企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行

8+1績(jī)效量化技術(shù)企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第1頁(yè)目錄傳統(tǒng)考評(píng)與量化考評(píng)比較1績(jī)效量化8+1概述2績(jī)效量化八原因利用3績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)執(zhí)行4企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第2頁(yè)

傳統(tǒng)考評(píng)與量化考評(píng)比較1內(nèi)容形式優(yōu)點(diǎn)適用情景傳統(tǒng)考評(píng)工作質(zhì)、工作量、工作態(tài)度、工作能力定性化打分方式考評(píng)范圍更廣、更能反應(yīng)被考評(píng)者本身存在問(wèn)題和潛質(zhì)引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)，不與物質(zhì)利益掛鉤量化考評(píng)業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)成能夠衡量KPI，用詳細(xì)數(shù)值、比率、時(shí)間等作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化考評(píng)為主，與定性考評(píng)相結(jié)合真實(shí)客觀反應(yīng)員工績(jī)效，使企業(yè)管理者發(fā)覺(jué)很多詳細(xì)問(wèn)題考評(píng)結(jié)果和培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第3頁(yè)詳細(xì)而言，傳統(tǒng)考評(píng)和量化考評(píng)有三個(gè)方面區(qū)分：傳統(tǒng)考評(píng)簡(jiǎn)單填寫定性表格更多時(shí)候是自己與他人比較強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果原因，如德、能、勤

量化考評(píng)圍繞目標(biāo)數(shù)據(jù)化定量考評(píng)責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身傳統(tǒng)考評(píng)與量化考評(píng)比較1企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第4頁(yè)八原因歸納考評(píng)項(xiàng)目列出計(jì)算公式界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵確定項(xiàng)目目標(biāo)權(quán)重項(xiàng)目分配制訂評(píng)分規(guī)則定位數(shù)據(jù)起源區(qū)分考評(píng)周期8+1一張表格——績(jī)效計(jì)劃表績(jī)效量化8+1概述2企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第5頁(yè)績(jī)效量化8+1概述2一張表格——績(jī)效計(jì)劃表序號(hào)項(xiàng)目名稱項(xiàng)目界定計(jì)算公式績(jī)效指標(biāo)權(quán)重評(píng)分規(guī)則數(shù)據(jù)起源考評(píng)周期最高目標(biāo)考評(píng)目標(biāo)最低目標(biāo)123456…企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第6頁(yè)ONE:歸納考評(píng)項(xiàng)目從職責(zé)描述中歸納1、從崗位說(shuō)明書中描述所需考評(píng)崗位職責(zé)相對(duì)應(yīng)文檔、表格或行為。2、選擇關(guān)鍵項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：表達(dá)崗位關(guān)鍵價(jià)值、花費(fèi)工作時(shí)間較多、到達(dá)結(jié)果難度較大

。3、選擇關(guān)鍵項(xiàng)目標(biāo)四大導(dǎo)向：收益導(dǎo)向、效率導(dǎo)向、成長(zhǎng)導(dǎo)向、安全導(dǎo)向。4、描述考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)三個(gè)緯度：質(zhì)量、成本、時(shí)間?？?jī)效量化八原因利用3企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第7頁(yè)ONE:歸納考評(píng)項(xiàng)目從工作計(jì)劃中歸納1、有些工作是暫時(shí)性、改變大，不一定在崗位職責(zé)中，或崗位職責(zé)不夠詳細(xì)。2、歸納標(biāo)準(zhǔn)：影響較大、較主要、必須完成且極難完成工作?？?jī)效量化八原因利用3企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第8頁(yè)ONE:歸納考評(píng)項(xiàng)目從組織要求中歸納1、有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說(shuō)明書和工作計(jì)劃中都沒(méi)有，不過(guò)從組織發(fā)展現(xiàn)實(shí)狀況來(lái)看，需要考評(píng)。2、行業(yè)不一樣，組織要求項(xiàng)目不一樣；發(fā)展階段不一樣，組織要求考評(píng)項(xiàng)目不一樣。績(jī)效量化八原因利用3企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第9頁(yè)ONE:歸納考評(píng)項(xiàng)目職責(zé)描述是整體，不夠細(xì)致工作計(jì)劃是局部，不夠宏觀組織目標(biāo)是對(duì)以上補(bǔ)充績(jī)效量化八原因利用3企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第10頁(yè)TWO:列舉計(jì)算公式績(jī)效量化八原因利用3方法關(guān)鍵點(diǎn)描述優(yōu)點(diǎn)不足適用情景倒扣型不需要考慮太多其它原因，發(fā)覺(jué)一次扣一次操作簡(jiǎn)便數(shù)據(jù)起源直觀偶然性大增分可能像小，易挫傷主動(dòng)性重大、禁止發(fā)生項(xiàng)目發(fā)生較小或統(tǒng)計(jì)成本太高項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)型將結(jié)果統(tǒng)計(jì)，形成一個(gè)數(shù)值績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值列出數(shù)據(jù)搜集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作不易表示實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間百分比關(guān)系絕對(duì)值比相對(duì)值更有考評(píng)價(jià)值項(xiàng)目利用百分比型和數(shù)據(jù)搜集難項(xiàng)目比例型實(shí)際達(dá)成值與預(yù)計(jì)期值之比績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值經(jīng)過(guò)公式計(jì)算，結(jié)果比較準(zhǔn)確強(qiáng)調(diào)實(shí)績(jī)與目標(biāo)百分比，更能表示責(zé)任者達(dá)成程度公式不易列準(zhǔn)確分子、分母數(shù)據(jù)搜集難度大數(shù)據(jù)性較強(qiáng)項(xiàng)目數(shù)據(jù)起源穩(wěn)定項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)達(dá)成率項(xiàng)目數(shù)值絕對(duì)值較大項(xiàng)目企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第11頁(yè)THREE:界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵為何要界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵？考評(píng)者、被考評(píng)者及考評(píng)數(shù)據(jù)提供者之間就考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)過(guò)程，是考評(píng)順利、有效進(jìn)行基礎(chǔ)?？?jī)效量化八原因利用3企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第12頁(yè)THREE:界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵績(jī)效量化八原因利用3第一步第二步第三步第四步第五步第六步確定需要界定疑問(wèn)點(diǎn)列出各個(gè)疑問(wèn)點(diǎn)不一樣了解方式確定各疑問(wèn)點(diǎn)內(nèi)涵對(duì)照常規(guī)和現(xiàn)行做法防止沖突讓相關(guān)人員都了解界定內(nèi)涵必要時(shí)能夠增加詳細(xì)附件界定步驟企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第13頁(yè)FOUR:確定項(xiàng)目目標(biāo)1、最低目標(biāo)設(shè)置是組織最低期望，出現(xiàn)這個(gè)數(shù)值時(shí)組織績(jī)效將會(huì)受到較大損害，當(dāng)績(jī)效結(jié)果低于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考評(píng)得分為02、最高目標(biāo)設(shè)置

是現(xiàn)實(shí)中有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但難度非常大，當(dāng)績(jī)效結(jié)果高于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考評(píng)得分為配分120%或150%3、考評(píng)指標(biāo)設(shè)置是組織正常期望，而且70%人經(jīng)過(guò)正常努力能夠到達(dá)指標(biāo)，當(dāng)績(jī)效結(jié)果等于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，能夠得到該項(xiàng)目配分100%績(jī)效量化八原因利用3企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第14頁(yè)FOUR:確定項(xiàng)目目標(biāo)方法1、內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法2、外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法3、假設(shè)求證法需要考慮原因1、分解企業(yè)目標(biāo)數(shù)據(jù)2、同行數(shù)據(jù)3、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)4、企業(yè)當(dāng)前所處現(xiàn)實(shí)狀況5、用戶要求6、企業(yè)現(xiàn)有資源情況績(jī)效量化八原因利用3企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第15頁(yè)FIVE:權(quán)重項(xiàng)目配分1、配分標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)項(xiàng)目標(biāo)主要程度依據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)到達(dá)難易程度賦予權(quán)重，越難分?jǐn)?shù)越高突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向做到全方面兼顧表達(dá)戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越親密項(xiàng)目分?jǐn)?shù)越高績(jī)效量化八原因利用3企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第16頁(yè)FIVE:權(quán)重項(xiàng)目配分2、配分方法經(jīng)驗(yàn)法權(quán)值因子判斷法績(jī)效量化八原因利用3項(xiàng)目一項(xiàng)目二項(xiàng)目三項(xiàng)目四累計(jì)項(xiàng)目一-44311項(xiàng)目二0-325項(xiàng)目三01-12項(xiàng)目四123-6※各個(gè)項(xiàng)目一一對(duì)比，非常主要4分，比較主要3分，一樣主要2分，不太主要1分，很不主要0分。企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第17頁(yè)FIVE:權(quán)重項(xiàng)目配分權(quán)值因子判斷法成立評(píng)定小組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分后，進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，計(jì)算出評(píng)分總計(jì)、平均評(píng)分、權(quán)值，并對(duì)權(quán)值進(jìn)行調(diào)整。權(quán)值=該項(xiàng)平均評(píng)分/24績(jī)效量化八原因利用3序號(hào)項(xiàng)目評(píng)分人評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25累計(jì)242424242424144241.00011.00企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第18頁(yè)FIVE:權(quán)重項(xiàng)目配分3、配分注意事項(xiàng)權(quán)重應(yīng)該依據(jù)實(shí)際情況改變而改變，要考慮不一樣階段發(fā)展重點(diǎn)。如考慮企業(yè)銷售淡、旺季權(quán)主要引導(dǎo)被考評(píng)者重視自己短處，到達(dá)績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)

績(jī)效量化八原因利用3企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第19頁(yè)SIX:制訂評(píng)分規(guī)則1、制訂評(píng)分規(guī)則方法經(jīng)驗(yàn)增減法間歇增減法正反百分比法難易折線法扣分制法

績(jī)效量化八原因利用3企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第20頁(yè)SIX:制訂評(píng)分規(guī)則1、制訂評(píng)分規(guī)則方法績(jī)效量化八原因利用3方法評(píng)分規(guī)則舉例優(yōu)點(diǎn)不足經(jīng)驗(yàn)增減法以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例完成目標(biāo)值95%得滿分55分，比目標(biāo)值增加1%，增加配分10%，降低1%，減去配分20%簡(jiǎn)單、易操作引導(dǎo)被考評(píng)者只強(qiáng)調(diào)一個(gè)目標(biāo)達(dá)成，不關(guān)注其它目標(biāo)不符合目標(biāo)完成越好難度越大規(guī)律間歇增減法以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例當(dāng)99%≥實(shí)績(jī)＞95%，得60分，當(dāng)100%≥實(shí)績(jī)＞99%，得65分，當(dāng)95%≥實(shí)績(jī)＞85%，得50分，當(dāng)85%≥實(shí)績(jī)＞80%，得30分，當(dāng)80%＞實(shí)績(jī)，得0分操作簡(jiǎn)單在一定程度上反應(yīng)完成難易度存在多付出勞動(dòng)未能劑量問(wèn)題，有失公平正反百分比法以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例考評(píng)目標(biāo)95%，配分55分實(shí)績(jī)（ｘ）／９５％＝實(shí)際得分（Y）/55即：實(shí)際得分（Y）=55X÷95%操作簡(jiǎn)單輕易造組員工某項(xiàng)業(yè)績(jī)無(wú)限下滑企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第21頁(yè)SIX:制訂評(píng)分規(guī)則1、制訂評(píng)分規(guī)則方法績(jī)效量化八原因利用3方法評(píng)分規(guī)則舉例優(yōu)點(diǎn)不足難易折線法要求最高目標(biāo)A，考評(píng)目標(biāo)B，允許最低目標(biāo)C，超出最高目標(biāo)不配分，在最高和最低目標(biāo)之間，經(jīng)過(guò)設(shè)定公式來(lái)反應(yīng)目標(biāo)完成難易程度。以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例最高目標(biāo)A:≥100%，66分；考評(píng)目標(biāo)B：95%，55分；最低目標(biāo)C：＜90%，0分當(dāng)B＜實(shí)際達(dá)成≤A，實(shí)際得分=（最高分-基準(zhǔn)分）*（實(shí)際達(dá)成-B)/(A-B)+基準(zhǔn)分；當(dāng)C＜實(shí)際達(dá)成≤B，實(shí)際得分=基準(zhǔn)分*（實(shí)際達(dá)成-C）/（B-C）科學(xué)引導(dǎo)被考評(píng)者只強(qiáng)調(diào)一個(gè)目標(biāo)達(dá)成，不關(guān)注其它目標(biāo)不符合目標(biāo)完成越好難度越大規(guī)律扣分制法兩種情況：允許在要求目標(biāo)內(nèi)不扣分，如遲到超出5分鐘扣分；不允許發(fā)生一次，發(fā)生時(shí)就扣分，如用戶退貨扣分最高額不超出本項(xiàng)配分；扣分能夠超出該項(xiàng)配分，但同時(shí)限定一個(gè)最高扣分；本項(xiàng)不配分，但能夠倒口分，且扣分不限定最高分操作簡(jiǎn)單企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第22頁(yè)SIX:制訂評(píng)分規(guī)則2、制訂評(píng)分規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)要表達(dá)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠標(biāo)準(zhǔn)，即績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)過(guò)程，如出現(xiàn)造成被考評(píng)者績(jī)效低責(zé)任人為其它人員，則該考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)被扣分?jǐn)?shù)又被考評(píng)者負(fù)擔(dān)20%，責(zé)任者負(fù)擔(dān)80%（如責(zé)任者考評(píng)項(xiàng)目已經(jīng)有對(duì)應(yīng)項(xiàng)目被扣分則無(wú)需重復(fù)扣分）績(jī)效量化八原因利用3企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第23頁(yè)SEVEN:定位數(shù)據(jù)來(lái)源解決數(shù)據(jù)來(lái)源問(wèn)題，注意以下四點(diǎn)：防止績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)源與考查對(duì)象為同一人或同一部門，防止考核數(shù)據(jù)做假分子分母每一個(gè)數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體來(lái)源，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題，進(jìn)而采取針對(duì)性措施進(jìn)行改善數(shù)據(jù)來(lái)源于多個(gè)崗位或部門要甄別多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)要驗(yàn)證績(jī)效量化八原因利用3企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第24頁(yè)SEVEN:定位數(shù)據(jù)起源績(jī)效量化八原因利用3被考評(píng)部門考評(píng)數(shù)據(jù)起源部門市場(chǎng)部綜合部供給部倉(cāng)儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部企業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)部實(shí)際新增客戶數(shù)及時(shí)交貨批次訂單總批次實(shí)際銷售額（發(fā)貨額）實(shí)際毛利率銷售費(fèi)用實(shí)收貨款額目標(biāo)銷售額計(jì)劃毛利率財(cái)務(wù)部銷售額各部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用各部門預(yù)算費(fèi)用流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)實(shí)收貨款應(yīng)收應(yīng)付對(duì)賬不準(zhǔn)確次數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤次數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)表延誤天數(shù)各部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)表舉例企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第25頁(yè)EIGHT:區(qū)分考評(píng)周期績(jī)效量化八原因利用3每期考評(píng)1普通以一個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)。適合用于：一年內(nèi)每期目標(biāo)計(jì)劃相對(duì)比較平衡，波動(dòng)比較小，內(nèi)部可控項(xiàng)目績(jī)效數(shù)據(jù)跨期比較少項(xiàng)目

2在對(duì)下期目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)時(shí)，同時(shí)將上期數(shù)據(jù)進(jìn)行平均處理，普通以季度或者六個(gè)月為滾動(dòng)期。適合用于：考評(píng)項(xiàng)目跨度較長(zhǎng)項(xiàng)目制訂計(jì)劃時(shí)不確定原因較多項(xiàng)目滾動(dòng)考評(píng)3是對(duì)滾動(dòng)考評(píng)方式延伸，普通以年為考評(píng)周期，以防止計(jì)劃不準(zhǔn)確造成誤差。將整年數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加，計(jì)算最終目標(biāo)達(dá)成情況。疊加考評(píng)企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第26頁(yè)一、績(jī)效結(jié)果利用調(diào)整工資分配獎(jiǎng)金分析培訓(xùn)需求人事調(diào)整制訂員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)執(zhí)行4企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第27頁(yè)二、績(jī)效等級(jí)劃分方法強(qiáng)迫分配法

將考評(píng)結(jié)果強(qiáng)制分為幾個(gè)等級(jí)，并要求被考評(píng)者在每個(gè)等級(jí)中所占百分比絕對(duì)標(biāo)桿法

要求每個(gè)等級(jí)分?jǐn)?shù)或者分?jǐn)?shù)段，依據(jù)預(yù)定績(jī)效分?jǐn)?shù)來(lái)劃分等級(jí)，而不考慮該分?jǐn)?shù)段人數(shù)綜合交織法

先用絕對(duì)標(biāo)桿法對(duì)部門進(jìn)行考評(píng)，將部門分為若干個(gè)等級(jí)；然后用強(qiáng)迫分配法對(duì)部門內(nèi)員工進(jìn)行分級(jí)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)執(zhí)行4企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行第2