企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行

8+1績效量化技術(shù)企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第1頁目錄傳統(tǒng)考評與量化考評比較1績效量化8+1概述2績效量化八原因利用3績效考評系統(tǒng)執(zhí)行4企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第2頁

傳統(tǒng)考評與量化考評比較1內(nèi)容形式優(yōu)點適用情景傳統(tǒng)考評工作質(zhì)、工作量、工作態(tài)度、工作能力定性化打分方式考評范圍更廣、更能反應被考評者本身存在問題和潛質(zhì)引導、教育、培訓，不與物質(zhì)利益掛鉤量化考評業(yè)績考評指標設計成能夠衡量KPI，用詳細數(shù)值、比率、時間等作為考評標準量化考評為主，與定性考評相結(jié)合真實客觀反應員工績效，使企業(yè)管理者發(fā)覺很多詳細問題考評結(jié)果和培訓、獎勵掛鉤。企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第3頁詳細而言，傳統(tǒng)考評和量化考評有三個方面區(qū)分：傳統(tǒng)考評簡單填寫定性表格更多時候是自己與他人比較強調(diào)形成結(jié)果原因，如德、能、勤

量化考評圍繞目標數(shù)據(jù)化定量考評責任者主要是與工作目標比較強調(diào)結(jié)果本身傳統(tǒng)考評與量化考評比較1企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第4頁八原因歸納考評項目列出計算公式界定項目內(nèi)涵確定項目目標權(quán)重項目分配制訂評分規(guī)則定位數(shù)據(jù)起源區(qū)分考評周期8+1一張表格——績效計劃表績效量化8+1概述2企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第5頁績效量化8+1概述2一張表格——績效計劃表序號項目名稱項目界定計算公式績效指標權(quán)重評分規(guī)則數(shù)據(jù)起源考評周期最高目標考評目標最低目標123456…企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第6頁ONE:歸納考評項目從職責描述中歸納1、從崗位說明書中描述所需考評崗位職責相對應文檔、表格或行為。2、選擇關(guān)鍵項目標標準：表達崗位關(guān)鍵價值、花費工作時間較多、到達結(jié)果難度較大

。3、選擇關(guān)鍵項目標四大導向：收益導向、效率導向、成長導向、安全導向。4、描述考評項目標三個緯度：質(zhì)量、成本、時間。績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第7頁ONE:歸納考評項目從工作計劃中歸納1、有些工作是暫時性、改變大，不一定在崗位職責中，或崗位職責不夠詳細。2、歸納標準：影響較大、較主要、必須完成且極難完成工作?？冃Я炕嗽蚶?企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第8頁ONE:歸納考評項目從組織要求中歸納1、有一些任務和職責在崗位說明書和工作計劃中都沒有，不過從組織發(fā)展現(xiàn)實狀況來看，需要考評。2、行業(yè)不一樣，組織要求項目不一樣；發(fā)展階段不一樣，組織要求考評項目不一樣?？冃Я炕嗽蚶?企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第9頁ONE:歸納考評項目職責描述是整體，不夠細致工作計劃是局部，不夠宏觀組織目標是對以上補充績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第10頁TWO:列舉計算公式績效量化八原因利用3方法關(guān)鍵點描述優(yōu)點不足適用情景倒扣型不需要考慮太多其它原因，發(fā)覺一次扣一次操作簡便數(shù)據(jù)起源直觀偶然性大增分可能像小，易挫傷主動性重大、禁止發(fā)生項目發(fā)生較小或統(tǒng)計成本太高項目統(tǒng)計型將結(jié)果統(tǒng)計，形成一個數(shù)值績效目標與計算結(jié)果往往是一個數(shù)值列出數(shù)據(jù)搜集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作不易表示實際達成與目標之間百分比關(guān)系絕對值比相對值更有考評價值項目利用百分比型和數(shù)據(jù)搜集難項目比例型實際達成值與預計期值之比績效目標與計算結(jié)果往往是一個百分比值經(jīng)過公式計算，結(jié)果比較準確強調(diào)實績與目標百分比，更能表示責任者達成程度公式不易列準確分子、分母數(shù)據(jù)搜集難度大數(shù)據(jù)性較強項目數(shù)據(jù)起源穩(wěn)定項目強調(diào)達成率項目數(shù)值絕對值較大項目企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第11頁THREE:界定項目內(nèi)涵為何要界定項目內(nèi)涵？考評者、被考評者及考評數(shù)據(jù)提供者之間就考評標準達成共識過程，是考評順利、有效進行基礎?？冃Я炕嗽蚶?企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第12頁THREE:界定項目內(nèi)涵績效量化八原因利用3第一步第二步第三步第四步第五步第六步確定需要界定疑問點列出各個疑問點不一樣了解方式確定各疑問點內(nèi)涵對照常規(guī)和現(xiàn)行做法防止沖突讓相關(guān)人員都了解界定內(nèi)涵必要時能夠增加詳細附件界定步驟企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第13頁FOUR:確定項目目標1、最低目標設置是組織最低期望，出現(xiàn)這個數(shù)值時組織績效將會受到較大損害，當績效結(jié)果低于這個數(shù)據(jù)時，該項考評得分為02、最高目標設置

是現(xiàn)實中有可能實現(xiàn)目標，但難度非常大，當績效結(jié)果高于這個數(shù)據(jù)時，該項考評得分為配分120%或150%3、考評指標設置是組織正常期望，而且70%人經(jīng)過正常努力能夠到達指標，當績效結(jié)果等于這個數(shù)據(jù)時，能夠得到該項目配分100%績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第14頁FOUR:確定項目目標方法1、內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法2、外部競爭數(shù)據(jù)法3、假設求證法需要考慮原因1、分解企業(yè)目標數(shù)據(jù)2、同行數(shù)據(jù)3、國家標準或法律法規(guī)4、企業(yè)當前所處現(xiàn)實狀況5、用戶要求6、企業(yè)現(xiàn)有資源情況績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第15頁FIVE:權(quán)重項目配分1、配分標準表達項目標主要程度依據(jù)項目目標到達難易程度賦予權(quán)重，越難分數(shù)越高突出業(yè)務重心導向做到全方面兼顧表達戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實現(xiàn)越親密項目分數(shù)越高績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第16頁FIVE:權(quán)重項目配分2、配分方法經(jīng)驗法權(quán)值因子判斷法績效量化八原因利用3項目一項目二項目三項目四累計項目一-44311項目二0-325項目三01-12項目四123-6※各個項目一一對比，非常主要4分，比較主要3分，一樣主要2分，不太主要1分，很不主要0分。企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第17頁FIVE:權(quán)重項目配分權(quán)值因子判斷法成立評定小組對項目進行評分后，進行數(shù)據(jù)匯總，計算出評分總計、平均評分、權(quán)值，并對權(quán)值進行調(diào)整。權(quán)值=該項平均評分/24績效量化八原因利用3序號項目評分人評分總計平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25累計242424242424144241.00011.00企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第18頁FIVE:權(quán)重項目配分3、配分注意事項權(quán)重應該依據(jù)實際情況改變而改變，要考慮不一樣階段發(fā)展重點。如考慮企業(yè)銷售淡、旺季權(quán)主要引導被考評者重視自己短處，到達績效改進目標

績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第19頁SIX:制訂評分規(guī)則1、制訂評分規(guī)則方法經(jīng)驗增減法間歇增減法正反百分比法難易折線法扣分制法

績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第20頁SIX:制訂評分規(guī)則1、制訂評分規(guī)則方法績效量化八原因利用3方法評分規(guī)則舉例優(yōu)點不足經(jīng)驗增減法以銷售目標達成率為例完成目標值95%得滿分55分，比目標值增加1%，增加配分10%，降低1%，減去配分20%簡單、易操作引導被考評者只強調(diào)一個目標達成，不關(guān)注其它目標不符合目標完成越好難度越大規(guī)律間歇增減法以銷售目標達成率為例當99%≥實績＞95%，得60分，當100%≥實績＞99%，得65分，當95%≥實績＞85%，得50分，當85%≥實績＞80%，得30分，當80%＞實績，得0分操作簡單在一定程度上反應完成難易度存在多付出勞動未能劑量問題，有失公平正反百分比法以銷售目標達成率為例考評目標95%，配分55分實績（ｘ）／９５％＝實際得分（Y）/55即：實際得分（Y）=55X÷95%操作簡單輕易造組員工某項業(yè)績無限下滑企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第21頁SIX:制訂評分規(guī)則1、制訂評分規(guī)則方法績效量化八原因利用3方法評分規(guī)則舉例優(yōu)點不足難易折線法要求最高目標A，考評目標B，允許最低目標C，超出最高目標不配分，在最高和最低目標之間，經(jīng)過設定公式來反應目標完成難易程度。以銷售目標達成率為例最高目標A:≥100%，66分；考評目標B：95%，55分；最低目標C：＜90%，0分當B＜實際達成≤A，實際得分=（最高分-基準分）*（實際達成-B)/(A-B)+基準分；當C＜實際達成≤B，實際得分=基準分*（實際達成-C）/（B-C）科學引導被考評者只強調(diào)一個目標達成，不關(guān)注其它目標不符合目標完成越好難度越大規(guī)律扣分制法兩種情況：允許在要求目標內(nèi)不扣分，如遲到超出5分鐘扣分；不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分，如用戶退貨扣分最高額不超出本項配分；扣分能夠超出該項配分，但同時限定一個最高扣分；本項不配分，但能夠倒口分，且扣分不限定最高分操作簡單企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第22頁SIX:制訂評分規(guī)則2、制訂評分規(guī)則標準要表達責任關(guān)聯(lián)索賠標準，即績效考評評價過程，如出現(xiàn)造成被考評者績效低責任人為其它人員，則該考評項目標被扣分數(shù)又被考評者負擔20%，責任者負擔80%（如責任者考評項目已經(jīng)有對應項目被扣分則無需重復扣分）績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第23頁SEVEN:定位數(shù)據(jù)來源解決數(shù)據(jù)來源問題，注意以下四點：防止績效數(shù)據(jù)來源與考查對象為同一人或同一部門，防止考核數(shù)據(jù)做假分子分母每一個數(shù)據(jù)都應有具體來源，便于及時發(fā)現(xiàn)存在問題，進而采取針對性措施進行改善數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門要甄別多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)要驗證績效量化八原因利用3企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第24頁SEVEN:定位數(shù)據(jù)起源績效量化八原因利用3被考評部門考評數(shù)據(jù)起源部門市場部綜合部供給部倉儲部財務部企業(yè)經(jīng)理市場部實際新增客戶數(shù)及時交貨批次訂單總批次實際銷售額（發(fā)貨額）實際毛利率銷售費用實收貨款額目標銷售額計劃毛利率財務部銷售額各部門實際發(fā)生費用各部門預算費用流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)實收貨款應收應付對賬不準確次數(shù)財務報表數(shù)據(jù)錯誤次數(shù)財務報表延誤天數(shù)各部門相互提供績效數(shù)據(jù)表舉例企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第25頁EIGHT:區(qū)分考評周期績效量化八原因利用3每期考評1普通以一個月為標準。適合用于：一年內(nèi)每期目標計劃相對比較平衡，波動比較小，內(nèi)部可控項目績效數(shù)據(jù)跨期比較少項目

2在對下期目標進行考評時，同時將上期數(shù)據(jù)進行平均處理，普通以季度或者六個月為滾動期。適合用于：考評項目跨度較長項目制訂計劃時不確定原因較多項目滾動考評3是對滾動考評方式延伸，普通以年為考評周期，以防止計劃不準確造成誤差。將整年數(shù)據(jù)進行疊加，計算最終目標達成情況。疊加考評企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第26頁一、績效結(jié)果利用調(diào)整工資分配獎金分析培訓需求人事調(diào)整制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃績效考評系統(tǒng)執(zhí)行4企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第27頁二、績效等級劃分方法強迫分配法

將考評結(jié)果強制分為幾個等級，并要求被考評者在每個等級中所占百分比絕對標桿法

要求每個等級分數(shù)或者分數(shù)段，依據(jù)預定績效分數(shù)來劃分等級，而不考慮該分數(shù)段人數(shù)綜合交織法

先用絕對標桿法對部門進行考評，將部門分為若干個等級；然后用強迫分配法對部門內(nèi)員工進行分級績效考評系統(tǒng)執(zhí)行4企業(yè)績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第2