合伙人制度頂層設(shè)計(jì)：3S績效考核

合伙人制度頂層設(shè)計(jì)：3S績效考核

張?jiān)娦?，王學(xué)敏著

2019-05

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作者簡介

張?jiān)娦?/p>

知名管理專家、上海奇榕咨詢公司創(chuàng)始人/董事長。有18年的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和15年

的管理咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。已出版的著作有《第四次營銷浪潮》《成就卓越的培訓(xùn)經(jīng)理

》《員工成長曲線》《合伙人制度頂層設(shè)計(jì)》《合伙人的自我修養(yǎng)》《合伙人制度

頂層設(shè)計(jì)：3S績效考核》等。

王學(xué)敏

組織與人才管理專家、上海奇榕咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人/咨詢項(xiàng)目總監(jiān)。有17年管理

實(shí)踐、項(xiàng)目咨詢、教學(xué)研究與培訓(xùn)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。已出版的著作有《人力資源管理》《

合伙人制度頂層設(shè)計(jì)》《合伙人的自我修養(yǎng)》《合伙人制度頂層設(shè)計(jì)：3S績效考

核》。

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合伙人制度頂層設(shè)計(jì)3S績效考核

TOPLEVELDESIGNFORPARTNERSHIP3SPERFORMANCEAPPRAISAL

張?jiān)娦磐鯇W(xué)敏◎著

企業(yè)管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

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圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

合伙人制度頂層設(shè)計(jì)：3S績效考核/張?jiān)娦?，王學(xué)敏著.—

北京：企業(yè)管理出版社，2019.5

ISBN978-7-5164-1958-8

Ⅰ.①合…Ⅱ.①張…②王…Ⅲ.①企業(yè)制度—研究—中國Ⅳ.①F279.21

中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2019）第088504號(hào)

書名：合伙人制度頂層設(shè)計(jì)：3S績效考核

作者：張?jiān)娦磐鯇W(xué)敏

責(zé)任編輯：尚元經(jīng)李堅(jiān)

書號(hào)：ISBN978-7-5164-1958-8

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號(hào)郵編：100048

網(wǎng)址：http：//

電話：總編室（010）68701719發(fā)行部（010）68701816

編輯部（010）68414643

電子信箱：qiguan1961@163.com

印刷：北京市密東印刷有限公司

經(jīng)銷：新華書店

規(guī)格：170毫米×240毫米16開本20印張275千字

版次：2019年6月第1版2019年6月第1次印刷

版權(quán)所有翻印必究·印裝錯(cuò)誤負(fù)責(zé)調(diào)換

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講績效的老板，更良善、更可信！

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前言

“歷史車輪滾滾向前，時(shí)代潮流浩浩蕩蕩?！焙匣锶酥贫纫呀?jīng)成為一種新的管理思潮

，并已經(jīng)和必然成為企業(yè)的基本性制度選擇——

現(xiàn)實(shí)中，大量的企業(yè)已經(jīng)和正在推行合伙人制；未來，合伙人制度將成為眾多超過

5人以上規(guī)模公司的必由之路。

作為“弄潮兒”，我們兩位作者在過去六年間，一直站在合伙人制度理論研究和咨詢

服務(wù)實(shí)踐的前沿陣地，因此在這一領(lǐng)域積累了頗為豐富的研究成果和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。為

分享我們的研究成果和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，我們已經(jīng)于2018年連續(xù)出版了兩本著作：《合

伙人制度頂層設(shè)計(jì)》《合伙人的自我修養(yǎng)》。在第一本書中，我們提出和詳解了企

業(yè)在設(shè)計(jì)合伙人制度時(shí)應(yīng)采取的“1+4模型”，目的是指引企業(yè)在推行合伙人制度時(shí)“

謀定而后動(dòng)”，避免誤入歧途，作繭自縛。在第二本書中，我們就人才們成為合伙

人之后應(yīng)如何轉(zhuǎn)變思維、心態(tài)和行為，給出了系統(tǒng)的觀點(diǎn)和方法，目的是讓已經(jīng)或

即將成為合伙人的人才們，建立起作為公司合伙人應(yīng)具備的能力和素質(zhì)。

本書是“合伙人系列”著作的第三本。本書的中心命題是：企業(yè)應(yīng)如何管理合伙人的

績效。我們的理論研究和咨詢服務(wù)實(shí)踐顯示，如果企業(yè)不能有效地管理合伙人的績

效，并基于績效考核結(jié)果來決定合伙人的股權(quán)相關(guān)利益，其合伙人制度一定不能實(shí)

現(xiàn)設(shè)計(jì)初衷，甚至極有可能使企業(yè)未來的管理持久地陷入被動(dòng)境地。本書首次公開

的“3S績效管理體系”，就是用來解決這一問題的。該體系是由我們所在公司專家團(tuán)

隊(duì)集體探索出來的，并已經(jīng)過大量實(shí)踐反復(fù)檢驗(yàn)被證明切實(shí)有效。

我們十分自信而又堅(jiān)定地告訴大家，“3S績效管理”的思想與方法體系，不僅可以用

來“牽一發(fā)而動(dòng)全身”地管理所有企業(yè)的合伙人的績效，而且可以用以取代所有傳統(tǒng)

的績效管理思想與方法。毫不謙虛地講，這套體系具有劃時(shí)代意義，且對(duì)任何企業(yè)

都將行之有效。

本書共分七章：前四章是理論鋪陳，后三章系統(tǒng)地介紹了“3S績效管理體系”的來源

、內(nèi)容、設(shè)計(jì)步驟與方法以及落地執(zhí)行要點(diǎn)。全書的觀點(diǎn)和主張可以概括為以下六

個(gè)方面。

首先，無論企業(yè)是否已經(jīng)意識(shí)到，員工或合伙人的績效管理已經(jīng)成為一個(gè)正在困擾

幾乎所有企業(yè)的日趨嚴(yán)峻的管理難題。因?yàn)楝F(xiàn)在和未來的人才們，其心理和行為特

點(diǎn)已經(jīng)與以往大不相同，為此企業(yè)的用人成本在快速攀升，企業(yè)的內(nèi)部組織環(huán)境變

得日趨復(fù)雜，加上外部競爭環(huán)境的快速變化，績效管理已經(jīng)由此前的技術(shù)性問題，

上升成為決定企業(yè)興衰成敗的戰(zhàn)略性難題。換言之，只有重視和加強(qiáng)績效管理，企

業(yè)才能更好地生存與發(fā)展。本書第1章系統(tǒng)地闡述了相關(guān)觀點(diǎn)，并由此奠定了全書

的理論基調(diào)。

其次，企業(yè)在選擇員工績效管理方法體系時(shí)，有必要因應(yīng)當(dāng)下所處的“利他時(shí)代”，

依次解決三個(gè)深層次的績效管理問題：由誰考核誰？考核的目的是什么？具體考核

什么？本書第2章圍繞這一系列問題，提供了一套完整的用以分析企業(yè)績效管理問

題的結(jié)構(gòu)化的認(rèn)知方法，同時(shí)引申出了我們的相關(guān)觀點(diǎn)和主張。這部分的內(nèi)容雖然

理論性較強(qiáng)，但卻是企業(yè)獲取有效的績效管理方法所依賴的前提條件——

缺少此器，難容彼物。

第三，通過若干典型的企業(yè)績效管理案例點(diǎn)評(píng)，并對(duì)時(shí)下流行的績效管理理論和方

法的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行剖析，可以促使讀者對(duì)本企業(yè)現(xiàn)行的績效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)反思，

并啟示大家思考應(yīng)如何才能保留其中有用的內(nèi)容，以及擯棄其中無用的部分。本書

第3章和第4章分上下兩部分對(duì)此展開了討論。

第四，在前述理論鋪陳的基礎(chǔ)上，本書第5章系統(tǒng)介紹并闡述了“3S績效管理體系”

的基礎(chǔ)理論、應(yīng)用背景、評(píng)估方向、主要功能、內(nèi)容框架與方法以及適用范圍。本

章是全書的核心所在。

第五，企業(yè)導(dǎo)入“3S績效管理體系”應(yīng)具備四個(gè)條件，并需要遵循五大步驟。四個(gè)條

件分別是：企業(yè)要有夢(mèng)想和邏輯；企業(yè)要有相應(yīng)的激勵(lì)制度；老板要有堅(jiān)定的意愿

、意志和有效的行為導(dǎo)向；在具體設(shè)計(jì)時(shí)最好要有真正的專家參與項(xiàng)目指導(dǎo)。五大

步驟包括：高層達(dá)成共識(shí)；培訓(xùn)宣導(dǎo)；輸出文化守則；逐一制定標(biāo)準(zhǔn)；審議定稿。

本書第6章對(duì)這兩部分內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)介紹和說明。

最后，“3S績效管理體系”在落地執(zhí)行過程中，會(huì)涉及到諸多要點(diǎn)，包括對(duì)老板的要

求、選對(duì)主體責(zé)任人、評(píng)估周期和會(huì)前工作、會(huì)議議程及典型問題處置、必要的獎(jiǎng)

罰措施、結(jié)果應(yīng)用與相關(guān)工作跟進(jìn)以及價(jià)值挖掘與利用等等。本書第7章一一為大

家解讀了相關(guān)內(nèi)容。

在此，有兩點(diǎn)需要額外說明。其一，書中收羅了若干真實(shí)的企業(yè)績效管理案例，并

以我們所主張的績效案例評(píng)價(jià)視角，對(duì)其進(jìn)行了適當(dāng)解讀。我們?cè)噲D通過呈現(xiàn)諸多

企業(yè)的績效管理實(shí)踐模式，啟示讀者結(jié)合自身企業(yè)的具體情況進(jìn)行場景化思考，以

期去劣存優(yōu)。其二，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)，績效管理方法應(yīng)是其背后績效管理思想的顯性

呈現(xiàn)：任何企業(yè)在對(duì)若干績效管理理論與方法體系進(jìn)行甄別與選擇時(shí)，務(wù)必首先要

厘清它們各自所承載的管理思想，以及與之相匹配的基本主張，進(jìn)而應(yīng)從企業(yè)自身

希望達(dá)成的管理目的出發(fā)，去探索有效的績效管理方法。對(duì)此，建議讀者認(rèn)真閱讀

本書第2章，其所提供的績效管理問題認(rèn)知模型代表了我們?cè)诖朔矫娴暮诵挠^點(diǎn)與

建議。

此外還有必要指出，無論企業(yè)采取怎樣的績效管理思想與方法（包括“3S績效管理

體系”），一定要首先確保與之相配套的人才激勵(lì)機(jī)制行之有效。只有這樣，企業(yè)

所采取的績效管理體系才有可能對(duì)員工產(chǎn)生“威懾”或引領(lǐng)效力；否則，績效管理必

將是無源之水、無本之木。也正因如此，我們?cè)凇逗匣锶酥贫软攲釉O(shè)計(jì)》一書中曾

反復(fù)強(qiáng)調(diào)，“究竟應(yīng)采取什么激勵(lì)政策來調(diào)動(dòng)特定人才的工作積極性、創(chuàng)造性并提

升他們對(duì)組織的忠誠度”，是合伙人制度體系的核心內(nèi)容?！盁o激勵(lì)，不績效”，這

一主張是順應(yīng)人性且符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律的普遍法則。

同寫作“合伙人系列”的前兩本書一樣，本書的出版，一如既往得到了我們的同事和

家人的大力支持。同時(shí)，我們的觀點(diǎn)和建議得以成書，還得益于合伙人制度及3S

體系公開課大量學(xué)員的課堂分享，以及廣大讀者朋友們與我們的真誠互動(dòng)，更得益

于諸多企業(yè)家與我們的交流互鑒。尤其是，在輔導(dǎo)客戶企業(yè)設(shè)計(jì)并落地合伙人制度

（包括3S績效管理體系）的過程中，我們積累了非常有價(jià)值的第一手咨詢案例及

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，也因此促成了我們持續(xù)優(yōu)化和迭代相關(guān)思想與方法論。特別是，我們服

務(wù)過的每一家企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、經(jīng)營管理心得及其所面臨的時(shí)代性人才管理

困惑，給予了我們強(qiáng)烈的寫作沖動(dòng)和豐富的創(chuàng)作靈感……在此，一并表示深切敬意

與衷心感謝！

張?jiān)娦磐鯇W(xué)敏

2019年4月于上海

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目錄

作者簡介

前言

第1章難題：合伙人的績效管理

1.認(rèn)識(shí)兩個(gè)趨勢(shì)

趨勢(shì)1：用人成本不斷攀升

趨勢(shì)2：合伙人制度方興未艾

2.一個(gè)嚴(yán)峻的管理難題

一個(gè)案例

為什么這是個(gè)難題

3.“無需考核”與“應(yīng)該對(duì)賭”

關(guān)于“無需考核”

關(guān)于“應(yīng)該對(duì)賭”

4.如何讓合伙人滿足期望

對(duì)合伙人的期望

必須直面的三個(gè)問題

績效管理的必要性

5.進(jìn)一步的觀點(diǎn)

一個(gè)案例

案例分析

6.講績效的老板更良善

第2章績效管理問題認(rèn)知模型

1.問題的提出

“績效管理無用”的論調(diào)

一個(gè)著名的案例

表象問題和深層問題

2.結(jié)構(gòu)化認(rèn)知模型

3.績效管理的三個(gè)時(shí)代

勞資關(guān)系的三個(gè)時(shí)代

績效管理的三個(gè)時(shí)代

4.三個(gè)問題分析

誰考核誰

為何考核

考核什么

第3章績效管理案例與理論評(píng)析（上）

1.績效案例的評(píng)價(jià)視角

指標(biāo)是否全面覆蓋、重點(diǎn)突出

指標(biāo)權(quán)重設(shè)置是否合理、無漏洞

目標(biāo)值設(shè)置是否有依據(jù)、可修正

各指標(biāo)項(xiàng)的結(jié)果是否可衡量、無爭議

考核周期設(shè)置是否合理、執(zhí)行簡單

考核結(jié)果與員工利益掛鉤的范圍與程度

2.兩個(gè)小公司的績效管理案例

兩個(gè)績效管理案例

案例點(diǎn)評(píng)

3.“目標(biāo)責(zé)任書”式績效管理案例

案例

案例點(diǎn)評(píng)

4.一家中型公司的績效管理案例

案例

案例點(diǎn)評(píng)

第4章績效管理案例與理論評(píng)析（下）

1.一家大型集團(tuán)公司的績效管理案例

案例

案例評(píng)價(jià)

2.KPI理論和方法的優(yōu)缺點(diǎn)

實(shí)踐中的共同點(diǎn)

優(yōu)缺點(diǎn)分析

3.OKR理論和方法的優(yōu)點(diǎn)與問題

為什么看好OKR

一個(gè)案例

優(yōu)點(diǎn)與問題

4.BSC在績效管理中的應(yīng)用問題

BSC為何被看好

BSC應(yīng)用中的問題

第5章推薦：3S績效管理體系

1.了解3S概貌

2.3S的理論來源

提出EVAP

找到抓手

發(fā)現(xiàn)突破口

解決新問題

3.3S在“1+4模型”中的地位

“1+4模型”

基本主張

4.3S的三個(gè)評(píng)估方向

基于的理由

邏輯關(guān)系

特別說明

5.3S的五項(xiàng)功能

促進(jìn)溝通與協(xié)作

促進(jìn)合伙人學(xué)習(xí)與成長

促進(jìn)業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成

促進(jìn)管理的持續(xù)改善

促使合伙人獲得更好的工作回報(bào)

6.3S的內(nèi)容框架與方法

指標(biāo)設(shè)置

權(quán)重設(shè)置

目標(biāo)設(shè)置

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

7.3S的適用范圍

第一適用方向

第二適用方向

第三適用方向

第6章3S績效管理體系設(shè)計(jì)

1.四個(gè)前提條件和五大步驟

四個(gè)前提條件

五大主要步驟

2.步驟1：高層達(dá)成共識(shí)

3.步驟2：培訓(xùn)宣導(dǎo)

培訓(xùn)的目的

培訓(xùn)的內(nèi)容

其他注意事項(xiàng)

4.步驟3：輸出文化守則

夢(mèng)想和邏輯

文化守則

5.步驟4：逐一制定標(biāo)準(zhǔn)

順序和要點(diǎn)

流程和注意事項(xiàng)

關(guān)鍵點(diǎn)提示

6.步驟5：審議定稿

7.利用軟件輔助設(shè)計(jì)3S標(biāo)準(zhǔn)

第7章3S績效管理體系執(zhí)行要點(diǎn)

1.常見問題及解決之道

六個(gè)原因

解決之道

2.對(duì)老板的要求

3.選對(duì)主體責(zé)任人

選擇“純HR”要慎而又慎

必要時(shí)老板親自掛帥

業(yè)務(wù)出身的人更可信

主體責(zé)任人的責(zé)任范圍

4.評(píng)估周期和會(huì)前工作

召開3S管理例會(huì)的必要性

3S管理例會(huì)的周期

會(huì)前準(zhǔn)備工作

5.會(huì)議基調(diào)、議程與問題處置

會(huì)議基調(diào)

會(huì)議議程

6.必要的獎(jiǎng)罰措施

7.管理改善的相關(guān)事項(xiàng)

案例

解決問題的方式

8.潛在價(jià)值挖掘與利用

系統(tǒng)檢視

系統(tǒng)改善

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第1章難題：合伙人的績效管理

認(rèn)識(shí)兩個(gè)趨勢(shì)

一個(gè)嚴(yán)峻的管理難題

“無需考核”與“應(yīng)該對(duì)賭”

如何讓合伙人滿足期望

更進(jìn)一步的觀點(diǎn)

講績效的老板更良善

從某種意義上講，所有的企業(yè)都是務(wù)實(shí)的。比如，在投入產(chǎn)出問題上，每花一筆錢

，經(jīng)營者和高管們都會(huì)認(rèn)真掂量：這筆錢該不該花？或者這筆錢花出去以后能否獲

得相應(yīng)的回報(bào)？然而，這并不意味著所有的企業(yè)在所有的投入產(chǎn)出問題上都是理性

和務(wù)實(shí)的。比如，合伙人或員工的績效管理就是一個(gè)投入產(chǎn)出的大問題，而且這個(gè)

問題正在困擾著越來越多的企業(yè)，但大多數(shù)企業(yè)在解決這一問題時(shí)并無良策可尋。

通過閱讀本章，讀者將意識(shí)到：合伙人的績效管理是一個(gè)時(shí)代性的管理難題，能否

解決這一難題，事關(guān)本企業(yè)合伙人制度的成??；同時(shí)要相信，辦法總比困難多，關(guān)

鍵要看企業(yè)是否認(rèn)為有必要解決，以及是否相信這一難題能夠解決。

1.認(rèn)識(shí)兩個(gè)趨勢(shì)

在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，已經(jīng)出現(xiàn)了兩個(gè)越來越明確的趨勢(shì)。

一個(gè)趨勢(shì)是，企業(yè)的用人成本正在逐年快速攀升，它對(duì)企業(yè)經(jīng)營和管理造成的壓力

，已經(jīng)上升到了戰(zhàn)略層面，并正在超越企業(yè)可掌控的邊界；不正視和解決這一問題

，將勢(shì)必影響企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理自信和未來的經(jīng)營發(fā)展。

另一個(gè)趨勢(shì)是，實(shí)行員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制，已經(jīng)成為越來越多的企業(yè)解決

人才管理問題的不二選擇。完全可以斷言，在不久的未來，無論一家企業(yè)是否真心

愿意推行合伙人制，它都將會(huì)被滾滾前行的歷史浪潮所裹挾，而不得不與特定的人

才建立以員工持有企業(yè)股份為中心內(nèi)容的合伙人關(guān)系。

上述兩個(gè)趨勢(shì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的影響將是巨大而又深遠(yuǎn)的。只有正視它們的存在，

并戰(zhàn)略性地思考和解決由此帶來的一系列重大問題，企業(yè)的經(jīng)營管理才不至于因之

而陷入被動(dòng)，或者說才可確保企業(yè)持續(xù)而穩(wěn)健的發(fā)展。

趨勢(shì)1：用人成本不斷攀升

近些年來，人工智能（AI）技術(shù)的發(fā)展方興未艾，以至于人們相信隨著技術(shù)的進(jìn)一

步發(fā)展，大量的工作者會(huì)被機(jī)器所替代。事實(shí)上，也的確有大量的企業(yè)在大力使用

機(jī)器替代工人，這方面動(dòng)作最大的公司莫過于京東和富士康。與此同時(shí)，不斷有媒

體爆出，由于經(jīng)濟(jì)不景氣，有大量的公司在裁減員工，裁員人數(shù)動(dòng)輒成千上萬。還

有一個(gè)事實(shí)是，每年都有700萬以上的大學(xué)畢業(yè)生需要尋找就業(yè)機(jī)會(huì)，為此我國政

府把“保就業(yè)”作為政府工作的“數(shù)一數(shù)二”的要?jiǎng)?wù)。

上述三個(gè)方面的資訊使人們產(chǎn)生了一種錯(cuò)覺：企業(yè)面臨的人才來源和管理問題似乎

可以因之而得到有效解決，至少是能夠得到緩解。然而，一個(gè)不爭的事實(shí)是，越來

越多的企業(yè)經(jīng)營者和高管們都有一個(gè)強(qiáng)烈的感受：企業(yè)越來越難于招聘到理想的優(yōu)

秀員工，企業(yè)的用人成本依然在快速逐年攀升，且無法自主控制。

“招聘難”是普遍的事實(shí)?，F(xiàn)實(shí)中除了那些特別優(yōu)秀的著名大企業(yè)以外，幾乎每家公

司都面臨著巨大的人才招聘壓力。因?yàn)闆]有合適的人才，企業(yè)里很多重要崗位的工

作無人來做。在招聘難的情況下，企業(yè)不得不退而求其次地將大量的勝任能力不足

的人才“提拔”到重要崗位上，以至于企業(yè)的工作質(zhì)量和效率不能盡如人意。

“逐年攀升”是指，任何一家企業(yè)，都深切地感受到了來自用人成本逐年攀升的壓力

?，F(xiàn)實(shí)中不會(huì)有任何一家企業(yè)去年的用人成本比前年低，今年的用人成本比去年低

，而是正好反過來。無論用人成本的上升是否合理，是否是歷史發(fā)展的必然，企業(yè)

的經(jīng)營管理壓力都會(huì)因此而增大，這是毫無疑問的。

“無法自主控制”是指，在相當(dāng)程度上，用人成本上漲是不得已而為之的事情。很少

有企業(yè)會(huì)純粹出于“愛心”而給員工持續(xù)地上漲薪酬和福利待遇。企業(yè)提高薪酬和福

利待遇的簡單邏輯是：不提高薪酬和福利待遇，優(yōu)秀的人才就不愿意加盟；不提高

薪酬和福利待遇，就留不住優(yōu)秀的人才，甚至留不住并不優(yōu)秀的員工；不提高薪酬

和福利待遇，就不足以激發(fā)員工工作的積極性；甚至可想而知，盡管用人成本上漲

給承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營管理責(zé)任的高管們帶來了壓力，但涉及到他們的個(gè)人利益時(shí)，他們

中的大多數(shù)人也是希望自己的薪酬和福利待遇持續(xù)上漲的。

“無法自主控制”的另一層解釋是，在大約2010年以前，每一家企業(yè)雖然每年都面臨

了用人成本上漲的壓力，但其敏感度遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在這么高。這有兩點(diǎn)原因。其一，員

工薪資上漲幅度相對(duì)較小，上漲之后的穩(wěn)定周期相對(duì)較長，企業(yè)一般可以通過行業(yè)

性產(chǎn)品價(jià)格上漲來對(duì)沖掉員工薪資上漲給企業(yè)造成的壓力。其二，企業(yè)盈利的可預(yù)

期程度較高，因而員工薪資上漲對(duì)企業(yè)經(jīng)營造成的壓力較小。因?yàn)槟菚r(shí)，大多數(shù)成

熟企業(yè)都能夠大致預(yù)知本企業(yè)當(dāng)年的甚至未來2～3年的銷售額和利潤率，員工薪

資上漲在相當(dāng)程度上只影響到企業(yè)賺錢的多少，而不會(huì)涉及到企業(yè)的虧損與否，更

不會(huì)涉及到企業(yè)的成敗與生死。相比之下，現(xiàn)在用人成本上漲的周期短、頻率高、

幅度大，企業(yè)很難在短期內(nèi)通過產(chǎn)品銷售價(jià)格上漲來對(duì)沖用人成本上漲的壓力。同

時(shí)，由于競爭越來越激烈，市場機(jī)會(huì)在快速出現(xiàn)也在快速消失，幾乎所有的市場都

在快速碎片化……，這使得企業(yè)的盈利預(yù)期越來越不確定，通常不到一個(gè)會(huì)計(jì)年度

結(jié)束，企業(yè)很難預(yù)知當(dāng)年將會(huì)盈利還是虧損。在這個(gè)意義上，如果說早期的用人成

本上漲只是一個(gè)管理問題，但到了今天，這一問題已經(jīng)上升成為企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)

略性問題——企業(yè)只有從頂層設(shè)計(jì)的高度來應(yīng)對(duì)，才有可能有效地解決這一問題。

大致說來，以下原因的相互作用，共同推動(dòng)了企業(yè)用人成本的持續(xù)上漲——

國家法律和政策對(duì)勞動(dòng)者的保護(hù)；

物價(jià)上漲（尤其是房地產(chǎn)價(jià)格上漲）使雇員階層生活壓力增大；

居民家庭經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷向好，使得相當(dāng)一部分人可以選擇不工作或不努力工作；

人們職業(yè)價(jià)值觀的日益多樣化，以及企業(yè)發(fā)展前景的不確定性，使得人才們對(duì)組織

的忠誠度每況愈下；

自由泛濫的社會(huì)輿論（特別是自媒體）對(duì)勞動(dòng)者的“同情”和“支持”，以及對(duì)員工薪

資上漲所起的煽風(fēng)點(diǎn)火和推波助瀾作用；

企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的不斷變化、生產(chǎn)技術(shù)的日益復(fù)雜化和人員規(guī)模的不斷增加，使得企

業(yè)對(duì)高素質(zhì)人才的需求和倚重度不斷增加；

企業(yè)間持續(xù)上演的人才爭奪戰(zhàn)與保衛(wèi)戰(zhàn)；

高素質(zhì)人才的社會(huì)總需求大于社會(huì)總供給；

各企業(yè)內(nèi)部為解決分配公平性問題而推高的用人成本。

沒有任何跡象表明，企業(yè)的用人成本會(huì)在一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)保持不變，更沒有跡

象表明企業(yè)的用人成本會(huì)趨于降低，而是恰恰相反。這便是趨勢(shì)。可以這么說，它

已經(jīng)成為所有的企業(yè)在未來經(jīng)營管理過程中必將持續(xù)面臨的壓力。

趨勢(shì)2：合伙人制度方興未艾

另一種趨勢(shì)性的現(xiàn)象也是有目共睹的：越來越多的企業(yè)在實(shí)行員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或

合伙人制。

大約十年前，只有極少數(shù)有先見之明的企業(yè)在這樣干，比如華為、阿里巴巴、溫氏

農(nóng)業(yè)以及一部分跨國公司和國內(nèi)知名公司；大約五年前，開始有大量的企業(yè)模仿知

名公司的這種管理行為，包括各行各業(yè)行動(dòng)果敢、發(fā)展迅速的公司和大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)

、新技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司；而到了今天，幾乎每一家企業(yè)都在考慮對(duì)員工實(shí)行股權(quán)

激勵(lì)的問題，因?yàn)橹辽僭谒麄兊南胂笾?，不?shí)行股權(quán)激勵(lì)將無以獲得和保留優(yōu)秀人

才；可以預(yù)見，在未來，任何一家擁有5名以上員工的公司，如果不實(shí)行股權(quán)激勵(lì)

計(jì)劃或合伙人制，卻又能獲得良好發(fā)展，那是完全不可想象的。

不同的企業(yè)對(duì)員工實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的初衷并不一致：有的企業(yè)是因?yàn)?/p>

老板從內(nèi)心深處認(rèn)識(shí)到，只有與人才們分享企業(yè)發(fā)展的紅利，才能確保自己保有并

繼續(xù)獲得更大的利益；有的企業(yè)是因?yàn)槔习灏l(fā)現(xiàn)，無法以金錢滿足人才們?cè)絹碓酱?/p>

的胃口，因而不得不東施效顰般地以股權(quán)來彌補(bǔ)現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金支付能力不足；有的企

業(yè)純粹是因?yàn)橛陕殬I(yè)經(jīng)理人控制的公司向大股東施壓，而大股東不得不有條件地妥

協(xié)；有的企業(yè)是因?yàn)槔习迳羁痰匾庾R(shí)到，只有把企業(yè)大股東和關(guān)鍵崗位人才的利益

深度地進(jìn)行捆綁，才能解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題；有的企業(yè)純粹是被時(shí)代浪潮所

裹挾，即老板并不希望員工與自己分享利益與權(quán)力，但如果不這樣做便留不住人才

，更招不進(jìn)優(yōu)秀人才，所以才不得已而為之；有的企業(yè)僅僅是為了與員工“對(duì)賭”，

即以此刺激和促使員工在當(dāng)期創(chuàng)造更大的業(yè)績……

無論一家企業(yè)實(shí)行員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制是出于上述哪一種情況，都繞不開

一個(gè)根本的原因，那就是企業(yè)對(duì)員工實(shí)行現(xiàn)金激勵(lì)的能力不足，也即是前文陳述過

的不斷增加的企業(yè)用人成本壓力。試想，如果企業(yè)有足夠的能力或條件通過當(dāng)期現(xiàn)

金激勵(lì)來解決其所面臨的人才管理問題，又何必要讓特定的員工持有公司的股份呢

？畢竟，現(xiàn)金激勵(lì)操作簡單直接，而股權(quán)激勵(lì)操作起來則會(huì)面臨一系列直接和潛在

問題。

出于不斷增加的用人成本壓力，并在以下五種力量的共同作用下，越來越多的企業(yè)

試圖通過股權(quán)激勵(lì)的方式來解決本企業(yè)的招聘、任用、培育和保留人才的問題——

外部標(biāo)桿企業(yè)推行員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的示范效應(yīng)；

管理學(xué)界、咨詢和培訓(xùn)界人士出于自身利益對(duì)員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的效用

的大肆頌揚(yáng)和鼓吹；

被社會(huì)輿論持續(xù)影響的內(nèi)部人才們對(duì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的期待；

被社會(huì)思潮持續(xù)影響的外部人才們對(duì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的要求；

急需獲得高素質(zhì)人才的加盟，而企業(yè)支付高薪酬的能力有限。

眾所周知，近幾年來，員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制，已經(jīng)成為各行各業(yè)大大小小

的企業(yè)普遍的選擇。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制之所以成為燎原之勢(shì)，除了以上原因

之外，還因?yàn)閺睦碚撋现v，員工持股對(duì)企業(yè)和人才雙方來說都具有非同尋常的巨大

誘惑力。

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制對(duì)企業(yè)的巨大誘惑力表現(xiàn)在四個(gè)方面。

其一，企業(yè)無需在當(dāng)期支付巨額的現(xiàn)金就能很好地激勵(lì)人才，這大大地緩解了企業(yè)

面臨的用人成本壓力。

其二，股份是否能夠給人才們帶來價(jià)值或帶來多大價(jià)值，將極大程度上取決于員工

能否努力工作來讓企業(yè)的股份得以不斷增值；換言之，員工所持股份的增值是與員

工的績效表現(xiàn)高度正相關(guān)的。因此，員工為了獲得更多的個(gè)人利益（讓其所持股份

增值），便必然有好的績效表現(xiàn)，進(jìn)而企業(yè)便會(huì)有更好的盈利與發(fā)展。

其三，由于員工所持股份具有巨大的獲利想象空間，且已有大量職場人士通過持有

企業(yè)股份而獲得了巨額財(cái)富，企業(yè)有理由相信，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制可以增強(qiáng)

員工的歸屬感和忠誠度、使命感和責(zé)任心、投入度和創(chuàng)造性、合作意識(shí)和學(xué)習(xí)意愿

。換言之，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制可以全方位地激勵(lì)人才與企業(yè)同心奮斗。

其四，實(shí)行員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制，還具備吸引優(yōu)秀人才加盟、促進(jìn)供應(yīng)鏈

整合和促使投資商投資的功能，同時(shí)又可以確保或加強(qiáng)創(chuàng)始人及其管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于企

業(yè)的控制權(quán)。

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制對(duì)人才們的巨大誘惑力表現(xiàn)在：現(xiàn)實(shí)中有大量公司的中高

級(jí)合伙人個(gè)人，動(dòng)輒身價(jià)幾個(gè)億、十幾億甚至幾十億、上百億。他們個(gè)人財(cái)富中的

絕大部分，并不是來源于其從公司獲得的工資性收益（含基本薪酬、福利待遇和績

效獎(jiǎng)金），而是來自于他們所持有的公司股份在資本市場上的持續(xù)增值。

的確，從理論上講，人才們持有企業(yè)股份以后，一般說來，不僅工資性收入不會(huì)減

少，還會(huì)增加具有無限想象空間的股份收益——

員工的工資性收入，通常包括基本薪酬、福利待遇和績效獎(jiǎng)金。這些收益一般不會(huì)

因?yàn)槌止啥鴾p少，甚至還極有可能增加。因?yàn)?，如果?shí)行了合伙人制以后，所有合

伙人都如企業(yè)所期待的那樣，能夠更具責(zé)任心和忠誠度，能夠竭盡全力地工作，那

么企業(yè)便一定會(huì)發(fā)展得更好，而企業(yè)發(fā)展得更好，一定意味著全體員工的基本薪酬

、福利待遇和績效獎(jiǎng)金水漲船高。

員工們持有企業(yè)股份以后，其可能帶來的股份增值性收益是可以想見的。股份收益

大致有三大來源：經(jīng)營性股份增值收益、管理性股份增值收益、融資性股份增值收

益。

經(jīng)營性股份增值收益：是指由于合伙人持有公司股份，公司因經(jīng)營而導(dǎo)致的資產(chǎn)增

值，必然也就會(huì)導(dǎo)致合伙人所持公司股份的增值。導(dǎo)致公司經(jīng)營性股份增值的因素

包括：正常的經(jīng)營利潤，有效的投資行為，有效開展新業(yè)務(wù)，有效開拓新市場，推

出新的暢銷產(chǎn)品，等等。還有一個(gè)常常被忽視的情況是，即便一位合伙人所在的部

門或崗位并沒有或并不能為公司的經(jīng)營直接帶來資產(chǎn)增值效應(yīng)，公司其他任何部門

和個(gè)人（比如在美國的業(yè)務(wù)部門、在歐洲的某些員工）對(duì)公司的經(jīng)營發(fā)展有貢獻(xiàn)，

都有可能導(dǎo)致公司所有合伙人個(gè)人所持股份增值。

管理性股份增值收益：是指由于合伙人持有公司股份，公司在任何方面的管理效能

提升，都將導(dǎo)致合伙人個(gè)人股份收益的增加。比如，公司引進(jìn)了優(yōu)秀的人才，采取

了某項(xiàng)降低成本的舉措，引進(jìn)了某種可以提升效率或產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)/管理方法等

等，都有可能導(dǎo)致公司的成本降低、效率提升或質(zhì)量改進(jìn)，而任何有效的管理舉措

，只要對(duì)公司的盈利和發(fā)展有貢獻(xiàn)（盈利是當(dāng)下的利潤增加，發(fā)展是未來的盈利趨

好），都將意味著個(gè)人所持公司股份價(jià)值的增加。

融資性股份增值收益：通常包括兩種情況，即一級(jí)資本市場融資和二級(jí)資本市場融

資導(dǎo)致的資本增值收益。一級(jí)資本市場融資導(dǎo)致的資本增值收益是指，發(fā)展勢(shì)頭向

好的公司（特別是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司），在發(fā)展過程中需要對(duì)外進(jìn)行股權(quán)融資時(shí)，出

售給投資人的股份價(jià)格，通常會(huì)遠(yuǎn)高于其每股股份的凈資產(chǎn)價(jià)值。這意味著，在企

業(yè)進(jìn)行股權(quán)融資的過程中，每一位合伙人都將從中受益，而這種受益有可能直接以

現(xiàn)金的方式回報(bào)給每一位合伙人（比如公司出于某種考慮，愿意在有投資人購買公

司股份的情況下，讓合伙人以較高的價(jià)格將其所持股份中的一部分直接轉(zhuǎn)讓給外部

投資人），更有可能只是反映在公司股份的賬面溢價(jià)方面，也即是每一位合伙人個(gè)

人所持股份的價(jià)值增加。二級(jí)資本市場融資導(dǎo)致的資本增值收益是指，公司一旦成

功IPO（首次公開募股），通常意味著合伙人所持股份的價(jià)值將大幅度增值，其增

值幅度最少在10倍以上，多的可高達(dá)100倍以上。

2.一個(gè)嚴(yán)峻的管理難題

如果給員工加薪可以帶來企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，那么加薪便不是什么問題。問

題在于，多數(shù)企業(yè)給員工加薪只是給員工們帶來了短期內(nèi)的興高采烈，而并沒有帶

來企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同步增長。這意味著，加薪極有可能只是在增加企業(yè)的成本支出

壓力。

在這種情況下，大多數(shù)企業(yè)不是去研究在加薪的同時(shí)，應(yīng)如何通過采取“對(duì)等”的措

施使員工抑或是企業(yè)的業(yè)績發(fā)生改變，而是寄希望于通過實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙

人制來解決這一問題。然而，授予員工股份以后，企業(yè)的業(yè)績會(huì)自動(dòng)增長嗎？其實(shí)

并不能。換言之，授予股份面臨的挑戰(zhàn)，跟加薪并無二致。

一個(gè)案例

恒達(dá)利公司（化名）是一家位于浙江的OEM服裝制造企業(yè)。受大環(huán)境的影響，201

0年以來，不得不連年給員工一定幅度的加薪，以此來解決優(yōu)秀員工“進(jìn)不來”和“留

不住”的問題。持續(xù)地加薪的確緩解了該公司在人才管理上的壓力，但卻并沒有帶

來經(jīng)濟(jì)效益的同步增長。好在那些年間，公司每年雖然因?yàn)榧有蕉绊懥死麧?，?/p>

畢竟公司還是有利潤的；重要的是，該公司的老板們相信，只要市場大環(huán)境好轉(zhuǎn)，

公司就會(huì)迎來利潤回歸。

然而，直到2015年，該公司期盼了多年的市場回歸景氣的局面并未出現(xiàn)。到了該

年年終，公司被迫決定“轉(zhuǎn)型升級(jí)”：在繼續(xù)從事OEM出口業(yè)務(wù)的同時(shí)，成立了一個(gè)

專門的事業(yè)部，來面向國內(nèi)市場推出全新系列的女性品牌服裝，并通過線上和線下

專賣店來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售。

開展新業(yè)務(wù)，需要招聘一批能人，于是該公司開始高薪招聘人才。2016年一共招

進(jìn)了近20位設(shè)計(jì)、市場和銷售方面的專才。高薪招聘人才的一個(gè)階段性結(jié)果是，

該公司原有的薪酬結(jié)構(gòu)被打破——

新進(jìn)人才的薪水遠(yuǎn)高于原有的同級(jí)別人才，這導(dǎo)致了內(nèi)部的分配不公。為了解決老

員工的薪酬遠(yuǎn)低于新進(jìn)人才的問題，公司不得不給一部分優(yōu)秀的老員工適當(dāng)漲薪。

然而，給部分優(yōu)秀老員工漲薪的結(jié)果是，造成了更大面積的不滿，因而導(dǎo)致一部分

骨干技術(shù)和管理人才流失。在這種情況下，該公司不得不再次給員工普遍調(diào)高薪酬

。然而，這還不是最大的問題。最大的問題是，不僅原先OEM業(yè)務(wù)的盈利并沒有

因?yàn)閱T工薪酬上漲而好轉(zhuǎn)，而且新業(yè)務(wù)的進(jìn)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期——

只有成本投入，沒有利潤產(chǎn)出。以至于2016年，該公司虧損了近2000萬元。

在上述背景下，2017年該公司決定將成立一年多時(shí)間的事業(yè)部獨(dú)立為子公司，并

在子公司推行合伙人制——

將子公司股份的20%以極低的價(jià)格授予公司里的30多位中高管和技術(shù)精英。老板

本指望通過推行合伙人制，給子公司的發(fā)展帶來新的希望，并使公司具備對(duì)外融資

能力。然而，推行合伙人制以后，該公司并沒有出現(xiàn)生機(jī)，也沒有吸引到投資商的

關(guān)注與投資。在“燒”完了近1000萬元的投資以后，老板痛定思痛，下決心關(guān)掉了這

家子公司。

上述案例具有一定的代表性：由于企業(yè)無法解決用人成本上漲并不能帶來經(jīng)營業(yè)績

增長的問題，進(jìn)而才尋求通過實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制來實(shí)現(xiàn)“超越”。但不幸

的是，當(dāng)一家企業(yè)不能有效地解決員工薪酬上漲、業(yè)績卻不能同步增長的問題，它

也將極有可能無法通過推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制來解決企業(yè)的業(yè)績?cè)鲩L問題。

道理很簡單：面對(duì)一群不能下更多蛋的雞，你盲目地給它們喂更多的飼料，它們也

未必會(huì)下更多的蛋；面對(duì)喂了更多的飼料也不會(huì)多下蛋的雞，你對(duì)它們說“你們都

是我的姑奶奶”，它們也是無法下出更多的蛋來的。

為什么這是個(gè)難題

激勵(lì)和績效好似一架天平的兩端：增加激勵(lì)，一定要確?？冃в性鲩L，如果不能在

增加激勵(lì)的同時(shí)采取舉措來提高績效，則受損的必然是企業(yè)；通常，增加激勵(lì)是“

分分鐘”可以做到的，績效增長則是很不容易實(shí)現(xiàn)的。許多企業(yè)在通過加薪來提高

績效無望的情況下，又試圖通過股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制來解決問題，因?yàn)檫@些企

業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為，股權(quán)激勵(lì)可以改變特定人才的身份，進(jìn)而可以改變企業(yè)的績效。

這其實(shí)是十分天真的。

從理論上講，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制以后，員工的思維、心態(tài)、行為和行為

結(jié)果將會(huì)發(fā)生積極正面的改變，隨之而來的必然是企業(yè)績效的提升。然而，大量實(shí)

踐顯示，企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制以后，人才們的思維、心態(tài)、行為和行

為結(jié)果并沒有發(fā)生明顯的積極變化，企業(yè)的業(yè)績也并沒有發(fā)生變化，反而人才管理

問題因之而更加嚴(yán)重。這是因?yàn)?，相?duì)于傳統(tǒng)雇傭制下的績效管理，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

或合伙人制下的人才績效管理涉及的問題更為復(fù)雜，難度也會(huì)更高。

在傳統(tǒng)的雇傭制下，企業(yè)給員工承諾高薪酬的同時(shí)，會(huì)要求員工的工作行為和結(jié)果

發(fā)生改變。如果員工的工作行為和結(jié)果表現(xiàn)差勁，他們的利益就會(huì)立即受到影響，

即他們的工資或獎(jiǎng)金因此而減少，并有可能失去升職加薪機(jī)會(huì)。對(duì)于工作和業(yè)績表

現(xiàn)特別差勁的員工，企業(yè)可以“分分鐘”將其“掃地出門”，并且不會(huì)遺留任何隱患。

然而，在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制下，員工持有企業(yè)的股份，如果企業(yè)缺少嚴(yán)密且

合法的制度安排，持股員工的工作行為和結(jié)果盡管并不能滿足企業(yè)對(duì)他們的要求，

但他們很可能依然會(huì)獲取到企業(yè)發(fā)展的紅利；更重要的問題還在于，如果缺乏嚴(yán)密

合法的制度安排和管理體系設(shè)計(jì)，持有股份卻不能為公司創(chuàng)造價(jià)值的員工，將會(huì)對(duì)

公司經(jīng)營管理的所有可以想象到的方面都構(gòu)成深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。

至此，可能有人會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為，既然如此，那么在授予員工股權(quán)的同時(shí)，將與之

配套的制度安排和管理體系設(shè)計(jì)出來，問題不就順理成章地得到了解決嗎？一點(diǎn)沒

錯(cuò)。如果企業(yè)在推行員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的同時(shí)，能夠推出與之配套的制

度和管理體系，的確有可能解決問題。但是，以下兩個(gè)問題值得引起高度注意——

其一，在傳統(tǒng)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，企業(yè)制度和管理體系的完成是循序漸進(jìn)的，而且

絕大多數(shù)的企業(yè)制度和管理體系都是在不斷試錯(cuò)的過程中逐步發(fā)展起來的。在此過

程中，企業(yè)推出一種政策或制度，如果在實(shí)踐中證明有問題，那么推翻重來即可，

甚至可以永久擱置，朝令夕改成為家常便飯也并不奇怪。然而，由于在股權(quán)激勵(lì)計(jì)

劃或合伙人制下，員工持有企業(yè)股份，而與股份相關(guān)的任何問題都是十分敏感的，

任何缺乏充分考慮的變化都將可能導(dǎo)致不信任，而任何不信任都將對(duì)企業(yè)的管理與

發(fā)展構(gòu)成不利。

其二，在傳統(tǒng)上，人才管理的方法是可以借鑒的，優(yōu)秀的大中型企業(yè)往往是其他中

小企業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，即便模仿錯(cuò)了，也可以隨時(shí)改正。而合伙人制度是近幾年才出

現(xiàn)的新生事物，尚沒有形成一致公認(rèn)有效的管理標(biāo)準(zhǔn)。這意味著，每一家企業(yè)都只

是在“摸著石頭過河”。“摸著石頭過河”在傳統(tǒng)的雇傭制下不是問題，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤

可以即刻改正。但在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制下，任何改變都充滿了風(fēng)險(xiǎn)。

說到這里，我們不得不指出：在這一點(diǎn)上，發(fā)展穩(wěn)定而又迅速的大企業(yè)可以讓發(fā)展

本身來消除試錯(cuò)導(dǎo)致的問題，比如發(fā)現(xiàn)前期股權(quán)激勵(lì)制度存在嚴(yán)重缺陷時(shí)，企業(yè)可

以通過付出巨大的成本代價(jià)來解決問題，并避免因變化而導(dǎo)致員工利益損失，比如

像華為曾經(jīng)所做的那樣，以高價(jià)回購員工所持股份（參見《合伙人制度頂層設(shè)計(jì)》

一書），之后調(diào)整或重新設(shè)計(jì)激勵(lì)政策。顯然，絕大多數(shù)中小企業(yè)并無此思想準(zhǔn)備

，也沒有相應(yīng)的能力條件。

3.“無需考核”與“應(yīng)該對(duì)賭”

企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制以后，要不要對(duì)合伙人進(jìn)行績效考核？對(duì)于這一

問題，歷來有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)是“無需考核”，另一種觀點(diǎn)是“應(yīng)該對(duì)賭”。

持“無需考核”觀點(diǎn)的經(jīng)營者們，大致都是因?yàn)椴涣私夤蓹?quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制，或

是出于某種良善的意愿，或僅僅是為了“偷懶”。等到他們的企業(yè)真正地實(shí)行了股權(quán)

激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制以后，他們一般還是會(huì)對(duì)其合伙人進(jìn)行一定程度的績效考核，

只不過由于他們最初所持的是“無需考核”的觀點(diǎn)，所以實(shí)際上對(duì)合伙人的業(yè)績實(shí)施

考核時(shí)，其所采取的方法，與針對(duì)普通員工的績效考核并無差別，大致也不會(huì)將考

核結(jié)果與合伙人的股份相關(guān)利益高度掛鉤。

持“應(yīng)該對(duì)賭”觀點(diǎn)的經(jīng)營者們，大多是一些自以為善于洞察和利用人性的老板。他

們認(rèn)為只有對(duì)合伙人的績效結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，并將考核結(jié)果與合伙人的利益高

度掛鉤，才更加符合企業(yè)利益，也更加符合人之本性。不過，大多數(shù)持有這種觀點(diǎn)

的經(jīng)營者，其所在的企業(yè)通常規(guī)模較大，管理不至于很落后，其在與員工的博弈中

實(shí)際上處于較強(qiáng)勢(shì)的地位。故而，當(dāng)企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制以后，他們

一般采取的所謂績效考核，實(shí)際上只是跟員工“對(duì)賭”的游戲。

接下來，我們專門談?wù)勥@兩種觀點(diǎn)和做法。

關(guān)于“無需考核”

2016年至2017年，我們所在的奇榕咨詢公司同北京大學(xué)匯豐商學(xué)院和華創(chuàng)互動(dòng)教

育研究院合作，先后在上海、西安、北京和深圳開辦了20多期“合伙人制度建設(shè)”相

關(guān)主題的公開課。

我們清楚地記得一期西安開辦的公開課上，當(dāng)我們提到有必要用“3S績效管理體系”

來管理合伙人的貢獻(xiàn)時(shí)，有一位前來聽課的民企老板站起身來大聲地提問：“既然

都合伙了，大家都是老板了，還需要考核嗎？如果還需要考核，那實(shí)行合伙人制又

有什么意義呢？”

記得我們大致是這樣回答這位民企老板的：即便合伙了，也需要對(duì)合伙人進(jìn)行考核

，因?yàn)槿诵允亲运降?、短視的并且是有惰性的，而合伙人也是人，只有通過相應(yīng)的

績效考核，才有望將合伙人誘善到共識(shí)、共創(chuàng)、共擔(dān)、共享的“四共”方向上來，這

樣才對(duì)企業(yè)、對(duì)所有合伙人和對(duì)所有員工都有好處……然而，令在場所有人都沒有

想到的是，還沒有等我們把話說完，這位民企老板就憤然地離開了授課現(xiàn)場。

事后，我們通過課程組織方打聽到，這位民企老板的確是帶著美好的愿望和想象來

參加這期公開課的。當(dāng)他知道即便實(shí)行了合伙人制，老板還是要花心思和精力去考

核合伙人的績效時(shí)，就沖動(dòng)地認(rèn)為，所謂合伙人制不過又是一場騙人的把戲。他為

什么會(huì)這樣武斷呢？因?yàn)?，此前他曾花了一大筆錢購買了一個(gè)“積分制管理”名義下

的課程及軟件，事后發(fā)現(xiàn)根本就沒有什么用，故而他感到自己這回又上當(dāng)了……

上述行為的民企老板我們這些年僅碰到這一例。但我們知道，持有相似觀點(diǎn)的民企

老板在現(xiàn)實(shí)中大有人在。我們?cè)谙嚓P(guān)教學(xué)和咨詢服務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)做過分析，持有

這一觀點(diǎn)的人，之所以會(huì)認(rèn)為實(shí)行合伙人制以后不需要對(duì)合伙人進(jìn)行考核，通常是

出于這樣的原因：他們的企業(yè)規(guī)模小，過往的管理基礎(chǔ)差，員工管理曾令他們傷透

了腦筋。在這種背景下，當(dāng)他們聽說股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制可以解決員工的積極

性、責(zé)任心和忠誠度問題時(shí)，便想當(dāng)然地以為，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制以后

，就可以使自己在員工管理方面脫離苦海、高枕無憂或做甩手掌柜。毫不客氣地講

，這一觀點(diǎn)背后的心理，其實(shí)是試圖在人才管理方面“偷懶”。

2018年11月份，上海市科技創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心在上海市欽州路100號(hào)開辦了一個(gè)名為“

科技小巨人總裁訓(xùn)練營”的培訓(xùn)項(xiàng)目，我（張?jiān)娦牛┍谎?qǐng)前往講授《合伙人的績

效管理》這一課程。培訓(xùn)主辦方的工作人員在開課前兩天就在微信中告訴我：“由

于張老師您講得特別好，所以已有70多人報(bào)名這個(gè)課程，我們正在設(shè)法將人數(shù)壓

縮到50人以內(nèi)?！比欢?，到了開課當(dāng)天，實(shí)際上還是有多達(dá)70人前來聽課，他們都

是年?duì)I業(yè)額在1個(gè)億到10個(gè)億不等的科技創(chuàng)業(yè)型公司的創(chuàng)始人，是上海市政府重點(diǎn)

培育的對(duì)象。其實(shí)，我心里十分明白：參訓(xùn)者的聽課熱情之所以很高，根本不是因

為我的課講得有多好（他們中的大多數(shù)人其實(shí)并不了解我，此前也沒有聽過我講課

），而分明是這一課程主題吸引了他們。說白了，分明是他們的企業(yè)在合伙人的績

效管理方面遇到了問題。

事實(shí)證明我的判斷沒有錯(cuò)。在課程開場15分鐘左右，我請(qǐng)現(xiàn)場的學(xué)員們分享他們

公司在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃以后，持股員工在以下三個(gè)方面的變化或尚存在的問題：

①歸屬感和忠誠度；②使命感和責(zé)任心；③投入度和業(yè)績表現(xiàn)。

在接下來的約20分鐘時(shí)間里，共有4名學(xué)習(xí)者分享了他們的經(jīng)驗(yàn)。他們的經(jīng)驗(yàn)有一

個(gè)共同之處：實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制以后，除了合伙人的歸屬感和忠誠度有

所提高以外，其他兩個(gè)方面并沒有出現(xiàn)預(yù)期的明顯變化。從他們的分享中我還了解

到，他們無一例外地只是在采用全員通行的績效考核方式來管理合伙人的績效，而

且無一例外地都沒有把合伙人績效考核結(jié)果與其個(gè)人所持股份的行權(quán)、分紅和合伙

人身份升降等有任何掛鉤。在課間休息中，我還特意找到這幾位分享的學(xué)員，試圖

了解他們當(dāng)初在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制時(shí)對(duì)合伙人績效管理方面的考慮，以

及現(xiàn)在的想法。我得到的答案高度一致：當(dāng)初他們并不認(rèn)為必須對(duì)合伙人實(shí)行績效

考核；現(xiàn)在感到有必要考核，所以才來聽我的課。

我們研究發(fā)現(xiàn)，持有“無需考核”觀點(diǎn)的經(jīng)營者們，之所以“不愿意”考核合伙人的績

效并將考核結(jié)果與其股權(quán)相關(guān)利益高度掛鉤，除了前述原因以外，還有一個(gè)至關(guān)重

要的原因，就是這類企業(yè)的現(xiàn)金支付能力弱，發(fā)展態(tài)勢(shì)對(duì)優(yōu)秀人才不具有強(qiáng)烈的吸

引力，因而招聘和保留優(yōu)秀人才的能力較差。在這種背景下，他們擔(dān)心采取強(qiáng)勢(shì)的

績效考核方式，有可能導(dǎo)致合伙人“不予配合”?；蛘咔∏【褪且?yàn)檫@一原因，一些

小企業(yè)或創(chuàng)業(yè)公司在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制時(shí)，通常會(huì)大比例地將公司股份

以極低的象征性價(jià)格授予合伙人或直接贈(zèng)予股份，通常也不設(shè)行權(quán)期，而是立即兌

現(xiàn)，從速完成工商登記變更。

關(guān)于“應(yīng)該對(duì)賭”

與上述“無需考核”觀點(diǎn)形成鮮明對(duì)比的是，也有很多企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為，必須對(duì)合

伙人的績效進(jìn)行嚴(yán)格考核，而且大多采取的是“對(duì)賭”性質(zhì)的所謂績效考核。這些企

業(yè)的通常做法是，在決定授予特定人才以公司股份時(shí)，會(huì)設(shè)置嚴(yán)苛的行權(quán)條件：只

有企業(yè)實(shí)現(xiàn)一定的利潤目標(biāo)，合伙人才可以行權(quán)，否則便不能行權(quán)。一些上市公司

還會(huì)把公司在二級(jí)資本市場的股價(jià)上漲目標(biāo)也列為合伙人的行權(quán)條件。

我們研究發(fā)現(xiàn)，這類企業(yè)通常有三個(gè)方面的特征：一是企業(yè)規(guī)模較大，且發(fā)展勢(shì)頭

較好，是優(yōu)秀人才競相前往的工作去處；二是企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)，且管理比較成熟，因

而企業(yè)在與人才的博弈中居于相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的地位；三是企業(yè)經(jīng)營者自以為對(duì)人性的理

解和把控程度較高，相信遵循“付出和收獲”成正比的價(jià)值規(guī)律，是處理企業(yè)和人才

關(guān)系的基本法則。因此，他們有條件、有能力和有信心與特定的人才“對(duì)賭”。以至

于他們?cè)谑谟杼囟ǖ娜瞬艂円怨煞輹r(shí)，通常采取的是市場化的定價(jià)模式，并且設(shè)置

的行權(quán)期限普遍較長（3～5年，甚至有的長達(dá)10年）。

現(xiàn)實(shí)中這類例子很多，幾乎所有的主板上市公司在授予特定的人才以股份時(shí)，無一

例外采取的是這一方式；尚沒有上市的國內(nèi)大多數(shù)大型企業(yè)，在授予特定的人才以

股份時(shí)，也大致采取的是這一方式；一部分發(fā)展態(tài)勢(shì)良好的中小或創(chuàng)業(yè)公司，其老

板大多處于自信心高度爆棚階段，因而在授予特定的人才們以股份時(shí)，也會(huì)效尤大

公司的做法，采取這一方式。

從某種意義上講，在決定授予特定的人才以股份的同時(shí)，向人才們提出一定的績效

目標(biāo)要求，人才們達(dá)成績效目標(biāo)就有資格行權(quán)，反之就無法行權(quán)，這不失為一種管

理合伙人績效的有效方式，但這是否是最佳的管理合伙人績效的方式，是值得商榷

的。對(duì)此，我們提出以下三個(gè)方面的問題啟示讀者思考。

其一，是對(duì)賭的業(yè)績條件設(shè)置問題。一些企業(yè)在針對(duì)合伙人設(shè)置對(duì)賭的業(yè)績目標(biāo)時(shí)

，往往會(huì)自覺不自覺地傾向于設(shè)置“進(jìn)取性較強(qiáng)的目標(biāo)”，特別是一些上市公司，往

往把公司的股價(jià)上漲目標(biāo)也列為對(duì)賭的條件，這是否恰當(dāng)將是一個(gè)很大的問題。因

為，過高的業(yè)績目標(biāo)和不完全受當(dāng)事人掌控的股價(jià)目標(biāo)，極有可能不但不會(huì)激發(fā)合

伙人的工作斗志，反而有可能會(huì)挫傷合伙人的信心。這應(yīng)不是企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)

劃或合伙人制的初衷。理想的做法是，既要讓合伙人努力實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)，又能確保合

伙人努力奮斗之后能夠?qū)崿F(xiàn)行權(quán)。

其二，是對(duì)賭引發(fā)的短期行為導(dǎo)向問題。大多數(shù)企業(yè)，只是在股份行權(quán)這一問題上

采取業(yè)績對(duì)賭方式。這種方式的最大缺陷早已被享譽(yù)全球的投資大師沃倫·巴菲特

（Warren

Buffet）先生所揭露。2005年，他就曾對(duì)美國上市公司實(shí)行的固定價(jià)格下的股份期

權(quán)激勵(lì)計(jì)劃提出過嚴(yán)厲批評(píng)：“假設(shè)停滯公司（Stagnant）授予CEO無用先生（Fred

Futile）一定數(shù)量的股票期權(quán)，比如相當(dāng)于公司總股本1%，那么他的個(gè)人利益就會(huì)

非常清楚地決定他的行為：他肯定不會(huì)向股東分配任何紅利，而是用公司所有利潤

來回購股票，從而推高股價(jià)，讓他自己的股票期權(quán)收益最大化……”。事實(shí)上，企業(yè)

在合伙人股份行權(quán)的問題上對(duì)賭，其負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)不止于此。還包括：合伙人有可能

放棄行權(quán)，因而不付出應(yīng)有的努力；合伙人也有可能通過犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益而獲

取行權(quán)資格；合伙人還有可能在千方百計(jì)行權(quán)以后不再努力奮斗；等等。

其三，對(duì)賭未必不是“偷懶”行為。相比于采取更為科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞絹砭婊毓芾?/p>

合伙人的績效，對(duì)賭顯然是一種直接而又省事的管理合伙人績效的方式。因?yàn)?，?/p>

者顯然需要花費(fèi)許多心思，比如需要系統(tǒng)地規(guī)劃企業(yè)所有影響業(yè)績的關(guān)鍵要素，又

比如需要持續(xù)地全面優(yōu)化企業(yè)的管理體系，再比如需要同企業(yè)各層級(jí)的人才們耐心

溝通企業(yè)的經(jīng)營與管理方式，等等。而且，即便做到這些，也未必能夠確保企業(yè)必

然產(chǎn)生理想的經(jīng)營業(yè)績。相比之下，采取對(duì)賭的方式顯然要簡單省事得多，只要精

心地、抑或是大而化之地、甚或是粗暴地設(shè)置一個(gè)可以讓合伙人勉強(qiáng)接受的績效目

標(biāo)即可。然而，這在相當(dāng)程度上或許只是經(jīng)營者的一種偷懶性管理思維、心態(tài)和行

為，因?yàn)檫@樣做是那么的簡單和省事——

只要參賭雙方愿意下賭注即可。我們不得不說，這樣做既有可能是對(duì)合伙人不負(fù)責(zé)

的一種思維、心態(tài)和行為表現(xiàn)，同時(shí)也有可能是對(duì)企業(yè)的長期管理發(fā)展不利的一種

管理思維、心態(tài)和行為表現(xiàn)。

4.如何讓合伙人滿足期望

老板們之所以愿意拿出一定比例或數(shù)量的股份讓公司里特定的人才們分享，無一例

外地是基于這樣的樸素想法：讓人才們持有公司的股份，可以促使他們對(duì)公司充滿

信任和信心，進(jìn)而大家心往一處想、勁往一處使；這樣，公司的“蛋糕”才能做大；

公司的蛋糕做到足夠大以后，盡管老板的股份比例減少了，但實(shí)際得到的“蛋糕”不

減反增。老板的這一樸素想法和愿望是令人敬佩的，因?yàn)椴⒉皇撬械睦习宥寄苡?/p>

如此胸襟和膽識(shí)，現(xiàn)實(shí)中大量的老板在這個(gè)問題上連賬都算不過來，更別說有與員

工共享公司發(fā)展紅利的行為了。

大多數(shù)現(xiàn)代型公司的股份由四類人群所持有：公司的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)、外部投資人、內(nèi)

部人才團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈伙伴或其他利益相關(guān)者。一個(gè)簡單的數(shù)學(xué)常識(shí)是：公司的總股

份為100%，參與分配（持股）的人越多，每一個(gè)人所持股份的比例會(huì)相應(yīng)越少。

而且，隨著公司不斷發(fā)展，出于更好更快發(fā)展的需要，公司一般還會(huì)不斷引進(jìn)新的

股東、投資人、人才和其他利益相關(guān)者。這意味著，每一位原先持有公司股份的人

所持有的股份比例必然會(huì)不斷減少。對(duì)于任何一位老板而言，減少自己的持股比例

，在某種意義上意味著自己對(duì)公司控制權(quán)的相對(duì)減弱，而老板們之所以又愿意這么

做，是有其內(nèi)在邏輯的。

這個(gè)邏輯便是，老板（包括企業(yè)其他股東）拿出一定比例或數(shù)量的股份，授予公司

里的特定人才們，被授予股份的人才們就有望在以下四個(gè)方面表現(xiàn)更佳：一是歸屬

感和忠誠度，二是使命感和責(zé)任心，三是投入度和創(chuàng)造性，四是合作意識(shí)和學(xué)習(xí)意

愿。老板們的想法是，如果被納入合伙人序列的人才們?cè)谶@四個(gè)方面的確能如己所

愿，那么便必然意味著企業(yè)經(jīng)營績效的不斷提升，最終企業(yè)會(huì)發(fā)展得越來越好；因

為企業(yè)發(fā)展得更好，盡管股東們?yōu)榧?lì)人才而出讓了一部分股份，但股東們的長期

收益則會(huì)因此而更大。

然而問題是，被授予股份的人才們真的能夠自動(dòng)地滿足老板的期望嗎？我們的回答

是否定的，理由是人性使然。

對(duì)合伙人的期望

老板們對(duì)合伙人的上述期望看似是符合邏輯的。因?yàn)?，如果企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

或合伙人制以后，人才們的確能夠如老板所期望的這樣，那么企業(yè)管理中的許多管

理體系、標(biāo)準(zhǔn)、制度和行為將會(huì)大大簡化。

（1）歸屬感和忠誠度

實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的企業(yè)老板們無不期望，人才們能夠充分認(rèn)識(shí)到他

們不再是打工者，而是在做自己事業(yè)的主人。老板們相信，一旦人才們有了這種認(rèn)

知，便意味著他們更有歸屬感，以及對(duì)企業(yè)會(huì)更加忠誠（從而不再在本企業(yè)之外尋

找其他職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)）。

當(dāng)人才們有了歸屬感和更加忠誠于企業(yè)時(shí)，不僅對(duì)企業(yè)的發(fā)展有好處，對(duì)人才們的

個(gè)人職業(yè)發(fā)展也有好處。老板們進(jìn)而會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為，當(dāng)合伙人群體有了這種認(rèn)知

和表現(xiàn)以后，勢(shì)必會(huì)正面影響公司內(nèi)部其他員工、外部人才和其他利益相關(guān)者對(duì)公

司的看法。

（2）使命感和責(zé)任心

實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的企業(yè)老板們無不期望并相信，人才們一旦有了歸

屬感和更加忠誠于企業(yè)，他們?yōu)榱俗陨淼睦嬉只蚴枪餐睦?，便?huì)更加認(rèn)同和

自覺踐行公司既定的使命、愿景、價(jià)值觀，進(jìn)而必然會(huì)更加盡心盡力、盡職盡責(zé)。

（3）投入度和創(chuàng)造性

實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的企業(yè)老板們無不期望并相信，人才們?cè)谟辛松鲜?/p>

歸屬感和忠誠度、使命感和責(zé)任心以后，他們便會(huì)在工作上盡心竭力，并且不再計(jì)

較個(gè)人眼前的利益得失，因?yàn)樗麄兠靼?，只有這樣公司才會(huì)發(fā)展得更好，個(gè)人最終

才會(huì)獲得更大的回報(bào)。

在這種情況下，人才們便必然會(huì)窮盡所能地在各自的崗位上努力創(chuàng)造最佳的工作業(yè)

績，因?yàn)閯?chuàng)造更佳的工作業(yè)績不僅對(duì)公司有好處，最終對(duì)自己也有好處（同時(shí)，合

伙人們將會(huì)明白，為創(chuàng)造更佳業(yè)績而付出努力的過程，將會(huì)極大地開發(fā)出自己的潛

在能力；有了更強(qiáng)的工作能力，他們未來的工作舞臺(tái)會(huì)更大，個(gè)人的職業(yè)收獲也會(huì)

更豐厚）。

（4）合作意識(shí)和學(xué)習(xí)意愿

實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的企業(yè)老板們無不期望并相信，當(dāng)每一位或大多數(shù)

合伙人有了上述歸屬感和忠誠度、使命感和責(zé)任心、投入度和創(chuàng)造性以后，他們的

團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和個(gè)人學(xué)習(xí)意愿也會(huì)因之而提升。因?yàn)樗麄兒芸鞎?huì)明白：更有效的團(tuán)

隊(duì)合作不僅符合公司利益，也符合自身利益；積極、主動(dòng)和有效地學(xué)習(xí)新的知識(shí)和

技能，并將其應(yīng)用于工作實(shí)踐，不僅對(duì)公司的發(fā)展有益，而且還可以維持甚至提升

自己的收益、尊嚴(yán)和榮譽(yù)。

老板們同時(shí)期望并相信，合伙人的上述表現(xiàn)將會(huì)正面影響內(nèi)部其他員工、外部人才

和其他利益相關(guān)者（投資人、供應(yīng)商和客戶）對(duì)公司的看法。

然而，一個(gè)普遍的事實(shí)是，企業(yè)或老板們之所以對(duì)其合伙人有上述期望和要求，在

相當(dāng)程度上是因?yàn)?，合伙人的上述意識(shí)和行為不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或

合伙人制而自動(dòng)、輕易地發(fā)生。如果能夠自動(dòng)、輕易地發(fā)生，便無所謂期望和要求

了；換言之，因?yàn)殡y得，所以才抱以期望和要求。

必須直面的三個(gè)問題

為什么說企業(yè)實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制以后，其合伙人的意識(shí)和行為不會(huì)自

動(dòng)、輕易地滿足企業(yè)的期望呢？這是因?yàn)椋喝诵允亲运胶投桃暤?，?xí)慣的勢(shì)力是強(qiáng)

大的，新的能力素質(zhì)無法快速建立起來。下面逐一說明。

（1）人性是自私和短視的

我們的大量觀察和研究顯示，企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制所面臨的最大威脅

，將來自于人性的兩大弱點(diǎn)：自私和短視。自私，是指每一個(gè)人都會(huì)本能地從自身

利益出發(fā)來考慮問題，特別是在自身利益與團(tuán)隊(duì)（企業(yè)）利益發(fā)生矛盾時(shí)，大家都

會(huì)本能地維護(hù)自身的利益。短視，是指每一個(gè)人都更加關(guān)注自身的短期利益得失，

特別是在短期利益與長期利益發(fā)生矛盾時(shí)，大家都會(huì)傾向于獲得或保護(hù)自身的短期

利益。

本質(zhì)上講，來自人性的自私和短視是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的“公敵”，因?yàn)楣蓹?quán)

激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制要求每一位合伙人具有共同和長遠(yuǎn)利益意識(shí)，只有大家一致追

求共同利益和長遠(yuǎn)利益，最終每一個(gè)人才能得到更大的個(gè)人利益。

在這個(gè)意義上講，如果企業(yè)不能有效地應(yīng)對(duì)這兩個(gè)來自人性的弱點(diǎn)，而是任其自由

蔓延，則很可能致使股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制事倍功半，甚至于效果全無。企業(yè)防

范人性的這兩個(gè)弱點(diǎn)對(duì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制可能造成的破壞或阻礙，其必要性

還在于，人性的弱點(diǎn)看似無影無形，但卻具有極大的潛在破壞力，正如螞蟻雖小，

卻可能對(duì)“千里之堤”構(gòu)成致命威脅。

（2）習(xí)慣的勢(shì)力十分強(qiáng)大

我們都有這樣的生活經(jīng)驗(yàn)：一旦一個(gè)人養(yǎng)成了某種習(xí)慣，他在未來的時(shí)間里便很難

改變。比如，當(dāng)一個(gè)人愛占小便宜，并且屢屢如愿以償時(shí)，他便會(huì)養(yǎng)成占小便宜的

心理和行為習(xí)慣。一旦養(yǎng)成了這種不好的心理和行為習(xí)慣，那么在隨后的時(shí)間里，

一旦碰到可以占小便宜的機(jī)會(huì)，他便可能會(huì)“故伎重演”。雖然他也有可能在未來的

某個(gè)時(shí)間，出于某些原因，意識(shí)到占小便宜的心理和行為不好，會(huì)有意識(shí)地管控自

己，但由于他已經(jīng)養(yǎng)成了愛占小便宜的思維、心理和行為習(xí)慣，他則極有可能最終

又會(huì)回到愛占小便宜的老路子上去。

又比如，當(dāng)一位員工通過多次跳槽而獲得了加薪升職機(jī)會(huì)時(shí)，他就可能會(huì)養(yǎng)成跳槽

的心理和行業(yè)習(xí)慣。一旦這種習(xí)慣被養(yǎng)成，他便很難全身心地投入到當(dāng)下工作中。

當(dāng)在工作中碰到較大的問題，或者碰到來自外界的機(jī)會(huì)誘惑時(shí)，他的習(xí)慣就會(huì)指引

他繼續(xù)選擇跳槽。即便他偶爾也可能意識(shí)到頻繁跳槽將對(duì)自己長期的職業(yè)發(fā)展不利

，因而會(huì)在某一個(gè)時(shí)間段里具有某種“自控力”，但當(dāng)工作壓力或外部誘惑力足夠大

時(shí)，他便極有可能還是會(huì)繼續(xù)選擇跳槽。

我們不得不承認(rèn)一個(gè)事實(shí)，絕大多數(shù)合伙人在成為合伙人之前，都是雇傭制下的員

工（或經(jīng)理人）。他們中的很多人已經(jīng)養(yǎng)成了與雇傭制相匹配的職業(yè)思維、心態(tài)和

行為習(xí)慣，指望公司一實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制，他們就能脫胎換骨，立即具

有合伙人應(yīng)有的思維、心態(tài)和行為，這是不現(xiàn)實(shí)的。即便他們意識(shí)到股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

或合伙人制對(duì)自身的價(jià)值和意義，并且在企業(yè)的要求下愿意改變自身既有的思維、

心態(tài)和行為，但由于習(xí)慣勢(shì)力強(qiáng)大，他們往往很難做到。換言之，如果他們?cè)诠蛡?/p>

制下已經(jīng)養(yǎng)成的職業(yè)思維、心態(tài)和行為習(xí)慣不能真正地改變，則企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)

計(jì)劃或合伙人制的效果必然相應(yīng)打折扣。

（3）建立新的能力素質(zhì)不會(huì)一蹴而就

理論上講，當(dāng)一個(gè)人具有了新的突破性的能力素質(zhì)以后，他舊有的“壞習(xí)慣”就有可

能得以改變。比如，一個(gè)習(xí)慣占小便宜的人，如果他發(fā)展出了某種獨(dú)特的專業(yè)技能

，能夠給他帶來大量的金錢收入，他很有可能會(huì)改掉愛占小便宜的這個(gè)壞習(xí)慣。又

比如，一個(gè)習(xí)慣性跳槽的人，如果能夠在其所在的專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展出獨(dú)一無二的技能

，以至于他所在的組織高度倚重于他，在這種情況下，為了避免他跳槽，組織極有

可能給他加薪升職，他也就有可能從此忠誠于當(dāng)前工作的企業(yè)，不再隨意跳槽了。

然而，我們不得不說，一個(gè)人要想建立起足以改變其既有的習(xí)慣性思維、心態(tài)和行

為的能力素質(zhì)，其實(shí)并不容易。有兩點(diǎn)原因：其一，當(dāng)一個(gè)人已經(jīng)有了某種習(xí)慣性

的思維、心態(tài)和行為時(shí)，指望他自覺自愿地建立起足以消除既有習(xí)慣的某種新的能

力素質(zhì)，其實(shí)是很難做到的；其二，即便一個(gè)人有可能在自覺自愿的情況下，通過

建立新的能力素質(zhì)來改變舊有的壞習(xí)慣，也絕非一日之功，不可能一蹴而就。

績效管理的必要性

我們的基本觀點(diǎn)是，實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的企業(yè)，只有采取有效的績效

管理手段，才能有效地應(yīng)對(duì)上述來自人性的、習(xí)慣的和能力建設(shè)方向的三大問題，

最終實(shí)現(xiàn)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制的初衷。

換言之，這里所說的“有效的績效管理手段”，系指這樣一種理想的情形：它能夠有

效地應(yīng)對(duì)來自合伙人人性的自私和短視問題，它能夠有效地應(yīng)對(duì)來自合伙人習(xí)慣方

面的問題，它能夠有效地促使合伙人建立起適應(yīng)新要求所需要的能力。因?yàn)樗哂?/p>

這三點(diǎn)功能，它也就能夠真正地使合伙人具有歸屬感和忠誠度、使命感和責(zé)任心、

投入度和創(chuàng)造性、合作意識(shí)和學(xué)習(xí)意愿。

然而，問題來了。世界上有這樣一種績效管理方法系統(tǒng)嗎？如果沒有，那么上述觀

點(diǎn)便純粹是廢話；如果有，它究竟是什么？在哪里可以得到？對(duì)于這一問題，在此

我們只能這樣說：不用著急，先請(qǐng)耐心地讀完本書，因?yàn)楸緯褪怯脕砘卮疬@一問

題的。

5.進(jìn)一步的觀點(diǎn)

我們不僅認(rèn)為，一些企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或合伙人制以后，之所以并沒有達(dá)到這

一制度設(shè)計(jì)的初衷，在極大程度上是因?yàn)檫@些企業(yè)沒有意識(shí)到績效管理在合伙人管

理中的作用和地位，以及并不知道有效的合伙人績效管理應(yīng)該怎么做。而且我們認(rèn)

為，許多企業(yè)之所以存在一系列的人才管理問題，也是因?yàn)檫@些企業(yè)沒有意識(shí)到績

效管理在人才管理中的作用與地位，以及并不知道有效的員工績效管理應(yīng)該怎么做

。

本章前面的所有論述，可以認(rèn)為都是為引申出上述第一個(gè)觀點(diǎn)所作的鋪墊，而下面

我們即將分享的案例，則是針對(duì)上述第二個(gè)觀點(diǎn)來啟示大家思考的。

一個(gè)案例

中信出版社于2019年1月出版了一本名叫《創(chuàng)業(yè)突圍》的圖書。該書的作者鄭旭先

生是華創(chuàng)互動(dòng)教育研究院院長。華創(chuàng)研究院在中國科創(chuàng)企業(yè)界享有極高的聲譽(yù)。華

創(chuàng)研究院與我們所在的奇榕咨詢公司迄今已有長達(dá)7年的戰(zhàn)略合作關(guān)系。該書由12

個(gè)案例所組成，這些案例都是創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)業(yè)過程中很容易掉進(jìn)的“陷阱”。這12個(gè)

案例，不僅可以啟發(fā)創(chuàng)業(yè)者思考如何避免掉進(jìn)類似的“坑”，而且即便是非創(chuàng)業(yè)人士

閱讀這些案例，也可以從中獲得許多有益的啟發(fā)。在此我們引用的是其中的一個(gè)案

例。引用這個(gè)案例的目的，是試圖引導(dǎo)讀者思考，企業(yè)人才管理中的許多問題，看

似跟績效管理無關(guān)，但如果從績效管理的角度來思考與分析，則更容易看到問題產(chǎn)

生的根源，進(jìn)而找到解決類似問題的策略。

案例的講述人名叫宋大明，是一家物流公司的創(chuàng)始人。宋先生早年從事國際貿(mào)易業(yè)

務(wù)。他當(dāng)年將溫州品類繁多的小商品通過國際分銷網(wǎng)絡(luò)銷往全世界，積累了豐厚的

原始資本，后轉(zhuǎn)型做倉儲(chǔ)物流，幫助外資公司進(jìn)口及運(yùn)輸原材料。2017年，他開

始涉足區(qū)塊鏈技術(shù)。以下原文引用他講述的故事。

我是溫州人。20世紀(jì)80年代開始，家里不少親戚陸續(xù)去國外討生活，他們現(xiàn)在都

還在國外做生意，混得都還不錯(cuò)。隨著中國工業(yè)化能力日益增強(qiáng)，溫州生產(chǎn)的很多

商品無論從品質(zhì)上還是從外觀上，都與國外同類產(chǎn)品相差無幾。我就專門從事國際

貿(mào)易，把溫州生產(chǎn)的品類繁多的小商品銷往海外，10多年下來，積累了豐厚的財(cái)

富。

后來環(huán)保政策日趨嚴(yán)格、勞動(dòng)力價(jià)格飛漲，導(dǎo)致溫州產(chǎn)的小商品不再具有明顯的價(jià)

格優(yōu)勢(shì)，來自越南、馬來西亞等東南亞國家的競爭，逐漸侵蝕我原有的國際市場，

于是最終我決定全面退出國際貿(mào)易，轉(zhuǎn)型做倉儲(chǔ)物流。

由于熟悉國際貿(mào)易，我的業(yè)務(wù)定位是幫外資公司進(jìn)口原材料，并根據(jù)客戶需要分批

運(yùn)輸?shù)焦S。這個(gè)領(lǐng)域?qū)儆凇吧荡蟊看帧钡男袠I(yè)很難掙到錢，不過我有獨(dú)特的經(jīng)營手

段。

通?？蛻糇蠲舾械牟糠质莻}儲(chǔ)價(jià)格，這個(gè)市場很透明，因?yàn)閭}庫的房租是根據(jù)地段

來定的，好的地段貴一些，偏遠(yuǎn)地段便宜一些。我的策略是平進(jìn)平出，比如我從房

東手里拿下來是10元每平方米每月，我給客戶的報(bào)價(jià)也是10元每平方米每月，客

戶與我們合作很滿意，認(rèn)為我們價(jià)格公道，競爭對(duì)手由于無利可圖，也不會(huì)費(fèi)力氣

跟我競爭。但我真正的盈利點(diǎn)是貨物的零散運(yùn)輸。比如客戶進(jìn)口一批10噸的原材

料，每天根據(jù)訂單需要100～200公斤不等，需要我們把整批原材料拆散了，重新

包裝運(yùn)輸?shù)缴a(chǎn)車間，我們會(huì)收取客戶的包裝及搬運(yùn)服務(wù)費(fèi)。這部分費(fèi)用比較零碎

，每天算下來只有200～300元，每個(gè)月總費(fèi)用不到1萬元，客戶并不敏感。但我積

累了100多家客戶，每個(gè)月的收入?yún)R總起來可以高達(dá)100多萬元。

做倉儲(chǔ)運(yùn)輸雖然很掙錢，但我還是不滿意，覺得太辛苦了?？粗磉叺哪贻p一代創(chuàng)

業(yè)者，憑著商業(yè)計(jì)劃書，兩手空空就可以獲得上千萬元的投資，我想憑借自己豐富

的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該可以有一番更大的作為。

經(jīng)過一年多的密集考察，通過參加各類國際展會(huì)、研討會(huì)，我發(fā)現(xiàn)當(dāng)前倉儲(chǔ)運(yùn)輸業(yè)

務(wù)可以與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來。我的核心優(yōu)勢(shì)是高品質(zhì)的運(yùn)輸服務(wù)，我們公司艾迅

物流是國內(nèi)少有的給搬運(yùn)工以正式員工待遇的物流公司。我們給搬運(yùn)工固定薪資，

提供完備的四險(xiǎn)一金和社保，搬運(yùn)工人的穩(wěn)定性高。經(jīng)過我的悉心培養(yǎng)，他們對(duì)于

貨物非常細(xì)心，包裝和搬運(yùn)都非常有保障，很多客戶把搬運(yùn)貴重機(jī)器設(shè)備的任務(wù)交

給我們，后來發(fā)展到外資公司總經(jīng)理自己家里的鋼琴、進(jìn)口家具，都指定我們公司

搬運(yùn)。于是，我決心發(fā)展更有技術(shù)含量的高端家庭運(yùn)輸服務(wù)，類似高端的“貨拉拉”

模式，以O(shè)2O（線上線下電子商務(wù)）技術(shù)專門為高收入家庭搬運(yùn)貴重物品，比如鋼

琴、字畫、古董收藏品等。為此，我還精心設(shè)計(jì)了一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿郑骸白鹣砜爝\(yùn)”

App?？蛻魞H需提前一天預(yù)約，就可以享受我們的無憂搬運(yùn)服務(wù)。物品如有損傷，

艾迅物流便承諾賠償，這樣即使我們的物流費(fèi)收得高一點(diǎn)，客戶也愿意。

找到技術(shù)合伙人

戰(zhàn)略規(guī)劃非常完備，商業(yè)邏輯很清晰，而且我對(duì)我們的搬運(yùn)服務(wù)有絕對(duì)的信心，唯

一不足的是，我不懂技術(shù)。如果要做“尊享快運(yùn)”App，必須要開發(fā)移動(dòng)版App，而

且要有云端中央調(diào)度及客戶服務(wù)系統(tǒng)，因此我必須找一位技術(shù)合伙人。

我四處物色，突然想起來曾經(jīng)在某研討會(huì)上遇到的一位IT專家W。他供職于國內(nèi)一

家知名企業(yè)，擔(dān)任信息中心主任，負(fù)責(zé)IT系統(tǒng)管理。我想大公司里的信息中心主任

，一定視野廣闊，接觸的人層次都比較高，各種技術(shù)也都熟悉，做我的技術(shù)合伙人

再合適不過了。于是我找到了W，把我的想法告訴了他。

W40歲出頭，在原有單位工作了20年，一直在信息部門工作，在管理崗位上升空

間不大。他也希望有更廣闊的平臺(tái)發(fā)揮自己的才能，因此對(duì)我的邀約表示有興趣，

但畢竟對(duì)我本人和艾迅物流不熟悉，他當(dāng)場并沒有表態(tài)，但也沒有拒絕。于是我邀

請(qǐng)W來我們公司看看。

過了一個(gè)星期，W來公司參觀。我?guī)е戳宋覀兊膫}庫和工作人員，向W詳細(xì)介

紹了我們的盈利方式，并且把艾迅物流的發(fā)展歷史詳細(xì)做了介紹。可以看出，W對(duì)

于艾迅物流的盈利狀況是滿意的，對(duì)于我們希望建設(shè)“尊享快運(yùn)”App的想法也高度

認(rèn)同，認(rèn)為這是一個(gè)有前景的商業(yè)項(xiàng)目。他當(dāng)即表示愿意擔(dān)任公司的CTO，全面負(fù)

責(zé)App網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的建設(shè)。我為這么順利地找到一位高端技術(shù)人才加盟感到非常高興

，承諾給W年薪40萬元，另加15%的股份。

完美的開始

W很快辦完了離職手續(xù)，加入艾迅物流。剛開始上班的時(shí)候，W是非常積極的。我

們正常9：00上班，W住得較遠(yuǎn)，卻常常8：30就到了公司，而且很熱心地幫助艾

迅物流提升信息化管理水平。比如，W看到我們沒有考勤系統(tǒng)，工人管理還是手工

記錄，于是他用了半個(gè)月幫我們開發(fā)了一個(gè)勞動(dòng)人事管理系統(tǒng)，雖然比較簡單，但

對(duì)我們這個(gè)60人左右的公司也夠用了。他看到我們的倉庫記賬還在用Excel表格，

便又幫公司引進(jìn)了一套物流管理系統(tǒng)（網(wǎng)絡(luò)免費(fèi)版），并手把手地教我們的倉庫人

員使用，使我們的倉庫賬目變得非常清晰。W的加入，使我們這個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)開始

有了一些現(xiàn)代化的氣息。

時(shí)間是檢驗(yàn)人品的標(biāo)準(zhǔn)

“時(shí)間是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，我覺得這句話用在全面評(píng)價(jià)W上，是最合適不過了

。隨著時(shí)間的推移，W對(duì)于工作的新鮮感和初始激情過去之后，各種問題便逐步表

現(xiàn)出來了。

W剛來公司的時(shí)候，熱情地幫助多個(gè)部門提升信息化水平，這是可喜的一面，但他

的核心任務(wù)是完成“尊享快運(yùn)”App的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)搭建，這其中包括客戶端的App開發(fā)

，手機(jī)端便捷下單，上傳貨品信息、地理位置定位、個(gè)人聯(lián)系方式輸入等，還包括

運(yùn)輸車輛及搬運(yùn)人員的調(diào)度系統(tǒng)，需要獲得地理位置信息、網(wǎng)絡(luò)派單、構(gòu)建支付系

統(tǒng)等。W在完成其本職工作方面，進(jìn)展緩慢，表現(xiàn)在研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組建上，遲遲招不

來開發(fā)人員。

兩個(gè)月后，看到招聘進(jìn)度非常緩慢，我有些著急，便找W談話。他說我們公司位置

比較偏僻，軟件開發(fā)人員地圖上一查地址，都不愿意來了，即便薪水比其他公司高

，也招不來人。我想想有道理，于是在本市高新科技園區(qū)租下了300平方米的辦公

室，專門用于組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

辦公室的租用、建設(shè)又花去了三個(gè)月時(shí)間。這三個(gè)月中，“尊享快運(yùn)”App網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)

幾乎沒有進(jìn)展，因?yàn)闆]有開發(fā)人員，W一直在等待團(tuán)隊(duì)成員的到位。

研發(fā)部的市區(qū)辦公室啟用后，人員好招了，W一下子招聘了30多人。我去現(xiàn)場看

的時(shí)候，辦公室里坐滿了人，每人對(duì)著一臺(tái)電腦在干活。他們?cè)诟墒裁矗遣皇怯?/p>

效率，因?yàn)槲也惶?/p>