正略鈞策-思遠IT學院績效管理體系

思遠IT學院

績效管理體系設(shè)計2009年6月3日說明績效考核組織績效考核員工績效考核說明本方案中所指“組織”的內(nèi)涵主要包括以下主體：學院職能部門：院長辦公室部、財務(wù)部、人力資源部、審計部、資產(chǎn)管理部、人力資源部部、學生投訴部研究部門：IT教育研究院招生部門：招生宣傳部、區(qū)域招生部、招生運營管理部、渠道開發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)中心教學部門：教學管理部、校區(qū)就業(yè)：職業(yè)發(fā)展部其它：繼續(xù)教育部績效管理總則績效考核關(guān)系、方式與周期績效考核指標的制定績效考核結(jié)果的運用績效管理制度與流程目錄績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在內(nèi)一個完整并且不斷進行的循環(huán)績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)通過戰(zhàn)略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權(quán)重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況通過定期的報告、報表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)在必要的時候，直接上級給予員工指導(dǎo)或幫助對員工偏離目標的行為及時進行糾偏如有需要，進行績效計劃的調(diào)整員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)直接上級依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的績效表現(xiàn)進行評價由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議績效計劃績效實施績效考核績效反饋實施績效管理的意義績效管理促進學院的“戰(zhàn)略落地”，保障學院戰(zhàn)略的有效實施管理人員進行日常管理的有效工具促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段績效管理原則客觀原則：減少個人主觀因素對考核結(jié)果的影響公開的原則：績效管理制度和管理過程公開化、制度化責任自律原則：考核責任人對考核結(jié)果承擔責任。被考核人有權(quán)知道評價的依據(jù)和結(jié)果時限性原則：績效管理反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為反饋原則：績效溝通是績效管理能夠不斷循環(huán)實施的重要環(huán)節(jié)績效管理的原則思遠IT學院將會形成三級的績效考核組織機構(gòu)：考核組織層決策機構(gòu)考核實施層思遠IT學院績效管理組織體系績效管理辦公室考核實施主體人力資源決策委員會學院高層各部門的負責人組成機構(gòu)/崗位人力資源部審定學院及部門績效管理辦法；對績效管理辦法實施過程進行監(jiān)督和檢查：聽取人力資源部相關(guān)工作匯報；檢查部門績效管理辦法落實情況。對學院績效管理重大情況和申訴進行處理：對績效管理過程中出現(xiàn)的重大情況進行處理；對績效管理過程中的申訴進行最終處理。思遠IT學院成立了人力資源決策委員會，作為績效管理的最終管理者和決策者主要職責主任：學院院長人力資源決策委員會

成員：學院各高管以人力資源部為主要負責部門的績效管理辦公室，協(xié)助各部門開展績效管理工作，并對各部門的績效考核工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督績效管理辦公室學院人力資源部主要職責擬訂績效管理制度；組織制作組織效考核指標與目標；部門績效考核實施：復(fù)核并匯總各部門提供的考核信息，計算考核結(jié)果；根據(jù)需要提請召開人力資源決策委員會會議。對學院部門績效管理中的申訴進行處理；部門績效考核方案執(zhí)行情況分析與改進。協(xié)助績效管理辦公室提取被考核人的考核指標，并及時修訂考核標準；根據(jù)部門工作計劃，在與被考核人溝通的基礎(chǔ)上，提出被考核人的績效考核目標；執(zhí)行績效考核，對被考核人進行各個指標的評分；針對被考核人的考核結(jié)果，與被考核人一起分析考核結(jié)果，并尋找相應(yīng)的改善措施；在考核前、考核期間、考核后都要與被考核人進行全方位的績效溝通；對考核結(jié)果應(yīng)用提出初步建議。當涉及到各崗位考核時，各部門負責人要配合人力資源部在績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋的整個過程中發(fā)揮作用主要職責考核實施主體各部門負責人績效管理總則績效考核關(guān)系、方式與周期績效考核指標的制定績效考核結(jié)果的運用績效管理制度與流程目錄思遠IT學院組織績效考核關(guān)系人力資源決策委員會各部門主管學院領(lǐng)導(dǎo)（直接上級）

審核考核反饋人力資源部專業(yè)管理信息提供思遠IT學院員工績效考核關(guān)系思遠IT學院員工績效考核關(guān)系示意圖被考核者考核者：直接上級考核溝通結(jié)果運用：人力資源部考核結(jié)果關(guān)于學院財年起始時間的建議：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、學院年度預(yù)算與績效管理之間的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度預(yù)算績效管理學院年度計劃、預(yù)算及績效管理的周期應(yīng)該和財年保持一致關(guān)于學院財年起始時間的建議：思遠IT學院各主要業(yè)務(wù)的周期業(yè)務(wù)類型招生就業(yè)教學周期10月至第二年9月10月至第二年9月6月至第二年7月基于學院財年應(yīng)該和學院主要業(yè)務(wù)周期保持一致的原則，正略鈞策建議思遠IT學院采用當年10月至第二年9月作為學院的財年起始點。一般從指標本身特點、信息獲取周期、激勵模式三方面確定考核周期依據(jù)月度季度年度指標波動性強

中

弱

考核信息獲取的周期性月度

季度

年度

激勵模式的選擇短期激勵

中期激勵

長期激勵

學院績效考核周期為年度，主要考核方式為KPI考核法思遠IT學院學院年度績效考核指標示意學院KPI考核周期銷售額年度凈利潤年度人均銷售額年度市場占有率年度就業(yè)服務(wù)滿意度年度學院聲譽年度…………校區(qū)大學化建設(shè)年度部門的考核周期及方式見下表部門類型考核周期考核方式職能管理季度+年度KPI研究年度KPI+項目考核教學季度+年度KPI招生月度+年度KPI+提成法就業(yè)月度+年度KPI+提成法繼續(xù)教育月度+年度KPI+提成法思遠IT學院各類員工考核周期及方式如下：員工類別考核周期考核方式高層年度考核KPI中層季度+年度KPI職能部門員工季度+年度KPI研究部門員工研究項目周期+年度KPI+項目考核教學輔助及后勤服務(wù)類員工月度+年度KPI校區(qū)教師月度+年度KPI招生體系普通員工月度+年度KPI職業(yè)發(fā)展部普通員工月度+年度KPI繼續(xù)教育部普通員工月度+年度KPI績效管理總則考核關(guān)系、考核周期、考核方式績效考核指標的制定KPI指標的定義及分類各級指標的制定過程績效考核結(jié)果的運用績效管理制度與流程目錄KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）考核的定義及分類KPI的定義

KeyPerformanceIndication，代表崗位的關(guān)鍵績效指標，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正，能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化指標分類分類定義方法定義定量指標是指以數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標非此即彼法指對考核結(jié)果只做兩個可供選擇的結(jié)果認定，要么完成，要么沒有完成百分比率法考核得分＝實際值/標準值×100%×權(quán)重分數(shù)層差法根據(jù)計分原則按區(qū)間進行劃分分數(shù)，對應(yīng)區(qū)間設(shè)計大致的計算方法加減分法按照事先設(shè)定的加減標準對指標進行加減分定性指標是指以非數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標等級評價法對定性指標進行評價的方法，即將指標設(shè)置不同的等級進行描述，不同級別對應(yīng)一定的評分范圍百分比率法指標名稱計算公式量化方法量化公式當年銷售利潤總額公式＝銷售收入-成本百分比率法公式＝（實際值/目標值）*權(quán)重*100%百分比法是一種很好的量化方法，在選擇量化方法時應(yīng)該優(yōu)先考慮，因為若采用百分比法，績效考核得分與實際值之間是一種連續(xù)的線性關(guān)系，十分準確。百分比法有“正向”和“逆向”的區(qū)分：正向指的是績效指標實際值越大，得分越高，例如利潤；逆向則相反，例如“兩費管理情況”，量化公式為1-（實際值-目標值）/目標值×100%。百分比法的應(yīng)用條件：績效指標的值數(shù)量應(yīng)該較大，且波動范圍較大。如果績效指標的數(shù)量級在個位數(shù)，或績效指標實際值波動較小，均不應(yīng)采取百分比法，而應(yīng)采用加減分法。例如，利潤、工業(yè)總產(chǎn)值可以采用百分比法，而合理化建議數(shù)量、刑事案件控制情況則不適宜采用?？冃е笜说闹底詈檬欠前俜謹?shù)。例如，設(shè)備完好率的值一般在60%-100%之間，如果采用百分比法作為量化方式，則最終得分等于兩個百分比之比，不太合適。百分數(shù)指標的量化方法最好采用層差法。層差法層差法同樣有“正向”和“逆向”的區(qū)分。主要應(yīng)用于“百分比率”、“次數(shù)”等指標序號指標名稱量化方法量化公式6資產(chǎn)負債率層差法每比目標值+/-1%，

-/+？%7應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)層差法每比目標值±1次，±？分20媒體正面曝光次數(shù)層差法每比目標值±1次，±？分，每出現(xiàn)一次負面曝光，扣？分51預(yù)測成本誤差率層差法每比目標值±1%，±？%74一般刑事案件率層差法每比目標值±1‰，±？%非此即彼法指標名稱計算公式量化方法量化公式認證機構(gòu)年度審核的通過情況非此即彼法質(zhì)量體系是否通過認證機構(gòu)的年度監(jiān)督審核，不通過則此項得分為零；否則得滿分非此即彼法主要應(yīng)用于時間要求等1天都不能耽誤、或重大人身傷亡事故發(fā)生率1起都不能發(fā)生等的情況。加減分法指標名稱計算公式量化方法量化公式薪酬、福利、績效考核結(jié)果計算及時性、準確性1、薪酬、福利、績效考核的計算是否在規(guī)定的時間內(nèi)完成（每月15日之前）；

2、計算結(jié)果是否準確無誤。加減分法推遲一天扣10%，出一次錯扣20%類別內(nèi)容加減分標準延誤錯漏A類與學院或部門的運營情況緊密相關(guān)，事后影響較大如：招生計劃的編制、重點節(jié)點完成情況等每發(fā)現(xiàn)延誤1次減50分每發(fā)現(xiàn)錯漏1次，酌情減20-50分B類與學院或部門的運營情況相關(guān)性一般，事后影響一般如：部門一般業(yè)務(wù)的管理、重要報表統(tǒng)計等每發(fā)現(xiàn)延誤1次減30分每發(fā)現(xiàn)錯漏1次，酌情減10-30分C類“與學院或部門的運營情況相關(guān)性不大，事后影響較小如：勞保用品的發(fā)放、文件的歸檔等"每發(fā)現(xiàn)延誤1次減20分每發(fā)現(xiàn)錯漏1次，酌情減10-20分加減分法：指標的實際數(shù)值數(shù)量級較?。豢己酥笜送ǔ２徽紮?quán)重；經(jīng)常用在依據(jù)標準或操作規(guī)范的考核方面。采用等級評價法可以從以下維度來界定描述內(nèi)容維度描述學院宣傳對外聯(lián)絡(luò)維護提交財務(wù)分析報告及時性時效性的工作，判斷標準以時間為準√√√準確性以工作的準確度、精度為準√√√效果以效果為準，如會議組織等√

完整性以工作任務(wù)的范圍判斷為準

√系統(tǒng)性以工作任務(wù)的系統(tǒng)、長遠、全面為準

√√其他其他如合法性、關(guān)系融洽等

√

等級評價法舉例：財務(wù)管理工作情況定性考核指標考核維度權(quán)重考核標準不及格60分以下及格60－70分一般70－80分良好80－90分優(yōu)秀90－100分財務(wù)管理工作情況評價監(jiān)督財務(wù)制度執(zhí)行30％發(fā)生嚴重違反財務(wù)制度事件，給學院造成10萬元以上重大損失偶爾發(fā)生違反財務(wù)制度事件，但損失較小基本沒有違紀事件，財務(wù)運作基本正常及時準確地發(fā)現(xiàn)問題，避免了損失，財務(wù)運作良好杜絕了違紀現(xiàn)象，并在監(jiān)督中不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出創(chuàng)新性改良意見……示意績效管理總則考核關(guān)系、考核周期、考核方式績效考核指標的制定KPI指標的定義及分類各級指標的制定過程績效考核結(jié)果的運用績效管理制度與流程目錄4.1加強體現(xiàn)直辦學校特色的核心價值觀建設(shè)4.2持續(xù)提高教師教學水平4.3提高員工滿意度4.4加強信息化建設(shè)3.1提升學生IT技能3.2提高研發(fā)與質(zhì)量管理水平3.3加強校區(qū)大學化建設(shè)3.4提高人均效能3.5建立有直辦學校特色的管控體系2.1提高市場份額2.2提高學生就業(yè)服務(wù)滿意度2.3提升學院聲譽1.1提高銷售收入1.2加大教學投入1.3保持合理的盈利水平1.4保持良好的現(xiàn)金流“…成為非加盟IT教育行業(yè)市場占有率第一從企業(yè)策略目標引伸而來的關(guān)鍵成功因素財務(wù)客戶/市場內(nèi)部營運學習與成長1234學院的發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)具備下列各個領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面保持合理的盈利水平提高銷售收入保持良好的現(xiàn)金流提升學院聲譽建立有直辦特色的管控體系提高市場份額提升學生IT技能提高研發(fā)與質(zhì)量管理水平加強校區(qū)大學化建設(shè)加強體現(xiàn)直辦學校特色的核心價值觀建設(shè)持續(xù)提高教師教學水平提高員工滿意度加強信息化建設(shè)提高人均效能提高學生就業(yè)服務(wù)滿意度這些關(guān)鍵成功因素之間存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略加大教學投入3-5年內(nèi)完成客戶心智注冊，成為中國非加盟IT教育市場占有率第一，形成與北大青鳥兩強相爭格局成為中國IT教育第一品牌并根據(jù)這些不同層面的關(guān)鍵成功因素，選擇與之相適應(yīng)的關(guān)鍵績效指標（財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標的因果關(guān)系圖）保持合理的盈利水平關(guān)鍵成功因素凈利潤關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標提高銷售收入保持良好的現(xiàn)金流銷售額流動比率客戶方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標因果關(guān)系圖提高市場份額關(guān)鍵成功因素市場占有率關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標提升學院聲譽學院聲譽內(nèi)部營運方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標因果關(guān)系圖提高學生IT技能關(guān)鍵成功因素學生IT技能關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標提高研發(fā)與質(zhì)量管理水平研發(fā)與質(zhì)量管理水平加強校區(qū)大學化建設(shè)校區(qū)大學化建設(shè)情況加大教學投入教學投入占學院總投入比率建立有直辦特色的管控體系有直辦學校特色的管控體系建設(shè)情況提高人均效能人均銷售額提高學生就業(yè)服務(wù)滿意度就業(yè)服務(wù)滿意度學習和成長方面的關(guān)鍵成功因素和績效指標因果關(guān)系圖關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標加強體現(xiàn)直辦學校特色的核心價值觀建設(shè)持續(xù)提高教師教學水平提高員工滿意度加強信息化建設(shè)體現(xiàn)直辦學校特色的核心價值觀建設(shè)情況教師教學水平員工滿意度信息化建設(shè)狀況綜合所有指標后，再從以下五個維度測試各類指標采納的有效性是否具體是否可測量是否具有一致性具備以上特點證明指標本身具有一定代表性指標的操作性較強是否可控制是否具有時效性從而形成學院績效BSC指標的有效性測試表類別指標名稱有效性測試較具體的

Specific可測量的

Measurable可控制的

Attainable一致性的

Relevant時限性的

Time-based備注財務(wù)銷售額★★★★采納教學投入占學院總收入比率★★★★★采納凈利潤★★

★★采納流動比率★★★★★采納客戶市場占有率★★★★采納就業(yè)服務(wù)滿意度★★

★★采納學院聲譽

★★★★采納示意類別指標名稱有效性測試較具體的

Specific可測量的

Measurable可控制的

Attainable一致性的

Relevant時限性的

Time-based備注內(nèi)部運營學生考試通過率★★★★★采納研發(fā)與質(zhì)量管理水平★★★★

采納校區(qū)大學化建設(shè)情況★★★★★采納人均銷售額★★★

采納有直辦學校特色的管控體系建設(shè)情況★★★★★采納學習成長教師能力素質(zhì)評價★★★★★采納體現(xiàn)直辦學校特色的核心價值觀建設(shè)情況★★★★采納員工滿意度★★★★★采納信息化建設(shè)情況★★★★★采納從而形成學院績效BSC指標的有效性測試表從而建立了思遠IT學院的學院級指標庫思遠IT學院學院級指標制訂部門績效考核指標時，各部門要對學院級KPI指標進行相關(guān)性識別指標與該部門相關(guān)程度強相關(guān)/通用局部相關(guān)弱相關(guān)判斷直接使用該指標：如凈利潤總額界定為每個部門通用指標轉(zhuǎn)化為部門職能中能夠影響該指標結(jié)果的指標將指標內(nèi)容縮小到部門職責范圍內(nèi)的指標如：內(nèi)部協(xié)作滿意度相關(guān)部門對與人力資源部協(xié)作滿意度學院級指標招生宣傳部部人力資源部銷售額主營業(yè)務(wù)收入凈利潤流動比率市場占有率就業(yè)服務(wù)滿意度學院聲譽學生考試通過率研發(fā)與質(zhì)量管理水平校區(qū)大學化建設(shè)情況……體現(xiàn)直辦學校特色的核心價值觀建設(shè)情況員工滿意度信息化建設(shè)情況將學院級關(guān)鍵績效指標初步分解到各個部門并結(jié)合本部門工作職責及例外事件/臨時性工作制定部門級績效考核指標部門關(guān)鍵績效指標（KPI）部門關(guān)鍵績效指標（KPI）部門關(guān)鍵績效指標（KPI）部門績效考核內(nèi)容分解學院級關(guān)鍵績效指標（KPI）分解來源與于階段性的工作重點/學院布置的工作任務(wù)從部門職責中提取行政獎懲與規(guī)范考核：起到警戒線的作用（績效考核制度附件）在制定崗位KPI時，需要在學院KPI分解的基礎(chǔ)上，結(jié)合考核期度工作計劃、部門職能和崗位職責等，經(jīng)過上下級的充分溝通，制定崗位KPI指標學院KPI崗位職責部門職能個人KPI分解工作計劃基層崗位更多的指標來自于崗位職責及當期工作計劃。不同層級員工KPI指標的來源學院KPI部門職責崗位職責當期工作計劃中提取院長100%副院長60%40%部長30%50%20%主任10%10%30%50%主管10%20%70%普通員工20%80%來源層級注：該比例僅為參考值，可根據(jù)實際情況進行調(diào)整績效管理總則績效考核關(guān)系、方式與周期績效考核指標的制定績效考核結(jié)果的運用績效管理制度與流程目錄績效考核結(jié)果運用績效工資/獎金發(fā)放工資級別調(diào)整

崗位變動培訓績效考核結(jié)果目前，根據(jù)學院的崗位管理制度，將學院的崗位劃分為經(jīng)營管理類、中層管理類、職能類、營銷類和教學類序列子序列崗位名稱高層管理類院長、副院長、院長助理中層管理類部長、副部長、部長助理、校長、副校長、校長助理職能類戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃專員運營服務(wù)運營管理專員（院辦）、計劃專員（院辦）、督導(dǎo)專員（院辦）等行政管理行政經(jīng)理、公共事務(wù)專員、前臺文員、機要秘書、投資者關(guān)系專員、行政助理等人力資源管理人力資源規(guī)劃與開發(fā)經(jīng)理、招聘人事經(jīng)理、招聘專員、等…………營銷類市場策劃公關(guān)營銷主任、媒介和計劃管理主任、品牌策劃主任等運營管理運營研究經(jīng)理/專員、運營主管/專員、督導(dǎo)經(jīng)理、督導(dǎo)主管/專員、省區(qū)督辦、質(zhì)檢經(jīng)理/主管/專員運營支持技術(shù)支持經(jīng)理/主管/專員、綜合支持經(jīng)理、內(nèi)聯(lián)主管/專員等銷售咨詢主管/專員、辦事處主管/專員、網(wǎng)絡(luò)咨詢主管/專員等教學類研發(fā)考試管理經(jīng)理/專員、研究開發(fā)經(jīng)理、研發(fā)管理專員、研究員等教學管理數(shù)據(jù)管理專員、運營管理專員、品控管理專員、運營中心主任、運營督導(dǎo)專員等教學支持教務(wù)處主任、教務(wù)科長、教學支持專員、教務(wù)秘書、職業(yè)指導(dǎo)中心主任等教師教學中心主任、教師季度績效工資之和（20%）年終獎（50%）高層管理月度固定工資之和（60%）年終獎（20%）中層管理(職能類)建議正略鈞策建議不同序列采用不同的薪酬構(gòu)成及比例(1/4)月度固定工資之和（70%）年終獎（10%）職能管理月度固定工資之和（50%）季度績效工資之和（20%）中高層管理類及職能管理類季度績效工資之和（30%）月度固定工資之和（50%）年終獎（20%）中層管理(非職能類)注：中層管理非職能類包括：招生體系、職業(yè)發(fā)展部、繼續(xù)教育部、教學類的中層管理者建議正略鈞策建議不同序列采用不同的薪酬構(gòu)成及比例（2/4）營銷類（招生體系）營銷類（銷售）營銷類（非銷售）月度固定工資之和（40%）年終獎（10%）月度獎金之和（50%）月度固定工資之和（60%）年終獎（10%）月度獎金之和（30%）注：招生體系的績效考核依據(jù)年度到季度到月度的計劃分解，因此對應(yīng)月/季/年度績效工資，具體權(quán)重參照下文說明月度固定工資之和（60%）年終獎（10%）月度績效工資之和（30%）教學類（教師）建議正略鈞策建議不同序列采用不同的薪酬構(gòu)成及比例(3/4)教學類（教學體系）月度固定工資之和（70%）年終獎（10%）項目獎金（20%）教學類（研發(fā)）月度固定工資之和（60%）年終獎（10%）月度績效工資之和（30%）教學類（教輔）建議正略鈞策建議不同序列采用不同的薪酬構(gòu)成及比例(4/4)職業(yè)發(fā)展部/繼續(xù)教育部月度固定工資之和（60%）年終獎（10%）月度獎金之和（30%）教學類月度固定工資之和（40%）年終獎（10%）月度獎金之和（50%）營銷類（銷售類）營銷類(非銷售類)月度固定工資之和（60%）年終獎（10%）月度獎金之和（30%）幾個相關(guān)系數(shù)的介紹

Y1：學院年度績效考核系數(shù)=Σ（考核指標得分×權(quán)重）換算為相關(guān)系數(shù)

Y2：部門年度績效考核系數(shù)=Σ（考核指標得分×權(quán)重）換算為相關(guān)系數(shù)

Y3:

崗位年度績效考核系數(shù)=Σ（考核指標得分×權(quán)重）換算為相關(guān)系數(shù)

Q2：部門季度績效考核系數(shù)=Σ（考核指標得分×權(quán)重）換算為相關(guān)系數(shù)

Q3：崗位季度績效考核系數(shù)=Σ（考核指標得分×權(quán)重）換算為相關(guān)系數(shù)

M2:部門月度績效考核系數(shù)=Σ（考核指標得分×權(quán)重）換算為相關(guān)系數(shù)

M3:崗位月度績效考核系數(shù)=Σ（考核指標得分×權(quán)重）換算為相關(guān)系數(shù)學院績效考核得分和績效系數(shù)之間的換算方法參見下表：學院年度考核得分S>10090<S≤10080<S≤9060<S≤80S≤60學院年度考核系數(shù)（Y1）1.21.110.90.6注：換算系數(shù)可根據(jù)學院實際情況在實踐中進行調(diào)整部門績效考核得分和績效系數(shù)之間的換算方法參見下表部門月度考核得分S>10090<S≤10080<S≤9060<S≤80S≤60部門月度考核系數(shù)（M2）1.21.110.80.6部門季度考核得分S>10090<S≤10080<S≤9060<S≤80S≤60部門季度考核系數(shù)（Q2）1.21.110.80.6部門年度考核得分S>10090<S≤10080<S≤9060<S≤80S≤60部門年度考核系數(shù)（Y2）1.21.110.80.6注：換算系數(shù)可根據(jù)學院實際情況在實踐中進行調(diào)整崗位績效考核得分和績效系數(shù)之間的換算方法參見下表崗位月度考核得分S>10090<S≤10080<S≤9060<S≤80S≤60崗位月度考核系數(shù)（M3）1.21.110.80.6崗位季度考核得分S>10090<S≤10080<S≤9060<S≤80S≤60崗位季度考核系數(shù)（Q3）1.21.110.80.6崗位年度考核得分S>10090<S≤10080<S≤9060<S≤80S≤60崗位年度考核系數(shù)（Y3）1.21.110.80.6注：換算系數(shù)可根據(jù)學院實際情況在實踐中進行調(diào)整，銷售類崗位的考核系數(shù)上限可以適當上調(diào)。考核結(jié)果應(yīng)用之一：績效工資/獎金的分配（學院中高層）學院院長年終獎實際值=年終獎基準值×Y1（學院年度績效考核系數(shù)）副院長年終獎實際值=年終獎基準值×Y3（副院長年度績效考核系數(shù)）×Y1（學院年度績效考核系數(shù)）中層管理人員季度績效工資實際值=季度績效工資基準值×Q2(部門季度績效考核系數(shù)）中層管理人員年終獎實際值=年終獎基準值×Y1(學院年度績效考核系數(shù)）×Y2(部門年度績效考核系數(shù)）考核結(jié)果應(yīng)用之二：績效工資/年終獎分配（研究部門員工）研究部門普通員工年終獎實際值=年終獎基準值×Y2(部門年度績效考核系數(shù))×Y3（崗位年度績效考核系數(shù)）研究部門普通員工項目獎金實際值=項目獎金基準值×項目績效考核系數(shù)考核結(jié)果應(yīng)用之三：績效工資/獎金分配（職能部門員工）職能部門普通員工季度績效工資實際值=季度績效工資基準值×Q2(部門季度績效考核系數(shù))×Q3（崗位季度績效考核系數(shù)）職能部門普通員工年終獎實際值=年終獎基準值×Y2(部門年度績效考核系數(shù))×Y3（崗位年度績效考核系數(shù)）考核結(jié)果應(yīng)用之四：績效工資/獎金分配（教學系統(tǒng)員工）教學系統(tǒng)教學支持及后勤管理人員月度績效工資實際值=月度績效工資基準值×M3（崗位月度績效考核系數(shù)）教學系統(tǒng)教學支持及后勤管理人員年終獎實際值=年終獎基準值×Y2(部門年度績效考核系數(shù))×Y3（崗位年度績效考核系數(shù)）教學系統(tǒng)教師月度績效工資實際值=月度績效工資基準值×M3(崗位月度績效考核系數(shù))教學系統(tǒng)教師年終獎實際值

=年終獎基準值×Y2(部門年度績效考核系數(shù))×Y3（崗位年度績效考核系數(shù)）考核結(jié)果應(yīng)用之五：績效工資/獎金分配（招生部門員工）月度及年度獎金一次分配每招一名學生提成基準值確定：

G=∑招生部門員工（不含部長、副部長）浮動工資

N=當年計劃招收學生數(shù)量

P=每招一名學生應(yīng)提取獎金數(shù)

P=G/N

獎金核算獎金=N（當月招生人數(shù)）×P（提成基準值）×M2（月度績效考核系數(shù)）月度獎金實際值=獎金×80%

其它20%作為年度獎金發(fā)放年度獎金=年度獎金基準值×Y2（部門年度績效考核系數(shù)）注：G值可根據(jù)當年度市場形勢及招生工作難度乘以系數(shù)適當調(diào)整考核結(jié)果應(yīng)用之五：績效工資/獎金分配（招生部門員工）月度獎金二次分配各部門月度獎金額度：以招生宣傳部為例

G招宣=招生宣傳部應(yīng)分配月度獎金數(shù)量

A=∑招生宣傳部員工浮動工資薪點

C=招生宣傳部月度績效考核系數(shù)

G招宣=招生體系月度獎金實際值×

運用同樣的方法可以計算出招生體系其它部門的應(yīng)分配獎金數(shù)額A×C∑（∑部門浮動工資薪點×部門績效考核系數(shù)）縱向切分：分層分配法橫向分配：團隊浮動法考核結(jié)果應(yīng)用之五：績效工資/獎金分配（招生部門員工）主任級員工月度獎金總額非主任級員工月度獎金總額是否為最低層級的部門是否公關(guān)營銷中心獎金總額運用團隊工資總額浮動法進行月度獎金的二次分配招生宣傳部招生體系月度獎金總額運用團隊工資總額浮動法進行月度獎金二次分配示例招生宣傳部月度獎金總額（B）招生宣傳部主任級員工月度獎金總額（D）招生宣傳部非主任級員工月度獎金總額（E）①公關(guān)營銷主任月度獎金（F）督導(dǎo)主任月度獎金技術(shù)支持主任月度獎金媒介計劃主任月度獎金；F=D×個人績效分配系數(shù)，其中…………②主任級員工浮動工資薪點總和招生宣傳部所有員工浮動工資薪點總和個人績效分配系數(shù)=個人考核得分×個人浮動工資薪點∑個人考核得分×個人浮動工資薪點主任級員工與普通員工間月度獎金保持相對穩(wěn)定在主任級員工間獎優(yōu)罰劣①②員工姓名浮動工資薪點考核得分薪點×得分獎金分配系數(shù)實發(fā)月度獎金A807459200.22785B808064000.24849C859580950.311071D758060000.23796合計263951某部門內(nèi)部員工績效工資表（績效工資總額：3500）75×8075×80＋85×95＋80×80＋80×74＝0.233500×0.23=796績效考核成績與月度獎金掛鉤：舉例六大職能模塊非主任級員工月度獎金總額（E）個人月度獎金的計算——公關(guān)營銷公關(guān)營銷普通員工月度獎金總額（G）督導(dǎo)普通員工月度獎金總額技術(shù)支持普通員工月度獎金總額③G=E×公關(guān)營銷模塊績效分配系數(shù)，其中在六大職能模塊間間獎優(yōu)罰劣媒介計劃普通員工月度獎金總額③公關(guān)營銷模塊獎金分配系數(shù)=公關(guān)營銷模塊考核得分×公關(guān)營銷模塊普通員工浮動工資薪點∑模塊考核得分×模塊普通員工浮動工資薪點總和品牌策劃普通員工月度獎金總額綜合支持普通員工月度獎金總額考核結(jié)果應(yīng)用之五：績效工資/獎金分配（招生部門員工）縱向切分：分層分配法橫向分配：團隊浮動法主任級員工年度獎金總額非主任級員工年度獎金總額是否為最低層級的部門是否公關(guān)營銷中心獎金總額運用團隊工資總額浮動法進行年度獎金的二次分配招生宣傳部招生體系年度獎金總額年度獎金二次分配對于沒有實現(xiàn)招生的月度，其績效考核結(jié)果作為年度績效考核總評依據(jù)之一。考核結(jié)果應(yīng)用之六：績效工資/獎金分配（職業(yè)發(fā)展部員工）月度獎金一次分配

每推薦一人就業(yè)提成基準值確定：

G=∑職業(yè)發(fā)展部員工（不含部長、副部長）浮動工資就業(yè)難度之比每推薦就業(yè)一人應(yīng)提取獎金數(shù)R（軟件開發(fā)專業(yè)計劃就業(yè)人數(shù)）；W（網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專業(yè)計劃就業(yè)人數(shù)）S（數(shù)字創(chuàng)意專業(yè)計劃就業(yè)人數(shù)）；X（信息技術(shù)應(yīng)用專業(yè)計劃就業(yè)人數(shù)）H（呼叫中心專業(yè)計劃就業(yè)人數(shù)）；P呼（推薦一個呼叫中心學生就業(yè)提成值）R×3P呼

+W×2.5P呼+S×2.5P呼

+X×1.5P呼

+H×P呼

=GP呼(3R+2.5W+2.5S+1.5X+H)=GP呼=G/(3R+2.5W+2.5S+1.5X+H)專業(yè)軟件開發(fā)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)數(shù)字創(chuàng)意信息技術(shù)呼叫中心難度系數(shù)32.52.51.51注：G值可根據(jù)當年度外部就業(yè)形勢及就業(yè)工作難度乘以系數(shù)適當調(diào)整考核結(jié)果應(yīng)用之六：績效工資/獎金分配（職業(yè)發(fā)展部員工）月度獎金一次分配獎金核算

獎金=∑（當月各專業(yè)就業(yè)人數(shù)×提成基準值）×M2(部門月度績效考核系數(shù))；月度發(fā)放金額=獎金總額×85%

其它15%作為年度獎金發(fā)放年度獎金=年度獎金基準值×Y2（部門年度績效考核系數(shù)）縱向切分：分層分配法橫向分配：團隊浮動法考核結(jié)果應(yīng)用之六：績效工資/獎金分配（職業(yè)發(fā)展部員工）職業(yè)發(fā)展部月度獎金總額主任級員工月度獎金總額非主任員工月度級獎金總額是否為最低層級的部門是否企業(yè)合作中心獎金總額運用分層分配法優(yōu)點的團隊浮動法進行月度獎金的二次分配運用團隊工資總額浮動法進行月度獎金二次分配示例職業(yè)發(fā)展部月度獎金總額（B）職業(yè)發(fā)展部主任級員工月度獎金總額（D）職業(yè)發(fā)展部非主任級員工月度獎金總額（E）①職業(yè)指導(dǎo)中心主任月度獎金（F）就業(yè)推廣中心主任月度獎金企業(yè)合作中心主任月度獎金行業(yè)合作中心主任月度獎金；F=D×個人績效分配系數(shù)，其中…………②主任級員工浮動工資薪點總和職業(yè)發(fā)展部所有員工浮動工資薪點總和個人績效分配系數(shù)=個人考核得分×個人浮動工資薪點∑個人考核得分×個人浮動工資薪點主任級員工與普通員工間月度獎金保持相對穩(wěn)定在主任級員工間獎優(yōu)罰劣①②四個中心非主任級員工月度獎金總額（E）個人月度獎金的計算——企業(yè)合作中心企業(yè)合作中心普通員工績效工資總額（G）行業(yè)合作中心普通員工績效工資總額就業(yè)推廣中心普通員工績效工資總額③G=E×企業(yè)合作中心績效分配系數(shù)，其中在四個中心間獎優(yōu)罰劣職業(yè)指導(dǎo)中心普通員工績效工資總額③企業(yè)合作中心獎金分配系數(shù)=企業(yè)合作中心考核得分×企業(yè)合作中心普通員工浮動工資薪點總和∑中心考核得分×中心普通員工浮動工資薪點總和年度獎金同樣可以采用團隊工資總額浮動法進行分配

年度獎金二次分配職業(yè)發(fā)展部年度獎金總額主任級員工年度獎金總額非主任員工年度級獎金總額是否為最低層級的部門是否企業(yè)合作中心獎金總額注：對于沒有實現(xiàn)招生的月度，其績效考核結(jié)果作為年度績效考核總評依據(jù)之一?？己私Y(jié)果應(yīng)用之七：績效工資/獎金分配（繼續(xù)教育部員工）一次分配注：G值可根據(jù)當年度外部就業(yè)形勢及就業(yè)工作難度乘以系數(shù)適當上浮

每招一名學生提成基準值確定：

G=∑繼續(xù)教育部員工（不含部長）浮動工資

G學歷=G×學歷計劃回款額/（學歷計劃回款額+認證計劃項目回款額），G認證=G－G學歷

N1=學歷當年計劃招收學生數(shù)量，N2=認證計劃招生數(shù)量

P學=每招一名學歷學生應(yīng)提取獎金數(shù)；P認=每招一名認證學生應(yīng)提取獎金數(shù)

P學=G學歷/N1，P認=G認證/N2

獎金核算月度獎金=（N1×P學+N2×P認)×M2(部門月度績效考核系數(shù)）；年度獎金=獲得學歷學籍兩年制軟件學生數(shù)量提取的績效獎金×Y2（部門年度績效考核系數(shù)）考核結(jié)果應(yīng)用之七：績效工資/獎金分配（繼續(xù)教育部員工）月度及年度獎金二次分配建議方案繼續(xù)教育部月度獎金總額主任級員工月度獎金總額非主任員工月度級獎金總額是否為最低層級的部門是否學歷教育中心獎金總額年度獎金同樣可以采用團隊工資總額浮動法進行分配年底學院組織對各部門的綜合考核，并對考核結(jié)果進行強制分布部門年度考核等級優(yōu)秀良好一般合格需改進分布25752考核結(jié)果應(yīng)用之二：員工工資級別調(diào)整部門績效考核結(jié)果高管綜合評價其他根據(jù)部門考核結(jié)果對員工的考核結(jié)果采用強制分布設(shè)置不同的等級分布比例部門員工考核結(jié)果分布標準優(yōu)秀良好稱職基本稱職不稱職優(yōu)秀15%30%35%20%良好10%25%35%25%5%一般5%20%30%35%10%合格20%25%40%15%需改進15%25%60%20%部門考核結(jié)果崗位考核結(jié)果注：1、員工考核標準參照部門標準，由部門負責人進行執(zhí)行。

2、根據(jù)員工得分進行排序，并參照部門考核結(jié)果和上表進行員工考核結(jié)果等級分布

3、根據(jù)員工考核結(jié)果等級分布確定員工的對應(yīng)等級系數(shù)

4、學院高層及部門負責人不在考核結(jié)果分布標準內(nèi)

5、表中所列數(shù)字均為正略鈞策建議值。學院在每年年中和年終時，由人力資源部組織對部長級干部進行綜合評定綜合評定個人績效考核結(jié)果高管綜合評價其他優(yōu)秀稱職基本稱職不稱職10%20%30%一般30%10%根據(jù)年底各級員工績效考核的等級進行薪酬的調(diào)整稱職連續(xù)三年晉升一檔良好連續(xù)二年晉升一檔優(yōu)秀當年晉升一檔基本稱職連續(xù)二年降低一檔不稱職當年降低一檔連續(xù)二年晉升一檔當年晉升一檔當年晉升二檔當年降低半檔當年降低一檔方案一方案二方案三崗位等級考核結(jié)果優(yōu)秀良好稱職基本稱職不稱職部長級升半檔不變不變不變降一檔副部長級升一檔升半檔不變降半檔降一檔主管級升一檔半升