第七章業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

第七章業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)【學(xué)習(xí)目的與要求】

了解業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)的概念、及其構(gòu)成要素；掌握企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的方法。【本章重點(diǎn)】1、基于企業(yè)利潤(rùn)的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)2、基于企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)第一節(jié)業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)為達(dá)到一定的目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)體系，比照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，采取一定的方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的經(jīng)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者以及企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)的業(yè)績(jī)做出判斷，并與激勵(lì)結(jié)合的考評(píng)制度。一、業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)含義包括兩個(gè)層次：企業(yè)整體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)——管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各子公司、各經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)——分部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)◆評(píng)價(jià)指標(biāo)◆評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)◆評(píng)價(jià)方法二、業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)成要素評(píng)價(jià)結(jié)論評(píng)價(jià)主體（組織與實(shí)施者）評(píng)價(jià)客

體（評(píng)價(jià)的對(duì)象）◆所有者◆企業(yè)內(nèi)上級(jí)管理層◆企業(yè)（管理者）◆各分部門(mén)（責(zé)任中心）評(píng)價(jià)目標(biāo)（為什么評(píng)價(jià)）評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（如何評(píng)價(jià)）核心第二節(jié)以企業(yè)為主體的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)結(jié)論企業(yè)所有者◆企業(yè)◆最高管理層業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：◆利潤(rùn)◆凈資產(chǎn)收益率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)收入×100%銷(xiāo)售毛利率=銷(xiāo)售毛利額/銷(xiāo)售收入×100%銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/銷(xiāo)售收入×100%成本費(fèi)用利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/成本費(fèi)用總額×100%總資產(chǎn)報(bào)酬率=利潤(rùn)總額/平均總資產(chǎn)額×100%凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)/平均凈資產(chǎn)總額×100%每股收益=凈利潤(rùn)/流通在外的普通股股數(shù)×100%1、基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)缺陷

單個(gè)指標(biāo)雖可以分別衡量影響企業(yè)獲利能力的不同因素，但不足以全面、綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的總體財(cái)務(wù)狀況以及經(jīng)營(yíng)成果。指標(biāo)與指標(biāo)之間、指標(biāo)與會(huì)計(jì)報(bào)表之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系。2、基于杜邦分析的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

從評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效最具綜合性和代表性的指標(biāo)—凈資產(chǎn)收益率出發(fā)，將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級(jí)分解為多項(xiàng)財(cái)務(wù)比率乘積，從而全面、深入地分析和比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的一種業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)方法。這種分析方法最早由美國(guó)杜邦公司使用，故名杜邦分析法。

凈資產(chǎn)收益率反映負(fù)債程度，權(quán)益乘數(shù)大，公司負(fù)債程度高,資產(chǎn)負(fù)債率大反映資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率反映資產(chǎn)管理效率反映企業(yè)銷(xiāo)售收入的獲利能力杜邦分析體系圖1.對(duì)短期財(cái)務(wù)結(jié)果過(guò)分重視，有可能助長(zhǎng)公司管理層的短期行為，忽略企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造。缺陷2.財(cái)務(wù)指標(biāo)反映的是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，衡量工業(yè)時(shí)代的企業(yè)能夠滿足要求。但在目前的信息時(shí)代，顧客、供應(yīng)商、雇員、技術(shù)創(chuàng)新等因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響越來(lái)越大，而杜邦分析法在這些方面是無(wú)能為力的。3.在目前的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的無(wú)形知識(shí)資產(chǎn)對(duì)提高企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要，杜邦分析法卻不能解決無(wú)形資產(chǎn)的估值問(wèn)題。第三節(jié)以責(zé)任中心為主體的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)一、責(zé)任中心含義及其分類承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并擁有相應(yīng)管理權(quán)限和享受相應(yīng)利益的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位。

責(zé)任中心（ResponsibilityCenter）成本中心利潤(rùn)中心投資中心

成本（費(fèi)用）中心

只發(fā)生成本（費(fèi)用）而不取得收入的責(zé)任單位。成本中心只負(fù)責(zé)計(jì)量和考核發(fā)生的成本或費(fèi)用，而不計(jì)量和考核取得的收入、利潤(rùn)，也不擁有供、產(chǎn)、銷(xiāo)等方面的管理權(quán)限。成本中心是一種最普遍、最低級(jí)的責(zé)任中心形式。凡是有成本（費(fèi)用）發(fā)生的地方，都可成為成本中心，如上至分廠，下至車(chē)間、工段、班組，甚至個(gè)人都可成為成本中心。1、成本（費(fèi)用）中心成本中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心（投入量同產(chǎn)出量之間有密切聯(lián)系的成本中心）費(fèi)用中心（投入量與產(chǎn)出量之間沒(méi)有直接聯(lián)系的成本中心）如分廠或生產(chǎn)車(chē)間等。如企業(yè)一般性管理部門(mén)（人事部門(mén)、會(huì)計(jì)、工會(huì)）、物質(zhì)供應(yīng)與銷(xiāo)售部門(mén)、研發(fā)部門(mén)等。

2、利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心

既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本計(jì)算利潤(rùn)的這樣一種責(zé)任單位。作為利潤(rùn)中心既要考核成本、費(fèi)用，又要考核收入、利潤(rùn)。與成本中心相比較，利潤(rùn)中心是較高層次的責(zé)任中心，它擁有獨(dú)立收入來(lái)源，能獨(dú)立進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)、銷(xiāo)售權(quán)、定價(jià)權(quán)等。如分公司、分廠、有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的各部門(mén)等。利潤(rùn)中心自然利潤(rùn)中心（對(duì)外銷(xiāo)售，有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)如產(chǎn)品銷(xiāo)售、定價(jià)權(quán)、材料采購(gòu)與生產(chǎn)決策權(quán)）人為利潤(rùn)中心（對(duì)內(nèi)銷(xiāo)售，有部分經(jīng)營(yíng)權(quán)，制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格并形成內(nèi)部利潤(rùn)）分廠、分公司及公司內(nèi)的事業(yè)部多由成本中心轉(zhuǎn)化而來(lái)。利潤(rùn)指標(biāo)①毛利=②邊際貢獻(xiàn)=③部門(mén)可控邊際貢獻(xiàn)=④部門(mén)邊際貢獻(xiàn)=⑤部門(mén)稅前利潤(rùn)=⑥部門(mén)凈利潤(rùn)=銷(xiāo)售收入－

銷(xiāo)售成本銷(xiāo)售收入－

變動(dòng)成本邊際貢獻(xiàn)－

可控固定成本可控營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－

不可控固定成本部門(mén)邊際貢獻(xiàn)－

公司管理費(fèi)用部門(mén)稅前利潤(rùn)×（1－稅率）【例】某公司的某一生產(chǎn)部門(mén)的季度數(shù)據(jù)如下：部門(mén)銷(xiāo)售收入800萬(wàn)元，銷(xiāo)售成本540萬(wàn)元，已銷(xiāo)商品變動(dòng)成本（含變動(dòng)間接費(fèi)用）500萬(wàn)元，部門(mén)可控固定間接費(fèi)用80萬(wàn)元，不可控固定成本60萬(wàn)元，總部分配的管理費(fèi)用80萬(wàn)元。假設(shè)所得稅稅率25%。求毛利、邊際貢獻(xiàn)、部門(mén)可控邊際貢獻(xiàn)、部門(mén)邊際貢獻(xiàn)、部門(mén)稅前利潤(rùn)答案：分別為260、300、220、160、80、60萬(wàn)元3、投資中心投資中心

既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤(rùn)，還有權(quán)進(jìn)行投資的一種責(zé)任單位。該種責(zé)任中心不僅要對(duì)責(zé)任成本、責(zé)任利潤(rùn)負(fù)責(zé)，還要對(duì)投資的收益負(fù)責(zé)。與成本中心、利潤(rùn)中心相比較，投資中心是最高層次的責(zé)任單位。凡是既有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，又具有投資權(quán)的獨(dú)立法人單位，如總公司及其下屬的獨(dú)立核算的分公司或分廠等。（1）投資報(bào)酬率=利潤(rùn)額/投資額優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單而客觀；便于比較和公平；與外界評(píng)價(jià)相一致；評(píng)價(jià)基礎(chǔ)相對(duì)易于制定缺點(diǎn)：放棄高于資金成本與低于目前部門(mén)投資報(bào)酬率的投資機(jī)會(huì)，或者減少現(xiàn)有的投資報(bào)酬率較低但高于資金成本的某些資產(chǎn)?！纠磕称髽I(yè)的平均資本成本為10%，假設(shè)該企業(yè)所屬A子公司總資產(chǎn)為50萬(wàn)元，投資報(bào)酬率為15%，現(xiàn)面臨一個(gè)投資報(bào)酬率為12%的投資機(jī)會(huì)，總投資額為10萬(wàn)元。A公司投資報(bào)酬率=（50×15%＋1.2）/（50＋10）=14.5%（2）剩余收益=部門(mén)利潤(rùn)—部門(mén)資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬=部門(mén)利潤(rùn)—部門(mén)資產(chǎn)×資金成本率優(yōu)點(diǎn)：1）使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致；2）允許使用不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整成本缺點(diǎn)：絕對(duì)數(shù)指標(biāo)，不便于不同部門(mén)之間的比較【例】某個(gè)分公司目前資產(chǎn)總額3500萬(wàn)元，年利潤(rùn)400萬(wàn)元?？偣镜馁Y本成本為10%。該分公司的經(jīng)理正在考慮投資540萬(wàn)元購(gòu)置一臺(tái)能增加盈利的新設(shè)備，每年新增利潤(rùn)140萬(wàn)元，使用年限6年，采用直線法折舊，期末無(wú)殘值。計(jì)算新設(shè)備購(gòu)置前后的分公司的剩余收益。購(gòu)置前剩余收益=400-3500*10%=50

購(gòu)置后剩余收益=540-4040*10%=136二、責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)責(zé)任成本以責(zé)任中心為對(duì)象歸集的有關(guān)成本。責(zé)任成本與產(chǎn)品成本既有區(qū)別又有聯(lián)系責(zé)任成本一定是該責(zé)任中心的可控的成本（一）成本中心業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)1、成本中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)——可控的責(zé)任成本區(qū)別產(chǎn)品成本責(zé)任成本計(jì)算的對(duì)象產(chǎn)品責(zé)任中心計(jì)算的原則誰(shuí)受益，誰(shuí)承擔(dān)誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)承擔(dān)計(jì)算的基礎(chǔ)以成本的經(jīng)濟(jì)用途分類以成本可控性分類計(jì)算的目的反映產(chǎn)品成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，確定企業(yè)損益提供資料。評(píng)價(jià)和考核責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況，為考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)提供依據(jù)。性質(zhì)數(shù)量資金耗費(fèi)∑產(chǎn)品成本＝∑責(zé)任成本產(chǎn)品成本與責(zé)任成本比較聯(lián)系成本中心所發(fā)生的各項(xiàng)成本，對(duì)成本中心來(lái)說(shuō)，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無(wú)法控制的，即不可控成本。顯然，成本中心只能對(duì)其可控成本負(fù)責(zé)。責(zé)任成本一定是可控成本什么是可控成本？如何判斷？可控成本具備的三個(gè)條件（缺一不可）：

可預(yù)知性，即各種費(fèi)用的發(fā)生各成本中心可以事先知道其性質(zhì)和數(shù)量；

可計(jì)量性，即各種費(fèi)用發(fā)生能進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)量；

可調(diào)控性，即各責(zé)任中心在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)對(duì)發(fā)生的費(fèi)用能主動(dòng)進(jìn)行調(diào)節(jié)和控制。如材料采購(gòu)成本對(duì)物質(zhì)供應(yīng)部門(mén)屬可控成本；直接材料、直接人工對(duì)生產(chǎn)車(chē)間屬可控成本；折舊費(fèi)對(duì)生產(chǎn)車(chē)間、班組屬不可控成本?？煽爻杀局父髫?zé)任中心能夠?qū)嵤┱{(diào)控的、受其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和業(yè)務(wù)工作直接影響的有關(guān)成本。成本可控與不可控是相對(duì)一定空間和時(shí)間范圍而言的※從空間范圍看

同一成本，對(duì)甲部門(mén)是可控成本，而對(duì)乙部門(mén)可能是不可控成本。如材料采購(gòu)價(jià)格對(duì)采購(gòu)部門(mén)是可控的，對(duì)生產(chǎn)部門(mén)則是不可控的；產(chǎn)品試制費(fèi)對(duì)開(kāi)發(fā)研制部門(mén)是可控的，而對(duì)生產(chǎn)部門(mén)則是不可控的。

同一成本，對(duì)于較高層次的責(zé)任中心來(lái)說(shuō)屬于可控的成本，對(duì)于其下屬的較低層次的責(zé)任中心來(lái)說(shuō)，可能就是不可控成本。如企業(yè)租入的一臺(tái)設(shè)備交由車(chē)間使用，該設(shè)備的租金對(duì)生產(chǎn)車(chē)間而言，屬于不可控成本，但對(duì)于主管設(shè)備租入的上級(jí)部門(mén)而言，則屬可控成本。注意※從時(shí)間范圍看

此時(shí)屬于可控成本，彼時(shí)則屬于不可控成本。如產(chǎn)品成本在其設(shè)計(jì)階段或說(shuō)投產(chǎn)前，一切尚未發(fā)生的成本均屬可控成本，而一旦投產(chǎn)后，在其生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的成本一部分為可控成本，另一部分為不可控成本。而一旦生產(chǎn)完工后，則一切成本屬不可控?？煽爻杀?、不可控成本與其他成本的關(guān)系※與變動(dòng)成本、固定成本的關(guān)系一般而言，成本中心的變動(dòng)成本大多屬可控成本，而固定成本大多屬不可控成本。特例汽車(chē)裝配廠使用外購(gòu)件－發(fā)動(dòng)機(jī)變動(dòng)成本不可控成本車(chē)間辦工費(fèi)固定成本可控成本※與直接成本、間接成本的關(guān)系一般而言，成本中心發(fā)生的直接成本大多屬可控成本，其他部門(mén)分配的間接成本大多屬不可控成本。特例汽車(chē)裝配廠使用外購(gòu)件－發(fā)動(dòng)機(jī)直接成本不可控成本生產(chǎn)產(chǎn)品專用設(shè)備的折舊費(fèi)直接成本不可控成本生產(chǎn)部門(mén)耗用其他部門(mén)提供的水、電、氣等費(fèi)用（生產(chǎn)活動(dòng)有直接聯(lián)系）間接成本可控成本2、成本中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)－責(zé)任成本預(yù)算責(zé)任成本預(yù)算責(zé)任成本實(shí)際發(fā)生額評(píng)價(jià)與激勵(lì)差異計(jì)算與分析反饋反饋（改進(jìn)措施）（修訂計(jì)劃）3、成本中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果－業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)報(bào)告以揭示成本中心的“可控成本”為重點(diǎn)，為反映成本中心業(yè)務(wù)工作全貌，報(bào)告中也應(yīng)列示“不可控成本”。

業(yè)績(jī)報(bào)告要反映成本中心“實(shí)際數(shù)”、“預(yù)算數(shù)”和“差異”。項(xiàng)目實(shí)際數(shù)預(yù)算數(shù)差異可控成本：直接材料直接人工間接材料間接人工125,000112,5008,4005,600121,000113,00081005,7004,000500300100合計(jì)251,500247,8003,700不可控成本：設(shè)備折舊房屋租金其他攤配費(fèi)用4,5002,8003,300－－－－－－合計(jì)10,600－－總計(jì)274,100265,8003,700成本中心業(yè)績(jī)報(bào)告200×年9月單位：元（二）利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

1、利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)——可控（責(zé)任）利潤(rùn)可控利潤(rùn)=可控收入－可控成本

利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人可控利潤(rùn)

=銷(xiāo)售收入－變動(dòng)成本－部門(mén)經(jīng)理可控固定成本

=邊際貢獻(xiàn)(貢獻(xiàn)毛益)－部門(mén)經(jīng)理可控固定成本

利潤(rùn)中心可控利潤(rùn)=利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人可控利潤(rùn)－利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人不可控固定成本

某些成本可以劃歸、分?jǐn)偟接嘘P(guān)利潤(rùn)中心，卻不能為部門(mén)經(jīng)理所控制，如廣告費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等?！纠磕称髽I(yè)的某一利潤(rùn)中心的有關(guān)數(shù)據(jù)如下：該部門(mén)的銷(xiāo)售收入為120,000元；該部門(mén)銷(xiāo)售產(chǎn)品的變動(dòng)生產(chǎn)成本和變動(dòng)銷(xiāo)售管理費(fèi)用合計(jì)為70,000元，該部門(mén)負(fù)責(zé)人可控的專屬固定成本為10,000元，不可控專屬固定成本為15,000元。則該利潤(rùn)中心的考核指標(biāo)計(jì)算如下：

貢獻(xiàn)毛益總額=120,000－70,000=50,000（元）分部經(jīng)理可控毛益=50,000－10,000=40,000(元)分部可控毛益=40,000－15,000=25,000(元)

可見(jiàn)“分部經(jīng)理可控毛益”指標(biāo)主要用于評(píng)價(jià)考核利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)，而“分部毛益”指標(biāo)則是用來(lái)考核該利潤(rùn)中心