未能清晰地描述核心業(yè)務(wù)流程體系，也就不能做到明確每個(gè)部門(mén)和每個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)的最終成果責(zé)任。而職責(zé)不明確，責(zé)任不落實(shí)，考核也就無(wú)從談起，從而報(bào)酬的公正和公平也就缺乏堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這是集團(tuán)管理上各種問(wèn)題的癥結(jié)所在。集團(tuán)的運(yùn)作沒(méi)有明確劃分項(xiàng)目流程的階段性，缺乏分階段的部門(mén)職責(zé)規(guī)定和績(jī)效指標(biāo)以及考核程序，邊設(shè)計(jì)、邊計(jì)劃、邊施工的“三邊”現(xiàn)象較嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃性和預(yù)見(jiàn)性很差在核心業(yè)務(wù)流程體系中，項(xiàng)目工程流程居于中心的地位，是一條貫通項(xiàng)目首尾的主線。項(xiàng)目工程流程可以劃分為四個(gè)階段：第一階段是從項(xiàng)目策劃、可行性研究，到正式立項(xiàng)。這一階段存在的主要問(wèn)題是缺少正式的項(xiàng)目可行性報(bào)告和評(píng)審程序，一直是靠企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)的直覺(jué)作決策。某創(chuàng)立至今開(kāi)發(fā)的五個(gè)項(xiàng)目雖然都很成功，但并不說(shuō)明項(xiàng)目前期的可行性研究和正式的可行性報(bào)告不重要。認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究和正式提交可行性分析報(bào)告，有助于防止房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的重大決策失誤，有助于系統(tǒng)地積累開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)并向后來(lái)的管理層傳遞，它是某開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的重要紀(jì)錄?？梢赃@樣說(shuō)，在立項(xiàng)之前正式進(jìn)行可行性研究和提交可行性研究報(bào)告，是集團(tuán)從企業(yè)家型管理向職業(yè)化管理過(guò)渡的重要標(biāo)志。第二階段是從設(shè)計(jì)到報(bào)批和工程招標(biāo)。設(shè)計(jì)質(zhì)量評(píng)審不嚴(yán)和設(shè)計(jì)進(jìn)度拖期是這一階段存在的主要問(wèn)題。工程造價(jià)主要是由設(shè)計(jì)決定的，這已經(jīng)是房地產(chǎn)業(yè)的共識(shí)，從而，設(shè)計(jì)是一個(gè)成功的關(guān)鍵因素。某目前設(shè)計(jì)力量嚴(yán)重不足和設(shè)計(jì)管理較弱是一個(gè)應(yīng)引起重視的問(wèn)題。第三階段是施工階段，其結(jié)束的標(biāo)志是工程竣工驗(yàn)收。這一階段持續(xù)的時(shí)間最長(zhǎng)，占整個(gè)項(xiàng)目工期的80%，是影響工期和成本的主要階段。這一階段存在的主要問(wèn)題是設(shè)計(jì)更改、資金供應(yīng)不及時(shí)、工程拖期和驗(yàn)收準(zhǔn)備工作參差不齊。某以往的工程實(shí)踐表明，在多種影響工期的因素中，資金不能按時(shí)到位和部門(mén)工作不能協(xié)調(diào)同步是主要影響因素。從高爾夫三期工程起，開(kāi)始實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制，這是集團(tuán)管理上的一個(gè)重大進(jìn)步。目前亟待完善項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)范圍和激勵(lì)機(jī)制。項(xiàng)目組到底應(yīng)由哪些部門(mén)的人員組成？項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限到底應(yīng)當(dāng)有多大？項(xiàng)目經(jīng)理僅僅是被考核者，還是同時(shí)具有考核相關(guān)部門(mén)的權(quán)利？這些問(wèn)題，我們將在后面的設(shè)計(jì)部分詳述。第四階段是入伙和項(xiàng)目掃尾。前期工作留下的后遺癥都會(huì)反映到這個(gè)階段上來(lái)。國(guó)展苑的問(wèn)題帶有典型性，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真總結(jié)國(guó)展苑的教訓(xùn)。今后，有必要成立專門(mén)的小組，責(zé)成專門(mén)的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的掃尾工作，務(wù)求干凈利索，不留后患。由以上的分析可見(jiàn)，明確劃分項(xiàng)目流程的階段，確認(rèn)每個(gè)階段的可考核結(jié)果和相關(guān)部門(mén)責(zé)任，設(shè)立控制點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的考核，清清楚楚，利利索索地轉(zhuǎn)入下一階段，是提升某項(xiàng)目管理水平的關(guān)鍵。對(duì)此我們?cè)诤竺孢€要詳細(xì)論述。項(xiàng)目計(jì)劃工作粗糙，項(xiàng)目成本核算和控制體系不健全，成本算不清，成本責(zé)任不落實(shí)，財(cái)務(wù)計(jì)劃和現(xiàn)金預(yù)算缺乏前瞻性。我們?cè)谇懊嫣岬剑瑸槭裁茨车臉潜P(pán)實(shí)現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見(jiàn)肘，屢屢發(fā)生因資金不能及時(shí)到位而停工的現(xiàn)象？我們的判斷是，因?yàn)槿狈φw的計(jì)劃性，包括項(xiàng)目工程計(jì)劃、銷售計(jì)劃、融資計(jì)劃和現(xiàn)金流量預(yù)算等，沒(méi)有形成體系，公司的全部活動(dòng)沒(méi)有納入一個(gè)系統(tǒng)性的整體計(jì)劃。某每個(gè)工程是有進(jìn)度計(jì)劃的，而且住宅項(xiàng)目并不復(fù)雜，搞過(guò)幾個(gè)以后，對(duì)于什么時(shí)間干什么，需要多少錢，哪個(gè)階段是支出的高峰，某的高層領(lǐng)導(dǎo)心中都清楚。問(wèn)題在于，當(dāng)幾個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，未來(lái)的資金需求和缺口，僅憑經(jīng)驗(yàn)就很難準(zhǔn)確估計(jì)了。調(diào)查中財(cái)務(wù)部門(mén)反映，目前只能作下一周的資金計(jì)劃，這實(shí)際上是救火計(jì)劃，是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆東墻補(bǔ)西墻。因此，正確的做法應(yīng)當(dāng)是，首先針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目制定工程計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定出支出預(yù)算、銷售計(jì)劃和回款計(jì)劃，然后匯總成公司的總體資金計(jì)劃，再輔之以融資計(jì)劃，最后，經(jīng)過(guò)綜合平衡后編制出年度和分月度的現(xiàn)金流量預(yù)算，以此指導(dǎo)公司的各項(xiàng)活動(dòng)。這套計(jì)劃體系的建立和規(guī)范運(yùn)作是非常必要的，是消除目前管理中的混亂的根本措施。當(dāng)然，建立全面計(jì)劃體系的任務(wù)以及各部門(mén)的計(jì)劃工作質(zhì)量和計(jì)劃完成效果，應(yīng)當(dāng)納入部門(mén)績(jī)效考核體系，從而使之制度化、例?；?。當(dāng)前存在的另一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題是成本核算不清，成本責(zé)任不落實(shí)。比起產(chǎn)品成本核算來(lái)，項(xiàng)目成本核算應(yīng)當(dāng)是相對(duì)容易的，因?yàn)橹T如設(shè)計(jì)、施工和材料等大宗開(kāi)支大多是外包的或外購(gòu)的，而外包和外購(gòu)又多是以招標(biāo)方式進(jìn)行的，成本是多少，很清楚，成本的發(fā)生很容易追溯，加上同時(shí)開(kāi)工的項(xiàng)目不過(guò)兩三個(gè)，怎么會(huì)算不清呢？當(dāng)然，從全部成本費(fèi)用的角度來(lái)看，企業(yè)管理費(fèi)和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用的合理分?jǐn)傠y度較大。問(wèn)題的關(guān)鍵是根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?。?jiǎn)單的做法是按建筑面積分?jǐn)?，這屬于單因素分?jǐn)偡椒?，其缺點(diǎn)是，單位面積造價(jià)低的項(xiàng)目成本增加的幅度要高于造價(jià)高的項(xiàng)目，顯然這里有不合理的因素。更合理的方法是采用多因素分?jǐn)偡椒?，即目前?guó)際會(huì)計(jì)界流行的作業(yè)成本法(Activity-basedaccounting)，總之，根據(jù)行業(yè)慣例并結(jié)合某的實(shí)際是不難把成本算清算準(zhǔn)的。現(xiàn)在的問(wèn)題是，成本核算在某高層是否引起了高度的重視。房地產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)是一個(gè)高利潤(rùn)的行業(yè)，這是造成一些房地產(chǎn)企業(yè)忽視成本核算的客觀原因。從技術(shù)上看，房地產(chǎn)多是靠銷售期房獲得銷售收入，因而從時(shí)間上看，收入與支出之間存在一定的時(shí)間差或錯(cuò)位，這會(huì)造成利潤(rùn)率較高的假象。一個(gè)項(xiàng)目的總成本往往要到項(xiàng)目真正掃尾后才能結(jié)清，但那時(shí)如果發(fā)生了虧損，就來(lái)不及補(bǔ)救了。調(diào)查中我們形成了一個(gè)初步判斷，工期可能是造成單位面積造價(jià)上升的一個(gè)關(guān)鍵因素。一般設(shè)計(jì)造價(jià)大多只估算到材料、工程和相關(guān)費(fèi)用，沒(méi)有充分考慮施工期間發(fā)生的企業(yè)間接費(fèi)用。而這筆費(fèi)用，目前集團(tuán)每年的支出已近5000萬(wàn)元，約占當(dāng)年銷售額的13%左右。也就是說(shuō)，像高爾夫二期這樣的項(xiàng)目，應(yīng)分?jǐn)偟钠陂g費(fèi)用在7000萬(wàn)元以上。按兩年半的計(jì)劃工期計(jì)算，每年該項(xiàng)目應(yīng)分?jǐn)?000萬(wàn)元的期間費(fèi)用。由此我們可以粗略地得到一個(gè)結(jié)論：工期每縮短半年，可以節(jié)約1500萬(wàn)元期間費(fèi)用，單位面積造價(jià)可下降200元以上；反之，每拖延半年工期，將多發(fā)生1500萬(wàn)元的期間費(fèi)用分?jǐn)?，僅此一項(xiàng)就會(huì)使單位面積造價(jià)上升200元。這還是保守的估算。因此，集團(tuán)當(dāng)前亟待建立健全項(xiàng)目成本核算和控制體系，這應(yīng)當(dāng)納入部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)體系中去?，F(xiàn)行的績(jī)效考核體系缺少對(duì)部門(mén)和流程績(jī)效的考核，這使得職位考核流于形式，考核體系沒(méi)有聚焦在集團(tuán)成功的關(guān)鍵因素上。理順業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的思路項(xiàng)目工程流程銷售和回款流程融資和財(cái)務(wù)核算流程招標(biāo)和預(yù)決算流程人事和行政管理流程我們提出明確部門(mén)職責(zé)，其實(shí)就是明確部門(mén)的流程責(zé)任，包括流程的工作責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、進(jìn)度責(zé)任和成果責(zé)任。在此基礎(chǔ)上建立的考核體系，也是一種面向流程的績(jī)效考核體系。這樣就把部門(mén)的職責(zé)和工作落實(shí)到核心業(yè)務(wù)流程上，也就是聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。在某，部門(mén)主管歷來(lái)都是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，員工對(duì)部門(mén)主管負(fù)責(zé)，新的管理體系要求建立流程的責(zé)任和權(quán)威，要求部門(mén)和全體員工都對(duì)流程負(fù)責(zé)。另一方面，部門(mén)和員工的權(quán)力是流程賦予的，他們有權(quán)直接要求其他部門(mén)和他人給予協(xié)作，因?yàn)檫@是流程的要求，只要部門(mén)和員工主動(dòng)承擔(dān)起流程的責(zé)任，他就具備了流程賦予的權(quán)威。從對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變到對(duì)流程負(fù)責(zé)，從建立主管的權(quán)威到建立流程的權(quán)威，這是某管理上的一場(chǎng)革命?；诹鞒痰墓芾硎且环N團(tuán)隊(duì)式管理，它使得建立健全項(xiàng)目經(jīng)理制勢(shì)在必行，項(xiàng)目經(jīng)理制將成為集團(tuán)的基本管理方式目前集團(tuán)在高爾夫三期項(xiàng)目中已開(kāi)始試行項(xiàng)目經(jīng)理制，這是一個(gè)良好的開(kāi)端，要堅(jiān)持下去。眼下項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)還僅限于施工階段，進(jìn)一步還應(yīng)吸收設(shè)計(jì)、物資、財(cái)務(wù)部門(mén)的代表加入到項(xiàng)目小組中來(lái)，這樣就把部門(mén)的項(xiàng)目責(zé)任落到了實(shí)處，同時(shí)也簡(jiǎn)化了項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)工作和擴(kuò)大了項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)限。關(guān)于擴(kuò)大后的項(xiàng)目經(jīng)理制怎么運(yùn)作，我們將在本報(bào)告的設(shè)計(jì)部分辟專題討論。在理順核心業(yè)務(wù)流程和明確部門(mén)流程職責(zé)的基礎(chǔ)上，建立基于流程的績(jī)效指標(biāo)和考核體系，最終形成項(xiàng)目一體化管理模型集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)分工的調(diào)整我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)分析了集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題，概括起來(lái)，存在的主要問(wèn)題是：組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強(qiáng)調(diào)了牽制機(jī)制，特別是高層管理者之間的牽制機(jī)制，而忽視了協(xié)調(diào)機(jī)制組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo)分工的主線不清楚組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)分工的合理性是貫徹戰(zhàn)略、明確職責(zé)和建立公正的績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)。因此，有必要對(duì)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，重新明確部門(mén)的職責(zé)，建立起高效和簡(jiǎn)練的協(xié)調(diào)機(jī)制和牽制機(jī)制