全球重構(gòu)中的美國大企業(yè)戰(zhàn)略

全球重構(gòu)中的美國大企業(yè)戰(zhàn)略

一、2企業(yè)重建、企業(yè)分離和資產(chǎn)分離(一)公司重構(gòu)corpraterestructuring自20世紀80年代以來，許多大型美國公司成功地重建。重構(gòu)使很多從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的公司度過了生存危機,也使不少老牌大型企業(yè)煥發(fā)青春。許多企業(yè)由此重新獲得增長的動力,并得以重建競爭優(yōu)勢,從而成為美國企業(yè)競爭力重居世界首位的重要源泉。正因為如此,美國公司重構(gòu)的實踐成為歐洲、日本公司效仿的榜樣,并發(fā)展成為遍及歐亞、席卷全球的浪潮,成為20世紀90年代國際企業(yè)管理領域面臨的重大挑戰(zhàn)和企業(yè)高層極其關注的問題。公司重構(gòu)的成功,引起了經(jīng)濟學者們對公司戰(zhàn)略理論、并購理論、委托一代理理論、公司治理結(jié)構(gòu)、核心競爭能力理論、效率理論的進一步探索,從規(guī)模經(jīng)濟性與范圍經(jīng)濟性轉(zhuǎn)向速度經(jīng)濟性與網(wǎng)絡經(jīng)濟性的意義與價值成為人們廣為關注的話題。公司重構(gòu)也引發(fā)了各國學者對不同國家企業(yè)管理模式與實踐的更深入的比較研究。所謂公司重構(gòu)(CorporateRestructuring),是公司為了適應環(huán)境變化,逆境求生,對現(xiàn)有目標、資源、體制的重新定位和配置,重新構(gòu)造和調(diào)整,以期創(chuàng)造、保持和強化競爭優(yōu)勢的過程。公司重構(gòu)本質(zhì)上是戰(zhàn)略層面的問題,因而要從戰(zhàn)略高度加以理解。它是以“戰(zhàn)略一結(jié)構(gòu)一過程”為思路,進行從總體到局部的變革。重構(gòu)可以緩解公司的生存危機,重塑公司的競爭優(yōu)勢,為公司構(gòu)筑持續(xù)增長的平臺。鮑曼和辛格(1993)認為,廣泛的公司重構(gòu)的內(nèi)容可分為三部分:業(yè)務重構(gòu)(Businessportfoliorestructuring)、財務重構(gòu)(Financialrestructuring)和組織重構(gòu)(Organizationalrestructuring)。業(yè)務重構(gòu)的關鍵在于,立足于長期戰(zhàn)略而對公司業(yè)務活動范圍進行調(diào)整、平衡和重組。作為一個過程,業(yè)務重構(gòu)可以采用多種手段,即通過一系列新企業(yè)創(chuàng)建(Greenfield)、并購(M&A)、剝離(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆(Split-up)等,構(gòu)造公司新的業(yè)務和資產(chǎn)組合。在這一過程中,一些被認為不合適的或次要的業(yè)務,通過剝離、分立、分拆等方式得以放棄、弱化;而一些有發(fā)展?jié)摿Φ暮椭匾臉I(yè)務則通過新建、擴建或并購得以加強。盡管創(chuàng)建與并購在業(yè)務重構(gòu)中占有重要地位,但作為對公司長期發(fā)展至關重要的方式,剝離與分立、分拆已成為當今國際大企業(yè)或跨國公司非常流行的戰(zhàn)略手段,而其中業(yè)務剝離、資產(chǎn)剝離更為普遍。本文著重考察以業(yè)務剝離與資產(chǎn)剝離為特征的業(yè)務重構(gòu)。(二)剝離資產(chǎn)的動機所謂剝離,是將公司的子公司、某部分資產(chǎn)和業(yè)務出售給外部的其他公司。通過剝離,公司可以獲得現(xiàn)金、證券,或是二者兼而有之。剝離與清算(Liquidation)都屬于防御型戰(zhàn)略,不同的是:剝離是要優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略,剝離不成功,才進行清算(戴維,1997);剝離是一次性交易,而清算則涉及將公司資產(chǎn)分拆出售的一系列交易。作為公司重構(gòu)的子戰(zhàn)略,剝離的決定因素可從三方面考察。(1)總體經(jīng)濟與行業(yè)因素。這主要是從經(jīng)營環(huán)境角度考慮其與公司戰(zhàn)略的配適。(2)公司本身的特征。例如,資本是否充足、資本投資回報的要求和現(xiàn)有多元化程度的高低等。(3)公司戰(zhàn)略與績效之間的關系。例如,某些部門或子公司的利潤水平低、收入增長慢,母公司的價格—收益比率較低等。因此,剝離的目的在于使公司擺脫那些不盈利、需要太多資金或與公司主營業(yè)務不相適宜的業(yè)務和資產(chǎn),降低多元化經(jīng)營的程度,從而致力于增強自己的核心優(yōu)勢。根據(jù)戴維(1997)、威斯通(1998)等學者對資產(chǎn)剝離現(xiàn)象進行的研究,資產(chǎn)剝離的具體動機主要是:(1)解散大公司;(2)改變戰(zhàn)略,包括更換或放棄主業(yè);(3)通過出售,收獲過去的成功,使資產(chǎn)增值;(4)某個行業(yè)或子公司為保持競爭力所需要追加的投資超出了總公司的供給能力;(5)子公司的繼續(xù)經(jīng)營會給公司帶來不利影響;(6)公司急需大量資金(如為以前的收購融資)而又不能從其他合理途徑獲得;(7)避免被其他公司接管;(8)遵守政府的政策和法規(guī)(如反壟斷法、反不正當競爭發(fā)等);(9)將業(yè)務賣給管理層,即由管理層收購(MBO);(10)向另一家企業(yè)投資,即以剝離作為投資手段;(11)挽回錯誤(因多樣化經(jīng)營失敗而由管理層收購);(12)學習(學習和了解某項業(yè)務后認為該業(yè)務不符合公司長期戰(zhàn)略)。不論剝離、分立還是分拆,業(yè)務重構(gòu)的主要目的是形成公司新的業(yè)務和資產(chǎn)組合,因而可能導致公司完全或者部分轉(zhuǎn)型。在一項較為綜合的業(yè)務重構(gòu)中,公司往往會收縮和放棄一些業(yè)務,并加強和新增另外一些業(yè)務?？ㄆ仗m和維斯巴赫(1992)對剝離的結(jié)果提供了一個深入的分析。他們的研究包括了一個典型的統(tǒng)計,即在1971—1982年期間發(fā)生的、以1982年的美元價格計算至少1億美元的271宗收購案組成的一個樣本。到1989年為止,在7年的中等長度的控制期后,有119宗已被剝離?？傊?全球性公司重構(gòu)的基礎與核心是企業(yè)根據(jù)自身條件和市場環(huán)境變化而實施的業(yè)務重構(gòu),也就是基于長期戰(zhàn)略而對公司業(yè)務活動范圍進行的調(diào)整和平衡,旨在構(gòu)造公司新的業(yè)務組合。剝離是對企業(yè)組織、財務和資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)進行的調(diào)整,是業(yè)務重構(gòu)的輔助手段,是服務于業(yè)務重構(gòu)并與之相配適的。在公司重構(gòu)的整體戰(zhàn)略中,剝離部分業(yè)務和資產(chǎn)作為子戰(zhàn)略在其中占有重要地位,并形成了公司重構(gòu)的顯著特征。二、公司的剝離戰(zhàn)略(一)對公司戰(zhàn)略的重新定位和重構(gòu)業(yè)務組合多元化擴展的趨勢在20世紀70年代中期仍然得到肯定。然而,在20世紀70年代中期至1992年的第四次并購浪潮中,情況發(fā)生了重大變化。戴維斯、迪克曼和廷斯(1993)用20世紀80年代的數(shù)據(jù)所進行的研究證明了這一變化。他們利用熵(entropy)來衡量多元化:即如果公司的所有收入都來自于某一4位SIC(美國的《標準產(chǎn)業(yè)分類手冊》)分類的行業(yè),則熵為0;公司的收入來自于越多的業(yè)務領域時,則熵越大。例如,公司的收入來自于20個業(yè)務領域,且每個業(yè)務領域收入所占比例為5%,那么熵為2.996。他們發(fā)現(xiàn),在《財富》500家大公司中,熵從1980年的平均值1.00下降為1990年的平均值0.69。也就是說,這些公司多元化的程度降低了。在過去的10年中,許多大型跨國公司都對其戰(zhàn)略進行了重新定位,并對業(yè)務組合進行了成功的重構(gòu)。例如,新任總裁杰克·韋爾奇從1980年開始對通用電氣公司進行了戰(zhàn)略重構(gòu),剝離了包括電視設施、礦山和計算機芯片等價值90億美元的業(yè)務;柯達公司在1993年剝離其化學品、藥品、家用產(chǎn)品和醫(yī)療檢測設備業(yè)務,在1994年又剝離了其他一些業(yè)務;菲利普公司1997年以7.6億美元的價格出售了其轎車音響和航海設備部門。重新定位公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)額外的收益,從而使剝離和分割公司的業(yè)務單位成為企業(yè)總體戰(zhàn)略中的一個組成部分。(二)調(diào)查對象的身份20世紀60～80年代,企業(yè)通過并購方式迅速擴張成為一種普遍的趨勢,這也是“大者恒大、弱肉強食”的市場競爭法則使然。但是,企業(yè)規(guī)模特別是并購形成的規(guī)模并不必然意味著低成本、高效率和更強的競爭能力,企業(yè)兼并的效果不容樂觀。對美國企業(yè)并購成功率的多項研究表明,從總體上看,收購者的成功機會低于50%。美國著名學者波特的研究就證實了這一點。他以美國33家大型的、有聲望的公司為研究對象,對其1950—1986年的經(jīng)營活動進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn):平均每家公司進入了27個新領域(如金融服務領域)和80種新行業(yè)(如保險業(yè)),其中70%以上是通過并購獲得的。但最終結(jié)果是,公司把從新產(chǎn)業(yè)中收購的53.4%的業(yè)務重新剝離出來,而在新領域內(nèi)收購的剝離率為60%。當被收購的部分與本公司現(xiàn)有領域無關時,剝離率達到74%。這些企業(yè)1980年在新產(chǎn)業(yè)內(nèi)收購的部分隨后又被剝離出來的比率顯示,39%的企業(yè)剝離出來的收購部分或企業(yè)數(shù)量少于保留的數(shù)量,61%的企業(yè)剝離出來的數(shù)量大于保留的數(shù)量。其他研究也同樣證明,20世紀60年代美歐掀起了混合兼并浪潮后,隨之而來的企業(yè)資產(chǎn)剝離交易越來越多(美國近年的資產(chǎn)剝離情況見表1和表2),不少公司將其現(xiàn)有的某些子公司、部門、產(chǎn)品生產(chǎn)線、固定資產(chǎn)等出售給其他企業(yè),以獲得現(xiàn)金或有價證券的回報。日本學者植草益(1995)對1991至1993年日本企業(yè)的美國子公司的研究發(fā)現(xiàn),收購設立的子公司的退出率比新設立的高1倍。印度等發(fā)展中國家的大公司也正在進行資產(chǎn)剝離。印度公司的重構(gòu)始于20世紀90年代中期。較早前的經(jīng)濟政策強調(diào)對市場的管制與保護,致使許多公司的業(yè)務過于多元化。其中,許多多元化業(yè)務的相關性很低且存在不經(jīng)濟性。因此,這些公司中的大多數(shù)又開始集中于核心能力之上。(三)美國法上的資產(chǎn)剝離與重構(gòu)明確的戰(zhàn)略定位是提升和保持大公司核心競爭力的根本前提。大公司必須有一個完整的計劃和一個戰(zhàn)略性框架,這是公司決策得以有效實施和公司戰(zhàn)略得以持續(xù)貫徹的基本保證。同時,大公司也必須不斷進行學習、調(diào)整和改進,并適時進行總體戰(zhàn)略的重新定位。社會經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大的結(jié)構(gòu)性變化時,企業(yè)必須作出相應的戰(zhàn)略反應,進行必要的結(jié)構(gòu)調(diào)整和重組。20世紀80年代以來,隨著經(jīng)濟全球化、知識化和信息化的發(fā)展,市場競爭日趨激烈。越來越多的行業(yè)形成買方市場,生產(chǎn)能力過剩,利潤越來越薄,迫使許多企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務重構(gòu)。業(yè)務重構(gòu)是以縮減業(yè)務范圍(Downscoping)為特征的,并伴隨著組織緊縮(Downsizing)的企業(yè)活動。有關統(tǒng)計顯示,1994年,美國的公司共完成了總值226億美元的資產(chǎn)剝離。1997年,世界500強公布的資產(chǎn)剝離價值超過1000億美元(其中近25%為分立)。對20世紀80年代公司重構(gòu)的一般性解釋是,重構(gòu)是20世紀60年代大公司合并運動的逆轉(zhuǎn)。業(yè)務剝離、資產(chǎn)剝離與兼并行為一樣,代表了公司的一套子戰(zhàn)略,它包括在公司為適應持續(xù)的政治、社會環(huán)境變動而重新定位與調(diào)整的戰(zhàn)略中。戰(zhàn)略的重新定位和調(diào)整在一定程度上表明糾正失誤、汲取經(jīng)驗教訓或主動適應變動的環(huán)境。作為管理層的自愿決策,剝離代表了實現(xiàn)股東財富最大化目標的正凈現(xiàn)值戰(zhàn)略。從美國、歐洲、日本、印度等地區(qū)和國家的大公司進行剝離的動因、措施和過程來看,業(yè)務剝離、資產(chǎn)剝離正是大公司對其全球化總體戰(zhàn)略的重新定位與調(diào)整。三、業(yè)務剝離、資產(chǎn)剝離是企業(yè)發(fā)展的新特征迄今為止,《財富》世界500強中的絕大多數(shù)都進行了以業(yè)務剝離、資產(chǎn)剝離為顯著特征的公司重構(gòu),使企業(yè)跨入新的發(fā)展階段。以下是幾個典型案例。(一)威斯汀不同的公司財務公司威斯汀豪斯(Westinghouse)電子公司是一個歷史悠久的電子企業(yè)集團,但多年來績效欠佳。威斯汀豪斯通過剝離與收購實現(xiàn)了從原有的業(yè)務組合向全新業(yè)務的轉(zhuǎn)型。威斯汀豪斯的總裁喬丹(MichaelJordan)花了三年半的時間通過剝離來完成這一重構(gòu)任務。喬丹耗資92億美元使其轉(zhuǎn)變?yōu)槊襟w企業(yè)集團。上述費用部分來自將其工廠分拆出售所得。威斯汀豪斯采用了許多企業(yè)所采用的通過剝離實施收購的重構(gòu)方式,但不是旨在集中于核心業(yè)務,而是轉(zhuǎn)向一些完全不同的業(yè)務。威斯汀豪斯與通用電氣公司(GE)頗為相似,通用電氣公司是立足于其基本技術的。盡管威斯汀豪斯擁有行業(yè)內(nèi)的頂尖技術,但自1990年以來,公司成為其保守的組織架構(gòu)的犧牲品。威斯汀豪斯的衰退,源于用其子公司從事財務服務。公司試圖把財務手段當作一種增長源泉,并從事風險投資和舉債收購。市場的衰退導致威斯汀豪斯損失了60億美元。1993年,董事會聘請在百事可樂公司擔任執(zhí)行官的喬丹來領導威斯汀豪斯。喬丹用54億美元收購CBS后開始加入新聞媒體,并希望能夠從中獲利。1996年11月,威斯汀豪斯電子有限公司董事會決定向股東出售46億美元的工業(yè)業(yè)務,重新成立一家公司,定名為威斯汀豪斯電子公司(即Welco公司)。Welco公司設在威斯汀豪斯的總部匹茲堡。一系列收購活動已使威斯汀豪斯成為美國最大的廣播電視和無線電集團。這是建立在以54億美元的價格收購CBS電視廣播公司和以39億美元未決價格收購無限廣播公司(InfinityBroadcasting)的基礎上的。威斯汀豪斯公司在電視廣播和無線電項目上的主要目標是節(jié)目播送而不是制作電視與廣播節(jié)目——其定位有別于美國其他一些大型娛樂公司。它將用傳媒業(yè)務未來的盈余來抵補大約58億美元的債務以及18億美元的稅務損失。威斯汀豪斯于1994年開始收購無限廣播公司及其他企業(yè)。此時,美國已放松管制。在1995年收購CBS公司后,也是在威斯汀豪斯電子公司轉(zhuǎn)型的10年后,終于使自己成為像CBS那樣著名的媒體公司。在三年多的重構(gòu)中,威斯汀豪斯總共剝離了42億美元的業(yè)務。剝離業(yè)務所得現(xiàn)金用于償付以54億美元收購CBS所發(fā)生的債務。上述交易使威斯汀豪斯公司實現(xiàn)了由多元化的工業(yè)資產(chǎn)組合向傳媒業(yè)的轉(zhuǎn)型。(二)安斯塔納的重構(gòu):從傳統(tǒng)業(yè)務到移動通信二次大戰(zhàn)前,有130多年歷史的諾基亞(Nokia)的業(yè)務已呈多樣化發(fā)展的態(tài)勢。到1967年,公司的主要業(yè)務包括木材精加工、電纜、橡膠和電子。此后,公司在無線通訊方面獲得發(fā)展,并于20世紀70年代末開始生產(chǎn)無線電話。但到80年代初,諾基亞的高層領導在發(fā)展無線電話與電視的戰(zhàn)略定位上選擇了后者。公司是在面臨嚴峻生存危機的情況下被迫進行重構(gòu)的。首先,20世紀七八十年代,諾基亞公司進行了大規(guī)模擴展,急欲成為世界知名的跨國公司。盡管世界電視機市場已經(jīng)嚴重供過于求,但公司仍堅持在該領域投資。為此,諾基亞先后收購了法國、德國等國家的多家公司。然而,這種大規(guī)模擴展所帶來的問題在80年代末已暴露無遺。1989年,電視銷售完全崩潰。1990年,公司出現(xiàn)了最嚴重的危機。其次,1991年,前蘇聯(lián)解體使諾基亞的傳統(tǒng)業(yè)務不再有市場。諾基亞幾乎只剩下電信與移動業(yè)務,它的大股東們此時也都自身難保。為應付電視機業(yè)務中日益嚴重的虧損,諾基亞被迫在1991年出售了其整個計算機分部。1992年,奧利拉(Ollila)被任命為首席執(zhí)行官之時,公司的主要產(chǎn)品還包括衛(wèi)生紙、計算機、電視機、電纜和橡膠靴。在其領導下,公司進行了戰(zhàn)略的重新定位:剝離傳統(tǒng)業(yè)務,集中于移動通信領域;以電信為主導,專注全球化增值。奧利拉及其同事敏銳地意識到:移動電話將成為人們生活的主要消費品。他決定充分發(fā)揮芬蘭和其他北歐國家在移動電話技術方面領先其他國家好幾年的優(yōu)勢。此前,諾基亞已經(jīng)被迫剝離了造紙和橡膠業(yè)務。奧利拉上任后,又陸續(xù)剝離了電纜和電視機業(yè)務。在整個20世紀90年代,諾基亞一次次推出比任何對手更高一籌的移動通訊產(chǎn)品,既在技術上領先,又能在滿足客戶需求的基礎上引領時尚。諾基亞的重構(gòu)取得了顯著成效。從1993年初到1999年4月,公司市值幾乎每年翻一番。1999年,諾基亞的市場份額上升至27%,股值在4月中旬達到2500億美元,一舉成為歐洲最大的公司和世界第一大移動電話制造商。(三)以剝離為顯著特征的公司重構(gòu)三星集團創(chuàng)立于1938年,最初主要從事農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易和面粉加工。20世紀60年代以來,公司開始進入電子產(chǎn)業(yè)。在韓國政府支持下,公司開始多元化擴張,涉足化肥、機器制造、醫(yī)藥等多個行業(yè)。經(jīng)過近60年的發(fā)展,三星集團成為韓國最大的家族財團之一,也是韓國經(jīng)濟奇跡的代表性企業(yè)。在1997年亞洲金融危機的沖擊下,韓國大企業(yè)成批破產(chǎn)。然而,人們驚奇地發(fā)現(xiàn),三星集團不僅沒有受到金融危機的影響,反而變得更加強大了。標準普爾公司甚至把三星集團旗下業(yè)績最佳的三星電子公司列入“全球100家最佳企業(yè)”。三星集團走出金融危機的困境,動力主要來自公司總裁李健熙發(fā)動的一場“新經(jīng)營”(NewManagement)運動。新經(jīng)營的核心是“變革”,它通過改變企業(yè)的組織文化,激發(fā)員工的創(chuàng)造性和管理層的獨立決策意識,消除官僚體制和風氣,促進企業(yè)的大規(guī)模重構(gòu)。而以剝離為顯著特征的公司重構(gòu)是三星集團改革的關鍵一步,更是集團戰(zhàn)略的重新定位。集團的業(yè)務重構(gòu)主要包括以下三個部分。首先,通過剝離、關閉等方式,把公司高度分散的業(yè)務壓縮成電子、機械、化工和金融四個核心部門。在金融危機來臨前,三星集團就已開始調(diào)整其產(chǎn)品結(jié)構(gòu),剝離了一些虧損或盈利低的業(yè)務,如某些食品處理、造紙和零售業(yè)務。1997年后,公司還先后關閉了電視機生產(chǎn)廠和1/3的制造車間及流水生產(chǎn)線。同時,對三星電子中的電力部門、國防產(chǎn)業(yè)部門、三星重工業(yè)公司中的建設機械部門和叉車部門等采取了果斷的剝離措施。到1999年,公司已剝離資產(chǎn)19億美元,而2000年則剝離了60億美元的資產(chǎn)。大量的資產(chǎn)剝離盤活了沉淀資產(chǎn)和不良資產(chǎn),降低了公司的負債。1999年底,三星集團的下屬機構(gòu)和公司從高峰時的69個下降到40個。到2001年,則僅保留了34個。通過剝離和創(chuàng)建投資,三星電子完成了集中于核心業(yè)務的戰(zhàn)略調(diào)整。從1993年開始,三星集團確立了發(fā)展高經(jīng)濟附加值產(chǎn)品的戰(zhàn)略,將業(yè)務集中在具有高科技含量的一些行業(yè),為集團的快速增長搭建新的業(yè)務平臺,把多媒體及家電、信息與通訊(第三代移動電話)和半導體三大領域作為公司發(fā)展的核心業(yè)務。到1999年底,三星集團最主要的公司三星電子的負債率已經(jīng)降低到85%,2000年底降到65%左右,達到世界一流公司的水平。其次,拋棄了業(yè)務“外延擴張”模式,尋求集約化發(fā)展。集團制定的一項原則是,對于經(jīng)濟附加值(投資資本的營業(yè)利潤率)低于18%的項目,一律不參與,已經(jīng)參與了的也要撤出;同時,實行無貸款經(jīng)營和在收益范圍內(nèi)投資。在這一原則下,主力企業(yè)的活力大增。第三,樹立并堅持發(fā)展核心業(yè)務的觀念。1995年,世界市場上半導體供大于求,價格急劇下跌,各國半導體企業(yè)全面中斷投資時,三星電子公司不為所動,繼續(xù)增加對半導體的投資。目前,韓國企業(yè)在世界市場上占有率居第一位的12種產(chǎn)品中,沒有一種不是三星的產(chǎn)品。通過近三年的公司重構(gòu),三星集團取得了驚人的發(fā)展。1999年,利潤上升到22億美元,2000年達到52億美元,已遠遠超過公司1995年38.02億美元的歷史最好紀錄。對三星集團取得的驚人業(yè)績,美國的《商業(yè)周刊》也認為,三星集團“比以前任何時候都強大”。四、外國企業(yè)財務管理的啟示當前,國內(nèi)學術界和企業(yè)界必須面對的一個重大問題是:中國企業(yè)如何在經(jīng)濟日益全球化的大背景下與外國企業(yè)競爭并在競爭中生存、發(fā)展、壯大?世界范圍內(nèi)大公司進行業(yè)務剝離、資產(chǎn)剝離的實踐過程及其成功經(jīng)驗可以給中國企業(yè)以有益的啟示。(一)多元化存在著一定的局限性20世紀50～60年代,西方國家更出現(xiàn)了多元化浪潮,許多大型跨國公司都進行了多元化擴展。經(jīng)過第一、二次兼并浪潮的推動,第三次兼并浪潮是以多元化擴展程度的增大和在多樣化市場中進行多種產(chǎn)品的銷售的聯(lián)合企業(yè)的出現(xiàn)為特征的。但是,當多元化經(jīng)營的公司面對不斷改變的環(huán)境時,減少多元化或改變多元化的模式是更為合理的選擇。事實表明,在美國的第四次兼并浪潮中,出現(xiàn)了大量的資產(chǎn)剝離和企業(yè)分立行為。迄今為止,全球范圍內(nèi)絕大多數(shù)成功的公司所進行的都是相關多元化擴展。在世界100強中,只有通用電氣公司比較成功地實現(xiàn)了非相關多元化擴展,并不具有普遍的示范效應。多元化存在著一定的局限性。超前多元化在導