拆除銷(xiāo)售機(jī)器

拆除銷(xiāo)售機(jī)器\h序：傳統(tǒng)銷(xiāo)售模式失靈\h新銷(xiāo)售：超越解決方案\h拆除銷(xiāo)售機(jī)器\h再見(jiàn)！提成\h銷(xiāo)售激勵(lì)絕招\(zhòng)h@我粉我讓我掏腰包序傳統(tǒng)銷(xiāo)售模式失靈文|騰躍

《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版新媒體編輯

一直以來(lái)，銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者都在強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售的規(guī)范流程，這些標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成固定銷(xiāo)售流程，幫助團(tuán)隊(duì)成員“復(fù)制”銷(xiāo)售明星的成功方法，這讓銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)變成了“銷(xiāo)售機(jī)器”，然而客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為的急劇轉(zhuǎn)變給了傳統(tǒng)銷(xiāo)售猝不及防的一擊。各種因素表明銷(xiāo)售機(jī)器失靈了。本增刊著重討論，如何讓你的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)更加適應(yīng)正在改變的市場(chǎng)需求。從更深層面看，拆除銷(xiāo)售機(jī)器更是組織本身的變化，不僅是銷(xiāo)售方法的改變，更涉及到銷(xiāo)售方法、銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者、銷(xiāo)售組織以及銷(xiāo)售人才等多維變革。傳統(tǒng)銷(xiāo)售的金科玉律正在慢慢失去功效，過(guò)去，尋求商業(yè)解決方案的客戶(hù)不得不在購(gòu)買(mǎi)初期向供應(yīng)商尋求指導(dǎo)，因?yàn)闊o(wú)法輕易得到重要的信息。而現(xiàn)在這一狀況發(fā)生了改變，客戶(hù)能夠獲得海量信息，與供應(yīng)商打交道時(shí)，他們已經(jīng)明確知道自己需要解決什么問(wèn)題、可以采用哪些方法及意向價(jià)格。這種情況下，強(qiáng)調(diào)過(guò)程規(guī)范的銷(xiāo)售機(jī)器卻沒(méi)有給銷(xiāo)售人員留出與掌握大量信息客戶(hù)打交道的變通空間，因而變得舉步維艱。除了打價(jià)格戰(zhàn)，銷(xiāo)售人員幾乎無(wú)計(jì)可施。正所謂法無(wú)常法，如果你還是“銷(xiāo)售機(jī)器”般地采用規(guī)范的銷(xiāo)售技巧，如今也無(wú)法保證可預(yù)期的進(jìn)展。所以你需要找出客戶(hù)已經(jīng)明確的需求和已經(jīng)推斷出的解決方案，明確誰(shuí)是決策制定者（這一點(diǎn)通常并非一猜即中），還要弄清楚改變客戶(hù)的想法所需的代價(jià)。所謂最有效的銷(xiāo)售方式因情況的不同而不同，甚至可能采取比較極端的手段。正因如此，我們看到，近年來(lái)，特定銷(xiāo)售行為與特定銷(xiāo)售結(jié)果之間的耦合關(guān)系正逐漸消解。同樣，管理者要做的不再是要求銷(xiāo)售人員遵循銷(xiāo)售行動(dòng)守則完成規(guī)定動(dòng)作，而是專(zhuān)注于客戶(hù)行為尤其要注意一些信號(hào)，它反映出客戶(hù)是否會(huì)對(duì)銷(xiāo)售提出的方案有所反應(yīng)。這些信號(hào)包括：現(xiàn)行解決方案不具有效性；承認(rèn)其他供應(yīng)商給出的方案不太可行；提供其他供應(yīng)商沒(méi)有獲得的信息；修改購(gòu)買(mǎi)需求和合同細(xì)節(jié)，以體現(xiàn)出該方案的優(yōu)勢(shì)。管理者所作的這種轉(zhuǎn)變，會(huì)讓銷(xiāo)售人員獲得更大的自主判斷空間，從而選擇最有效的銷(xiāo)售方式。銷(xiāo)售終歸是人與人的溝通，在這場(chǎng)“拆除銷(xiāo)售機(jī)器”的變革中，企業(yè)該選擇什么類(lèi)型的銷(xiāo)售人才呢？以往的銷(xiāo)售人才市場(chǎng)過(guò)分強(qiáng)調(diào)情商重要性，青睞情商較高者，而如今的銷(xiāo)售工作比以往任何時(shí)候都更需要判斷力，對(duì)銷(xiāo)售人員的認(rèn)知能力要求越來(lái)越高，只有情商高是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。有能力在新環(huán)境中成功的銷(xiāo)售人員實(shí)屬鳳毛麟角，管理者除了可以使用選擇和評(píng)估工具來(lái)發(fā)現(xiàn)這類(lèi)人才，還可以考慮在銷(xiāo)售領(lǐng)域以外，尋找具有出色的思辨能力且愿意從事銷(xiāo)售的人才。在銷(xiāo)售領(lǐng)域中，這場(chǎng)轉(zhuǎn)變正在我們眼前上演。倘若企業(yè)固守銷(xiāo)售機(jī)器，便只能靜待利潤(rùn)下滑，因?yàn)樗麄兊慕鉀Q方案缺少針對(duì)性，他們的頂尖銷(xiāo)售人員會(huì)尋找不同的環(huán)境。知識(shí)工作者的領(lǐng)導(dǎo)者都知道，簡(jiǎn)明成功之道是：找到最好的員工、創(chuàng)造能令他們施展才能的環(huán)境、提供必要的工具和指導(dǎo)，然后任其自由發(fā)展。拆除銷(xiāo)售機(jī)器新銷(xiāo)售：超越解決方案布倫特·亞當(dāng)森（BrentAdamson）

馬修·狄克遜（MatthewDixon）尼古拉斯·托曼（NicholasToman）|文安健|譯

舊的銷(xiāo)售法則已遲暮，明星銷(xiāo)售們?cè)趯ふ翌嵏步鉀Q方案式銷(xiāo)售的新方式

今天，企業(yè)間的銷(xiāo)售（B2B）面臨的最大難題是：客戶(hù)對(duì)銷(xiāo)售的需求方式已完全改變。在過(guò)去的幾十年中，銷(xiāo)售代表們擅長(zhǎng)做的就是發(fā)現(xiàn)客戶(hù)的需求并向他們出售“解決方案”——通常是一系列產(chǎn)品或服務(wù)的組合。這種方式在過(guò)去大獲成功，因?yàn)榧幢憧蛻?hù)清楚地知道他們的問(wèn)題是什么，他們也不知道如何去解決這些問(wèn)題。但隨著企業(yè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)和采購(gòu)顧問(wèn)的日漸成熟以及逐漸完備的數(shù)據(jù)庫(kù)資料，今天的公司已經(jīng)有能力設(shè)計(jì)自己的解決方案。CorporateExecutiveBoard公司（譯者注：一家咨詢(xún)公司，簡(jiǎn)稱(chēng)CEB）最近對(duì)1400家B2B客戶(hù)公司進(jìn)行了研究。結(jié)果顯示，這些公司在與供應(yīng)商見(jiàn)面前就平均完成了采購(gòu)決策60%的內(nèi)容，包括對(duì)解決方案進(jìn)行研究、對(duì)可選項(xiàng)進(jìn)行排名、設(shè)定需求以及對(duì)定價(jià)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化等等。以前炙手可熱的解決方案現(xiàn)在已成為明日黃花。在IT、保險(xiǎn)以及業(yè)務(wù)流程外包領(lǐng)域中，客戶(hù)往往比“幫助”他們的銷(xiāo)售人員走得更遠(yuǎn)。但這并不是所有銷(xiāo)售人員的世界末日。雖然傳統(tǒng)的銷(xiāo)售代表在這種環(huán)境下處于極大的劣勢(shì)，但有一些優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員正在從中獲益。這些成功的銷(xiāo)售員們已經(jīng)摒棄了大部分在企業(yè)中積累的傳統(tǒng)銷(xiāo)售智慧。他們的策略是：●評(píng)估潛在客戶(hù)的標(biāo)準(zhǔn)和其他銷(xiāo)售人員不一樣。他們瞄準(zhǔn)的企業(yè)都是正在變化之中的、比較靈活的公司組織，而不是那些對(duì)需求有深刻了解的企業(yè)?！駥ふ也煌睦嫦嚓P(guān)方。這些利益相關(guān)方應(yīng)該是懷疑現(xiàn)有規(guī)則、傾向于做出改變的人，不是溫和的信息提供者。●指導(dǎo)客戶(hù)如何進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)，而不是詢(xún)問(wèn)客戶(hù)公司的采購(gòu)流程。這些銷(xiāo)售專(zhuān)家的工作不僅效率高，而且他們采取的工作方式也不同。這意味著：如果公司要提高普通銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)，依靠增強(qiáng)銷(xiāo)售技能是不夠的，公司需要徹底地改變他們的銷(xiāo)售方式。為達(dá)到這一目的，公司需要從根本上重新設(shè)計(jì)提供給銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)和支持。

解決方案式銷(xiāo)售的衰落自1980年以來(lái)，傳統(tǒng)的解決方案式銷(xiāo)售非常盛行。銷(xiāo)售人員經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后將客戶(hù)需求和公司的解決方案相匹配，然后向客戶(hù)展示與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的優(yōu)勢(shì)。這種目標(biāo)導(dǎo)向轉(zhuǎn)化成了一種非常實(shí)際的銷(xiāo)售方式：一位銷(xiāo)售員發(fā)現(xiàn)多個(gè)客戶(hù)公司的已知問(wèn)題，并確認(rèn)己方公司的方案能夠解決這些問(wèn)題。然后銷(xiāo)售人員優(yōu)先接觸那些準(zhǔn)備進(jìn)行采購(gòu)的客戶(hù)，通過(guò)詢(xún)問(wèn)找到問(wèn)題的“癥結(jié)”，之后利用此“癥結(jié)”將客戶(hù)問(wèn)題與解決方案搭配到一起。這種方式的關(guān)鍵在于銷(xiāo)售人員能否在客戶(hù)公司中找到并培養(yǎng)解決方案的支持者，來(lái)引導(dǎo)客戶(hù)公司并推動(dòng)完成交易。但是如今客戶(hù)采購(gòu)的方式卻發(fā)生了翻天覆地的變化，銷(xiāo)售主管們?cè)絹?lái)越清晰地發(fā)現(xiàn):現(xiàn)在的銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常退化為單純價(jià)格上的競(jìng)賽。一位來(lái)自高科技公司的CSO告訴我們：“客戶(hù)來(lái)到談判桌時(shí)已經(jīng)武裝到了牙齒，他們對(duì)自己面臨的問(wèn)題有著深刻的理解，并且有堆成山的備選需求建議書(shū)（RFP）。這常常使我們的銷(xiāo)售會(huì)談被對(duì)方主導(dǎo)?！变N(xiāo)售代表們必須學(xué)會(huì)更早與客戶(hù)進(jìn)行接觸，這種接觸要遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)生在客戶(hù)理解自己的需求之前。要拿下訂單，你必須要走在需求建議書(shū)的前面。從很多方面來(lái)看，這種搶占先機(jī)的方式幾乎和銷(xiāo)售本身一樣歷史悠久。我們的研究顯示：搶占先機(jī)在銷(xiāo)售中的重要性前所未有，但它早已不是影響銷(xiāo)售成敗的唯一因素。為找出優(yōu)秀銷(xiāo)售人員（表現(xiàn)最好的20%）與眾不同之處，CEB公司進(jìn)行了三次研究。在第一次研究中，我們對(duì)超過(guò)6000名銷(xiāo)售代表進(jìn)行調(diào)查，這些銷(xiāo)售代表來(lái)自38家公司，覆蓋了所有的主要行業(yè)。我們研究他們?nèi)绾卧O(shè)定潛在機(jī)會(huì)的優(yōu)先級(jí)，如何尋找并接觸利益相關(guān)方，以及如何執(zhí)行他們的銷(xiāo)售程序。在第二次研究中，我們調(diào)查了近600家公司紛繁的采購(gòu)過(guò)程，這些公司來(lái)自各行各業(yè)，我們的目的是要了解各種正式的、非正式的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)之間不同的結(jié)構(gòu)和影響力。在第三次研究中，我們調(diào)查了700名參與B2B采購(gòu)過(guò)程的利益相關(guān)方，以研究不同類(lèi)型的利益相關(guān)方對(duì)組織采購(gòu)決策所產(chǎn)生的影響。我們發(fā)現(xiàn)，那些頂級(jí)的銷(xiāo)售代表已經(jīng)摒棄了傳統(tǒng)的銷(xiāo)售規(guī)則，并開(kāi)發(fā)出自己獨(dú)特，甚至是極端的銷(xiāo)售方法。這些新的銷(xiāo)售方法的基礎(chǔ)就是我們?cè)谏厦媪谐龅娜齻€(gè)策略，下面我們將對(duì)每一策略進(jìn)行詳細(xì)的分析。

雙擊可看大圖

策略1

避免“需求穩(wěn)定”的陷阱對(duì)于大多數(shù)企業(yè)的銷(xiāo)售代表，理想的潛在客戶(hù)應(yīng)符合三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：有確定的改變需求、目標(biāo)明確且擁有成熟的采購(gòu)決策程序。這些標(biāo)準(zhǔn)大體上是易于觀(guān)察的，因此銷(xiāo)售人員和他們的管理者通常會(huì)用這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量潛在交易的可能性和進(jìn)展程度。實(shí)際上，有很多公司將衡量數(shù)據(jù)記錄在計(jì)分板上，這樣能夠幫助銷(xiāo)售人員和銷(xiāo)售經(jīng)理優(yōu)化分配時(shí)間和特殊資源，做出階段性提案并且提高銷(xiāo)售預(yù)期的準(zhǔn)確度。但我們的研究數(shù)據(jù)顯示，頂級(jí)的銷(xiāo)售人員并不拘泥于這些標(biāo)準(zhǔn)，他們更強(qiáng)調(diào)兩個(gè)非傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)。第一，他們十分重視客戶(hù)的靈活度：當(dāng)遇到必要的情況，客戶(hù)能否快速果斷地做出反應(yīng)。有些客戶(hù)被公司結(jié)構(gòu)和內(nèi)部關(guān)系所束縛，對(duì)變革有心無(wú)力。第二，他們尋找那些有新的需求或處在組織變動(dòng)中的企業(yè)客戶(hù)。不管是監(jiān)管改革這樣的外部壓力，或者是并購(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)層更替這樣的內(nèi)部壓力，亦或是對(duì)現(xiàn)狀的廣泛不滿(mǎn)，這些因素都有可能導(dǎo)致此類(lèi)客戶(hù)的產(chǎn)生。由于這些客戶(hù)已經(jīng)開(kāi)始懷疑現(xiàn)狀，他們自然而然地更容易接受銷(xiāo)售人員帶來(lái)的變革式的想法（見(jiàn)后文\h“如何顛覆客戶(hù)的思維方式”）。換句話(huà)說(shuō)，明星銷(xiāo)售員們更重視客戶(hù)做出改變的潛力，而不是他們購(gòu)買(mǎi)的潛力。他們之所以能夠更早地接觸客戶(hù)并提出變革性的解決方案，是由于他們瞄準(zhǔn)的潛在客戶(hù)不同。這些潛在客戶(hù)的需求正在形成中，但還沒(méi)有完全建立，他們表達(dá)了做出改變的意愿，但還沒(méi)有建立必要的內(nèi)部共識(shí)，更不用說(shuō)設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃了。當(dāng)客戶(hù)要求進(jìn)行銷(xiāo)售陳述時(shí)，目標(biāo)導(dǎo)向的不同使明星銷(xiāo)售員的反應(yīng)和一般銷(xiāo)售員截然不同。后者將得到展示邀請(qǐng)視為絕好的商機(jī)；而前者則認(rèn)為這只是普通的邀請(qǐng)，很可能是去陪太子讀書(shū)。因此他們會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)將那些有明確需求的客戶(hù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)生新需求的客戶(hù)。即便姍姍來(lái)遲，他們也有能力將銷(xiāo)售談判帶回更早的階段。一家商業(yè)服務(wù)公司的銷(xiāo)售主管最近告訴我們一個(gè)例子：他們公司的一位頂級(jí)銷(xiāo)售人員收到邀請(qǐng)去參加一個(gè)客戶(hù)的需求建議展示，這位銷(xiāo)售人員很快便反客為主，控制了談判。他對(duì)客戶(hù)公司的高管說(shuō)：“我對(duì)需求建議書(shū)的理解是：它應(yīng)該包含所有貴公司需要的東西。由于我們只有60分鐘，我不會(huì)去一條條地重復(fù)，我想利用我的時(shí)間向你們指出貴公司的RFP中缺少的三樣?xùn)|西，并且向你們解釋為什么這些東西如此重要?！睍?huì)議結(jié)束后，客戶(hù)直接把另外兩個(gè)還在等著展示的公司代表打發(fā)回家，取消了RFP程序，重新開(kāi)始設(shè)計(jì)采購(gòu)。這位銷(xiāo)售人員讓高管們明白了他們一開(kāi)始就在問(wèn)錯(cuò)誤的問(wèn)題。他重新定義了客戶(hù)的需求，使其與自己公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力相匹配，并最終贏(yíng)得了訂單。像其他明星銷(xiāo)售員一樣，他知道贏(yíng)得訂單的方法不是嘗試去滿(mǎn)足客戶(hù)的現(xiàn)有需求，而是重新定義這些需求。他并沒(méi)有采取傳統(tǒng)的解決方案銷(xiāo)售模式，而是采用了見(jiàn)解銷(xiāo)售策略，暴露客戶(hù)不自知的需求。研究應(yīng)用。通過(guò)采訪(fǎng)100位來(lái)自世界各地的明星級(jí)銷(xiāo)售人員，我們抽出數(shù)據(jù)并制作了一個(gè)新的計(jì)分卡。銷(xiāo)售管理者們可以使用這個(gè)計(jì)分卡來(lái)幫助和指導(dǎo)銷(xiāo)售人員采取那些明星銷(xiāo)售所關(guān)注的標(biāo)準(zhǔn)和方法（見(jiàn)表\h“如何優(yōu)先化你的商機(jī)”）。與我們合作的一家工業(yè)自動(dòng)化公司有效地實(shí)施了這種方法，當(dāng)然他們根據(jù)自己行業(yè)的特性對(duì)方法進(jìn)行了幾處微調(diào)。當(dāng)該公司的經(jīng)理和銷(xiāo)售人員在排列優(yōu)先和評(píng)估機(jī)會(huì)的時(shí)候，這個(gè)計(jì)分卡可以有效地幫助一般的銷(xiāo)售人員重新評(píng)估潛在客戶(hù)，避免之前發(fā)生的低估或過(guò)于樂(lè)觀(guān)的錯(cuò)誤。并且它還可以幫助他們?cè)陔S意的對(duì)話(huà)中尋找新的需求（忠告：正式的計(jì)分卡可能使評(píng)估程序過(guò)于程式化。銷(xiāo)售主管們應(yīng)將此計(jì)分卡視為拋磚引玉、指引導(dǎo)向的工具，而不是不可違反的檢查表）。如何顛覆客戶(hù)的思維方式傳統(tǒng)的解決方案式銷(xiāo)售的前提是，銷(xiāo)售人員利用開(kāi)放式問(wèn)題來(lái)挖掘客戶(hù)已知的需求。而見(jiàn)解式銷(xiāo)售則利用變革性的見(jiàn)解讓客戶(hù)發(fā)現(xiàn)自己未知的需求。在《挑戰(zhàn)式銷(xiāo)售》（TheChallengerSale）中，我們對(duì)來(lái)自世界各地的6000名銷(xiāo)售人員進(jìn)行了研究，結(jié)果顯示所有的銷(xiāo)售員可以分為五種人格：關(guān)系建立者、問(wèn)題解決者、勤奮的工作者、獨(dú)狼和挑戰(zhàn)者。挑戰(zhàn)者中產(chǎn)生明星銷(xiāo)售員的概率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他類(lèi)型。為什么？挑戰(zhàn)者是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中最能言善辯之人。他們能利用啟發(fā)性的觀(guān)點(diǎn)來(lái)顛覆客戶(hù)現(xiàn)有實(shí)踐，并且他們勇于推動(dòng)客戶(hù)進(jìn)行變革（菲利普·萊（PhilipLay），托德·休林（ToddHewlin）和杰佛里·穆?tīng)枺℅eoffreyMoore）在哈佛商業(yè)評(píng)論2009年四月的文章《如何在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中吸引客戶(hù)》（InaDownturn,ProvokeYourCustomers）中，對(duì)這種觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的闡述）。我們的研究顯示，優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員中40%為挑戰(zhàn)者，并且在復(fù)雜、以見(jiàn)解為導(dǎo)向的銷(xiāo)售環(huán)境中，這一數(shù)字會(huì)增長(zhǎng)至54%。客戶(hù)們欣賞挑戰(zhàn)者的工作方式，在一個(gè)關(guān)聯(lián)研究中，我們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商能否持續(xù)地提供新見(jiàn)解是保持B2B客戶(hù)忠誠(chéng)度的一個(gè)主要因素。要采取挑戰(zhàn)者式的銷(xiāo)售方式，企業(yè)和銷(xiāo)售員都需要具備相關(guān)的能力。首先公司的銷(xiāo)售和市場(chǎng)部門(mén)要向銷(xiāo)售人員提供可以教給客戶(hù)的見(jiàn)解；而教學(xué)式的銷(xiāo)售會(huì)談自然而然地產(chǎn)生張力，銷(xiāo)售人員必須能自如地應(yīng)對(duì)這種張力。當(dāng)這些見(jiàn)解被銷(xiāo)售有技巧地呈現(xiàn)給客戶(hù)后，公司就有可能打敗其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。挑戰(zhàn)者式的銷(xiāo)售方式正在成為領(lǐng)先銷(xiāo)售組織的標(biāo)桿。DentsplyInternational是一家牙醫(yī)設(shè)備和相關(guān)服務(wù)的跨國(guó)公司，它的銷(xiāo)售人員會(huì)告訴牙醫(yī)，他們?cè)诠ぷ髦械氖韬龃笠饨?jīng)常會(huì)導(dǎo)致腕管綜合癥和其他職業(yè)傷害。然后他們會(huì)展示公司更加輕便的、無(wú)線(xiàn)的牙醫(yī)設(shè)備如何減少醫(yī)生腕部所受的壓力。嘉吉（Cargill）公司是一家農(nóng)業(yè)產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)公司，它的銷(xiāo)售員會(huì)展示：國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)導(dǎo)致農(nóng)場(chǎng)主浪費(fèi)時(shí)間來(lái)預(yù)測(cè)大宗商品的價(jià)格趨勢(shì)。然后他們的話(huà)題自然地轉(zhuǎn)移到提供糧食價(jià)格預(yù)測(cè)的服務(wù)上，這能夠減小價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的損失。（\h返回閱讀原文）

雙擊可看大圖（\h\h返回閱讀原文\h）策略2

尋找動(dòng)員者而非談話(huà)者就像我們上面提到的，傳統(tǒng)的銷(xiāo)售培訓(xùn)教導(dǎo)銷(xiāo)售人員去尋找客戶(hù)公司中的支持者或指導(dǎo)者來(lái)幫助他們完成銷(xiāo)售。一般銷(xiāo)售人員都會(huì)獲得一個(gè)列表，上面列出支持者所需要的特性。我們匯編了幾十家公司的培訓(xùn)材料，得出了公司對(duì)理想支持者的要求：●易于接觸，愿意進(jìn)行會(huì)面●能夠提供外部供應(yīng)商無(wú)法取得的寶貴信息●易于爭(zhēng)取，支持供應(yīng)商的解決方案●善于影響他人●能夠講真話(huà)●被同事信任●能夠以靈活、令人信服的方式向同事傳達(dá)新觀(guān)點(diǎn)●能兌現(xiàn)諾言●個(gè)人能從銷(xiāo)售中獲益●能幫助銷(xiāo)售人員聯(lián)系他人●是利益相關(guān)方你能從世界各地的銷(xiāo)售主管或培訓(xùn)師那里得到相同的或者相似的列表。但實(shí)際上，如此理想化的支持者是不存在的。以上的每一條特性都可能單獨(dú)出現(xiàn)在客戶(hù)身上，但我們的研究顯示，極少有人能集所有理想特性于一身。所以，銷(xiāo)售員們一般會(huì)尋找擁有其中幾種特性的支持者。并且我們發(fā)現(xiàn)大部分銷(xiāo)售代表都找錯(cuò)了人，與那些能真正幫助他們完成交易的人擦肩而過(guò)，而那些明星銷(xiāo)售則學(xué)會(huì)了辨認(rèn)和依靠這些人。在對(duì)客戶(hù)企業(yè)利益相關(guān)方的調(diào)查中，我們讓他們從135個(gè)特性和觀(guān)點(diǎn)對(duì)自己進(jìn)行評(píng)估。我們的分析顯示出7種不同的利益相關(guān)方人格，并且我們測(cè)量了每種人格中個(gè)體的相關(guān)能力，如在大型公司結(jié)構(gòu)中建立共識(shí)的能力和推動(dòng)采購(gòu)或行動(dòng)的能力。我們發(fā)現(xiàn)這些能力并不是某種人格所特有的，大多數(shù)人都擁有不止一項(xiàng)理想特性。但是數(shù)據(jù)顯示，在與供應(yīng)商合作和推動(dòng)組織變革中，每一位利益相關(guān)方都持有一種主要的姿態(tài)。

以下是我們辨認(rèn)的7種人格：1．行動(dòng)者。以組織發(fā)展為驅(qū)動(dòng)力，永遠(yuǎn)在尋找好的想法，行動(dòng)者會(huì)依據(jù)好的見(jiàn)解行動(dòng)，不管這種見(jiàn)解出自何處。2．教導(dǎo)者。熱衷分享見(jiàn)解，需要時(shí)，同事一般會(huì)需求教導(dǎo)者的意見(jiàn)。他們非常善于勸說(shuō)別人采取特定的行動(dòng)。3．懷疑者。對(duì)大型、復(fù)雜的計(jì)劃憂(yōu)心忡忡。對(duì)任何事都充滿(mǎn)懷疑。當(dāng)引領(lǐng)新的想法時(shí)，他們會(huì)采取謹(jǐn)慎，有計(jì)劃的實(shí)施方案。4．指引者。樂(lè)于分享組織的最新八卦，指引者會(huì)大大豐富外部人員的信息。5．友好者。人如其名，友好者很好接觸，并且樂(lè)于幫助銷(xiāo)售與組織內(nèi)的其他利益相關(guān)方建立聯(lián)系。6．利己者。主要關(guān)注個(gè)人得失，利己者會(huì)支持提高自己地位的計(jì)劃。計(jì)劃成功后，會(huì)期待回報(bào)。7．阻攔者。可能更好的名字是利益受損者，阻攔者十分滿(mǎn)足于現(xiàn)狀。與外部供應(yīng)商合作對(duì)他們沒(méi)有利益。我們的研究顯示，普通銷(xiāo)售人員傾向的人格類(lèi)型與明星銷(xiāo)售完全不同。前者通常會(huì)與指引者、友好者和利己者建立聯(lián)系，我們將這組人格統(tǒng)稱(chēng)為談話(huà)者。這些人風(fēng)度翩翩、平易近人，并且慷慨地分享公司信息。這些特性使他們非常有吸引力。但是，如果你的目標(biāo)是簽單而不是聊天，談話(huà)者們不會(huì)給你太多幫助。他們難以建立復(fù)雜采購(gòu)決定所需要的內(nèi)部共識(shí)。諷刺的是，傳統(tǒng)的銷(xiāo)售培訓(xùn)通常將銷(xiāo)售代表變成談話(huà)者，這使得各家公司急需解決的問(wèn)題變得更加嚴(yán)重。而明星銷(xiāo)售追尋的人格是行動(dòng)者、教導(dǎo)者和懷疑者，他們建立共識(shí)的能力要強(qiáng)得多。我們將這一組人格叫做動(dòng)員者。與動(dòng)員者的對(duì)話(huà)絕不一定輕松，因?yàn)樗麄冏钕汝P(guān)注的是如何為公司帶來(lái)積極的改變，這也是為什么他們總是討論他們的公司，而不是銷(xiāo)售方。實(shí)際上，在很多方面，動(dòng)員者是供應(yīng)商懷疑論者。他們更愿意跟隨某種見(jiàn)解而不是某一特定的供應(yīng)商。那些依賴(lài)傳統(tǒng)銷(xiāo)售技能的銷(xiāo)售代表們很可能在動(dòng)員者那里碰釘子。沒(méi)完沒(méi)了的提問(wèn)和需求診斷對(duì)動(dòng)員者來(lái)說(shuō)是毫無(wú)意義的。即便了解他們最擔(dān)憂(yōu)的問(wèn)題也是無(wú)用的，他們需要的是能夠提供見(jiàn)解的外部專(zhuān)家，告訴他們的公司應(yīng)該做什么，他們欣賞大膽的、變革性的想法。但一旦接觸到這樣的想法，動(dòng)員者們會(huì)問(wèn)一大堆刁鉆的問(wèn)題——因?yàn)樾袆?dòng)者想將其付諸行動(dòng)、教導(dǎo)者想去分享，而懷疑者想去測(cè)試。特別是懷疑者，在將一個(gè)見(jiàn)解掰開(kāi)揉碎之前，他們是不會(huì)采取行動(dòng)的。這對(duì)大多數(shù)銷(xiāo)售員來(lái)說(shuō)是令人膽怯的，因?yàn)樗麄兌純A向于將懷疑者的質(zhì)問(wèn)誤認(rèn)為對(duì)銷(xiāo)售人員的敵意，殊不知這只是他們特殊的接觸方式。但明星銷(xiāo)售對(duì)這種談話(huà)應(yīng)對(duì)自如，其中一員曾對(duì)我說(shuō)：“如果客戶(hù)沒(méi)有心生疑慮或是不對(duì)我步步緊逼，那么不是我做錯(cuò)了什么，就是他根本沒(méi)誠(chéng)意?！毖芯繎?yīng)用。我們與來(lái)自世界各地的明星銷(xiāo)售合作開(kāi)發(fā)出了一個(gè)實(shí)用的指南，來(lái)辨認(rèn)出真正動(dòng)員者（見(jiàn)圖\h“找正確的盟友”）。第一步是觀(guān)察客戶(hù)對(duì)啟發(fā)性見(jiàn)解的反應(yīng)（例如，工業(yè)供應(yīng)品公司Grainger的銷(xiāo)售人員在談話(huà)開(kāi)始時(shí)，會(huì)向客戶(hù)展示，高達(dá)40%的公司會(huì)在保養(yǎng)、修理和計(jì)劃外采購(gòu)上花費(fèi)資金）。有的客戶(hù)會(huì)對(duì)此見(jiàn)解不屑一顧，有的會(huì)直接接受，還有的會(huì)用刁鉆的問(wèn)題對(duì)見(jiàn)解進(jìn)行測(cè)試。和傳統(tǒng)觀(guān)念不同，刁鉆的質(zhì)疑是一個(gè)良性的訊號(hào)。如果客戶(hù)在沒(méi)有任何問(wèn)題的情況下接受你的論斷，那么你不是遇到了一個(gè)談話(huà)者，就是遇到了一個(gè)阻攔者。唯一的區(qū)別在于一個(gè)談話(huà)者至少可以提供一些有價(jià)值的信息，而阻攔者根本對(duì)談話(huà)沒(méi)興趣。接下來(lái)，隨著談話(huà)的繼續(xù)，銷(xiāo)售員必須仔細(xì)聆聽(tīng)客戶(hù)如何討論見(jiàn)解。如果客戶(hù)說(shuō)：“你這是在勸和尚吃素，我多年來(lái)一直致力于推動(dòng)這件事”，那么你就要當(dāng)心了。如果客戶(hù)將你的想法視為追求自己目標(biāo)的機(jī)會(huì)，并且主要在對(duì)話(huà)中使用“我”而不是“我們”，那么他很可能是一個(gè)利己者。與利己者的結(jié)盟是危險(xiǎn)的，有幾位明星銷(xiāo)售曾告訴我們，利己者不但很容易被銷(xiāo)售辨認(rèn)，而且很容易被其同事辨認(rèn)，這經(jīng)常導(dǎo)致同事廣泛的厭惡和不信任。明星銷(xiāo)售從不妄下結(jié)論，除非客戶(hù)用行動(dòng)證明自己，他們不會(huì)認(rèn)為自己已經(jīng)找到動(dòng)員者。如果明星銷(xiāo)售認(rèn)為一個(gè)利益相關(guān)者有可能是動(dòng)員者，他們經(jīng)常會(huì)讓這個(gè)利益相關(guān)者去幫助安排與關(guān)鍵決策人會(huì)面，或者讓他們提供一些特殊的信息，這些信息只有通過(guò)主動(dòng)的調(diào)查，或者與同事探討才能獲得。一位跨國(guó)電信公司的明星銷(xiāo)售告訴我們，她總是要驗(yàn)證客戶(hù)自己宣稱(chēng)擁有的能力。她會(huì)讓他們邀請(qǐng)其他部門(mén)的高級(jí)決策者來(lái)參加銷(xiāo)售跟進(jìn)會(huì)。如果他們無(wú)法邀請(qǐng)正確的人來(lái)參加，她便知道雖然他們?cè)敢獬蔀閯?dòng)員者，但他們?nèi)狈ψ銐虻年P(guān)系或影響力來(lái)付諸實(shí)現(xiàn)。不要和談話(huà)者結(jié)盟動(dòng)員者的身份和本人的職能、角色和職位高低無(wú)關(guān)。有些高級(jí)別的決策者也有可能是談話(huà)者或阻攔者。大多數(shù)銷(xiāo)售人員的問(wèn)題是他們常常會(huì)本能地與談話(huà)者結(jié)盟。他們將高級(jí)別的談話(huà)者，例如CEO或CFO，視為至寶，因?yàn)檫@些人握有最終的財(cái)務(wù)大權(quán)。但是這些決策者經(jīng)常不愿也無(wú)力建立公司大規(guī)模變革所需要的共識(shí)——他們認(rèn)為這種交易的危險(xiǎn)性大于它能帶來(lái)的收益。

雙擊可看大圖（\h\h返回閱讀原文\h）策略3

指導(dǎo)客戶(hù)采購(gòu)出售復(fù)雜的解決方案對(duì)大多數(shù)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是一道難題，但對(duì)大部分的客戶(hù)來(lái)講更困難，這是一個(gè)經(jīng)常被銷(xiāo)售主管們忽視的事實(shí)。當(dāng)采購(gòu)由動(dòng)員者引領(lǐng)時(shí)更是如此，因?yàn)樗麄兪且韵敕閷?dǎo)向的人，他們對(duì)公司內(nèi)部采購(gòu)流程細(xì)節(jié)的了解要遠(yuǎn)少于談話(huà)者。由于經(jīng)歷過(guò)失敗的交易，供應(yīng)方經(jīng)常比客戶(hù)了解如何在組織內(nèi)部執(zhí)行采購(gòu)。供應(yīng)商能夠預(yù)測(cè)可能發(fā)生的阻力、跨部門(mén)的政治斗爭(zhēng)。在很多情況下，他們能防患于未然。在交易的流程中，銷(xiāo)售人員應(yīng)該向客戶(hù)提供見(jiàn)解，他們不應(yīng)該等到成交后再去學(xué)習(xí)客戶(hù)的采購(gòu)流程。大多數(shù)的銷(xiāo)售人員指望著客戶(hù)在銷(xiāo)售過(guò)程中引導(dǎo)他們，而明星銷(xiāo)售人員正相反，他們會(huì)去指導(dǎo)客戶(hù)。在這種前提下，銷(xiāo)售組織都應(yīng)該反思，究竟投入了多少時(shí)間和精力來(lái)培養(yǎng)銷(xiāo)售人員學(xué)習(xí)客戶(hù)采購(gòu)流程的能力。大多數(shù)公司小心翼翼地訓(xùn)練他們的銷(xiāo)售人員，通過(guò)問(wèn)問(wèn)題來(lái)了解決策是如何形成的、交易是如何進(jìn)行的，他們認(rèn)為客戶(hù)總能提供正確的答案。這種想法大錯(cuò)特錯(cuò)。讓很多銷(xiāo)售主管困擾的問(wèn)題是：當(dāng)銷(xiāo)售人員不了解客戶(hù)公司的時(shí)候，他們應(yīng)該如何引領(lǐng)客戶(hù)完成交易？是不是每一個(gè)客戶(hù)的采購(gòu)流程都是獨(dú)特的？答案是否定的。我們采訪(fǎng)的一位明星銷(xiāo)售向我們解釋道：“我不會(huì)浪費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)詢(xún)問(wèn)我的客戶(hù)，誰(shuí)將會(huì)參與到審核流程中？我們需要得到誰(shuí)的支持或者誰(shuí)掌握著財(cái)務(wù)大權(quán)？其實(shí)客戶(hù)并不知道答案，因?yàn)樗麄円彩浅醮紊娅C這種采購(gòu)。在我談的大多數(shù)生意中，我比客戶(hù)更了解采購(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行。我讓他們自己掌握內(nèi)部的發(fā)展方向，而我的任務(wù)就是要幫助他們完成交易。”研究應(yīng)用。自動(dòng)數(shù)據(jù)處理公司（ADP）是一家全球領(lǐng)先的商業(yè)解決方案外包公司，最近這家公司在用戶(hù)采購(gòu)流程方面引入了一種新的方法，意在重新定位它的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司。他們將之命名為“買(mǎi)輕松”（BuyingMadeEasy）。它的目標(biāo)是通過(guò)銷(xiāo)售人員在每一個(gè)環(huán)節(jié)上對(duì)客戶(hù)進(jìn)行協(xié)助，從而減輕客戶(hù)的負(fù)擔(dān)。每一個(gè)預(yù)設(shè)的環(huán)節(jié)都配有相應(yīng)的工具和文件，這樣客戶(hù)在銷(xiāo)售的每一個(gè)環(huán)節(jié)上都會(huì)得到協(xié)助。在傳統(tǒng)的銷(xiāo)售程序中，一個(gè)環(huán)節(jié)代表著一系列的銷(xiāo)售行為，而在新的系統(tǒng)中，它代表著一系列的購(gòu)買(mǎi)行為（如發(fā)現(xiàn)需求、評(píng)估選項(xiàng)、審核并選擇方案）。同時(shí)每一系列行為都配有相應(yīng)的行為建議來(lái)幫助銷(xiāo)售人員指引客戶(hù)。在A(yíng)DP，任何關(guān)于訂單狀態(tài)的對(duì)話(huà)都涉及客戶(hù)接下來(lái)應(yīng)該做什么，以及ADP應(yīng)該如何幫助客戶(hù)進(jìn)行下一步。此外，ADP還設(shè)定了驗(yàn)證環(huán)節(jié)來(lái)保證銷(xiāo)售能夠完整、準(zhǔn)確地記錄客戶(hù)的采購(gòu)過(guò)程。以一個(gè)驗(yàn)證環(huán)節(jié)為例，它確保顧客寫(xiě)下書(shū)面承諾允許ADP對(duì)其進(jìn)行售前風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并檢查客戶(hù)是否已經(jīng)準(zhǔn)備好要進(jìn)行解決方案的外包。每一個(gè)驗(yàn)證環(huán)節(jié)都是一個(gè)清楚、客觀(guān)的指示器，來(lái)幫助客戶(hù)定位自己在采購(gòu)流程中的位置。

這就是傳統(tǒng)解決方案銷(xiāo)售的終結(jié)。客戶(hù)正在逐漸繞過(guò)銷(xiāo)售代表，他們利用公開(kāi)取得的信息來(lái)分析自己的需求，成熟的采購(gòu)部門(mén)和第三方采購(gòu)咨詢(xún)幫助他們從供應(yīng)方得到最優(yōu)交易。這種潮流只會(huì)不斷加速擴(kuò)散。對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，這不僅僅是一個(gè)漫長(zhǎng)、炎熱的夏季，而是影響整個(gè)B2B銷(xiāo)售世界的氣候變化。很多銷(xiāo)售人員將會(huì)拒絕承認(rèn)這種巨變的到來(lái)，繼續(xù)堅(jiān)持解決方案式的銷(xiāo)售，但他們會(huì)被越來(lái)越多的客戶(hù)拒絕。那些適應(yīng)能力強(qiáng)的銷(xiāo)售人員會(huì)去尋找樂(lè)于求變的客戶(hù)，他們用啟發(fā)性的見(jiàn)解挑戰(zhàn)客戶(hù)的傳統(tǒng)觀(guān)念，指導(dǎo)客戶(hù)如何去采購(gòu)。這些人將變得不可替代。他們可能還在銷(xiāo)售解決方案，但廣義上，他們?cè)阡N(xiāo)售見(jiàn)解。在這個(gè)新世界中，這才是決定銷(xiāo)售成敗的關(guān)鍵。

布倫特·亞當(dāng)森是CorporateExecutiveBoard公司執(zhí)行總經(jīng)理。馬修·狄克遜是CorporateExecutiveBoard公司執(zhí)行董事。尼古拉斯·托曼是CorporateExecutiveBoard公司的研究主管。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2012年7-8月刊，原文標(biāo)題為“超越解決方案”。拆除銷(xiāo)售機(jī)器拆除“銷(xiāo)售機(jī)器”布倫特·亞當(dāng)森（BrentAdamson）馬修·狄克遜（MatthewDixon）尼古拉斯·托曼（NicholasToman）|文熊靜如|譯李釗|校

隨著技術(shù)的不斷突破，客戶(hù)的學(xué)習(xí)能力和掌握信息能力越來(lái)越強(qiáng)，過(guò)去習(xí)慣于一板一眼規(guī)范行事的銷(xiāo)售機(jī)器失靈了。銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該放棄他們對(duì)過(guò)程的苛求，采用另一種靈活的方式，允許銷(xiāo)售人員依照自己的洞察力和判斷展開(kāi)行動(dòng)；組織同時(shí)需要改善銷(xiāo)售氛圍，建立正確的激勵(lì)措施和獎(jiǎng)金制度。

一直以來(lái)，銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者都在強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售的規(guī)范流程，創(chuàng)造了機(jī)會(huì)計(jì)分卡（OpportunityScorecards，比如訪(fǎng)問(wèn)的成功率、每百次訪(fǎng)問(wèn)平均得到的訂單數(shù)）、資格條件（比如銷(xiāo)售人員的情商、交談能力）、行動(dòng)衡量指標(biāo)（比如銷(xiāo)售人員每天平均拜訪(fǎng)客戶(hù)次數(shù)、每次訪(fǎng)問(wèn)所用時(shí)間、銷(xiāo)售訪(fǎng)問(wèn)的平均收入）等規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成固定銷(xiāo)售流程，幫助團(tuán)隊(duì)成員“復(fù)制”銷(xiāo)售明星的成功方法。這讓銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)變成了“銷(xiāo)售機(jī)器”，致力于用非理性的效率追求、世界一流的銷(xiāo)售工具和培訓(xùn)，趕超專(zhuān)注度不夠高、缺乏章法的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。銷(xiāo)售機(jī)器一直是提升銷(xiāo)售生產(chǎn)效率的主要手段，然而，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為的急劇轉(zhuǎn)變給了傳統(tǒng)銷(xiāo)售猝不及防的一擊：如今即便銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)們讓員工更加嚴(yán)格地遵守這些曾經(jīng)的金科玉律，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)還是越來(lái)越不穩(wěn)定。企業(yè)銷(xiāo)售周期變長(zhǎng)、轉(zhuǎn)化率降低（指將已有的銷(xiāo)售線(xiàn)索轉(zhuǎn)化為真正的銷(xiāo)售對(duì)象并發(fā)現(xiàn)更多對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)感興趣的新客戶(hù)），銷(xiāo)售狀況更加難以預(yù)測(cè)，利潤(rùn)率也受到壓縮。這一切顯示，銷(xiāo)售機(jī)器失靈了。不過(guò)好消息是，我們可以清楚地看到出路所在。我們?cè)贑EB公司進(jìn)行的研究中發(fā)現(xiàn)，那些曾令銷(xiāo)售機(jī)器無(wú)比高效的方法，恰恰是如今令銷(xiāo)售變得舉步維艱的罪魁禍?zhǔn)?。我們還發(fā)現(xiàn)了在新環(huán)境下獲勝的關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)們必須放棄他們對(duì)過(guò)程的苛求，采用另一種靈活的方式，允許銷(xiāo)售人員依照自己的洞察力和判斷展開(kāi)行動(dòng)。

“見(jiàn)解式銷(xiāo)售”崛起過(guò)去，尋求商業(yè)解決方案的客戶(hù)不得不在購(gòu)買(mǎi)初期向供應(yīng)商尋求指導(dǎo)，因?yàn)闊o(wú)法輕易得到重要的信息。而現(xiàn)在這一狀況發(fā)生了改變，客戶(hù)能夠獲得海量信息，與供應(yīng)商打交道時(shí)，他們已經(jīng)明確知道自己需要解決什么問(wèn)題、可以采用哪些方法及意向價(jià)格。這種情況下，強(qiáng)調(diào)過(guò)程規(guī)范的銷(xiāo)售機(jī)器卻沒(méi)有給銷(xiāo)售人員留出與掌握大量信息客戶(hù)打交道的變通空間，因而變得舉步維艱。除了打價(jià)格戰(zhàn)，銷(xiāo)售人員幾乎無(wú)計(jì)可施。我們?cè)凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》2012年7-8月合刊發(fā)表了《超越解決方案》（TheEndofSolutionSales），指出有創(chuàng)造力和適應(yīng)性、能夠以顛覆性的思考挑戰(zhàn)客戶(hù)思維、拿出客戶(hù)意料之外解決方案的銷(xiāo)售人員，才是新環(huán)境中的寵兒。（見(jiàn)后文\h《應(yīng)對(duì)掌握信息的客戶(hù)》）“見(jiàn)解式銷(xiāo)售（InsightSelling）”更加靈活，要知道實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)的方式不止一種。若想用正確的方式傳達(dá)正確的觀(guān)點(diǎn)，你需要找出客戶(hù)已經(jīng)明確的需求和已經(jīng)推斷出的解決方案，明確誰(shuí)是決策制定者（這一點(diǎn)通常并非一猜即中），還要弄清楚改變客戶(hù)的想法所需的代價(jià)。所謂最有效的銷(xiāo)售方式因情況的不同而不同，甚至可能采取比較極端的手段。正因如此，我們看到，近年來(lái)，特定銷(xiāo)售行為與特定銷(xiāo)售結(jié)果之間的耦合關(guān)系正逐漸消解；按部就班地采用規(guī)范的銷(xiāo)售技巧，如今也無(wú)法保證可預(yù)期的進(jìn)展。在見(jiàn)解式銷(xiāo)售中，銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎樣做呢？為找出這一答案，過(guò)去幾年中，CEB從各個(gè)主要行業(yè)和地區(qū)具有代表性的30多家B2B企業(yè)中，選取并調(diào)查了2500位銷(xiāo)售人員，同時(shí)還調(diào)查了我們會(huì)員客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)模型。我們剔除了幫助明星銷(xiāo)售員成功的管理因素和組織因素，通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售主管、銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)主管、銷(xiāo)售培訓(xùn)主管以及一線(xiàn)銷(xiāo)售經(jīng)理的100多次結(jié)構(gòu)化訪(fǎng)談，我們獲得了定量的結(jié)論。研究顯示，多數(shù)大型B2B企業(yè)還是習(xí)慣墨守成規(guī)——通過(guò)讓銷(xiāo)售代表嚴(yán)格遵照“最佳”銷(xiāo)售行為規(guī)范來(lái)實(shí)現(xiàn)高效率。這些企業(yè)都是銷(xiāo)售機(jī)器的最佳詮釋?zhuān)簢?yán)格的過(guò)程導(dǎo)向、清晰的授權(quán)體系、正式規(guī)范組成的封閉管理系統(tǒng)。銷(xiāo)售機(jī)器企業(yè)著重強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)，同時(shí)培育競(jìng)爭(zhēng)氛圍，頻繁舉辦競(jìng)賽活動(dòng)、發(fā)起銷(xiāo)售戰(zhàn)役，不斷更新業(yè)績(jī)排名榜。它們密切關(guān)注短期目標(biāo)，以此來(lái)監(jiān)控銷(xiāo)售人員的工作狀況。反觀(guān)見(jiàn)解式銷(xiāo)售行為催生的企業(yè)氛圍，我們發(fā)現(xiàn)，它就像是銷(xiāo)售機(jī)器的反面。它有兩個(gè)主要特點(diǎn)：公司強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售人員的個(gè)人判斷能力而非對(duì)條條框框的遵從；管理重點(diǎn)在于提供指導(dǎo)與支持，而非檢查與命令。從這兩方面改善銷(xiāo)售組織是非常重要的一步，這樣的轉(zhuǎn)變能夠給予銷(xiāo)售人員決勝新環(huán)境所需的支持和自由度。應(yīng)對(duì)掌握信息的客戶(hù)過(guò)去，銷(xiāo)售戰(zhàn)略通常專(zhuān)注于回答一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：既然客戶(hù)所得到的信息主要來(lái)自供應(yīng)商，那么你該如何成為客戶(hù)第一個(gè)咨詢(xún)的人？一旦成為客戶(hù)的首個(gè)信息源，銷(xiāo)售者就有望促成交易。這種路徑類(lèi)似于：在客戶(hù)尋求信息的初期找到客戶(hù)，搶在他人之前給出解決方案，強(qiáng)調(diào)自己的方案最能滿(mǎn)足客戶(hù)所需，以比競(jìng)爭(zhēng)者更快的速度推進(jìn)并完成交易。同產(chǎn)品部門(mén)的同事們一樣，銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者也在業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)上進(jìn)行大量投入，用它來(lái)追蹤銷(xiāo)售人員對(duì)銷(xiāo)售規(guī)范流程的執(zhí)行狀況。他們還不斷地調(diào)整銷(xiāo)售機(jī)器的性能。只要供應(yīng)商提供獨(dú)立的產(chǎn)品、控制產(chǎn)品信息，這種方式就能夠很好地運(yùn)行。但如今，供應(yīng)商已經(jīng)從銷(xiāo)售簡(jiǎn)單的、容易被商品化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供復(fù)雜的解決方案。客戶(hù)對(duì)于測(cè)量、顛覆和成本非常謹(jǐn)慎，會(huì)更深入地了解交易內(nèi)容，他們會(huì)在更多利益相關(guān)方之間尋求共識(shí)。決策者一錘定音的銷(xiāo)售時(shí)代已經(jīng)一去不返。IT業(yè)的銷(xiāo)售高管抱怨說(shuō)，他們必須比CIO懂得還多，醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商則對(duì)他們需要賣(mài)給采購(gòu)機(jī)構(gòu)頗有怨言。更糟的是，即使銷(xiāo)售人員追蹤這些利益相關(guān)方并贏(yíng)得他們的青睞，他們?nèi)孕枰獙⑦@些來(lái)自各方的青睞變成買(mǎi)方的組織決定。掌握信息的客戶(hù)能夠清晰地了解自己的需求、潛在的解決方案，以及自己愿意支付的價(jià)格，帶著大量信息來(lái)面對(duì)供應(yīng)商。供應(yīng)商在這樣的客戶(hù)面前，通常除了價(jià)格之外沒(méi)有可談判的空間。因此，供應(yīng)商如今面對(duì)的最大的挑戰(zhàn)并不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售能力，而是客戶(hù)的學(xué)習(xí)能力。對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售能力需要優(yōu)秀的銷(xiāo)售規(guī)范，以往的流程只包括一小時(shí)內(nèi)打更多電話(huà)、一星期內(nèi)做更多拜訪(fǎng)等等；而對(duì)抗客戶(hù)的學(xué)習(xí)能力，則需要優(yōu)秀的教導(dǎo)能力，告訴客戶(hù)他們所忽視的有關(guān)其企業(yè)的新穎而又重要的信息。最佳銷(xiāo)售尤其擅長(zhǎng)這種教導(dǎo)，還能將這些洞見(jiàn)聯(lián)系起來(lái)，加入他們所提出的解決方案中。（\h返回閱讀原文）

改變組織氛圍判斷導(dǎo)向型銷(xiāo)售組織的氛圍，與其他高技術(shù)型人才群體中常見(jiàn)氛圍很相似：管理者都在其中擔(dān)任教練而非執(zhí)法者的角色；員工在相當(dāng)大程度上進(jìn)行自管理；強(qiáng)調(diào)合作而非競(jìng)爭(zhēng)；把長(zhǎng)期產(chǎn)出而非短期內(nèi)對(duì)規(guī)則的遵守狀況作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。要想建立這樣的氛圍，銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者必須重新思考管理的方式、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。管理者要做的不再是要求銷(xiāo)售人員遵循銷(xiāo)售行動(dòng)守則完成規(guī)定動(dòng)作，而是專(zhuān)注于客戶(hù)行為，尤其要注意一些信號(hào)，它反映出客戶(hù)是否會(huì)對(duì)銷(xiāo)售提出的方案有所反應(yīng)。這些信號(hào)包括：現(xiàn)行解決方案不具有效性；承認(rèn)其他供應(yīng)商給出的方案不太可行；提供其他供應(yīng)商沒(méi)有獲得的信息；修改購(gòu)買(mǎi)需求和合同細(xì)節(jié)，以體現(xiàn)出該方案的優(yōu)勢(shì)。管理者所作的這種轉(zhuǎn)變，會(huì)讓銷(xiāo)售人員獲得更大的自主判斷空間，從而選擇最有效的銷(xiāo)售方式。我們的研究指出了建立新的組織氛圍所需的一系列改變。首先，我們的數(shù)據(jù)顯示，判斷導(dǎo)向型組織中的銷(xiāo)售人員會(huì)在銷(xiāo)售漏斗（SalesFunnel是科學(xué)反映機(jī)會(huì)狀態(tài)以及銷(xiāo)售效率的一個(gè)重要的銷(xiāo)售管理模型——譯者注）的前期創(chuàng)造需求，不會(huì)暫緩對(duì)需求的回應(yīng)，這點(diǎn)非常重要。這是在加強(qiáng)銷(xiāo)售漏斗建設(shè)，而非強(qiáng)求銷(xiāo)售漏斗的效率周期。如果薪酬制度、數(shù)據(jù)表以及銷(xiāo)售活動(dòng)都將效率和速度放在首位，銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者就已經(jīng)在不知不覺(jué)中與大客戶(hù)站在一起，將銷(xiāo)售人員逼入價(jià)格戰(zhàn)的深淵。因?yàn)榕c明確知道自己想要什么、只是在尋找最低價(jià)格的客戶(hù)做成一筆交易的時(shí)間可以很短，而要想改變客戶(hù)的想法、讓他們了解你提供的解決方案最有價(jià)值，所需時(shí)間則長(zhǎng)得多。其次，數(shù)據(jù)顯示傳統(tǒng)的銷(xiāo)售組織管理者會(huì)在任職資格、優(yōu)先地位以及對(duì)個(gè)人發(fā)展方面給予銷(xiāo)售人員更大的空間。我們的數(shù)據(jù)并不是說(shuō)以往的過(guò)程和結(jié)構(gòu)一無(wú)是處，不過(guò)，倘若銷(xiāo)售人員得到的是支持而非命令，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)而非對(duì)完成特定活動(dòng)負(fù)責(zé)，那么他們?cè)谂c掌握大量信息的客戶(hù)打交道過(guò)程中，會(huì)更容易獲得成功。正如一位銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者所言：“成功方法在今日沒(méi)有一定之規(guī)，正確的方法和錯(cuò)誤的方法一樣多，因此，我們最應(yīng)關(guān)注的是目標(biāo)而非路徑?！痹俅?，研究還顯示出其他一些因素的重要性，包括：鼓勵(lì)創(chuàng)新、銷(xiāo)售人員的主人翁意識(shí)，以及在衡量銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)時(shí)少關(guān)注他們對(duì)“普適路徑”的執(zhí)行狀況，多關(guān)注他們?yōu)楣編?lái)的整體效益的增長(zhǎng)。上述研究結(jié)果令許多銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者感到不安：頂尖銷(xiāo)售人員可以在判斷導(dǎo)向性氛圍中成長(zhǎng)，但其他人也可以嗎？要知道許多表現(xiàn)平庸的銷(xiāo)售人員得益于，或者說(shuō)依賴(lài)于明確的指令。這里需要明確一點(diǎn)——為平庸銷(xiāo)售人員提供支持并不意味著回到銷(xiāo)售機(jī)器的老路。關(guān)鍵在于，管理者在指導(dǎo)他們的同時(shí)，給出一定的行動(dòng)指令，并讓他們對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程中的階段性目標(biāo)負(fù)責(zé)。我們將在下文中探討如今的銷(xiāo)售組織在走向判斷導(dǎo)向型氛圍時(shí)的兩種迥然不同的方式。第一種是“客戶(hù)確認(rèn)型銷(xiāo)售漏斗”（Customer-VerifiedSalesFunnel）。這種方式廣為人知，但在銷(xiāo)售機(jī)器的世界里卻并不常用。在該模式下，銷(xiāo)售人員和其管理者一直是用一種結(jié)合了銷(xiāo)售活動(dòng)和客戶(hù)“確認(rèn)表現(xiàn)”的方式來(lái)追蹤銷(xiāo)售過(guò)程進(jìn)展?！按_認(rèn)表現(xiàn)”的一個(gè)典型例子是客戶(hù)對(duì)銷(xiāo)售人員建議的方法進(jìn)行小范圍試點(diǎn)。企業(yè)追蹤并衡量諸如此類(lèi)的確認(rèn)表現(xiàn)，也同樣關(guān)注，或者更關(guān)注銷(xiāo)售人員引發(fā)確認(rèn)表現(xiàn)的行動(dòng)。它們通常用客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）追蹤這些行為，并用收集到的信息來(lái)預(yù)測(cè)銷(xiāo)售狀況，或是用來(lái)評(píng)估銷(xiāo)售漏斗。領(lǐng)先的銷(xiāo)售組織采取了兩項(xiàng)重要的轉(zhuǎn)變，首先，它們追蹤并報(bào)告客戶(hù)確認(rèn)表現(xiàn)，而不是銷(xiāo)售人員的行為。這種轉(zhuǎn)變明確地鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員以最佳方式實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，而不是簡(jiǎn)單地按部就班。這樣一來(lái)，銷(xiāo)售人員可以更加創(chuàng)造性地思考如何令客戶(hù)做出某種反應(yīng)。在千變?nèi)f化的銷(xiāo)售環(huán)境中，沒(méi)有哪種特定銷(xiāo)售行為一定奏效。其次，最一流的銷(xiāo)售組織不僅核查銷(xiāo)售后期那些預(yù)示最終成交的動(dòng)作，還會(huì)核查早期那些體現(xiàn)客戶(hù)是否愿意改變、準(zhǔn)備改變的信號(hào)。因?yàn)檫@樣的銷(xiāo)售方式重點(diǎn)放在創(chuàng)造需求，而不是簡(jiǎn)單地迎合需求，所以客戶(hù)愿意改變就成了銷(xiāo)售成功的先決條件。追蹤客戶(hù)態(tài)度的轉(zhuǎn)變需要更細(xì)致的追查，例如，銷(xiāo)售人員除了要留意客戶(hù)是否準(zhǔn)備嘗試轉(zhuǎn)變，還要觀(guān)察買(mǎi)方是否開(kāi)始承認(rèn)現(xiàn)有方法表現(xiàn)欠佳。以在全球領(lǐng)先的人力資源管理公司ADP為例，該公司使用客戶(hù)驗(yàn)證銷(xiāo)售漏斗找出了一系列的“確認(rèn)表現(xiàn)”，這些確認(rèn)表現(xiàn)能體現(xiàn)出客戶(hù)如何做出復(fù)雜的購(gòu)買(mǎi)決定，讀懂了它們，銷(xiāo)售管理者就能開(kāi)發(fā)出更好的工具并為銷(xiāo)售人員提供更好的指導(dǎo)。比如，銷(xiāo)售漏斗評(píng)估（PipelineReview）已經(jīng)截然不同。以往按部就班的指導(dǎo)包括“你與決策者確定好時(shí)間了嗎？”“你確認(rèn)過(guò)他們的購(gòu)買(mǎi)預(yù)算嗎？”“你把提案發(fā)給客戶(hù)了嗎？”而現(xiàn)在則是管理者與銷(xiāo)售人員合作，共同思考如何引發(fā)某種確認(rèn)表現(xiàn)。比如，如果試圖實(shí)現(xiàn)的確認(rèn)表現(xiàn)是“客戶(hù)認(rèn)同現(xiàn)狀不可持續(xù)”，管理者可能會(huì)問(wèn)銷(xiāo)售人員：“我們?nèi)绾胃嬖V客戶(hù)，他們現(xiàn)有的解決方案存在巨大風(fēng)險(xiǎn)？”如何試圖引發(fā)的確認(rèn)表現(xiàn)是“客戶(hù)明確表示有充足的購(gòu)買(mǎi)預(yù)算”，管理者可能會(huì)問(wèn)：“如果客戶(hù)本年度預(yù)算不足，我們?cè)撊绾螏退麄儎?chuàng)造性地思考籌集資金的方法？”ADP的銷(xiāo)售代表、銷(xiāo)售經(jīng)理以及高管們以這種共同探討的方式，在為期3天的見(jiàn)解式銷(xiāo)售會(huì)議里進(jìn)行深入討論。一家領(lǐng)先的制造業(yè)公司，我們暫且稱(chēng)其為A公司。為了創(chuàng)建新的銷(xiāo)售氛圍，A公司采用了一種與眾不同的思路。這種做法在一線(xiàn)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中很罕見(jiàn)。A公司組建了由業(yè)務(wù)代表、解決方案設(shè)計(jì)專(zhuān)員、項(xiàng)目主管構(gòu)成的三人“市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)”，團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是在指定區(qū)域內(nèi)將客戶(hù)人數(shù)從50人提高到150人，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都相當(dāng)于公司的一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)部門(mén)，直接向地區(qū)總經(jīng)理匯報(bào)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有獨(dú)立運(yùn)營(yíng)權(quán)限和盈虧責(zé)任，只要方法不違背公司政策，它們可以按照自己的想法爭(zhēng)取客戶(hù)。團(tuán)隊(duì)可以自行選擇是否遵守銷(xiāo)售流程，自行決定是賣(mài)產(chǎn)品還是賣(mài)解決方案，惟一的要求就是實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)銷(xiāo)量增長(zhǎng)。A公司與ADP一樣，讓銷(xiāo)售人員對(duì)他們創(chuàng)造的結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是對(duì)銷(xiāo)售的方式負(fù)責(zé)。A公司還給每個(gè)團(tuán)隊(duì)配備了一名銷(xiāo)售經(jīng)理，不過(guò)他們的角色不是上級(jí)主管，而是同級(jí)別的指導(dǎo)員，負(fù)責(zé)幫助團(tuán)隊(duì)找到完成交易的方法并一起執(zhí)行。這改寫(xiě)了我們對(duì)“銷(xiāo)售經(jīng)理”的定義，應(yīng)該稱(chēng)其為銷(xiāo)售管理者。雖然銷(xiāo)售管理者與他所帶的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，但對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)的卻不是管理者，而是團(tuán)隊(duì)；此外，所有團(tuán)隊(duì)每?jī)芍芤?jiàn)一次財(cái)務(wù)人員，由財(cái)務(wù)人員評(píng)估團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略，評(píng)價(jià)其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)增長(zhǎng)的可能性。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作一年后，A公司在這些區(qū)域的平均單筆交易額增加了一倍多，同時(shí)成本下降近40%，且下一年的預(yù)計(jì)收入會(huì)更高。更為重要的是，同行業(yè)的銷(xiāo)售人員如今都被這種銷(xiāo)售氛圍所吸引，愿意受雇于A(yíng)公司。

改變管理者的職責(zé)我們對(duì)銷(xiāo)售人員的調(diào)查顯示，盡管建立判斷導(dǎo)向型銷(xiāo)售氛圍是大勢(shì)所趨，但大多數(shù)企業(yè)中的銷(xiāo)售經(jīng)理依然在強(qiáng)調(diào)服從，而非判斷力和創(chuàng)造力（見(jiàn)后文\h《服從氛圍仍占主導(dǎo)地位》）。不過(guò)，在嘉吉公司（Cargill）、OakwoodWorldwide、雅富頓化學(xué)（AftonChemical）、澳大利亞Esri以及Centurion醫(yī)藥品公司的部分管理者致力于改善銷(xiāo)售氛圍，在鼓勵(lì)并支持新的銷(xiāo)售方式方面表現(xiàn)不俗，通過(guò)與他們對(duì)話(huà)，我們發(fā)現(xiàn)他們具備三項(xiàng)與眾不同的行為特質(zhì)。

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助力他人。他們不會(huì)告訴團(tuán)隊(duì)該做什么，也不會(huì)像銷(xiāo)售中常見(jiàn)的那樣直接插手交易。我們采訪(fǎng)的模范銷(xiāo)售管理者更像是聯(lián)接者，既身處團(tuán)隊(duì)之中，又超脫于團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)大家用合作的方式制定戰(zhàn)略、解決問(wèn)題。他們無(wú)為而治，讓團(tuán)隊(duì)成員參與交易的復(fù)盤(pán)和規(guī)劃會(huì)議，鼓勵(lì)創(chuàng)新思考，同時(shí)激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的好勝心。這樣一來(lái)，他們團(tuán)隊(duì)中的銷(xiāo)售人員對(duì)公司各個(gè)范疇的業(yè)務(wù)都更加了解，他們之間也常常交流：怎樣處理一筆特別棘手的交易，遇到的機(jī)會(huì)是否有價(jià)值等等。比如，某位高層管理人員很好地利用了這一點(diǎn)：面對(duì)團(tuán)隊(duì)成員提出的問(wèn)題，他會(huì)與兩位銷(xiāo)售新手、兩位經(jīng)驗(yàn)豐富的銷(xiāo)售人員一同出謀劃策。CEB對(duì)銷(xiāo)售及其他員工生產(chǎn)力有大量研究，我們發(fā)現(xiàn)，最重要的一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素是交際能力，即員工如何高效地運(yùn)用他們的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來(lái)提升自己和同事的生產(chǎn)力。我們?cè)L問(wèn)的模范銷(xiāo)售管理者在這方面尤為精通，善于將團(tuán)隊(duì)的關(guān)系網(wǎng)效果最大化，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員建立人脈、利用人脈為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。非正式交流。這些管理者們定期與上級(jí)、下級(jí)和平級(jí)之間進(jìn)行交流，獲得源源不斷的信息流。這令他們對(duì)手下銷(xiāo)售人員了如指掌。交流活動(dòng)常常是隨興所至的，并沒(méi)有固定的計(jì)劃。同樣地，管理層并不只在交易復(fù)盤(pán)和銷(xiāo)售漏斗評(píng)估中指導(dǎo)銷(xiāo)售人員，也不會(huì)只依據(jù)銷(xiāo)售人員在近期報(bào)表中的業(yè)績(jī)進(jìn)行指導(dǎo)。實(shí)際上，指導(dǎo)常常潤(rùn)物無(wú)聲地貫穿于持續(xù)的對(duì)話(huà)中。這些管理者一直處于“指導(dǎo)模式”，聽(tīng)取團(tuán)隊(duì)心聲，提出問(wèn)題并給出指導(dǎo)。正如一位管理者告訴我們的：“我不需要強(qiáng)迫我的團(tuán)隊(duì)匯編通話(huà)記錄和交易報(bào)告，因?yàn)槲覀円恢痹趯?duì)話(huà)，就連團(tuán)隊(duì)在‘前線(xiàn)作戰(zhàn)’時(shí)也是如此。不過(guò)，如果他們都在跟進(jìn)沒(méi)有前景的業(yè)務(wù)，我就不能再采取非正式對(duì)話(huà)的管理方式了。每次非正式交流談話(huà)都一定要言之有物并且能切實(shí)推進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)展。”放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。這些管理者并不像其他銷(xiāo)售經(jīng)理那樣，因?yàn)殇N(xiāo)售人員的短期成交量高和項(xiàng)目完成的速度快而獎(jiǎng)勵(lì)他們，而是鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員建立能夠產(chǎn)生長(zhǎng)期效益的銷(xiāo)售漏斗。讓銷(xiāo)售人員“舍近求遠(yuǎn)”并不那么容易，管理者需要對(duì)他們進(jìn)行大量培訓(xùn)，才能讓他們抵擋自己在季度末沖銷(xiāo)量的欲望——那種欲望會(huì)驅(qū)使他們打折促銷(xiāo)、從銷(xiāo)售復(fù)雜的解決方案轉(zhuǎn)向簡(jiǎn)單的兜售產(chǎn)品。要做到放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，管理者需要監(jiān)控客戶(hù)的確認(rèn)表現(xiàn)，預(yù)測(cè)銷(xiāo)售狀況，還要將最具創(chuàng)造力和批判性思維的銷(xiāo)售人員派去做最有價(jià)值的交易，而不是將大批潛在交易的進(jìn)展過(guò)程和銷(xiāo)售活動(dòng)一把抓。氛圍VS文化我們調(diào)查的一些銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者表達(dá)了他們的疑慮。他們擔(dān)心，改變銷(xiāo)售組織的文化，鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員運(yùn)用創(chuàng)造力和判斷力，但卻不在公司層面改變企業(yè)文化，這對(duì)他們的能力而言是一個(gè)過(guò)高的要求。但是，正如我的同事威廉馬賽（WilliamMacey）所言，他們忽略了“文化”與“氛圍”的重要區(qū)別。文化建立在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工間牢固的信仰和假設(shè)之上，外部利益相關(guān)方、相關(guān)客戶(hù)，進(jìn)一步強(qiáng)化了這種信仰和設(shè)想。這些東西有時(shí)是潛在的，在傳統(tǒng)和公司歷史之上，領(lǐng)導(dǎo)者憑一己之力很難改變公司文化。而氛圍，按照行業(yè)和組織心理學(xué)家的描述，則更加柔軟易變。它不是隱性的信念產(chǎn)物，而是來(lái)自于顯性的組織實(shí)踐。氛圍反映出員工日常工作中的體驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)們可以通過(guò)他們釋放的信號(hào)、設(shè)定的優(yōu)先級(jí)以及團(tuán)隊(duì)的辦公環(huán)境，在銷(xiāo)售組織內(nèi)部創(chuàng)造新的氛圍。

呼喚新型人才判斷導(dǎo)向型銷(xiāo)售氛圍會(huì)逐步分化銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。它能喚醒許多銷(xiāo)售人員的潛能，也會(huì)拋卻那些安于在銷(xiāo)售機(jī)器里聽(tīng)取指令的人。銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者需要重新思考如何招聘銷(xiāo)售人員，以確保他們能夠在新氛圍中成長(zhǎng)。觀(guān)察CEB收集的來(lái)自全球400多萬(wàn)專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售人員的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)，在見(jiàn)解式銷(xiāo)售所需的幾項(xiàng)能力上，當(dāng)前只有17%的銷(xiāo)售人員得分較高。此外，銷(xiāo)售人才市場(chǎng)過(guò)分強(qiáng)調(diào)情商重要性，青睞情商較高者，而如今的銷(xiāo)售工作比以往任何時(shí)候都更需要判斷力，對(duì)銷(xiāo)售人員的認(rèn)知能力要求越來(lái)越高，只有情商高是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。有能力在新環(huán)境中成功的銷(xiāo)售人員實(shí)屬鳳毛麟角，管理者除了可以使用選擇和評(píng)估工具來(lái)發(fā)現(xiàn)這類(lèi)人才，還可以考慮在銷(xiāo)售領(lǐng)域以外，尋找具有出色的思辨能力且愿意從事銷(xiāo)售的人才。要想吸引并留住這些非傳統(tǒng)意義上的銷(xiāo)售人才，領(lǐng)導(dǎo)者必須采取兩種方式，重新檢視其雇傭價(jià)值主張。首先，他們必須強(qiáng)調(diào)合作和判斷的重要性。這些人才需要能允許個(gè)人決策的環(huán)境。未建立這種環(huán)境，銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)者最好避免采用千篇一律的招聘廣告，比如“招聘：愿意加入快速發(fā)展的、具有競(jìng)爭(zhēng)力的銷(xiāo)售組織，希望獲得更高收入，且經(jīng)驗(yàn)豐富”。他們應(yīng)該以這樣的方式描述職位:“招聘：正在尋求鍛煉判斷力機(jī)會(huì)、愿意為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)承擔(dān)重大責(zé)任的批判性思考者?！逼浯?，領(lǐng)導(dǎo)們不能繼續(xù)強(qiáng)調(diào)外在的短期獎(jiǎng)勵(lì)，比如浮動(dòng)工資，而必須轉(zhuǎn)向本質(zhì)的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的激勵(lì)因素，比如自主權(quán)、為客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值的機(jī)會(huì)。雖然人們常說(shuō)，只有錢(qián)才能讓銷(xiāo)售員工作興奮，但我們的數(shù)據(jù)及其他人的研究顯示，短期激勵(lì)雖能促進(jìn)簡(jiǎn)單的交易型增長(zhǎng)，但隨著銷(xiāo)售越來(lái)越復(fù)雜，這種傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)制度的效力正在逐步消失。我們的研究顯示，建立在正確的激勵(lì)措施和獎(jiǎng)金制度之上的銷(xiāo)售氛圍，能使銷(xiāo)售人員的工作投入度比職位要求相比高10%，同時(shí)還能將他們繼續(xù)留任的意愿提高30%。

雙擊可看大圖

銷(xiāo)售機(jī)器之死只是冰山一角，其下隱藏著更宏大的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變突破了業(yè)務(wù)職能之間與行業(yè)之間的界線(xiàn)，與永不停歇的變化相連：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)從交易型轉(zhuǎn)向知識(shí)工作，管理也隨之轉(zhuǎn)變，將關(guān)注的重點(diǎn)從建立零錯(cuò)誤率的機(jī)械化流程轉(zhuǎn)向招募并調(diào)用高素質(zhì)人才以驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新。在銷(xiāo)售領(lǐng)域中，這場(chǎng)轉(zhuǎn)變正在我們眼前上演。倘若企業(yè)固守銷(xiāo)售機(jī)器，便只能靜待利潤(rùn)下滑，因?yàn)樗麄兊慕鉀Q方案缺少針對(duì)性，他們的頂尖銷(xiāo)售人員會(huì)尋找不同的環(huán)境。知識(shí)工作者的領(lǐng)導(dǎo)者都知道，簡(jiǎn)明成功之道是：找到最好的員工、創(chuàng)造能令他們施展才能的環(huán)境、提供必要的工具和指導(dǎo)，然后任其自由發(fā)展。

布倫特·亞當(dāng)森、馬修·狄克遜和尼古拉斯·托曼分別是CEB（CorporateExecutiveBoard，美國(guó)咨詢(xún)公司）董事總經(jīng)理、執(zhí)行董事和研究總監(jiān)。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2013年11月刊。拆除銷(xiāo)售機(jī)器再見(jiàn)！提成——顛覆傳統(tǒng)銷(xiāo)售模式的激進(jìn)藥方丹尼爾·平克（DanielH.Pink）|文

安健|譯

在這世界上，有些事物如真理般存在。比如，日生于東、落于西。比如，除非受到外力，直線(xiàn)勻速運(yùn)動(dòng)中的物體將會(huì)保持直線(xiàn)勻速運(yùn)動(dòng)。比如，提成一直是激勵(lì)銷(xiāo)售人員最好的手段。但，我們會(huì)不會(huì)搞錯(cuò)了？至少在最后一個(gè)論斷上，我們會(huì)不會(huì)錯(cuò)了？提成會(huì)不會(huì)只是一種傳統(tǒng)，而非一種合乎邏輯的選擇？它會(huì)不會(huì)只是我們“正統(tǒng)思想”中根深蒂固的一種實(shí)踐，而非符合實(shí)際的決策？有幾家公司正在對(duì)以上的疑問(wèn)進(jìn)行探索，出乎很多人的意料，這些公司發(fā)現(xiàn)，提成有時(shí)弊大于益。而放棄提成可能會(huì)為公司帶來(lái)更高的利潤(rùn)。雖然看起來(lái)有些不合常理，但關(guān)于人類(lèi)激勵(lì)的科學(xué)研究支持了這種觀(guān)點(diǎn)。在過(guò)去的30年間，來(lái)自世界各地的社會(huì)科學(xué)家，如羅切斯特大學(xué)的愛(ài)德華·德西（EdwardDeci）和理查德·瑞安（RichardRyan）以及沃頓商學(xué)院的亞當(dāng)·格蘭特（AdamGrant），都致力于研究什么因素能在各種環(huán)境之下激勵(lì)人。銷(xiāo)售工作當(dāng)然也在研究的范圍內(nèi)。最后他們都發(fā)現(xiàn)：有些比提成更加微妙的因素能夠有效地激勵(lì)銷(xiāo)售人員。其中一個(gè)發(fā)現(xiàn)是，相同的激勵(lì)對(duì)不同類(lèi)型的工作有不同的效果?？茖W(xué)家們發(fā)現(xiàn)條件性的激勵(lì)——我稱(chēng)之為“如果就”式的激勵(lì)，例如：“如果你能做這個(gè)，就能得到那個(gè)”——對(duì)重復(fù)性的例行工作有非常好的激勵(lì)作用。社會(huì)科學(xué)家將這種類(lèi)型的工作稱(chēng)為“做加減法般的工作”，例如快速地裝填信封或者在一條生產(chǎn)線(xiàn)上擰同一個(gè)螺釘。在此類(lèi)工作中，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的承諾，特別是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使我們興奮并專(zhuān)注于完成工作。但是對(duì)于復(fù)雜、創(chuàng)意性和概念性的工作，同樣的“如果就”式激勵(lì)的效果會(huì)大打折扣。心理學(xué)家將此類(lèi)的工作叫做“啟發(fā)性”的工作，例如開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或者與客戶(hù)合作來(lái)一起解決新問(wèn)題。研究顯示“如果就”式的激勵(lì)對(duì)于啟發(fā)性工作甚至?xí)鸬较喾吹淖饔?。所以，?yīng)該有更加寬廣的視角激勵(lì)此類(lèi)工作者。這將我們引回到銷(xiāo)售的話(huà)題上。上世紀(jì)中葉，銷(xiāo)售不是一件復(fù)雜的工作。背下銷(xiāo)售語(yǔ)，查找案例庫(kù)，對(duì)意料之中的拒絕做出標(biāo)準(zhǔn)化的回應(yīng)，然后一次次地重復(fù)以上的循環(huán)，直到平均概率論生效。但是，在今天，銷(xiāo)售中事務(wù)性的方面正在逐漸消失。例行工作逐漸被自動(dòng)化，客戶(hù)和潛在客戶(hù)的數(shù)據(jù)庫(kù)比銷(xiāo)售方毫不遜色，這時(shí)啟發(fā)性的工作才是最重要的——組織和解讀信息而不是僅僅提供信息；發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題而不是解決已知的問(wèn)題；出售見(jiàn)解而不是僅僅銷(xiāo)售物品。米奇·利特爾（MitchLittle）在20世紀(jì)90年代末開(kāi)始質(zhì)疑銷(xiāo)售提成的合理性，不久他成為Microchip科技公司的副總裁，主管全球銷(xiāo)售和應(yīng)用部門(mén)。Microchip公司是一家大型半導(dǎo)體公司，總部位于鳳凰城。當(dāng)時(shí)利特爾管理著400名銷(xiāo)售人員，他們的薪資結(jié)構(gòu)和業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)一樣——60%工資，40%提成?！斑@種結(jié)構(gòu)在40年前是合理的，當(dāng)FullerBrush公司（一家美國(guó)清潔產(chǎn)品公司，以上門(mén)推銷(xiāo)聞名）的銷(xiāo)售員們還在上門(mén)推銷(xiāo)的時(shí)候，”利特爾說(shuō)?！暗髽I(yè)對(duì)企業(yè)間銷(xiāo)售已經(jīng)發(fā)生了根本上的變化?！弊鳛橐晃磺颁N(xiāo)售員，利特爾做出了一個(gè)“離經(jīng)叛道”的舉動(dòng)——取消所有的提成。他建立了一個(gè)新的薪酬體系，在這個(gè)體系中，銷(xiāo)售人員90%的薪酬為較高的基本工資，而其余10%則基于企業(yè)（而非個(gè)人）的表現(xiàn)指標(biāo)，如收入增長(zhǎng)（toplinegrowth）、利潤(rùn)和每股收益。結(jié)果如何？公司的整體銷(xiāo)售不降反增。而銷(xiāo)售成本保持不變的同時(shí)，員工的流失率下降了。時(shí)至今日，作為一家價(jià)值65億美元的上市公司，Microchip還保持著90/10的薪酬體系。這體系不但適用于公司的銷(xiāo)售人員，還適用于公司所有其他雇員，包括CEO和利特爾本人。與眾不同的薪酬體系使Microchip在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)成為半導(dǎo)體行業(yè)表現(xiàn)最好的公司之一，公司連續(xù)在86個(gè)季度內(nèi)保持盈利。尼爾·戴維森（NeilDavidson）是位于英國(guó)劍橋的紅門(mén)軟件公司（RedGateSoftware）的聯(lián)合創(chuàng)始人和聯(lián)合CEO。他也采用了相似的策略，2009年戴維森取消了銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的提成，取而代之的是更加健康的底薪和福利體系。公司銷(xiāo)售自此節(jié)節(jié)攀高。2011年，銷(xiāo)售提成的忠實(shí)擁躉——GlaxoSmithKline公司也加入了“無(wú)提成俱樂(lè)部”，取消了公司在美醫(yī)藥代表的提成。是否每一家公司都應(yīng)該放棄銷(xiāo)售提成？答案是否定的。但是這種“正統(tǒng)觀(guān)念”正在發(fā)生的變化已幫助我們認(rèn)識(shí)到：今天的銷(xiāo)售工作已變得更加成熟和復(fù)雜。因此，現(xiàn)在的銷(xiāo)售人員所需要的激勵(lì)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了棍子吊著的胡蘿卜。

丹尼爾·平克是作家，著有四本關(guān)于工作世界變遷的著作。本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2012年7-8月刊。拆除銷(xiāo)售機(jī)器銷(xiāo)售激勵(lì)絕招托馬斯·斯藤伯赫（ThomasSteenburgh）

邁克爾·阿亨（MichaelAhearne）|文熊靜如|譯

因材施“薪”能夠提升薪酬制度，提升不同類(lèi)別的銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)。

銷(xiāo)售主管們一直在尋找激勵(lì)自己團(tuán)隊(duì)的絕妙方法。他們舉行大型會(huì)議宣布新的獎(jiǎng)金計(jì)劃；承諾給業(yè)績(jī)出眾者海外旅游的福利；當(dāng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢時(shí)，他們舉行銷(xiāo)售競(jìng)賽。如果銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)不到，他們就歸罪于銷(xiāo)售薪酬機(jī)制不合理，然后再設(shè)計(jì)新的薪酬機(jī)制。財(cái)務(wù)部門(mén)將薪酬機(jī)制看作一筆重要的管理開(kāi)支。這并不奇怪：對(duì)于大多數(shù)B2B企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售人員的報(bào)酬是公司最大筆的營(yíng)銷(xiāo)投資。美國(guó)公司每年這一項(xiàng)花費(fèi)總額超過(guò)了8000億美元——比它們廣告開(kāi)支的三倍還多。因此財(cái)務(wù)部門(mén)自然希望能針對(duì)報(bào)酬機(jī)制設(shè)計(jì)成本控制的措施。有些企業(yè)提出了固定提成比例，這樣報(bào)酬就隨著收入的漲落而變化；有些企業(yè)設(shè)置銷(xiāo)售人員達(dá)到某個(gè)銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)的封頂提成；還有一些企業(yè)將銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售額與華爾街預(yù)期聯(lián)系起來(lái)，利用獎(jiǎng)金來(lái)控制開(kāi)銷(xiāo)（詳見(jiàn)后文\h“當(dāng)財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)定調(diào)”）。但是一些優(yōu)秀的企業(yè)把銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)當(dāng)作投資組合，給予不同程度和不同方式的關(guān)注。越來(lái)越多的研究表明，銷(xiāo)售明星、落后者以及核心員工由不同的薪酬機(jī)制所驅(qū)動(dòng)。銷(xiāo)售明星似乎攻無(wú)不克——但卻可能在遇到天花板時(shí)停滯不前；落后者需要更多的指導(dǎo)和督促來(lái)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)（許多情況下是胡蘿卜加大棒策略）；核心員工的情況介于前兩者之間；他們得到的關(guān)注最少，即使如此，若能施以恰當(dāng)激勵(lì)，他們最可能成為明顯改善局面的群體。因材施“薪”能夠提升薪酬制度提升不同類(lèi)別的銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)。本文將探討企業(yè)如何這樣做以提高投資回報(bào)率和提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。當(dāng)財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)定調(diào)我們近期調(diào)查了超過(guò)600家戰(zhàn)略客戶(hù)經(jīng)理，以求更好地理解他們的銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)部門(mén)怎樣合作。我們發(fā)現(xiàn)有約超過(guò)一半的公司，財(cái)務(wù)和銷(xiāo)售共同制定收支管理機(jī)制，尤其是戰(zhàn)略客戶(hù)（約四分之一的公司提到制定這些機(jī)制主要由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)）。然而，大約一半的戰(zhàn)略客戶(hù)經(jīng)理聲稱(chēng)財(cái)務(wù)部門(mén)干擾了他們執(zhí)行工作的能力。當(dāng)我們問(wèn)到如果他們認(rèn)為財(cái)務(wù)即將在財(cái)年末尾時(shí)發(fā)布關(guān)于支出的控制措施（這是一個(gè)常見(jiàn)的策略），他們會(huì)如何應(yīng)對(duì)時(shí)，大多數(shù)經(jīng)理承認(rèn)他們可能會(huì)在早些時(shí)候調(diào)整客戶(hù)相關(guān)的差旅和娛樂(lè)支出。他們也可能會(huì)預(yù)付營(yíng)銷(xiāo)支出以防陷入困局。通常，成本控制措施會(huì)鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員多花點(diǎn)時(shí)間在符合公司內(nèi)部的需求的客戶(hù)，而不是在已經(jīng)準(zhǔn)備要購(gòu)買(mǎi)的客戶(hù)身上。（\h返回閱讀原文）

激勵(lì)核心員工頗為諷刺的是，許多刺激計(jì)劃幾乎看不見(jiàn)核心員工。為什么這樣一個(gè)群體總是傾向于“隱形”呢？銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)他們沒(méi)有身份認(rèn)同是其中一個(gè)原因。許多公司的銷(xiāo)售經(jīng)理曾是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中業(yè)務(wù)出眾的風(fēng)云人物，因此他們對(duì)于現(xiàn)任銷(xiāo)售風(fēng)云人物給予過(guò)多的關(guān)注。這樣做的結(jié)果導(dǎo)致核心員工常常喪失晉升機(jī)會(huì)，在銷(xiāo)售年會(huì)上被束之高閣。從公司利益角度來(lái)說(shuō)，這并不是最好的方式。核心員工通常代表著公司的銷(xiāo)售主力，如果沒(méi)有他們，企業(yè)無(wú)法達(dá)到現(xiàn)有的業(yè)績(jī)。以下是一些已經(jīng)被證明有效的留住核心員工的策略。多級(jí)目標(biāo)近來(lái)麥克與一家國(guó)家金融服務(wù)機(jī)構(gòu)合作的一個(gè)項(xiàng)目顯示，多級(jí)目標(biāo)有助于激勵(lì)核心員工，而在企業(yè)中，大多數(shù)員工會(huì)被歸入此類(lèi)。在銷(xiāo)售淡季這類(lèi)員工幾乎總能找到辦法完成目標(biāo)，但在旺季他們卻極少能夠大幅度超越他們的銷(xiāo)售目標(biāo)。在調(diào)動(dòng)他們積極性的努力中，這家公司試著采用了多級(jí)目標(biāo)。第一級(jí)目標(biāo)設(shè)定在公司大多數(shù)員工都已經(jīng)達(dá)到過(guò)的點(diǎn)上，第二級(jí)目標(biāo)是公司一小部分銷(xiāo)售人員達(dá)到過(guò)的點(diǎn)，第三級(jí)目標(biāo)是只有公司銷(xiāo)售精英達(dá)到過(guò)的點(diǎn)。所有的公司員工被分為兩個(gè)組：第一組只有第一級(jí)和第三級(jí)目標(biāo)，第二組有三個(gè)級(jí)別的目標(biāo)。這樣做的假設(shè)是，更多層級(jí)將會(huì)對(duì)引導(dǎo)核心員工提升銷(xiāo)售起到墊腳石的作用。這種分層結(jié)構(gòu)確實(shí)有著深遠(yuǎn)的影響，努力爭(zhēng)取三個(gè)級(jí)別目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的核心員工明顯比只有兩個(gè)層級(jí)目標(biāo)的核心員工業(yè)績(jī)更好。相比之下，多級(jí)目標(biāo)并沒(méi)有對(duì)銷(xiāo)售明星和落后者產(chǎn)生多大激勵(lì)：在這兩組銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)中均未發(fā)現(xiàn)顯著差別。結(jié)果顯示，如果給核心員工額外的層級(jí)目標(biāo)，他們會(huì)更加努力。而在銷(xiāo)售明星看來(lái)，無(wú)論目標(biāo)分多少個(gè)層次，最頂層級(jí)目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，所以可能多給他們一塊墊腳石不會(huì)對(duì)他們有什么影響。而落后者顯示出的心不在焉表明，他們致力并滿(mǎn)足于第一層級(jí)目標(biāo)的完成。獎(jiǎng)勵(lì)我們目前共同在做的一個(gè)研究項(xiàng)目是調(diào)查銷(xiāo)售競(jìng)賽的獎(jiǎng)勵(lì)體系如何讓核心員工參與進(jìn)來(lái)。競(jìng)賽的問(wèn)題在于，銷(xiāo)售明星總是贏(yíng)家。核心員工知道自己贏(yíng)不了，就不會(huì)努力參與。你可以根據(jù)他們之前的業(yè)績(jī)差異，阻止部分競(jìng)爭(zhēng)者參與。這能在一定程度上減輕問(wèn)題，但這種辦法本身存在缺陷：如果核心員工和落后者拿到最高獎(jiǎng)勵(lì)，而留給銷(xiāo)售明星較少獎(jiǎng)勵(lì)或者壓根不給他們獎(jiǎng)勵(lì)，又有什么公平可言呢？理想狀態(tài)下，主管們?cè)O(shè)計(jì)的競(jìng)賽應(yīng)該讓銷(xiāo)售明星和核心員工都能夠心滿(mǎn)意足。要做到這點(diǎn)不容易，卻并非不可能——只要記住一點(diǎn)：在社會(huì)層級(jí)中，人們總是天生就能夠調(diào)節(jié)自己，以適應(yīng)自己的位置。這樣做的關(guān)鍵是提供禮物而非現(xiàn)金作為獎(jiǎng)品，使低檔獎(jiǎng)品看起來(lái)與高檔獎(jiǎng)品像是同一檔次，在某些方面甚至比最頂級(jí)的獎(jiǎng)品還要好。假設(shè)將一個(gè)豪華高爾夫球假期作為頂級(jí)獎(jiǎng)品，而將一個(gè)本地的家庭出游列為次等獎(jiǎng)品，雖然家庭出游比高爾夫假期市場(chǎng)價(jià)值低，但是核心員工會(huì)依據(jù)自己在業(yè)績(jī)曲線(xiàn)上的位置調(diào)整自己的偏好。他們會(huì)說(shuō)：“我最近經(jīng)常打高爾夫球——對(duì)我來(lái)說(shuō)重要的是花點(diǎn)時(shí)間陪陪家人?！边@樣，他們就給自己找了一個(gè)合情合理的解釋。我們不斷發(fā)現(xiàn)，比起將現(xiàn)金作為獎(jiǎng)品的競(jìng)賽，核心員工在這種競(jìng)賽模式下工作更加賣(mài)力。而且，核心員工士氣的提升不以明星和落后者的士氣下滑為代價(jià)。然而，如果提供給較差的員工的禮物只是頂級(jí)禮物的低配版本，這種方法就不能起效了。核心員工永遠(yuǎn)不會(huì)覺(jué)得普通高爾夫球場(chǎng)上的18個(gè)球洞比高級(jí)高爾夫球場(chǎng)的18個(gè)球洞更加迷人。低級(jí)別的獎(jiǎng)品必須具備一些更高級(jí)別的獎(jiǎng)品沒(méi)有的特點(diǎn)。在這個(gè)例子中，本地出游的親情吸引力使得核心員工仍然愿意參與競(jìng)爭(zhēng)。我們還發(fā)現(xiàn)，核心員工中業(yè)績(jī)較低的員工會(huì)被專(zhuān)為落后者所設(shè)計(jì)的措施所激勵(lì)。造成這一現(xiàn)象的原因是由于他們害怕掉落到更低的類(lèi)別中?，F(xiàn)在就讓我們來(lái)看一下針對(duì)落后者的措施。

激勵(lì)落后者工作表現(xiàn)低下的群體通常由各種各樣的人組成：它可能包含了新加入的有待培訓(xùn)的銷(xiāo)售員，也包括驕傲自滿(mǎn)的老銷(xiāo)售員，還有其他能力欠佳或動(dòng)力不足的銷(xiāo)售員。我們觀(guān)察到的大多數(shù)落后群體在有正確的激勵(lì)機(jī)制的情況下工作表現(xiàn)會(huì)得到提升。接下來(lái)要介紹的策略（同時(shí)包括了胡蘿卜和大棒）有效地調(diào)動(dòng)了“好”落后者業(yè)績(jī)提升。階段性獎(jiǎng)金湯姆目前正在進(jìn)行的一項(xiàng)研究瞄準(zhǔn)了最常見(jiàn)的“胡蘿卜”——獎(jiǎng)金。這樣研究依據(jù)售賣(mài)耐用辦公品的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的實(shí)地調(diào)研數(shù)據(jù)，用不同的薪酬體系分別研究了銷(xiāo)售明星、核心員工和落后者的行為模式。研究發(fā)現(xiàn)，在落后者的激勵(lì)體系中取消季度獎(jiǎng)，只留下年終獎(jiǎng)，他們的業(yè)績(jī)大約下滑了10%（依據(jù)他們創(chuàng)造的收入衡量得出）。同樣的改變對(duì)核心員工和銷(xiāo)售明星的業(yè)績(jī)影響分別為4%和2%。激勵(lì)體系包含季度獎(jiǎng)時(shí)則沒(méi)有負(fù)面效應(yīng)。設(shè)置季度獎(jiǎng)幫助落后者完成銷(xiāo)售最低線(xiàn)的同時(shí)，也沒(méi)有使其他群體的業(yè)績(jī)出現(xiàn)下降。設(shè)置階段性目標(biāo)已被發(fā)現(xiàn)可以改變其他領(lǐng)域的表現(xiàn)不佳者的行為。教育研究者在學(xué)生中間發(fā)現(xiàn)了類(lèi)似的現(xiàn)象。較差的學(xué)生需要階段性測(cè)驗(yàn)才能保持不掉隊(duì)，如果沒(méi)有了這種階段性測(cè)驗(yàn)，他們?cè)诰C合考試中表現(xiàn)糟糕。相比之下，優(yōu)秀學(xué)生（如同銷(xiāo)售明星）則獨(dú)立自強(qiáng)，較少依賴(lài)階段性目標(biāo)。自然的社會(huì)壓力管理者們常常提到，有一支在籌備的高素質(zhì)的新銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)會(huì)給表現(xiàn)不佳的銷(xiāo)售人員壓力。通常這被稱(chēng)為“替補(bǔ)隊(duì)員”效應(yīng)，因?yàn)檫@種壓力與一個(gè)候補(bǔ)的橄欖球四分衛(wèi)給首發(fā)隊(duì)員帶來(lái)的壓力很相似。我們正在進(jìn)行的研究是關(guān)于候補(bǔ)隊(duì)員對(duì)現(xiàn)有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的影響。運(yùn)用高級(jí)計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)技巧，我們對(duì)有無(wú)候補(bǔ)隊(duì)員的情況進(jìn)行了對(duì)比。我們發(fā)現(xiàn)，在有候補(bǔ)隊(duì)員的區(qū)域，銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)比沒(méi)有候補(bǔ)隊(duì)員的區(qū)域的銷(xiāo)售員業(yè)績(jī)大約提升了5%。最明顯的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)發(fā)生在落后者群體。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，收入的提高的總量輕而易舉地就超過(guò)了雇用候補(bǔ)隊(duì)員所產(chǎn)生的額外費(fèi)用。如果一個(gè)公司的落后者達(dá)到了不正常的比例，通常是銷(xiāo)售經(jīng)理們不愿意面對(duì)艱難轉(zhuǎn)型期的結(jié)果。經(jīng)理們不得不在保留長(zhǎng)期表現(xiàn)不佳者和忍受空白銷(xiāo)售區(qū)域之間做權(quán)衡。雇用候補(bǔ)隊(duì)員可以讓兩者之間的過(guò)渡更輕松。公司文化下的激勵(lì)對(duì)落后者施加壓力的激勵(lì)措施應(yīng)當(dāng)小心執(zhí)行。成功的激勵(lì)措施來(lái)源于嚴(yán)格的測(cè)試，并且對(duì)公司文化的熟知。如果激勵(lì)措施設(shè)計(jì)得好，能夠加強(qiáng)落后者對(duì)于團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感并且激勵(lì)銷(xiāo)售明星幫助落后員工。好的措施能夠避免士氣低落。我們觀(guān)察過(guò)的一個(gè)公司有時(shí)會(huì)把從落后者到銷(xiāo)售明星按升序排列的業(yè)績(jī)張貼出來(lái)（而不是用更加傳統(tǒng)的降序），從而將落后者的業(yè)績(jī)置于顯微鏡下。另一個(gè)公司在銷(xiāo)售人員的工作區(qū)域，把銷(xiāo)售人員分為三類(lèi)：首發(fā)隊(duì)員，候補(bǔ)隊(duì)員，受罰隊(duì)員。雖然這種公開(kāi)展示的方式有點(diǎn)相對(duì)極端，但是在這家公司的競(jìng)爭(zhēng)和透明文化中似乎是起作用的。勝利者會(huì)得到炫目的獎(jiǎng)品，比如體育賽事的場(chǎng)地票和保時(shí)捷租用，失敗者則獨(dú)自品嘗苦果。

激勵(lì)銷(xiāo)售明星由于銷(xiāo)售明星代表著公司業(yè)績(jī)曲線(xiàn)中效率最高的部分，激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)對(duì)他們青睞有加。然而在許多公司中銷(xiāo)售提成存在封頂，并且贏(yíng)者通吃的獎(jiǎng)賞結(jié)構(gòu)在激勵(lì)中占統(tǒng)治地位。一個(gè)主要的原因是財(cái)務(wù)部門(mén)所進(jìn)行的成本控制。這些操作合理嗎？答案是否定的。主管們強(qiáng)加的這些成本控制措施所引起的結(jié)果，與科林·卡默勒（ColinCamerer）及其同事在研究中發(fā)現(xiàn)的紐約市出租車(chē)司機(jī)的不合理行為類(lèi)似?？昭芯康氖牵鲎廛?chē)司機(jī)在有更多人打車(chē)的時(shí)候是會(huì)延長(zhǎng)工作時(shí)間（供給定律），還是會(huì)在他們收入達(dá)到了一定數(shù)額的時(shí)候就不干了（限定收入）。結(jié)果是：絕大多數(shù)的出租車(chē)司機(jī)一旦達(dá)到了他們的目標(biāo)就下班。在銷(xiāo)售人員干勁正足的時(shí)候給他們的提成封頂，主管們這是在引導(dǎo)銷(xiāo)售明星們停止干活——就像出租車(chē)司機(jī)在生意很好的雨天提前下班，而那時(shí)他們的每小時(shí)收入是最高的。如果能讓銷(xiāo)售明星在需求高峰時(shí)更加努力工作，公司將可以獲得更好的效益。取消提成上限桑喬戈·米斯拉（SanjogMisra）和哈克什·奈爾（HarkeshNair）最近的一項(xiàng)研究是關(guān)于封頂銷(xiāo)售人員的提成所帶來(lái)的影響。他們觀(guān)察到美國(guó)一家大型隱形眼鏡制造商的薪酬體系。一旦銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)達(dá)到配額上限，這家公司就不再付給銷(xiāo)售人員更多提成。導(dǎo)致的結(jié)果是，銷(xiāo)售人員總是將銷(xiāo)售額保持在上限之下。取消上限并對(duì)薪酬體系做了其他調(diào)整之后，該公司調(diào)動(dòng)了銷(xiāo)售人員的積極性，收入提高約9%。超額提成在配額完成后啟用更高的提成率。舉例來(lái)說(shuō)，在銷(xiāo)售配額完成之前按照常規(guī)提成率，銷(xiāo)售人員可以從一美元中提成一美分，但是所有超過(guò)配額的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，一美元可提成兩美分。上文提到的湯姆對(duì)于辦公用品供應(yīng)企業(yè)的研究，證明了超額激勵(lì)的有效性。研究顯示，在薪酬體系中取消超額提成，將使銷(xiāo)售明星的銷(xiāo)售額下降大約17%。通常在第四季度時(shí)大多數(shù)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)欲強(qiáng)，而超額提成率有助于銷(xiāo)售明星在第四季度保持狀態(tài)。多重贏(yíng)家麥克的一項(xiàng)研究顯示，具有多重贏(yíng)家的競(jìng)賽能夠比“贏(yíng)者通吃”的競(jìng)賽更好地提升銷(xiāo)售員的士氣和業(yè)績(jī)。麥克這項(xiàng)研究的合作者諾亞·林（NoahLim）已經(jīng)進(jìn)行了更進(jìn)一步的研究，論證了在銷(xiāo)售明星比例增加時(shí)應(yīng)該提供更多份（而不是更少的）獎(jiǎng)品。這個(gè)發(fā)現(xiàn)意味著高管們應(yīng)提供至少和銷(xiāo)售明星數(shù)量一樣多的獎(jiǎng)品。原因非常有趣：競(jìng)賽中獎(jiǎng)品數(shù)量的增長(zhǎng)增加了落后者或者是核心員工贏(yíng)得銷(xiāo)售明星獎(jiǎng)品的可能，而這將激勵(lì)銷(xiāo)售明星工作更加努力。整體而言，這些研究結(jié)果意味著，對(duì)頂級(jí)銷(xiāo)售員的摳門(mén)對(duì)公司業(yè)績(jī)是有害的。

扭轉(zhuǎn)你的業(yè)績(jī)曲線(xiàn)我們有累計(jì)超過(guò)40年致力于解決企業(yè)銷(xiāo)售相關(guān)問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)。每次我們初識(shí)一位公司高管，總是會(huì)問(wèn)哪個(gè)決策最令他們傷腦筋。如何給銷(xiāo)售人員付酬勞總是排在最頭疼列表的前面。當(dāng)我們繼續(xù)追問(wèn)他們是否有足夠的信息支持自己的此類(lèi)決策時(shí)，他們幾乎總是會(huì)回答：“沒(méi)有”。是時(shí)候做出改變了。我們?cè)诖税l(fā)布了一些研究，揭示出處于業(yè)績(jī)曲線(xiàn)不同位置的銷(xiāo)售員會(huì)回應(yīng)不同的激勵(lì)，并且我們希望管理者能夠?yàn)樗麄冏约旱墓舅伎计渲械膯⑹?，并持續(xù)這項(xiàng)研究，將它不斷完善。但是沒(méi)有理由只是依賴(lài)學(xué)者們做研究。我們希望公司能夠開(kāi)展他們自己的實(shí)地試驗(yàn)并從中找出最適合自己的銷(xiāo)售人員的辦法。對(duì)任何公司來(lái)說(shuō)，第一步都是對(duì)自己的業(yè)績(jī)曲線(xiàn)有一個(gè)清晰的了解。理想情況下，這一步能夠通過(guò)復(fù)雜的計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，也可以通過(guò)以下方法獲得近似值：如果你只是計(jì)算每一個(gè)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)目標(biāo)比然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)做一個(gè)柱狀圖，你將會(huì)對(duì)你公司的曲線(xiàn)有一個(gè)大致的了解，弄清它是正常型（核心員工占大多數(shù)、落后者和銷(xiāo)售明星數(shù)目基本一致），落后者偏重型，還是銷(xiāo)售明星偏重型。曲線(xiàn)的形狀會(huì)揭示出，對(duì)你來(lái)說(shuō)選擇哪種激勵(lì)方式更為有利（舉例來(lái)說(shuō)，如果落后者比例過(guò)大，你就應(yīng)該首先聚焦于階段性獎(jiǎng)金和自然的社會(huì)壓力）。但要記住，現(xiàn)有的銷(xiāo)售文化不能一下全部改變。與其建立一整套新的薪酬體系，你不如先從體系中的一個(gè)元素下手，對(duì)其做一個(gè)預(yù)設(shè)——或許有了更頻繁的階段性獎(jiǎng)金設(shè)置，你公司的落后者的業(yè)績(jī)或許會(huì)更好。然后設(shè)計(jì)一個(gè)包含實(shí)驗(yàn)組與對(duì)照組的實(shí)驗(yàn)，改變銷(xiāo)售體系的一小部分以作試點(diǎn)。一次只在一個(gè)有限的試點(diǎn)范圍內(nèi)驗(yàn)證一個(gè)預(yù)設(shè)（如需具體執(zhí)行建議，參見(jiàn)HBR2011年3月號(hào)EricT.Anderson和DuncanSimester所寫(xiě)的“巧商業(yè)實(shí)驗(yàn)指導(dǎo)手冊(cè)”）。充分考慮不同銷(xiāo)售人員的不同需求，基于事實(shí)而不是假設(shè)制定的薪酬體系，將確保你的銷(xiāo)售部門(mén)帶來(lái)非?？捎^(guān)的投資回報(bào)率。

托馬斯·斯藤伯赫是達(dá)頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系副教授，此前曾在施樂(lè)公司從事激勵(lì)策略方面的工作。邁克爾·阿亨是休斯頓大學(xué)商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)講座教授，兼銷(xiāo)售管理研究所執(zhí)行董事。

本文原載于《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2012年7-8月刊。拆除銷(xiāo)售機(jī)器@我粉我讓我掏腰包芭芭拉·賈曼科（BarbaraGiamanco）

肯特·格雷瓜爾（KentGregoire）|文

魯志娟|譯

對(duì)于銷(xiāo)售員而言，社交網(wǎng)絡(luò)是一種令人興奮的發(fā)展趨勢(shì)。加上一點(diǎn)管理訓(xùn)練，所有的點(diǎn)擊、關(guān)注和分享都能為你贏(yíng)得更多業(yè)務(wù)。

不久前，視頻會(huì)議公司PGi的一位B2B銷(xiāo)售員完成了他職業(yè)生涯中最快的一單銷(xiāo)售。某天早上，他聯(lián)系到一位CEO——這位CEO可不是那么好搞定的，他對(duì)該銷(xiāo)售員推銷(xiāo)的產(chǎn)品有過(guò)不好的體驗(yàn)。但是，當(dāng)天傍晚，這位CEO就簽單了。這位銷(xiāo)售員是怎么做到的？通過(guò)社交媒體。過(guò)程很簡(jiǎn)單：這個(gè)銷(xiāo)售員是推特（Twitter）用戶(hù)。根據(jù)社交聚合（TweetDeck）功能，他挑選了一些關(guān)鍵詞，一旦這些詞出現(xiàn)在推特信息上，他就會(huì)接到提醒，不管是不是來(lái)自他所“關(guān)注”的人。這天，一條含有“網(wǎng)絡(luò)會(huì)議”詞條的信息引起了他的注意。信息的核心意思是網(wǎng)絡(luò)會(huì)議的表現(xiàn)很糟糕。這位銷(xiāo)售員告訴我們：“我點(diǎn)開(kāi)了推特用戶(hù)定位（twitterhandle），發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)公司賬戶(hù)?！庇谑撬麚芡嗽摴揪W(wǎng)站上的電話(huà)，要求與公司負(fù)責(zé)推特的人通話(huà)。幾分鐘之后，他就直接和CEO通話(huà)了。這位CEO在對(duì)推特的力量表示出驚嘆之后，也表示對(duì)他使用過(guò)的各種網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)都很失望。銷(xiāo)售員說(shuō)：“我告訴他有關(guān)GlobalMeet的一切信息”，GlobalMeet是PGi提供的一種會(huì)議服務(wù)?！八麨g覽了一下網(wǎng)站，表示希望嘗試一下，于是我就發(fā)過(guò)去一份協(xié)議，幾個(gè)小時(shí)之后就收到了回復(fù)?！边@個(gè)故事很棒，但也沒(méi)什么稀奇的。畢竟，推特是一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)，而商業(yè)活動(dòng)中沒(méi)什么比銷(xiāo)售更具有社交性的了。奇怪的是，有證據(jù)顯示，多數(shù)銷(xiāo)售經(jīng)理遲遲沒(méi)有意識(shí)到社交媒體的潛力。根據(jù)B2B雜志近期針對(duì)B2B營(yíng)銷(xiāo)人員所做的一份調(diào)查，僅有5%的受訪(fǎng)者表示，社交媒體營(yíng)銷(xiāo)是其營(yíng)銷(xiāo)組合中“相當(dāng)成熟并被充分使用”的營(yíng)銷(xiāo)手段之一。大部分受訪(fǎng)者（58%）承認(rèn)“還處于初級(jí)階段”，還有17%的受訪(fǎng)者表示完全不使用社交媒體。據(jù)我們所知，幾乎沒(méi)有銷(xiāo)售培訓(xùn)課程涵蓋社交媒體的使用。部分公司甚至禁止員工在工作時(shí)間使用社交網(wǎng)絡(luò)。風(fēng)險(xiǎn)肯定是有的，不過(guò)當(dāng)客戶(hù)越來(lái)越熱衷于使用社交媒體時(shí)，銷(xiāo)售員還在那里旁觀(guān)才是最大的風(fēng)險(xiǎn)。隨著早期采用社交媒體營(yíng)銷(xiāo)的人開(kāi)始享受成果或遭受打擊，更多公司明智地去冒險(xiǎn)顯然是大勢(shì)所趨。

顧客在那兒要想了解為什么以及如何融入當(dāng)今的社交商業(yè)環(huán)境，需要先從認(rèn)識(shí)購(gòu)買(mǎi)者的行為變化開(kāi)始。我們知道客戶(hù)上網(wǎng)并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查他們考慮購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品。商業(yè)信息傳遞方式從“推動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤矮@取”，目前這點(diǎn)已經(jīng)得到充分論證。這不僅僅是因?yàn)橘?gòu)買(mǎi)者在沒(méi)有銷(xiāo)售員參與之前便開(kāi)始了購(gòu)買(mǎi)過(guò)程，研究顯示，如今他們通常在與銷(xiāo)售員進(jìn)行接觸前就已經(jīng)完成了大部分的購(gòu)買(mǎi)行為。由此可見(jiàn)，他們對(duì)你們業(yè)務(wù)的了解程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)你們對(duì)他們的了解。這類(lèi)網(wǎng)上活動(dòng)很多都涉及到社交媒體。益百利市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)公司（ExperianMarketingServices）研究顯示，網(wǎng)絡(luò)社交活動(dòng)目前占美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)訪(fǎng)問(wèn)量的15%。最具有職業(yè)導(dǎo)向的大型網(wǎng)站LinkedIn一年多以前就宣布擁有了第一億位注冊(cè)用戶(hù)，而且還以每周超過(guò)一百萬(wàn)名用戶(hù)的速度增加。推特?fù)碛幸粌|多個(gè)活躍用戶(hù)（至少有兩億注冊(cè)會(huì)員），Google+的用戶(hù)數(shù)超過(guò)6500萬(wàn)。這些人中的大多數(shù)人在使用Facebook，F(xiàn)acebook的用戶(hù)接近10億大關(guān)，占世界人口的14%。20世紀(jì)50年代，當(dāng)罪犯威利·薩頓(WillieSutton)被問(wèn)到為什么搶銀行的時(shí)候，他理直氣壯地回答：“因?yàn)槟莾河绣X(qián)?！睂?duì)于任何想知道為什么應(yīng)該使用社交媒體的銷(xiāo)售員而言，答案同樣顯而易見(jiàn)：“因?yàn)槟莾河蓄櫩??！笔聦?shí)上，根據(jù)B的調(diào)查，55%的消費(fèi)者會(huì)通過(guò)社交媒體尋找信息。就在你讀這篇文章的時(shí)候，你的潛在客戶(hù)可能正在看博客并且就他們考慮購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品和服務(wù)在網(wǎng)上進(jìn)行討論。他們?cè)跒g覽YouTube視頻，參與FocusForum，并發(fā)推特信息。他們可能通過(guò)谷歌搜索你的產(chǎn)品信息，但是無(wú)論你如何優(yōu)化搜索關(guān)鍵詞，人們會(huì)對(duì)你網(wǎng)站上的推廣宣傳視而不見(jiàn)。當(dāng)你的公關(guān)人員忙于制作的目錄式網(wǎng)站時(shí)，你的潛在客戶(hù)正在社交網(wǎng)絡(luò)上打聽(tīng)內(nèi)幕。他們知道在同類(lèi)人的圈子里，可以獲得更坦白的推薦——以及警告。

社交的意義你的銷(xiāo)售員可能已經(jīng)在使用社交媒體網(wǎng)站，甚至在工作中也在使用。但是他們的活動(dòng)可能是漫無(wú)目的的，不同的人以不同的方式使用不同的社交工具，沒(méi)有人一直用同一個(gè)。就像銷(xiāo)售本身一樣，使用社交媒體是件極具個(gè)人特點(diǎn)的事，但是一流的組織已經(jīng)勾畫(huà)出一個(gè)清晰的流程，研究出如何規(guī)范地使用它們。要想將這種程序化流程引入到組織