管理的環(huán)境約束及社會責任課件

第三章管理的環(huán)境約束

與社會責任經(jīng)濟管理學院管理學基礎第三章管理的環(huán)境約束

與社會責任管理學基礎1主要內(nèi)容：第一節(jié)管理者與組織績效第二節(jié)組織環(huán)境第三節(jié)國際管理第四節(jié)管理倫理與社會責任主要內(nèi)容：2第一節(jié)管理者與組織績效觀點1：掌控億萬資產(chǎn)，事關萬千股東和員工的重大利益，要求管理者回報業(yè)績天經(jīng)地義！觀點2：如果一個管理者影響組織成果的能力受到很大的約束，期望管理者對一個組織的績效表現(xiàn)負責是否不合情理呢？2023/9/63第一節(jié)管理者與組織績效觀點1：2023/8/33管理者是萬能的嗎？管理萬能論：管理者對組織的成敗負有直接的責任。組織業(yè)績的優(yōu)劣必然和管理者有著直接的關系。管理象征論：管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。2023/9/64管理者是萬能的嗎？管理萬能論：管理者對組織的成敗負有直接的責萬能論在管理理論和實踐中占主導地位！思考：1.當企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳時，董事會總是會調(diào)整高層管理者，為什么？2.為什么管理者力圖把環(huán)境的不確定性減至最低程度？2023/9/65萬能論在管理理論和實踐中占主導地位！2023/8/35管理萬能論實例1：穩(wěn)重證券公司的CEO喬治?鮑爾由于1990年的嚴重虧損而被董事會撤換，他從1982年起開始擔任這一職務。實例2：克萊斯勒汽車公司董事會主席李?艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代末接管克萊斯勒公司時，該公司已瀕臨倒閉，1980年虧損17億美元。艾柯卡上任后，削減費用，引進新產(chǎn)品（包括新型小客車）。到1984年，該公司扭虧為盈，凈利潤達到24億美元，艾柯卡因此獲得了使公司起死回生的極高聲望。管理萬能論實例1：穩(wěn)重證券公司的CEO喬治?鮑爾由于19906管理象征論實例1：國際收割機公司董事會主席兼首席執(zhí)行官阿奇?麥卡德爾的解雇。由于美國經(jīng)濟蕭條，農(nóng)產(chǎn)品價格下降，農(nóng)場主無力購買國際收割機公司生產(chǎn)的農(nóng)用機械和重型卡車，公司每月虧損上千萬美元，導致阿奇?麥卡德爾被解雇。農(nóng)業(yè)蕭條是麥卡德爾造成的嗎？將麥卡德爾解雇能帶來農(nóng)用機械和重型卡車需求的上升嗎？

該例說明了什么呢？一個管理者影響組織成果的能力受到很大約束，期望管理者對一個組織的績效有很大影響是不合情理的。管理象征論實例1：國際收割機公司董事會主席兼首席執(zhí)行官阿奇?7實例2：仍以克萊斯勒公司為例。

80年代末，克萊斯勒汽車公司再度陷入了財政困境并遭受巨大虧損。為什么呢？指責艾柯卡及其管理班子決策失誤合理嗎？如何看待日本公司在美國建立新的汽車工廠，造成美國汽車工業(yè)生產(chǎn)能力過剩對克萊斯勒公司的影響呢？象征論的觀點：一個組織的績效受到大量管理者無法控制的因素的影響。這些因素包括經(jīng)濟、政府政策、競爭對手的行動、實例2：仍以克萊斯勒公司為例。8現(xiàn)實是以上兩種爭論的綜合每一個組織中都存在著限制管理者決策選擇的內(nèi)部約束力量，這些內(nèi)部約束來源于組織文化；外部約束也沖擊著組織，并限制著管理的自由，這些外部約束來源于組織環(huán)境。

組織環(huán)境組織文化自由斟酌的決定權2023/9/69現(xiàn)實是以上兩種爭論的綜合每一個組織中都存在著限制管理者決策選創(chuàng)造一個盡可能大的范圍，并使自己能夠對組織績效施加重大影響，這正是一個優(yōu)秀的管理者與拙劣管理者的關鍵區(qū)別！請不要忘記，管理者并不是神，所以我們要：不斷尋找哪些最接近神的人！2023/9/610創(chuàng)造一個盡可能大的范圍，并使自己能夠對組織績效施加重大影響，理解組織環(huán)境任何組織都不是獨立存在的，組織的生存和發(fā)展必將會與環(huán)境發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。輸入——加工——輸出2023/9/611理解組織環(huán)境任何組織都不是獨立存在的，組織的生存和發(fā)展必將會第二節(jié)組織環(huán)境組織環(huán)境（OrganizationEnvironment）：是指對企業(yè)運作可能產(chǎn)生影響的一組力量和條件，有外部與內(nèi)部環(huán)境之分。這些力量和條件不斷變化，為管理者帶來了機會和威脅。管理者對環(huán)境變化的理解、把握，以及對這些變化做出適當反應的能力，是影響企業(yè)績效的關鍵因素。2023/9/612第二節(jié)組織環(huán)境組織環(huán)境（OrganizationE

一般環(huán)境處于外層，它對所有組織的影響都是間接的，也是均等的。包括社會、經(jīng)濟、文化、政治等力量，如通貨膨脹，利率變化等，去冰島旅游、去韓國買面料。。。任務環(huán)境包括那些對管理者的日常工作產(chǎn)生影響的因素，它與組織的相關程度較高，直接影響組織的日常經(jīng)營和績效。例如，企業(yè)的競爭者、供應商和顧客等。1、組織的外部環(huán)境一般環(huán)境處于外層，它對所有組織的影響都是間接的，也是均等的13管理的環(huán)境約束及社會責任課件14誰是你的利益相關者？15誰是你的利益相關者？15組織對環(huán)境的反應：適應環(huán)境：改變自己影響環(huán)境改變所處的環(huán)境組織對環(huán)境的反應：16組織的內(nèi)部環(huán)境是由其內(nèi)部各要素構成的，如組織架構、員工構成、管理模式、領導風格，以及組織文化等共同構成。組織文化是組織成員共有的價值和信念體系，它在很大程度上決定了組織成員的行為方式。組織文化由組織內(nèi)部共享的價值觀、規(guī)章制度、規(guī)范條例、風格特征等內(nèi)容構成。組織文化不僅決定了組織內(nèi)部雇員的行為方式，而且決定了組織對外部環(huán)境適應能力的高低。2、組織的內(nèi)部環(huán)境-組織文化2023/9/617組織的內(nèi)部環(huán)境是由其內(nèi)部各要素構成的，如組織架構、員工構成、決定組織文化風格的七個維度2023/9/618決定組織文化風格的七個維度2023/8/318組織文化的強與弱：強文化弱文化文化制約著管理者的行為，它像一個過濾器，左右著管理者的判斷、思想及感覺。強文化傳遞哪種選擇是可取的，哪種選擇是不可取的信息，在很大程度是制約了管理者的決策。越來越多的研究表明：強文化與組織績效之間的關聯(lián)更為密切！強文化組織中，員工的組織承諾水平更高！2023/9/619組織文化的強與弱：強文化弱文化2023/8/319企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用！美國知名管理行為和領導權威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進行研究，結果證明：凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設的公司。11年的考察期間的結論如下頁圖表所示：為什么優(yōu)秀公司重視文化建設？2023/9/620企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有重大作用！美國知名管理行為和領導公司重視企業(yè)文化與否與其經(jīng)營業(yè)績對比研究重視企業(yè)文化的公司不重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長率682％166％員工增長282％36％公司股票價格901％74％公司凈收入756％1％2023/9/621公司重視企業(yè)文化與否與其經(jīng)營業(yè)績對比研究重視企業(yè)文化不重視企192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00目光遠大的公司$6,356對應公司$955普通市場$415資料來源：柯林斯、波拉斯著《基業(yè)長青》2023/9/62219261936194819601972《基業(yè)長青》的啟示，兩個關鍵問題：那是你的文化嗎？！你持之以恒的貫徹了嗎？！2023/9/623《基業(yè)長青》的啟示，兩個關鍵問題：2023/8/323企業(yè)文化建設的最終目的是要有助于實現(xiàn)企業(yè)的“戰(zhàn)略落地”；實現(xiàn)“戰(zhàn)略落地”涉及到一系列的結構性整合，企業(yè)必須按戰(zhàn)略目標實現(xiàn)及結構性整合的要求，演繹出一套“核心價值理念”；然后在基本價值理念的基礎上導出企業(yè)的“系統(tǒng)做事原則”；并使其與企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度尤其是與價值評價與分配制度實現(xiàn)對接，形成強有力的、以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向的、體現(xiàn)企業(yè)核心理念的激勵與約束機制，使企業(yè)文化演化為強有力的“管理行為”或“管理活動”；這些“管理行為”和“管理活動”有效地激勵與約束員工調(diào)整各自的行為方式與做事習慣，使其自覺地依照實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求行事，達到促進企業(yè)戰(zhàn)略落地的目的。員工行為戰(zhàn)略落地核心理念做事原則管理行為內(nèi)部制度企業(yè)文化建設核心要素模型2023/9/624員工行為戰(zhàn)略落地核心理念做事原則管理行為內(nèi)部制度企業(yè)文化建設案例：Holpe的服務文化深圳市恒波商業(yè)連鎖股份有限公司是一家以經(jīng)營和維護移動通信終端產(chǎn)品為主的專業(yè)連鎖手機推廣機構。恒波服務文化是一種價值判斷和一系列的行為引導，它是恒波企業(yè)文化的重要組成部分。強調(diào)服務決策與執(zhí)行過程中的行為引導，目的在于促進對客服務過程的質(zhì)量控制和效率提升。服務文化的建立需要必要的資源投入用于鼓勵和強化行為的持續(xù)改變。2023/9/625案例：Holpe的服務文化深圳市恒波商業(yè)連鎖股份有限公司是一恒波服務文化框架以客為尊，滿意為先誠以立本信以致遠了解顧客學習與改善快速響應團隊程序與標準Holpe服務文化2023/9/626恒波服務文化框架以客為尊，滿意為先誠以立本信以誠以立本，信以致遠實現(xiàn)我們對顧客所承諾的一切。永遠不要言過其實，不負責任的銷售將使我們永遠失去顧客！永遠不要欺騙顧客，恒波人的一言一行事關恒波服務的口碑！2023/9/627誠以立本，信以致遠2023/8/327程序與標準程序與標準是恒波服務的質(zhì)量之本、效率之源。恒波通過系統(tǒng)的培訓和可靠的督導來保證服務程序與標準的正確執(zhí)行。程序與標準是恒波人服務經(jīng)驗的總結與升華，仍要在對客服務過程中不斷發(fā)展和完善。每個恒波人都在執(zhí)行程序與標準的同時，肩負發(fā)展和完善的責任。2023/9/628程序與標準程序與標準是恒波服務的質(zhì)量之本、效率之源。2023團隊對客服務是全程服務，更是全員服務。沒有人能單獨完成對客服務的全過程，牢記我們是一個需要彼此承諾和相互支持的服務團隊。顧客滿意建立在服務過程的每個環(huán)節(jié)上，對任一環(huán)節(jié)的不滿，都有可能導致對恒波整體服務質(zhì)量的否定。每個人的工作都只是對客服務的一環(huán)，團隊意識決定對客服務的最終質(zhì)量。2023/9/629團隊對客服務是全程服務，更是全員服務。2023/8/32學習與改善沒有人是天生的服務專家，恒波人通過系統(tǒng)培訓和自主學習不斷成長。恒波始終鼓勵員工通過自主學習提升服務技能。恒波人堅信服務永無止境。所有的服務都需要改進，并且都有改進的可能！恒波人倡導基于工作現(xiàn)場的持續(xù)改善。改善無處不在，除非我們停止思考！恒波人堅持“彌補損失再加一”的服務補救策略，并視顧客投訴為最大的改善機會。2023/9/630學習與改善沒有人是天生的服務專家，恒波人通過系統(tǒng)培訓和自主學控制人員入口：招募、甄選與聘用素質(zhì)要素優(yōu)秀組出現(xiàn)的頻次

一般組出現(xiàn)的頻次

交易成功交易失敗總計交易成功交易失敗總計影響力6780147613192主動性375289331447顧客服務意識402666271037信息搜集1314278917人際理解力639213堅韌性101000應變能力101224責任心6612314溝通能力8816415招什么樣的人？招人的基礎是什么？招的人可靠嗎？2023/9/631控制人員入口：招募、甄選與聘用素質(zhì)要素優(yōu)秀組出現(xiàn)的頻次銷售員素質(zhì)模型主動性責任心影響力信息搜集能力服務意識人際理解力溝通能力你可以讓火雞上樹，但絕對不如聘用一只猴子！2023/9/632銷售員主動性責任心影響力信息搜集能力服務意識人際理解力溝通能文化的來源組織現(xiàn)行的習慣、傳統(tǒng)以及通常的做事方式，在很大程度上歸因于組織過去的行為以及這些努力所取得的成功程度。組織文化的最初來源通常反映創(chuàng)始者的愿景或使命。管理你的職業(yè)生涯，尋找一種適合自己的文化“組織最引以為豪的成就”、創(chuàng)意如何付諸實施、如何評估獎勵、觀察工作氛圍、工作環(huán)境文化的來源組織現(xiàn)行的習慣、傳統(tǒng)以及通常的做事方式，在很大程度33如何持續(xù)組織文化組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念社會化高級管理層甄選標準組織文化如何持續(xù)組織文化組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念社會化高級管理層甄選標準34員工如何學習文化故事儀式符號口號、語言耐克公司創(chuàng)立者之一比爾.鮑爾曼故事3M公司阿特.弗賴伊的報事帖便條員工如何學習文化故事耐克公司創(chuàng)立者之一比爾.鮑爾曼故事35文化對管理者的影響文化對管理者的影響36當今管理者面臨的文化問題創(chuàng)建道德的文化創(chuàng)建創(chuàng)新的文化創(chuàng)建回應顧客的文化培養(yǎng)工作場所精神境界當今管理者面臨的文化問題創(chuàng)建道德的文化37第三節(jié)全球化背景下的管理競爭者不再受國界之限。新的競爭者可能會在任何時刻，在世界上任何地點突然出現(xiàn)。如果組織要想取得長期的成功，管理者必須從全球的角度考慮問題。我和你，心連心，同住地球村——29thOlympicGames2023/9/638第三節(jié)全球化背景下的管理我和你，心連心，同住地球村2023你持有怎樣的全球觀2023/9/639你持有怎樣的全球觀2023/8/339動態(tài)的全球環(huán)境貿(mào)易和投資壁壘的降低地域和文化壁壘的消除自由貿(mào)易對管理者的影響理解全球化的任務環(huán)境理解全球化的一般環(huán)境2023/9/640動態(tài)的全球環(huán)境2023/8/340全球環(huán)境——區(qū)域性的貿(mào)易聯(lián)盟南方共同市場北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAFTA歐盟（EU）2023/9/641全球環(huán)境——區(qū)域性的貿(mào)易聯(lián)盟南方共同市場北美自由貿(mào)易協(xié)定（N東南亞國家聯(lián)盟(ASEAN)2023/9/642東南亞國家聯(lián)盟(ASEAN)2023/8/342多國公司與跨國公司跨國公司（Transnationalcorporation）全球公司（Globalcompany)多國公司（Multinationalcorporation）無國界組織（BorderlessOrganization）2023/9/643多國公司與跨國公司2023/8/343全球環(huán)境中的管理法律——政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境文化環(huán)境全球環(huán)境中的管理法律——政治環(huán)境44全球化思維的版圖，尼斯貝特著，李秀霞譯，中信出版社，2006。東方人重視背景以及事物之間的聯(lián)系，西方人聚集于具體物體而忽略與背景的聯(lián)系，用簡短的話概括：“西方人見木，東方人見森。”在當今這樣一個全球化的時代，東西方之間跨文化的理解和協(xié)作尤為重要。本書通過廣博的知識和開闊的視野，為東西方的人們在文化上的溝通，架設了一座意義非凡的橋梁。2023/9/645全球化思維的版圖，尼斯貝特著，李秀霞譯，中信出版社，20霍夫斯塔德的文化比較研究霍夫斯塔德在40個國家中對IBM的11.6萬名員工進行了調(diào)查，這些數(shù)據(jù)扣除了不同公司實踐和政策不同造成的差異。研究發(fā)現(xiàn)（1993），管理者和員工的差異表現(xiàn)在民族文化的5項維度上：個人主義與集體主義；權力距離；不確定性規(guī)避；男性主義與女性主義（生活的數(shù)量與質(zhì)量）；

5。長期趨向2023/9/646霍夫斯塔德的文化比較研究霍夫斯塔德在40個國家中對IBM的美國文化的特征是：高度個人主義，低于平均水平的權利差距和不確定性規(guī)避，以及高生活質(zhì)量。文化維度在各國（地區(qū)）的表現(xiàn)（1993）國家（地區(qū)）權力距離個人主義生命數(shù)量不確定性規(guī)避長期取向中國高低中等中等高日本中等中等高中等中等美國低高高低低中國香港高低高低高俄羅斯高中等低高低47美國文化的特征是：高度個人主義，低于平均水平的權利差距和不確文化沖擊（CultureShock）2023/9/648文化沖擊（CultureShock）2023/8/348影響全球適應性的因素2023/9/649影響全球適應性2023/8/349第四節(jié)企業(yè)社會責任企業(yè)是否應承擔社會責任？管理的三大任務完成組織的特定目的和使命使工作富有成效，員工具有成就感處理對社會的影響與承擔社會責任2023/9/650第四節(jié)企業(yè)社會責任企業(yè)是否應承擔社會責任？管理的三大任務Cas1：萬科：在地震中倒下的“中國最受尊敬企業(yè)”王石的“萬科捐款200萬元適當”和“萬科員工捐款只限10元”的兩個觀點，嚴重損害了萬科的品牌形象。短短4個交易日內(nèi)萬科市值因此蒸發(fā)154億元。萬科的背景資料Cas1：萬科：在地震中倒下的“中國最受尊敬企業(yè)”51Case2飲料業(yè)王老吉為汶川大地震捐款一億元廣東加多寶集團（），主要產(chǎn)品王老吉涼茶，就是那個廣告語：“怕上火喝王老吉”中的王老吉2008年5月18日晚，央視一號演播大廳舉辦的“愛的奉獻——2008抗震救災募捐晚會”總共籌資逾15億元。其中，中國飲料業(yè)巨子罐裝王老吉以一億元人民幣的國內(nèi)單筆最高捐款，詮釋了這個時代最值得樹立的民族企業(yè)精神。

王老吉“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”的稱號王老吉商業(yè)運營與企業(yè)公民責任進行了很好的平衡，始終把有益社會、關注民生作為企業(yè)發(fā)展的理念。網(wǎng)友：“要捐就捐一個億（義），要喝就喝王老吉！”網(wǎng)友：“中國人，只喝王老吉！”像王老吉、華為、奇瑞這樣的民族產(chǎn)業(yè)脊梁，正通過自身的不斷努力，一步一步推動著中國經(jīng)濟的發(fā)展以及社會意識的進步。Case2飲料業(yè)王老吉為汶川大地震捐款一億元廣東加多寶集522009“加多寶扶貧基金”公益廣告

2009“加多寶扶貧基金”公益廣告53Case3：三鹿事件：社會、企業(yè)、政府的三重損失社會：截止9月15日，全國共有1253名嬰兒患上腎結石，其中兩人死亡。（三鹿事件的來龍去脈）企業(yè)：三鹿集團召回奶粉的總量可能超過一萬噸，涉及退賠金額約達7億元以上。再加上醫(yī)療費的賠付，或將直接導致三鹿集團破產(chǎn)。至9月19日，伊利、蒙牛兩大乳品企業(yè)下架產(chǎn)品，價值就達64億元人民幣。預計蒙牛伊利未來還將損失36億元人民幣。政府：三鹿事件直接導致質(zhì)檢總局和河北省多名官員下臺，政府公信力再次受到拷問。Case3：三鹿事件：社會、企業(yè)、政府的三重損失54三鹿集團“三聚氰胺重大食品安全事故”2007年以來，三鹿集團的奶源中被大量的化工產(chǎn)品三聚氰胺，并被生產(chǎn)成奶粉等奶制品銷售到市場中，導致全國眾多嬰幼兒因食用含有三聚氰胺的嬰幼兒奶粉引發(fā)泌尿系統(tǒng)疾病，多人死亡。2008年8月1日，河北出入境檢驗檢疫局檢驗技術中心出具檢驗報告，確認三鹿集團送檢的奶粉樣品中含有三聚氰胺。但田文華等三鹿集團領導班子卻為果斷采取積極正確的應對措施，隱瞞真相，并繼續(xù)銷售部分含有三聚氰胺的產(chǎn)品。2008年9月，經(jīng)媒體曝光后，“三鹿事件”成為重大丑聞。隨后三鹿集團宣布破產(chǎn)，田文華被以生產(chǎn)、銷售偽劣產(chǎn)品罪判處無期徒刑。三鹿集團“三聚氰胺重大食品安全事故”2007年以來，三鹿集團55反思：企業(yè)社會責任與企業(yè)競爭力的關系，承擔社會責任對企業(yè)有什么價值？政府在建設企業(yè)社會責任的過程中應當承擔怎樣的責任？反思：56德魯克論管理的本質(zhì)企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)最重要的原則，是經(jīng)濟效益。管理層的每一次行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經(jīng)濟作為首要尺度。管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明自己存在的價值和權威。★如果未能創(chuàng)造經(jīng)濟成果，就是管理的失敗！★如果管理層不能以顧客者愿意付的價格提供顧客需要的產(chǎn)品和服務，就是管理的失??！★如果管理層未能令交付于它的經(jīng)濟資源提高或至少保持其創(chuàng)造財富的能力，也是管理的失??！在這個意義上，管理是獨一無二的！57德魯克論管理的本質(zhì)企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)最重要的原則，是反面的觀點正面的觀點弗里德曼80年代末修正了其以前的觀點，提出：“企業(yè)利潤最大化可以與企業(yè)社會責任和諧共存?！辈ㄌ兀?006）指出：成功的企業(yè)離不開和諧的社會，反之亦然，兩者之間如唇齒相依。企業(yè)只有找到與社會共同發(fā)展的契合點，才能踏上通往可持續(xù)發(fā)展之路。弗里德曼曾在60年代時說：如果職業(yè)經(jīng)理人為股東以外的群體謀求利益，那么他們就有違契約精神。政府才是尋求社會利益合法和最好的主體。當代最負盛名的法學經(jīng)濟學家波斯納則認為，長期為了利潤之外的任何其他目標而經(jīng)營將導致企業(yè)萎縮，企業(yè)承擔社會責任將增加消費成本，并可能導致企業(yè)被逐出市場。學術界關于CSR與企業(yè)競爭力的著名爭論CorporateSocialResponsibility（CSR）反面的觀點正面的觀點弗里德曼80年代末修正了其以前的觀點，提58CSR概念、理論與實踐發(fā)展CSR的概念CorporateSocialResponsibility

經(jīng)濟責任盈利、增加股東財富履行其它責任的基礎法律責任遵守法律道德責任公平、公正和尊重道德規(guī)范慈善責任良好的企業(yè)公民增加社會價值改善生活質(zhì)量Carroll(1991)從單純的經(jīng)濟責任擴展到經(jīng)濟、法律、道德和慈善責任，并且期望企業(yè)同時履行這四個責任。CSR概念、理論與實踐發(fā)展CSR的概念經(jīng)濟責任法律責任道德責59企業(yè)政府員工供應商消費者股東社區(qū)CSR的理論基礎——利益相關者理論企業(yè)政府員工供應商消費者股東社區(qū)CSR的理論基礎——利益相關60SAI(SocialAccountabilityInternational)（美）

1997年由CEPPA（經(jīng)濟優(yōu)先權委員會認可委員會）成立，2001年更名為企業(yè)社會責任國際，由來自11個國家，20個商業(yè)機構、非政府組織組成。1997年推出SA8000社會責任國際標準，主要內(nèi)容包括童工、強迫勞動、安全衛(wèi)生、結社自由和集體談判權、歧視、懲罰性措施、工作時間、工資報酬及管理體系等9個要素。CSR國際標準——SA8000SAI(SocialAccountabilityInte61 根據(jù)SAI網(wǎng)站公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù),截至2008年6月30日,共有來自67個國家和地區(qū)的1779家（中國224家）企業(yè)通過了SA8000的認證。通過SA8000認證的企業(yè)數(shù)及國別分布 根據(jù)SAI網(wǎng)站公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù),截至2008年6月30日62企業(yè)承擔社會責任能為其帶來相應的回報嗎？！2023/9/663企業(yè)承擔社會責任2023/8/363一些經(jīng)驗研究和案例企業(yè)社會責任關系和財務績效研究表明，企業(yè)社會責任與股東權益回報率成正相關關系(布拉格登和馬林，1972)。企業(yè)社會責任與企業(yè)財務績效存在顯著的正相關關系(Tsoutsoura,2004;WaddockandGraves,1997;McGuire,etal.,1988,1990;Auperle,etal.,1985)?！渡虡I(yè)倫理》(BusinessEthics)雜志評出的100家“最佳企業(yè)公民”與“標準普爾500強”中的其他企業(yè)的財務業(yè)績相比較，前者的平均得分要比后者的平均值高出10個百分點（維斯科和墨菲，1986）。一些經(jīng)驗研究和案例企業(yè)社會責任關系和財務績效64重新設計產(chǎn)品減少浪費重新調(diào)整企業(yè)資源跨部門整合與學習改進工序提高員工技術轉變企業(yè)文化等對243家企業(yè)進行的研究表明，企業(yè)環(huán)境政策與經(jīng)濟績效之間存在相關關系,并且這種關系隨著企業(yè)的發(fā)展而增強。（Russo和Fouts，1997）企業(yè)環(huán)境政策與經(jīng)濟績效積極的環(huán)境政策重新設計產(chǎn)品對243家企業(yè)進行的研究表明，企業(yè)環(huán)境政策與經(jīng)濟65研究者認為履行CSR是一種建立聲譽的創(chuàng)新活動并且是難以模仿復制的手段，且CSR與消費者購買行為之間存在正相關。（Bhattachary和Sen，2004）原因是：聲譽與經(jīng)濟績效消費者對企業(yè)不負責任的行為更具有敏感性消費者會認為履行CSR的企業(yè)將生產(chǎn)出質(zhì)量好的產(chǎn)品同樣，一個具有社會責任形象的企業(yè)能依靠其聲譽資本在商業(yè)界獲取更多的投資者、合作伙伴的青睞。（McWilliams和Siegel，2001）研究者認為履行CSR是一種建立聲譽的創(chuàng)新活動并且是難以模仿復66杜邦“零目標”的發(fā)展理念,零工傷、零職業(yè)病和零環(huán)保事故“盡量不要在地球上留下腳印”廢料減量和資源再生利用世界著名的化學工業(yè)公司杜邦集團，在200多年可持續(xù)發(fā)展的過程中，對企業(yè)社會責任的重視從未放松過。安全事故率僅為工業(yè)平均值的1/10，員工在工作場所比在家里安全10倍。超過60%的工廠實現(xiàn)了“0”傷害率,每年因此而減少數(shù)億美元的支出。環(huán)境保護不再只是消極地增加企業(yè)運營成本，而是被視為能夠產(chǎn)生效益的行業(yè)：到2010年，杜邦的目標是全球工廠至少有10％的能源需求和25％的收入來自可再生資源。安全理念環(huán)保理念杜邦“零目標”的發(fā)展理念,“盡量不要在地球上留下腳印”世界673M公司實施從污染源頭———產(chǎn)品和生產(chǎn)過程抓起,重新規(guī)劃產(chǎn)品,改善生產(chǎn)流程,重新設計生產(chǎn)設備,對廢料進行循環(huán)利用。實施污染防治投資“3P”

計劃(pollution;prevention;pays)由工程師、生產(chǎn)專家、實驗室人員組成的“3P”統(tǒng)籌委員會，專門管理“3P”計劃，對符合標準的項目予以審批通過，并獎