供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)

第2章供給鏈管理基礎(chǔ)第1頁第1節(jié)世紀企業(yè)所面臨競爭環(huán)境市場環(huán)境改變信息社會、網(wǎng)絡(luò)時代到來資源獲取難度社會利益壓力，如環(huán)境保護要求消費需求改變個性化及時化平民化便利化第2頁從企業(yè)營業(yè)時間改變看以上特征190019301980247/360天M-F9am-9pmM-F9am-5pm第3頁第2節(jié)傳統(tǒng)管理模式不足及弊端1、傳統(tǒng)管理模式所含有主要特征以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性賣方市場為決議背景少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水生產(chǎn)線多級遞階控制組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多管理思想和管理制度特征：集權(quán)式、以追求穩(wěn)定和控制為主第4頁在這種思想指導下，企業(yè)為了最大程度地掌握市場分額，必定要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營各種資源。在企業(yè)運作模式上，采取了“高度自制”策略，一個企業(yè)囊括了幾乎全部零部件加工、裝配活動。不但如此，還把分銷、甚至零售步驟業(yè)務(wù)也納入自己業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最終形成了無所不包超級組織。這就是人們說：

縱向一體化(VerticalIntegration)第5頁縱向集成(VerticalIntegration)模式

假如產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多話，企業(yè)從產(chǎn)品最底層或靠近底層階段開始直接生產(chǎn)；或者，當產(chǎn)品是由獨立各種零部件組成時，企業(yè)從事相當大一部分零部件直接生產(chǎn)，就是所謂縱向集成模式。生產(chǎn)集成化程度生產(chǎn)集成化包括兩個方面選擇：1、組成產(chǎn)品全部生產(chǎn)過程是都集中在企業(yè)內(nèi)部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè);2、本企業(yè)直接從事零部件生產(chǎn)占全部零部件比重。這決定著對制造（服務(wù)）資源整合程度。用一句話概括傳統(tǒng)管理模式：就是“縱向一體化”為主導指導思想。第6頁2、“縱向一體化”管理模式主要弊端增加企業(yè)投資負擔負擔喪失市場時機風險迫使企業(yè)從事不擅長業(yè)務(wù)活動在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)行業(yè)風險電子商務(wù)集約化對于節(jié)約交易費用潛力不能發(fā)揮出來——電子商務(wù)在中國，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)約76.59%交易費用，但實際情況，中國電子商務(wù)只能節(jié)約11.61%交易費用

管理思想與組織模式轉(zhuǎn)變第7頁管理模式轉(zhuǎn)變從二十世紀八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一個“橫向一體化”管理熱潮。許多企業(yè)將原有非關(guān)鍵業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展關(guān)鍵能力，經(jīng)過和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中主動地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化VerticalIntegration

HorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化從“封閉式”向“開放式”設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化第8頁第3節(jié)供給鏈管理——“橫向一體化”代表1、供給鏈管理

——從另一個角度定義

借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，將供給鏈上業(yè)務(wù)搭檔業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶全過程，在提升客戶滿意度同時，降低整個系統(tǒng)成本、提升各企業(yè)效益。第9頁供給鏈管理示例(IBM歐洲企業(yè))制造制造IBM制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產(chǎn)計劃MRP集中采購生產(chǎn)計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預測供給商信息

庫存在制品第10頁供給鏈管理界面信件傳真電話EDIWEB面對面供給商供給商供給商E-采購與戰(zhàn)略資源供給商關(guān)系供給商關(guān)系產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計產(chǎn)品制造CRM

信件傳真電話EDIWEB面對面用戶用戶用戶售后服務(wù)與技術(shù)支持實現(xiàn)/電子實現(xiàn)(eFulfillment)需求和供應(yīng)計劃企業(yè)結(jié)構(gòu)與績效管理（文化、組織、競爭力，等等）集成結(jié)構(gòu)（工作流、界面、中間件和軟件管理等等）主要基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)器等等）B2BB2BB2C供給商渠道用戶渠道B2B第11頁分行業(yè)供給鏈管理系統(tǒng)伴隨對供給鏈管理認識深入，人們對不一樣行業(yè)結(jié)構(gòu)了不一樣供給鏈系統(tǒng)，方便有針對性地進行管理。第12頁汽車行業(yè)供給鏈材料制造銷售企業(yè)法人消費者加工加工材料供給加工行業(yè)銷售第13頁食品水產(chǎn)行業(yè)供給鏈產(chǎn)地生產(chǎn)批發(fā)零售消費者專用業(yè)務(wù)網(wǎng)加工加工材料供給行業(yè)增值鏈加工加工國際調(diào)配因特網(wǎng)第14頁日用雜貨行業(yè)供給鏈材料生產(chǎn)行業(yè)地域增值鏈銷售批發(fā)業(yè)務(wù)零售消費者產(chǎn)品零件加工第15頁家電行業(yè)供給鏈材料普通零售批發(fā)銷售企業(yè)消費者系列零售店銷售企業(yè)生產(chǎn)材料供給加工加工加工第16頁建筑行業(yè)供給鏈建筑教授（調(diào)查、計劃、設(shè)計、監(jiān)理）工程承包（設(shè)計、施工、監(jiān)理）行業(yè)管理協(xié)會用戶藍圖第一承包器材廠家建材廠家建材批發(fā)第一承包第17頁醫(yī)藥行業(yè)供給鏈原料制藥批發(fā)藥店醫(yī)院消費者運輸行業(yè)增值鏈包裝管理委托生產(chǎn)第18頁2、供給鏈管理特點強調(diào)關(guān)鍵競爭力資源外用(Outsourcing)合作性競爭以用戶滿意度為目標服務(wù)化管理物流、信息流、資金流、工作流、組織流集成借助信息技術(shù)實現(xiàn)管理目標延遲制造(Postponement)標準愈加關(guān)注物流企業(yè)參加縮短物流周期與縮短制造周期同等主要第19頁供給鏈與傳統(tǒng)供給系統(tǒng)(Logistics：后勤體系)區(qū)分。傳統(tǒng)供給系統(tǒng)體系是“從采購到銷售”，而供給鏈是“從需求市場到供給市場”。供給鏈管理概念是一個觀念上創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大觀念。供給鏈對企業(yè)資源管理影響，是一個資源配置創(chuàng)新。供給鏈上有5種基本“流”在流動：物流資金流信息流增值流工作流供給鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。第20頁供給鏈管理造成零部件制造業(yè)發(fā)展快速，“中場產(chǎn)業(yè)”正在崛起……即使整車裝配性企業(yè)發(fā)展遲緩，出現(xiàn)衰退，不過汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展快速，尤其是那些制造高功效零件和中間材料企業(yè)。日本學者借助足球比賽中“中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎(chǔ)材料工業(yè)之間中間部分，稱為“中場產(chǎn)業(yè)”爭奪“中場”戰(zhàn)斗越來越激烈企業(yè)之間競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)供給鏈同競爭對手供給鏈之間競爭第21頁決定產(chǎn)品最終競爭力冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場上競爭關(guān)鍵競爭力和供給鏈競爭冰山第22頁案例：生產(chǎn)企業(yè)爭奪上游供給商

樂華空調(diào)各個空調(diào)生產(chǎn)廠家爭奪對象，已經(jīng)從經(jīng)銷商和消費者延伸到上游供貨商，反觀樂華空調(diào)一年來種種市場表現(xiàn)，就完全能夠看出其中軌跡。從瞄準空調(diào)業(yè)“大眾化”市場定位，到先戰(zhàn)術(shù)后戰(zhàn)略“逆向營銷”理論提出，從“把握先機，共創(chuàng)雙贏”渠道推廣，到“察先機而動者勝”超低價人市市場策略實施，樂華正是靠這些營銷思想和策略，靠對供給商——經(jīng)銷商——消費者全方位推廣，把握了市場主動權(quán)，取得了產(chǎn)銷量由8萬臺飆升至幾十萬臺銷售業(yè)績，創(chuàng)造了國內(nèi)空調(diào)業(yè)一大奇跡?？照{(diào)市場上一系列動作表明:位于產(chǎn)業(yè)鏈上游零部件供給商，已經(jīng)從幕后走上前臺，空調(diào)市場戰(zhàn)火已經(jīng)由生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商蔓延到上游，不論這些廠商愿意是否，空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈各個步驟卷入市場競爭旋渦，已是不爭事實。第23頁3、實施供給鏈管理必要性1998年，美國企業(yè)在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP10.5%）;以食品雜貨業(yè)為例，無須要庫存卷走了300億美元;以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房批發(fā)商、分銷商、集運人，竟然要走上104天。在英國舉行98‘供給鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他歐洲日雜企業(yè)，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。最常見現(xiàn)象：訂貨量在供給鏈上被逐層放大第24頁訂貨量在供給鏈上被逐層放大（Bullwhip）供給商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數(shù)量時間第25頁供給鏈管理作用：依據(jù)市場需求擴大，提供完整產(chǎn)品組合；依據(jù)市場需求多樣化，縮短從生產(chǎn)到消費周期；依據(jù)市場需求不確定性，縮短供給市場及需求市場距離；依據(jù)物流在整個供給鏈體系中主要性，企業(yè)要克服各種損益，從而降低物流成本及物流費用水平，使物貨在整個供給鏈中庫存下降，而且經(jīng)過供給鏈中各項資源（人力、市場、倉儲、生產(chǎn)設(shè)備等）運作效率提升，賦予經(jīng)營者更大能力來適應(yīng)市場改變并做出及時反應(yīng)，從而做到物盡其用、貨暢其流。第26頁實現(xiàn)供給鏈管理意義供給鏈管理實現(xiàn)，把供給商、制造商、物流商、分銷商、零售商等在一條網(wǎng)鏈上全部步驟都聯(lián)絡(luò)起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快速度，經(jīng)過生產(chǎn)、分銷步驟變成增值產(chǎn)品，抵達最終消費用戶手中。降低了成本降低了社會庫存使社會資源到優(yōu)化配置經(jīng)過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售有效連接和物流、信息流、資金流合理流動。第27頁4、實施供給鏈管理效益降低成本庫存下降10-15%降低削價處理損失40-50%提升資源利用率10-20%改進客戶服務(wù)水平改進交付可靠性99-99.9%縮短交付時間10-20%加緊資金周轉(zhuǎn)比普通企業(yè)資金周轉(zhuǎn)時間縮短40-60%增加市場擁有率成為受歡迎業(yè)務(wù)搭檔第28頁供給鏈管理帶來績效一流企業(yè)經(jīng)過供給鏈管理取得了競爭優(yōu)勢，供給鏈管理總成本比普通企業(yè)少5%-6%（占銷售收入）供給鏈管理總成本銷售收入%98年最好企業(yè)98年平均值第29頁1995/96–1998世界一流企業(yè)供給鏈管理績效提升情況%1995-1998改進程度面向用戶交貨響應(yīng)時間上游企業(yè)柔性企業(yè)之間供給