中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書

戰(zhàn)略咨詢 項(xiàng)目提議書模塊10/1/1中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第1頁目錄戰(zhàn)略管理中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見問題和誤區(qū)戰(zhàn)略思索關(guān)鍵問題制訂戰(zhàn)略步驟10/1/2中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第2頁戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制訂目標(biāo)戰(zhàn)略管理五項(xiàng)任務(wù)使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略區(qū)分影響企業(yè)戰(zhàn)略原因企業(yè)戰(zhàn)略包含哪些內(nèi)容戰(zhàn)略管理標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略制訂金字塔10/1/3中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第3頁戰(zhàn)略制訂目標(biāo)建立企業(yè)在市場領(lǐng)域中地位成功地同競爭對手進(jìn)行競爭滿足用戶需求取得卓越企業(yè)業(yè)績10/1/4中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第4頁戰(zhàn)略管理五項(xiàng)任務(wù)制訂戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系：戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)制訂戰(zhàn)略，完成目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)施制訂戰(zhàn)略業(yè)績評定戰(zhàn)略展望是企業(yè)未來一幅前進(jìn)藍(lán)圖—企業(yè)前進(jìn)方向，企業(yè)意欲占領(lǐng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)計(jì)劃發(fā)展能力。目標(biāo)體系是跟蹤企業(yè)業(yè)績和進(jìn)度標(biāo)尺戰(zhàn)略既是預(yù)先性（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性（適應(yīng)性戰(zhàn)略）提升企業(yè)戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵(lì)制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度監(jiān)督周圍環(huán)境改變，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整10/1/5中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第5頁使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略區(qū)分為組織內(nèi)全部決議提供前提描述一個(gè)持久事實(shí)能夠是一個(gè)無限時(shí)期解答（而沒有時(shí)間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織發(fā)展描述一個(gè)鼓舞人心事實(shí)能夠在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本價(jià)值描述企業(yè)戰(zhàn)略選擇“價(jià)值方案”隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不停改進(jìn)最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略企業(yè)為何存在？領(lǐng)導(dǎo)者希望企業(yè)發(fā)展成什么樣？擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者計(jì)劃10/1/6中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第6頁影響企業(yè)戰(zhàn)略原因關(guān)鍵原因：社會、政治、經(jīng)濟(jì)、管理及社會責(zé)任競爭環(huán)境和整體行業(yè)吸引力企業(yè)市場機(jī)會及外部威脅企業(yè)資源優(yōu)勢、能力及競爭力管理者個(gè)人理想、商業(yè)哲學(xué)和倫理信條共有價(jià)值觀企業(yè)文化10/1/7中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第7頁企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包含哪些內(nèi)容怎樣增加業(yè)務(wù)量怎樣滿足客戶怎樣超越競爭對手怎樣對改變市場環(huán)境做出反應(yīng)怎樣來管理企業(yè)職能單元建立必要組織能力怎樣到達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略是對影響戰(zhàn)略原因進(jìn)行綜合分析基礎(chǔ)上對上述六個(gè)“怎樣”提出回答，不但對企業(yè)發(fā)展含有實(shí)際指導(dǎo)意義，而且對企業(yè)全體員工都具挑戰(zhàn)性。10/1/8中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第8頁戰(zhàn)略管理標(biāo)準(zhǔn)任何一家企業(yè)既需要戰(zhàn)略目標(biāo)體系，又需要財(cái)務(wù)目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)體系應(yīng)該以競爭對手為焦點(diǎn)，它們目標(biāo)經(jīng)常是打敗一家被認(rèn)為行業(yè)中在某一領(lǐng)域做得最好競爭對手建立一個(gè)愈加強(qiáng)大長久競爭地位相對改進(jìn)短期贏利能力能夠更長久地為股東帶來收益企業(yè)業(yè)績目標(biāo)應(yīng)有一定組織延伸力--目標(biāo)含有高度和挑戰(zhàn)性，超出企業(yè)組員認(rèn)為現(xiàn)實(shí)水平，這么能夠更充分挖掘潛力。組織各個(gè)層次都需要目標(biāo)—目標(biāo)制訂應(yīng)自上而下10/1/9中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第9頁戰(zhàn)略制訂金字塔企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各個(gè)部門）多元化企業(yè)企業(yè)層次管理者業(yè)務(wù)層次總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元或分企業(yè)內(nèi)部職能活動領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠管理者，地理區(qū)域或單元管理者，更低層次主管主要責(zé)任人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各個(gè)部門）執(zhí)行層次管理者業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠管理者，地理區(qū)域或單元管理者，更低層次主管主要責(zé)任人雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響單業(yè)務(wù)企業(yè)10/1/10中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第10頁目錄戰(zhàn)略管理問題概述中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見問題和誤區(qū)戰(zhàn)略思索關(guān)鍵問題制訂戰(zhàn)略步驟10/1/11中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第11頁中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見問題和誤區(qū)流浪漢現(xiàn)象追星族現(xiàn)象計(jì)劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象個(gè)人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象不變應(yīng)萬變現(xiàn)象航母情結(jié)現(xiàn)象舊瓶裝新酒現(xiàn)象趕鴨子上架現(xiàn)象見異思遷現(xiàn)象事后諸葛亮現(xiàn)象見樹不見林現(xiàn)象10/1/12中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第12頁流浪漢現(xiàn)象企業(yè)企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。因?yàn)榉比呤聞?wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，當(dāng)一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時(shí)，企業(yè)命運(yùn)是極其危險(xiǎn)，因?yàn)樗ǔ叩讲幌肴サ胤健Ｒ患覜]有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)，在激烈競爭市場中，將會是什么結(jié)局？10/1/13中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第13頁追星族現(xiàn)象企業(yè)行為表現(xiàn)后果有些企業(yè)戰(zhàn)略制訂不是建立在對企業(yè)外部機(jī)會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點(diǎn)全方面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上,而是喜歡走“東施效顰”“捷徑”?？吹絼e行業(yè)、別企業(yè)戰(zhàn)略取得成功，便盲目跟風(fēng)一個(gè)是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)問題上，缺乏獨(dú)立判斷，熱衷于“跟緊大勢人云亦云”另一個(gè)是不論企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生了多大改變，企業(yè)首選方案是仿效自己企業(yè)過去經(jīng)營戰(zhàn)略當(dāng)環(huán)境競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生改變時(shí)，企業(yè)卻往往不能跟隨改變,必將造成企業(yè)敗于競爭對手,這已成為一些企業(yè)經(jīng)營失敗主要根源實(shí)例行業(yè)內(nèi)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同：如我國家電行業(yè)便是一例最近，許多企業(yè)又不顧本身資源情況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，同時(shí)卻忽略了高科技行業(yè)所面臨高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)戰(zhàn)略，它因時(shí)、因地、因企業(yè)而改變。沒有一個(gè)詳細(xì)戰(zhàn)略能夠重復(fù)救活兩個(gè)瀕臨倒閉企業(yè)，或重復(fù)使兩個(gè)企業(yè)得到連續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。10/1/14中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第14頁計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象許多企業(yè)沒有認(rèn)識到戰(zhàn)略與計(jì)劃區(qū)分，用制訂計(jì)劃方法指導(dǎo)戰(zhàn)略制訂行為，取不到應(yīng)有效果用戰(zhàn)略計(jì)劃工作代替戰(zhàn)略工作極難形成創(chuàng)新性戰(zhàn)略，戰(zhàn)略計(jì)劃工作存在3個(gè)謬誤：,即預(yù)測謬誤、分離謬誤和公式化謬誤。計(jì)劃制訂是在預(yù)測基礎(chǔ)上進(jìn)行，而現(xiàn)實(shí)情況中，盡管一些重復(fù)、穩(wěn)定類型是能夠預(yù)測，不過，對不連續(xù)事件,如技術(shù)創(chuàng)新、價(jià)格等預(yù)測，卻幾乎是不可能。既然現(xiàn)實(shí)發(fā)展極難按照預(yù)測進(jìn)行,固定不變計(jì)劃就極難適應(yīng)未來情況。問題10/1/15中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第15頁個(gè)人意志代替戰(zhàn)略許多企業(yè)并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要、科學(xué)、系統(tǒng)戰(zhàn)略制訂系統(tǒng)僅依靠領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人能力和意志進(jìn)行管理企業(yè)，往往不能對企業(yè)本身和外部環(huán)境進(jìn)行縝密分析和預(yù)測，使得領(lǐng)導(dǎo)人直覺和判斷失去了理性分析支持，造成戰(zhàn)略盲目性同時(shí)因?yàn)樵趹?zhàn)略制訂中缺乏有效制約機(jī)制，也往往造成戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動過于頻繁問題10/1/16中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第16頁趕鴨子上架現(xiàn)象戰(zhàn)略實(shí)施與資源匱乏矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，才愈加真切地意識到對實(shí)施新戰(zhàn)略所要人才和技能預(yù)計(jì)是如此不足高速發(fā)展路上陷阱企業(yè)對策有些企業(yè)簡單地認(rèn)為只要有足夠資金，企業(yè)便"無所不能"，企業(yè)擴(kuò)張就可"心想事成"。尤其是在經(jīng)過一段高速成長久，企業(yè)有了相當(dāng)資金積累，準(zhǔn)備進(jìn)行"二次創(chuàng)業(yè)"，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時(shí)，因?yàn)槟繕?biāo)"遠(yuǎn)大"、戰(zhàn)略"宏偉"，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)羅足夠人才于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在現(xiàn)象---"趕鴨子上架"：即將管理能力、技術(shù)水平顯著不夠人員，推上實(shí)施新戰(zhàn)略主要崗位。不但經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財(cái)務(wù)管理、信息管理等主要部門業(yè)務(wù)人員，往往也是"趕鴨子上架"有了正確經(jīng)營思緒，還要有含有對應(yīng)能力管理者及員工才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖，不然在執(zhí)行過程中會偏離方向，不但無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失10/1/17中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第17頁見異思遷現(xiàn)象短期利益與長久利益矛盾有這么一個(gè)現(xiàn)象，經(jīng)營者在制訂戰(zhàn)略時(shí)思想堅(jiān)定而專注，但沒過多久他們就"見異思遷"了短期利益導(dǎo)向不良后果企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不停涌現(xiàn)"利潤增加點(diǎn)"誘惑，熱衷于"哪里熱鬧哪里趕"。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)境保護(hù)，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定戰(zhàn)略原先戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成"游擊戰(zhàn)"，"打一槍換個(gè)地方"，結(jié)果企業(yè)卻"在運(yùn)動中毀滅了自己"。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足久遠(yuǎn)，把資源集中在既定戰(zhàn)略上，培養(yǎng)關(guān)鍵競爭力，開發(fā)關(guān)鍵產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能取得長久利益，真正做大做強(qiáng)。10/1/18中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第18頁事后諸葛亮現(xiàn)象不論你制訂企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)考慮得多么全方面、周詳，因?yàn)槭袌霏h(huán)境瞬息萬變，你總會感到"改變大于計(jì)劃"。所以適時(shí)地、客觀地、高效地對正在實(shí)施戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià)，并據(jù)此采取對應(yīng)行動，無疑是確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)必要條件企業(yè)常見做法差距與不足不少企業(yè)習(xí)慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時(shí)，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重挫折以后，才回過頭來審閱企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等其實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)并非是一朝一夕事，往往都有一段"潛伏期"。在"潛伏期"早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所覺察，但因?yàn)檫€未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引發(fā)經(jīng)營者重視。因?yàn)槲茨芗皶r(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)，找出問題所在并采取對應(yīng)糾正辦法，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種"誘因"時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)總暴發(fā)就在所難免了。如"三株"僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例戰(zhàn)略評價(jià)活動應(yīng)該連續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時(shí)期期末或在發(fā)生了問題時(shí)才進(jìn)行10/1/19中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第19頁見樹不見林現(xiàn)象在紛繁復(fù)雜市場環(huán)境中，敏銳洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展基本前提?！耙蝗~障目，不見泰山”是企業(yè)發(fā)展中常見失誤企業(yè)常見做法差距之二首先，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)時(shí)，輕易片面強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增加率、市場份額等，忽略長久發(fā)展指標(biāo)。絕大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是短期指標(biāo)，如此一來，造成企業(yè)長久發(fā)展目標(biāo)勢必得不到保障，短時(shí)期“績優(yōu)”后快速迷失方向借鑒其次，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)時(shí)，輕易忽視質(zhì)量指標(biāo)。很多數(shù)量指標(biāo)會因使用會計(jì)方法不一樣而得出不一樣結(jié)果，所以，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評價(jià)中就顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績效重要因素《財(cái)富》雜志每年對25個(gè)產(chǎn)業(yè)企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，采取關(guān)鍵8項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)包含：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長久投資價(jià)值，財(cái)務(wù)情況，對小區(qū)和環(huán)境義務(wù)推行，吸引、培養(yǎng)和保留人才能力，對企業(yè)資產(chǎn)使用10/1/20中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第20頁目錄戰(zhàn)略管理問題概述中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見問題和誤區(qū)戰(zhàn)略思索關(guān)鍵問題制訂戰(zhàn)略步驟10/1/21中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第21頁戰(zhàn)略思索關(guān)鍵問題戰(zhàn)略構(gòu)架運(yùn)行系統(tǒng)10/1/22中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第22頁戰(zhàn)略構(gòu)架戰(zhàn)略構(gòu)架在哪兒競爭選擇目標(biāo)市場、產(chǎn)品和用戶，以集中力量于一些細(xì)分產(chǎn)品或用戶市場上。怎樣競爭列舉可能競爭方式，并嘗試采取不一樣基本競爭伎倆（比如，采取新技術(shù)，或不一樣基本伎倆以滿足用戶需求）。何時(shí)競爭指戰(zhàn)略時(shí)間動態(tài)考慮，即伴隨時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不停改變成新模式。戰(zhàn)略構(gòu)架三軸模型：10/1/23中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第23頁在哪兒競爭用戶產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度在五個(gè)相互協(xié)調(diào)子軸上定義業(yè)務(wù)活動：10/1/24中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第24頁怎樣競爭企業(yè)與五組市場參加者關(guān)系：為用戶提供“價(jià)值方案”預(yù)防企業(yè)在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商良好關(guān)系建立與分銷商良好關(guān)系（有時(shí)）建立與其它利益相關(guān)者良好關(guān)系10/1/25中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第25頁價(jià)值方案價(jià)值=利益客戶認(rèn)為主要東西價(jià)格客戶為取得產(chǎn)品所付出東西競爭對手價(jià)值用戶選擇企業(yè)產(chǎn)品而不是競爭對手10/1/26中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第26頁怎樣競爭：經(jīng)過價(jià)值方案影響用戶能夠?qū)τ脩粜纬捎绊憙r(jià)值方案特征利益清楚、獨(dú)特、顯而易見是幾個(gè)可能價(jià)值方案中最好在競爭者價(jià)值方案影響下依然可行顯然有足夠回報(bào)顯然有充分需求價(jià)值方案對于目標(biāo)細(xì)分市場是優(yōu)異有明確目標(biāo)消費(fèi)者價(jià)格明確革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行用戶選擇自己產(chǎn)品而不是競爭對手原因10/1/27中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第27頁形成持久競爭優(yōu)勢條件企業(yè)在以下幾個(gè)條件下能夠有持久競爭優(yōu)勢：用戶能感到企業(yè)與競爭者產(chǎn)品在主要產(chǎn)品/傳遞特征上有顯著不一樣（即企業(yè)創(chuàng)造、傳遞并交流著一個(gè)卓越價(jià)值方案）。這種不一樣直接來自于企業(yè)與競爭者“能力差異”。競爭者不能或不愿采取行動填補(bǔ)這種差異。第三個(gè)條件可能是最難到達(dá)。10/1/28中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第28頁怎樣競爭：持久競爭優(yōu)勢種類競爭優(yōu)勢種類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢良好聲譽(yù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技能對競爭者行為約束“對應(yīng)缺點(diǎn)”（如：調(diào)撥能力）害怕報(bào)復(fù)自愿約束缺乏意志力競爭結(jié)構(gòu)(如：市場重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）用戶結(jié)構(gòu)（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘）資源取得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽(yù)（如：品牌）用戶習(xí)慣優(yōu)異設(shè)計(jì)能力某職能部門優(yōu)異表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務(wù)、滿足用戶需求）組織技能（如：高效率競爭）創(chuàng)新適應(yīng)性10/1/29中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第29頁何時(shí)競爭第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略軸表示：企業(yè)有時(shí)會有許多互不影響選擇，必須排列這些舉措時(shí)間次序；或是在不一樣階段有不一樣戰(zhàn)略選擇機(jī)會。這時(shí)，我們必須決定戰(zhàn)略動作時(shí)間性何時(shí)競爭并不是一個(gè)在全部行業(yè)都必須重視軸，但它在以下行業(yè)很主要：隨時(shí)改變，優(yōu)勢起源快速轉(zhuǎn)換行業(yè)（如：因?yàn)榭萍伎焖俑淖儯＝Y(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不主要行業(yè)。比如勝敗主要取決于一系列優(yōu)異市場動作，而不是建立一、兩項(xiàng)長久競爭優(yōu)勢。10/1/30中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第30頁何時(shí)競爭何時(shí)競爭量度決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場決定何時(shí)施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給企業(yè)在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上暫時(shí)優(yōu)勢投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地）。決定在什么情況下能夠施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性舉措。決定是否在現(xiàn)有暫時(shí)優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中每一個(gè)都是會被模仿，但也會被客戶下一個(gè)優(yōu)勢所取代。（這是個(gè)不停增加創(chuàng)新戰(zhàn)略）對創(chuàng)新及隨即創(chuàng)新戰(zhàn)略決定取決于企業(yè)業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上位置：a.所需創(chuàng)造本身和b.經(jīng)營單元相關(guān)能力。成功創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組織、一個(gè)令創(chuàng)新成功文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化管理流程

10/1/31中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第31頁一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)絡(luò)舉措企業(yè)必須將戰(zhàn)略概念轉(zhuǎn)化為一系列有形舉措，使得：用戶、競爭者、供給商、分銷商改變其行為，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，或改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以在任何給定產(chǎn)出水平上提升利潤。10/1/32中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第32頁一系列與戰(zhàn)略緊密聯(lián)絡(luò)舉措服務(wù)銷售廣告分銷制造取得結(jié)果研發(fā)采購運(yùn)行系統(tǒng)將戰(zhàn)略分解成一系列業(yè)務(wù)舉措將分配在業(yè)務(wù)流程各個(gè)步驟10/1/33中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第33頁制訂戰(zhàn)略步驟—宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價(jià)提出戰(zhàn)略展望設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)制訂、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略建立資源能力結(jié)構(gòu)組織預(yù)算決議實(shí)踐獎勵(lì)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整辦法10/1/34中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第34頁分析市場環(huán)境分析市場環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面入手：科技變革政府政策變更社會變革宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境10/1/35中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第35頁政治制度、體制政府穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟(jì)政策國際政治外貿(mào)立法對外國企業(yè)制度就業(yè)立法……宏觀環(huán)境分析主要內(nèi)容及對企業(yè)戰(zhàn)略影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)政治法律社會文化技術(shù)GDP改變利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價(jià)控制可任意支配收入行業(yè)需求市場需求……國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點(diǎn)專利保護(hù)新產(chǎn)品新技術(shù)商品化……生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動結(jié)婚率人口增加率人口遷移文化及亞文化……企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)影響：1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)影響是全局性而非局部性。2、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)影響是現(xiàn)在和未來而不是過去。3、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)而不是靜止。10/1/36中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第36頁制訂戰(zhàn)略步驟—宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價(jià)提出戰(zhàn)略展望設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)制訂、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略建立資源能力結(jié)構(gòu)組織預(yù)算決議實(shí)踐獎勵(lì)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整辦法10/1/37中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第37頁行業(yè)分析內(nèi)容及方法波特五力模型行業(yè)/產(chǎn)品生命周期及對應(yīng)戰(zhàn)略選擇外部原因評價(jià)矩陣10/1/38中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第38頁波特五力模型供給商議價(jià)力量潛在替換品開發(fā)購置者議價(jià)力量企業(yè)間競爭潛在新競爭者進(jìn)入波特五力模型能夠簡單明了地將一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)絡(luò)起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制訂者防止將注意力過分內(nèi)向地集中于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門?；パa(bǔ)品10/1/39中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第39頁波特五力模型考慮原因潛在新競爭者供給商產(chǎn)業(yè)競爭者購置者潛在替換品入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品差異、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期還擊決定供方力量原因：投入差異、供方和企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、替換品投入現(xiàn)實(shí)狀況、供方集中程度、批量大小對供方主要性、與產(chǎn)業(yè)總購置量相關(guān)成本、投入對成本和特色影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合威脅競爭決定原因：產(chǎn)業(yè)增加、固定（存放）成長/附加價(jià)值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復(fù)雜性、競爭者多樣性、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘決定買方力量原因：買方集中程度相對于企業(yè)集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合能力、替換品、克服危機(jī)能力、價(jià)格/購置數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能影響、買方利潤、決議者激勵(lì)決定替換威脅原因：替換品相對價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替換品使用傾向互補(bǔ)品行業(yè)互補(bǔ)品發(fā)展情況有時(shí)對行業(yè)發(fā)展也起著至關(guān)主要影響10/1/40中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第40頁五力模型與戰(zhàn)略經(jīng)過五力分析，確定行業(yè)主要驅(qū)動原因，需要什么樣關(guān)鍵能力，結(jié)合后面企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這么能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)關(guān)鍵能力與企業(yè)模式相匹配，經(jīng)過分析這種匹配是否有改進(jìn)可能性。10/1/41中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第41頁行業(yè)/產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期最早進(jìn)入者，產(chǎn)品價(jià)格很高而表現(xiàn)不佳成長久開始吸引競爭，為增加市場中份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時(shí)間銷售額10/1/42中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第42頁行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間特點(diǎn)（一）導(dǎo)入期成長久成熟期衰退期買主和買主行為產(chǎn)品及產(chǎn)品改變高收入購置者買主遲疑必須說服買主嘗試該產(chǎn)品正在擴(kuò)大買主群消費(fèi)者會接收參差不齊質(zhì)量巨大市場飽和重復(fù)購置在各種品牌間選購在各種品牌間選購客戶是對該產(chǎn)品非常精明買主質(zhì)量低劣重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)頻繁設(shè)計(jì)改變基本產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品含有技術(shù)和性能方面歧異性復(fù)雜產(chǎn)品關(guān)鍵在于可靠性競爭性產(chǎn)品改進(jìn)優(yōu)良質(zhì)量質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)品歧異性不顯著標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品改變不快速折價(jià)含有主要意義產(chǎn)品歧異性小產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題市場營銷很高廣告/銷售額百分比撇脂價(jià)格戰(zhàn)略高營銷成本廣告費(fèi)高,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對非技術(shù)性差品很關(guān)鍵市場細(xì)分努力延長生命周期擴(kuò)寬產(chǎn)品線，服務(wù)和代理更為盛行包裝很主要廣告競爭低廣告/銷售額百分比低廣告/銷售額百分比其它營銷制造和分銷能力過剩生產(chǎn)周期短高技能勞動力高生產(chǎn)成本能力不足向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換爭奪分銷大宗分銷渠道最正確能力或有些能力過剩生產(chǎn)過程穩(wěn)定性強(qiáng)較低勞動力技能生產(chǎn)周期長、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短以增加利潤寬產(chǎn)品系列造成有形分銷成本大宗分銷渠道能力大大過剩大批量生產(chǎn)專門渠道10/1/43中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第43頁行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間特點(diǎn)（二）導(dǎo)入期成長久成熟期衰退期競爭風(fēng)險(xiǎn)少許企業(yè)進(jìn)入許多競爭者許多吞并和意外事件價(jià)格競爭淘汰私有品牌增多退出少數(shù)競爭者高風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)樵黾幽軌蝻L(fēng)險(xiǎn)，所以能夠冒險(xiǎn)周期性品牌出現(xiàn)毛利和凈利高價(jià)格，高毛利低凈利價(jià)格彈性不如成熟期高高毛利凈利最高適當(dāng)高價(jià)格，比導(dǎo)入期低抗蕭條能力高很好收購時(shí)機(jī)價(jià)格下降凈利潤較低毛利較低代理商毛利低市場份額及價(jià)格結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性增強(qiáng)收購環(huán)境較差——出售企業(yè)困難，價(jià)格和毛利最低低價(jià)格，低毛利價(jià)格下降在衰退后期，價(jià)格可能上揚(yáng)總體戰(zhàn)略擴(kuò)大市場份額最好時(shí)機(jī)研究開發(fā)、工程技術(shù)是主要職能改變價(jià)格和質(zhì)量形象非常主要市場營銷是關(guān)鍵職能不利于增加市場份額時(shí)機(jī)，尤其是市場份額擁有率低企業(yè)競爭成本是關(guān)鍵原因不利于改變改變價(jià)格和質(zhì)量形象市場營銷有效性是關(guān)鍵成本控制是關(guān)鍵10/1/44中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第44頁外部原因評價(jià)矩陣（EFE）1、列出在外部分析過程中確認(rèn)外部原因。2、賦予各個(gè)原因以權(quán)重，從0-1。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關(guān)鍵原因有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵原因進(jìn)行評分。4、用每個(gè)原因權(quán)重乘以它評分，得出每個(gè)原因加權(quán)分?jǐn)?shù)5、將全部原因加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)總加權(quán)分?jǐn)?shù)。10/1/45中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第45頁制訂戰(zhàn)略步驟—企業(yè)資源與能力評價(jià)宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價(jià)提出戰(zhàn)略展望設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)制訂、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略建立資源能力結(jié)構(gòu)組織預(yù)算決議實(shí)踐獎勵(lì)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整辦法10/1/46中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第46頁評定企業(yè)資源和競爭能力企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果怎樣企業(yè)面臨哪些資源強(qiáng)勢和弱勢，外部機(jī)會和威脅（SWOT分析法）內(nèi)部原因評價(jià)矩陣（IFE）企業(yè)內(nèi)部資源描述矩陣認(rèn)識和評價(jià)企業(yè)關(guān)鍵競爭能力企業(yè)價(jià)格和成本是否含有競爭力企業(yè)競爭地位怎樣企業(yè)面臨哪些戰(zhàn)略問題10/1/47中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第47頁企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果怎樣企業(yè)當(dāng)前競爭策略是什么企業(yè)在行業(yè)內(nèi)競爭范圍生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、新產(chǎn)品革新等定性指標(biāo)

定量指標(biāo)企業(yè)是否正在完成既定戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)企業(yè)業(yè)績是否處于行業(yè)平均水平之上10/1/48中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第48頁資源強(qiáng)勢和弱勢，外部機(jī)會和威脅(SWOT分析)優(yōu)勢技能或主要專門技術(shù)寶貴有形資產(chǎn)寶貴人力資產(chǎn)寶貴組織資產(chǎn)寶貴無形資產(chǎn)競爭能力使企業(yè)能夠取得競爭優(yōu)勢成就或?qū)傩詮?qiáng)大聯(lián)盟或合作企業(yè)劣勢缺乏有主要競爭意義技能和專門技術(shù)缺乏有主要競爭意義有形資產(chǎn)缺乏有主要競爭意義無形資產(chǎn)缺乏有主要競爭意義人力資產(chǎn)缺乏有主要競爭意義組織資產(chǎn)在關(guān)鍵領(lǐng)域里競爭能力正在喪失或很弱機(jī)會客戶群擴(kuò)大、進(jìn)入新地域市場或產(chǎn)品細(xì)分市場擴(kuò)展產(chǎn)品線寬度，為更廣大客戶群服務(wù)將企業(yè)技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)前向或后向整合有吸引力市場上進(jìn)入障礙正在降低出現(xiàn)了從競爭對手那里取得市場份額機(jī)會市場需求增加勢頭強(qiáng)勁，能夠快速擴(kuò)張購并競爭對手聯(lián)盟或合資企業(yè)擴(kuò)大了其地理覆蓋面合競爭能力有機(jī)會充分利用技術(shù)市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴(kuò)展企業(yè)品牌或聲譽(yù)機(jī)會威脅強(qiáng)大新競爭對手可能進(jìn)入市場替換品搶占企業(yè)銷售額市場增加率下降外匯匯率或外國政府貿(mào)易政策不利變動相關(guān)部門所采取管理辦法會使企業(yè)付出很大代價(jià)輕易受到義務(wù)蕭條或經(jīng)濟(jì)周期沖擊客戶或供給商談判能力將提升購置者需求和品位朝偏離行業(yè)方向變動不利人口特征變動輕易受到行業(yè)驅(qū)動原因沖擊10/1/49中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第49頁內(nèi)部原因評價(jià)矩陣（IFE）1、列出在內(nèi)部分析過程中確認(rèn)關(guān)鍵原因。2、賦予各個(gè)原因以權(quán)重，從0-1。3、為各關(guān)鍵原因進(jìn)行評分。4、用每個(gè)原因權(quán)重乘以它評分，得出每個(gè)原因加權(quán)分?jǐn)?shù)5、將全部原因加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)總加權(quán)分?jǐn)?shù)。10/1/50中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第50頁企業(yè)內(nèi)部資源描述矩陣轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其它業(yè)務(wù)可能程度；利用度是資源被占用和使用擔(dān)心程度和余量多少閑置資源活力資源固化資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低低中中高高10/1/51中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第51頁對于活力資源周圍資源，企業(yè)應(yīng)該給予高度重視活力資源這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有太多利用，又含有很好轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象；這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性資源，是企業(yè)進(jìn)行其它業(yè)務(wù)活動時(shí)最有力支持。資源利用度低中高資源轉(zhuǎn)移性低中高10/1/52中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第52頁從三個(gè)角度認(rèn)識和評價(jià)企業(yè)關(guān)鍵競爭能力管理者必須從企業(yè)內(nèi)部尋求有價(jià)值、稀缺、模仿成本高資源和能力，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行關(guān)鍵競爭能力管理人力資源物力資源能力組織資源能力財(cái)務(wù)資源價(jià)值角度模仿能力角度稀缺性角度技術(shù)資源能力營銷資源能力10/1/53中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第53頁企業(yè)關(guān)鍵競爭能力評定要符合價(jià)值原理戰(zhàn)略管理者主要任務(wù)之一就是連續(xù)評定他們企業(yè)資源和能力與競爭環(huán)境匹配性和跟蹤其價(jià)值改變資源與能力價(jià)值匹配性：資源和能力評價(jià)要與企業(yè)抓住機(jī)會和抵抗威脅決議相匹配時(shí)，才顯出價(jià)值假如不知道一個(gè)身高2米人將被指定做什么，也就無從知道這種身高是有價(jià)值還是無價(jià)值權(quán)變性：盡管企業(yè)資源和能力在過去增加了企業(yè)價(jià)值，不過伴隨消費(fèi)者、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或者技術(shù)等環(huán)境改變造成未來貶值可感知性：企業(yè)能力和資源價(jià)值是能夠被用戶所感知和接收10/1/54中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第54頁企業(yè)關(guān)鍵競爭能力評價(jià)要著重于資源稀缺性生存性資源和能力競爭性資源和能力相對競爭對手來說是與眾不一樣，是稀缺性資源。不論這種資源是經(jīng)過顯性（如高素質(zhì)人才、某一項(xiàng)技術(shù)等）還是經(jīng)過隱性（商譽(yù)、文化）表現(xiàn)出來，它都是含有相對價(jià)值由眾多競爭企業(yè)所共有，是普遍和有價(jià)值，是企業(yè)生存所必須資源和能力企業(yè)資源和能力表現(xiàn)為稀缺性競爭能力能夠看作是企業(yè)一個(gè)專門資產(chǎn)，是企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢源泉10/1/55中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第55頁企業(yè)關(guān)鍵競爭能力含有模仿壁壘擁有有價(jià)值、稀缺資源和能力能夠取得短期競爭優(yōu)勢。假如，這些資源和能力是不可模仿或者模仿存在著成本劣勢時(shí)候，那么擁有這些能力企業(yè)就能夠取得可連續(xù)競爭優(yōu)勢模仿壁壘歷史條件

一些資源和能力起源于企業(yè)在特殊歷史時(shí)期所形成獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系基礎(chǔ)性工作成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明，成功不是來自于把幾件大事情做對，而是在于把無數(shù)小事情做對。從可連續(xù)競爭優(yōu)勢角度來看，“小決議”比“大決議”更有優(yōu)勢。而這些“小決議”卻不像“大決議”那樣易于被描述和模仿社會性質(zhì)社會性質(zhì)復(fù)雜資源和能力---如聲譽(yù)、信用、情誼、團(tuán)體工作、價(jià)值觀和文化等極難模仿10/1/56中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第56頁企業(yè)資源成為持久競爭優(yōu)勢條件該資源不輕易被復(fù)制資源連續(xù)時(shí)間很長資源在競爭中有上乘價(jià)值資源不能被競爭對手資源或能力所抵消10/1/57中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第57頁企業(yè)成本是否有競爭性在為用戶提供相同價(jià)值情況下，低成本企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢。競爭廠商之間成本差異可能原因生產(chǎn)效率、學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)、人員工資率、生產(chǎn)率不一樣所應(yīng)用基本技術(shù)及工廠和設(shè)備壽命不一樣購置原材料、零配件、能源及其它產(chǎn)品所支付價(jià)格不一樣前向渠道分銷成本不一樣10/1/58中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第58頁戰(zhàn)略成本分析競爭廠商必須時(shí)刻注意自己與競爭對手之間成本比較差異程度企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部成本分析，了解自己成本情況及改變趨勢考查競爭對手比較成本情況戰(zhàn)略成本分析任務(wù)：逐項(xiàng)活動低地比較企業(yè)與關(guān)鍵競爭對手成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢源泉一個(gè)企業(yè)相對成當(dāng)?shù)匚唬浩髽I(yè)經(jīng)營其業(yè)務(wù)時(shí)所開展各項(xiàng)活動總成本與競爭對手開展各項(xiàng)活動總成本相比對比值10/1/59中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第59頁企業(yè)價(jià)值鏈體系一個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈包含為用戶創(chuàng)造價(jià)值主要活動和相關(guān)支持活動主要活動及成本購入供給及入廠后勤經(jīng)營運(yùn)作分銷及出廠后勤銷售及市場營銷服務(wù)利潤空間產(chǎn)品研究與開發(fā)，技術(shù)及系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理普通管理支持活動及成本將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營分解成戰(zhàn)略上有主要意義活動業(yè)務(wù)過程能夠展示企業(yè)成本結(jié)構(gòu)各個(gè)要素將企業(yè)經(jīng)營成本和資產(chǎn)在價(jià)值鏈每一項(xiàng)活動中進(jìn)行分配能夠估測出每一項(xiàng)活動成本10/1/60中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第60頁行業(yè)價(jià)值鏈體系一個(gè)企業(yè)成本競爭力不但取決于該企業(yè)內(nèi)部活動，而且還取決于供給商和前向渠道聯(lián)盟價(jià)值鏈中成本供給商活動、成本及利潤前向渠道聯(lián)盟及搭檔活動、成本及利潤購置者/終端用戶價(jià)值鏈企業(yè)內(nèi)部開展活動、成本及利潤上游價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈下游價(jià)值鏈行業(yè)價(jià)值鏈體系企業(yè)為降低供給商成本或提升供給商有效性而采取一切行動都將提升其自己競爭力，這是企業(yè)同供給商緊密合作強(qiáng)大理由前向渠道價(jià)值鏈也很主要：下游企業(yè)成本和利潤是最終用戶所支付價(jià)格一部分前向渠道聯(lián)盟所開展活動會影響最終用戶滿意度一個(gè)企業(yè)相對成當(dāng)?shù)匚缓驼w競爭力既和整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈體系相關(guān)，也和客戶價(jià)值鏈相關(guān)10/1/61中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第61頁取得成本競爭力戰(zhàn)略選擇為消除成本劣勢而采取戰(zhàn)略行動必須準(zhǔn)確定位于價(jià)值鏈之中，看終究是在什么地方產(chǎn)生了成本差異競爭廠商之間成本差異可能發(fā)生在三個(gè)主要領(lǐng)域：行業(yè)價(jià)值鏈供給部分企業(yè)自己活動部分企業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)前向渠道部分依據(jù)成本在價(jià)值鏈中產(chǎn)生不一樣位置，采取對應(yīng)戰(zhàn)略行動10/1/62中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第62頁企業(yè)競爭地位怎樣現(xiàn)行戰(zhàn)略執(zhí)行下去，企業(yè)競爭位置是會改進(jìn)還是惡化在行業(yè)成功關(guān)鍵原因及競爭強(qiáng)勢和資源能力每一個(gè)測試指標(biāo)上，企業(yè)相對關(guān)鍵競爭對手排名怎樣企業(yè)當(dāng)前擁有相對競爭對手競爭優(yōu)勢還是劣勢在已知行業(yè)變革驅(qū)動原因、競爭壓力和競爭對手預(yù)期行動情況下，企業(yè)捍衛(wèi)其市場地位能力怎樣能夠使用加權(quán)平均競爭強(qiáng)勢評定方法定量分析企業(yè)與主要競爭對手競爭地位10/1/63中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第63頁企業(yè)競爭地位強(qiáng)勢和弱勢信號主要資源強(qiáng)勢、關(guān)鍵能力和特異能力在含有主要競爭價(jià)值價(jià)值鏈活動上擁有特異能力很大市場份額領(lǐng)先開拓型或特異戰(zhàn)略客戶群增大，用戶忠誠度提升超出平均水平市場可見度居于有利戰(zhàn)略群之中在有吸引力細(xì)分市場上有著很好地位差異化很強(qiáng)產(chǎn)品成本優(yōu)勢平均水平之上利潤率平均水平之上技術(shù)和革新能力含有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神管理隊(duì)伍居于能夠利用新興市場機(jī)會位置面臨競爭劣勢競爭對手正在奪取自己地位收入增加率居于平均水平之下缺乏財(cái)務(wù)資源在用戶中聲譽(yù)正在下降產(chǎn)品開發(fā)和革新能力居于落后地位所在戰(zhàn)略群注定要失去地位在有著很多市場機(jī)會領(lǐng)域里能力很弱成本很高規(guī)模太小以至于不能成為市場主要原因所處情況不能很好地對付市場威脅產(chǎn)品質(zhì)量很差在關(guān)鍵領(lǐng)域里缺乏技能、資源和競爭能力比競爭對手分銷能力差強(qiáng)勢信號弱勢信號10/1/64中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第64頁企業(yè)面臨戰(zhàn)略問題是什么現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好地預(yù)防五種競爭力量是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前戰(zhàn)略以更加好地對行業(yè)中主要驅(qū)動原因做出反應(yīng)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來成功原因很好地匹配起來企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略是否很好地利用了企業(yè)資源強(qiáng)勢企業(yè)所面臨市場機(jī)會哪些優(yōu)先，哪些靠后，哪些最適合企業(yè)資源強(qiáng)勢和能力企業(yè)應(yīng)該采取哪些辦法來糾正資源劣勢和防范企業(yè)所面臨外部威脅企業(yè)是否擁有競爭優(yōu)勢，是否應(yīng)該采取行動來抵消企業(yè)競爭劣勢企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么是否需要采取額外辦法來提升企業(yè)成當(dāng)?shù)匚?、利用新機(jī)會及加強(qiáng)企業(yè)競爭地位10/1/65中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第65頁制訂戰(zhàn)略步驟—提出戰(zhàn)略展望宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價(jià)提出戰(zhàn)略展望設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)制訂、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略建立資源能力結(jié)構(gòu)組織預(yù)算決議實(shí)踐獎勵(lì)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整辦法10/1/66中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第66頁提出企業(yè)戰(zhàn)略展望界定企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)確定企業(yè)長久戰(zhàn)略道路以清楚、激感人心和催人奮進(jìn)方式傳輸企業(yè)戰(zhàn)略展望。戰(zhàn)略展望要到達(dá)目標(biāo)對企業(yè)業(yè)務(wù)提供了一個(gè)以未來為導(dǎo)向概念；指導(dǎo)企業(yè)管理決議；塑造企業(yè)戰(zhàn)略輪廓；影響企業(yè)經(jīng)營；凝聚人心，吸引人才，使員工以為前景遼闊；形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)企業(yè)文化；提升企業(yè)品牌形象10/1/67中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第67頁制訂戰(zhàn)略步驟—設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價(jià)提出戰(zhàn)略展望設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)制訂、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略建立資源能力結(jié)構(gòu)組織預(yù)算決議實(shí)踐獎勵(lì)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整辦法10/1/68中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第68頁戰(zhàn)略目標(biāo)利益相關(guān)者剩下模型除了財(cái)富創(chuàng)造其它目標(biāo)10/1/69中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第69頁戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩下利益相關(guān)者剩下=以市場價(jià)格對全部資源投入進(jìn)行賠償后可分配現(xiàn)金利益相關(guān)者是指股東、銀行及其它債權(quán)人、職員、消費(fèi)者、供給商、小區(qū)等。戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終生實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩下最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行適當(dāng)、可連續(xù)分配。10/1/70中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第70頁除了財(cái)富創(chuàng)造其它目標(biāo)回避風(fēng)險(xiǎn)建立關(guān)鍵競爭力建立競爭優(yōu)勢提升企業(yè)形象市場份額提升服務(wù)質(zhì)量追求消費(fèi)者滿意度技術(shù)或產(chǎn)品革新拓展產(chǎn)品線，擴(kuò)大市場地理覆蓋面，增加銷售量創(chuàng)造就業(yè)10/1/71中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第71頁企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)收入增加利潤增加提升股東紅利擴(kuò)大利潤率提升現(xiàn)有投資資本回報(bào)率取得有吸引力經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA）方面業(yè)績強(qiáng)大證券和信用評價(jià)提升現(xiàn)金流提升股票價(jià)值取得有吸引力和持久市場附加值（MVA）提升企業(yè)收入多元化程度在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定企業(yè)收益10/1/72中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第72頁制訂戰(zhàn)略步驟—評價(jià)、制訂和選擇戰(zhàn)略宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價(jià)提出戰(zhàn)略展望設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)制訂、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略建立資源能力結(jié)構(gòu)組織預(yù)算決議實(shí)踐獎勵(lì)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整辦法10/1/73中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第73頁制訂戰(zhàn)略分析方法利用SWOT方法制訂戰(zhàn)略利用SWOT方法應(yīng)注意問題及誤區(qū)波士頓矩陣（BCG）波士頓矩陣傳統(tǒng)觀點(diǎn)和我們新觀點(diǎn)行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）行業(yè)吸引力和競爭地位確實(shí)定戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣（SPACE）企業(yè)發(fā)展三個(gè)層面10/1/74中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第74頁利用SWOT方法制訂戰(zhàn)略優(yōu)勢—S列出優(yōu)勢劣勢—W列出劣勢SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會WO戰(zhàn)略利用機(jī)會，克服弱點(diǎn)ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點(diǎn)，回避威脅機(jī)會—O列出機(jī)會威脅—T列出威脅10/1/75中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第75頁利用SWOT方法應(yīng)注意問題及誤區(qū)進(jìn)行SWOT分析時(shí)，要確保同時(shí)考慮企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面和外部環(huán)境SWOT分析輕易被加工成用來支持現(xiàn)有戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃地試著去考慮新、有創(chuàng)意機(jī)會。許多很顯然威脅也可能會成為機(jī)會。SWOT分析有時(shí)會促使管理者選擇輕松“匹配”戰(zhàn)略，而不是雄心勃勃延伸目標(biāo)。10/1/76中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第76頁波士頓矩陣（BCG）II：明星I：問題III：金牛IV：瘦狗在產(chǎn)業(yè)中相對市場分額高中低高中低產(chǎn)業(yè)銷售增加率（百分比）相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭企業(yè)市場份額之比圓圈大小代表該業(yè)務(wù)單位收入占企業(yè)總業(yè)務(wù)收入百分比圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占企業(yè)總利潤比重10/1/77中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第77頁波士頓矩陣傳統(tǒng)觀點(diǎn)和我們新觀點(diǎn)在穩(wěn)定市場上，擁有弱小市場地位。你競爭對手可能已經(jīng)滿足了，在多年中他們一直投資不足，甚至可能希望退出。主動出擊——在日本企業(yè)挖掘出潛力之前，鋼琴、球型軸承和拉鏈一直被視為瘦狗。在穩(wěn)定市場上，擁有弱小市場地位。因?yàn)槭袌霾辉僭黾?，能夠取得市場份額都是來自于其它競爭者。撤出投資。瘦狗在增加市場中，擁有弱小市場地位，貪婪新進(jìn)入者將大量涌入?？焖俚貙⒛銟I(yè)務(wù)賣給那些被市場增加率所打動企業(yè)。再過一段時(shí)間，他們才會意識到，他們得到是在過分飽和市場上一只瘦狗。在增加市場中，擁有弱小市場地位。因?yàn)槠淙跣∈袌龅匚?，幾乎不產(chǎn)生現(xiàn)金。假如擁有足夠投資，能夠轉(zhuǎn)化為明星。問題這是快速增加市場，它們總會造成競爭者涌入、生產(chǎn)能力過剩、每家市場份額很低，大部分廠家都在虧損。保持低姿態(tài)，讓他人去承受最初開啟痛苦，然后當(dāng)有些人受夠了這一切，希望退出時(shí)，進(jìn)行廉價(jià)收購。在快速增加市場中，擁有強(qiáng)大市場地位。向它們投資，因?yàn)樗鼈兪瞧髽I(yè)未來，即使在短期內(nèi)它們可能并非有利可圖。明星企業(yè)在一個(gè)穩(wěn)定市場上擁有強(qiáng)大地位。你擁有生產(chǎn)設(shè)施、分銷渠道、關(guān)于用戶知識——這是企業(yè)深入發(fā)展良好基礎(chǔ)。試著使這個(gè)非常熟悉業(yè)務(wù)重新煥發(fā)活力，而不是將你未來押在那些饑渴明星業(yè)務(wù)上。因?yàn)槠鋸?qiáng)大市場地位能夠產(chǎn)出大量現(xiàn)金。因?yàn)樗鼈兪袌龇浅７€(wěn)定或者增加非常遲緩，所以不需要大量投資。從中吸收過量現(xiàn)金，還期待它們只是轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍?。金牛我們新觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)注意：將傳統(tǒng)觀點(diǎn)、我們新觀點(diǎn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為企業(yè)量身定制戰(zhàn)略。還應(yīng)考慮諸如創(chuàng)新和技術(shù)等激活市場伎倆。10/1/78中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第78頁行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細(xì)分市場大力投入降低投資選擇細(xì)分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務(wù)，或放棄專門化，尋求小塊市場份額盡可能擴(kuò)大投資，尋求主導(dǎo)地位市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取購并策略低高競爭力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中10/1/79中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第79頁行業(yè)吸引力和競爭地位確定行業(yè)吸引力評價(jià)示例競爭地位評價(jià)評價(jià)示例確定行業(yè)吸引力和競爭地位方法：諸項(xiàng)列出影響它們原因，依據(jù)歷史資料和管理人員經(jīng)驗(yàn)確定各項(xiàng)原因權(quán)重和評分，將各原因得分相加，得出行業(yè)吸引力和競爭地位評價(jià)得分。10/1/80中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第80頁戰(zhàn)略聚類模型（大戰(zhàn)略矩陣）市場開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)縱向一體化同心多角化多角化市場滲透合資經(jīng)營轉(zhuǎn)變壓縮多角化分離清算戰(zhàn)略收縮橫向一體化分離清算競爭地位市場增加強(qiáng)弱慢快10/1/81中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第81頁戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣（SPACE）CA（競爭優(yōu)勢）保守防御進(jìn)取競爭FS（財(cái)務(wù)優(yōu)勢）ES（環(huán)境穩(wěn)定性）IS（產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1選擇組成FS、IS、CA、ES一組變量對組成FS、IS軸各變量從+1（最差）到+6（最好）評分值。而對組成ES、CA軸各變量給予從-1（最好）到-6（最差）評分值將各數(shù)軸全部變量評分相加，再除以各數(shù)軸變量總數(shù)，得出各數(shù)軸平均分?jǐn)?shù)將各坐標(biāo)軸分?jǐn)?shù)相加，得出X軸和Y軸數(shù)值繪出焦點(diǎn)操作方式：10/1/82中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第82頁企業(yè)連續(xù)發(fā)展需要三個(gè)層面業(yè)務(wù)支持價(jià)值時(shí)間第一層面拓展并確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤投資資本回報(bào)銷售收入凈現(xiàn)值選擇方向價(jià)值關(guān)鍵成功原因集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來業(yè)務(wù)中地位員工業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者思索者與探索者能力本身擁有完整能力基礎(chǔ)能夠整合或自己發(fā)展需要能力能力要求可能不十分清楚激勵(lì)理念以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為和詳細(xì)工作為主10/1/83中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第83頁企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵問題是尋找第二層面業(yè)務(wù)并使其快速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務(wù)種子第一層面拓展并確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會企業(yè)發(fā)展10/1/84中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第84頁制訂戰(zhàn)略步驟—戰(zhàn)略實(shí)施宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價(jià)提出戰(zhàn)略展望設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)制訂、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略建立資源能力結(jié)構(gòu)組織預(yù)算決議實(shí)踐獎勵(lì)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整辦法10/1/85中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第85頁戰(zhàn)略實(shí)施主要任務(wù)建立一個(gè)有競爭力、生產(chǎn)能力和資源力量組織以成功地實(shí)施戰(zhàn)略。建立預(yù)算將足夠資源投入到對戰(zhàn)略至關(guān)主要價(jià)值鏈活動中。建立支持戰(zhàn)略政策和程序。對價(jià)值鏈活動進(jìn)行最正確運(yùn)作，并不停提升其運(yùn)作水平。建立信息、交流和運(yùn)行系統(tǒng)，使企業(yè)人員在日常能夠負(fù)擔(dān)其戰(zhàn)略角色。將酬勞和激勵(lì)與到達(dá)業(yè)績目標(biāo)及實(shí)施戰(zhàn)略相聯(lián)絡(luò)。創(chuàng)建一個(gè)支持戰(zhàn)略工作環(huán)境和企業(yè)文化。發(fā)揮帶動戰(zhàn)略實(shí)施所需內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)作用，不停提升實(shí)施戰(zhàn)略水平。10/1/86中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第86頁建立一個(gè)有能力組織為關(guān)鍵位置挑選有能力人才確定組織含有其所需要技術(shù)、關(guān)鍵能力、管理人才、技術(shù)訣竅、競爭能力、和資源力量以有利于成功戰(zhàn)略實(shí)施方式組織業(yè)務(wù)流程、價(jià)值鏈活動和決議制訂。10/1/87中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第87頁不一樣組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢職能組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢對戰(zhàn)略結(jié)果集中控制適合開發(fā)職能性相關(guān)技能和能力有利于開發(fā)與職能專業(yè)化相關(guān)學(xué)習(xí)/經(jīng)驗(yàn)曲線效果提升日常性和重復(fù)性任務(wù)運(yùn)行效率當(dāng)在一個(gè)功效或流程中領(lǐng)導(dǎo)深入程度成為成功關(guān)鍵原因時(shí)，這一結(jié)構(gòu)能夠成為競爭優(yōu)勢。最適合構(gòu)建一項(xiàng)單一業(yè)務(wù)提升深入專業(yè)技能戰(zhàn)略劣勢職能專業(yè)化造成戰(zhàn)略關(guān)鍵流程不完整能夠造成部門之間敵對或沖突，而不是團(tuán)體精神或合作多層次管理機(jī)構(gòu)和集權(quán)式?jīng)Q議加長了反應(yīng)時(shí)間將贏利責(zé)任推到高層職能專業(yè)人員重視對其職能領(lǐng)域最好，而非整個(gè)業(yè)務(wù)只能教授專著于部門內(nèi)部和上司偏好，而非集中于業(yè)務(wù)、用戶或整個(gè)行業(yè)職能專業(yè)化引發(fā)創(chuàng)造跨職能能力和部門之間合作障礙10/1/88中國企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目建議書第88頁不一樣組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢地理結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略優(yōu)勢能夠調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)不一樣地理市場需要將贏利或虧損責(zé)任下放至最低戰(zhàn)略層次在目標(biāo)市場范圍內(nèi)提升只能協(xié)作利用當(dāng)?shù)亟?jīng)營經(jīng)濟(jì)性地域性單位成為高層總經(jīng)理很好培訓(xùn)基地