人力資源成本預(yù)算表(完整版)實用資料

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深圳市長城物業(yè)管理股份**分公司****管理處人力資源成本預(yù)算表（完整版）實用資料(可以直接使用，可編輯完整版實用資料，歡迎下載）人力資源成本預(yù)算表一、管理層人力資源概況本成本福利深圳市長城物業(yè)管理股份**分公司****管理處力緒論一、企業(yè)并購企業(yè)并購（MergersandAcquisitions，M&A）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A，在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購三種形式。1、企業(yè)并購理論由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、交易成本、價值低估以及代理理論等的長足發(fā)展，使得企業(yè)并購理論的發(fā)展非常迅速，成為目前西方經(jīng)濟(jì)學(xué)最活躍的領(lǐng)域之一。2、競爭優(yōu)勢理論并購動機(jī)理論的出發(fā)點(diǎn)是競爭優(yōu)勢理論的原因在于以下三方面：第一，并購的動機(jī)根源于競爭的壓力，并購方在競爭中通過消除或控制對方來提高自身的競爭實力。第二，企業(yè)競爭優(yōu)勢的存在是企業(yè)并購產(chǎn)生的基礎(chǔ)，企業(yè)通過并購從外部獲得競爭優(yōu)勢。第三，并購動機(jī)的實現(xiàn)過程是競爭優(yōu)勢的雙向選擇過程，并產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢。并購方在選擇目標(biāo)企業(yè)時正是針對自己所需的目標(biāo)企業(yè)的特定優(yōu)勢。3、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論古典經(jīng)濟(jì)學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織理論分別從不同的角度對規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求給予解釋。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)主要從成本的角度論證企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的確定取決于多大的規(guī)模能使包括各工廠成本在內(nèi)的企業(yè)總成本最小。產(chǎn)業(yè)組織理論主要從市場結(jié)構(gòu)效應(yīng)的理論方面論證行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同一行業(yè)內(nèi)的眾多生產(chǎn)者應(yīng)考慮競爭費(fèi)用和效用的比較。企業(yè)并購可以獲得企業(yè)所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)，實行一體化經(jīng)營，獲得規(guī)模效益。4、交易成本理論在適當(dāng)?shù)慕灰讞l件下，企業(yè)的組織成本有可能低于在市場上進(jìn)行同樣交易的成本，市場為企業(yè)所替代，當(dāng)然，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，組織費(fèi)用將增加，考慮并購規(guī)模的邊界條件是企業(yè)邊際組織費(fèi)用增加額等于企業(yè)邊際交易費(fèi)用的減少額。在資產(chǎn)專用性情況下，需要某種中間產(chǎn)品投入的企業(yè)傾向于對生產(chǎn)中間產(chǎn)品的企業(yè)實施并購，使作為交易對象的企業(yè)可以轉(zhuǎn)入企業(yè)內(nèi)部。在決策與職能分離下，多部門組織管理不相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動，其管理成本低于這些不相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動通過市場交易的成本，因此，把多部門的組織者看作一個內(nèi)部化的資本市場，在管理協(xié)調(diào)取代市場協(xié)調(diào)后，資本市場得以內(nèi)在化，通過統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策，使得不同來源的資本能夠集中起來投向高盈利部門，從而大大提高資源利用效率。在科學(xué)分析這一效果方面，現(xiàn)代財務(wù)理論和實踐的發(fā)展以及相關(guān)信息處理技術(shù)促進(jìn)了企業(yè)并購財務(wù)理論的發(fā)展，也為量化并購對各種經(jīng)濟(jì)要素的影響，實施一系列盈虧財務(wù)分析，評估企業(yè)并購方案提供了有效的手段。5、代理理論詹森和梅克林（1976）從企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)入手提出了代理成本，包括所有者與代理人訂立契約成本，對代理人監(jiān)督與控制成本等，并購可降低代理成本，通過公平收購或代理權(quán)爭奪，公司現(xiàn)任管理者將會被代替，兼并機(jī)制下的接管威脅降低代理成本。6、價值低估理論企業(yè)并購的發(fā)生主要是因為目標(biāo)公司的價值被低估。低估的主要原因有三個方面：經(jīng)濟(jì)管理能力并未發(fā)揮應(yīng)有的潛力；并購方有外部市場所沒有的有關(guān)目標(biāo)公司真實價值的內(nèi)部信息，認(rèn)為并購會得到收益；由于通貨膨脹等原因造成目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的市場價值與重置成本之間存在的差異，如果當(dāng)時目標(biāo)企業(yè)的股票市場價格小于該企業(yè)全部重置成本，并購的可能性大。價值低估理論預(yù)言，在技術(shù)變化快，市場銷售條件及經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定的情況下，企業(yè)的并購活動頻繁。就我國并購財務(wù)問題研究進(jìn)展來講，多數(shù)是對并購動機(jī)理論進(jìn)行研究，主要是從企業(yè)管理角度出發(fā)，重點(diǎn)探討規(guī)模經(jīng)濟(jì)、買殼上市、提高管理效率等經(jīng)營管理動機(jī)，對財務(wù)預(yù)期、價值增值等財務(wù)動因較少研究。對于并購的財務(wù)分析方面，理論界的焦點(diǎn)在于企業(yè)定價，提出了自由現(xiàn)金流、折現(xiàn)現(xiàn)金流、拉巴波特模型、不同支付方式的定價模型、以及市場法等多種復(fù)雜的定價方法，而對企業(yè)價值的組成內(nèi)容、現(xiàn)金流量的構(gòu)成方面、風(fēng)險衡量等較少涉及。對于并購融資只是借鑒西方的理論，與我國的現(xiàn)實結(jié)合不深入。對于并購后的整合，多數(shù)集中于制度創(chuàng)新和企業(yè)文化方面，而很少探討風(fēng)險防范的問題。對并購績效評價采用了多指標(biāo)的回歸分析，應(yīng)用較為復(fù)雜。二、企業(yè)并購形式1、企業(yè)并購從行業(yè)角度劃分，可將其分為以下三類：（1）橫向并購。橫向并購是指同屬于一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或產(chǎn)品處于同一市場的企業(yè)之間發(fā)生的并購行為。橫向并購可以擴(kuò)大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，消除競爭，提高市場占有率。（2）縱向并購。縱向并購是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)緊密相關(guān)的企業(yè)之間的并購行為?？v向并購可以加速生產(chǎn)流程，節(jié)約運(yùn)輸、倉儲等費(fèi)用。（3）混合并購?；旌喜①徥侵干a(chǎn)和經(jīng)營彼此沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間的并購行為?；旌喜①彽闹饕康氖欠稚⒔?jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的市場適應(yīng)能力。2、按企業(yè)并購的付款方式劃分，并購可分為以下多種方式：（1）用現(xiàn)金購買資產(chǎn)。是指并購公司使用現(xiàn)款購買目標(biāo)公司絕大部分資產(chǎn)或全部資產(chǎn)，以實現(xiàn)對目標(biāo)公司的控制。（2）用現(xiàn)金購買股票。是指并購公司以現(xiàn)金購買目標(biāo)公司的大部分或全部股票，以實現(xiàn)對目標(biāo)公司的控制。（3）以股票購買資產(chǎn)。是指并購公司向目標(biāo)公司發(fā)行并購公司自己的股票以交換目標(biāo)公司的大部分或全部資產(chǎn)。（4）用股票交換股票。此種并購方式又稱“換股”。一般是并購公司直接向目標(biāo)公司的股東發(fā)行股票以交換目標(biāo)公司的大部分或全部股票，通常要達(dá)到控股的股數(shù)。通過這種形式并購，目標(biāo)公司往往會成為并購公司的子公司。（5）債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)方式。債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)式企業(yè)并購，是指最大債權(quán)人在企業(yè)無力歸還債務(wù)時，將債權(quán)轉(zhuǎn)為投資，從而取得企業(yè)的控制權(quán)。我國金融資產(chǎn)管理公司控制的企業(yè)大部分為債轉(zhuǎn)股而來，資產(chǎn)管理公司進(jìn)行階段性持股，并最終將持有的股權(quán)轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)。（6）間接控股。主要是戰(zhàn)略投資者通過直接并購上市公司的第一大股東來間接地獲得上市公司的控制權(quán)。例如北京萬輝藥業(yè)集團(tuán)以承債方式兼并了雙鶴藥業(yè)的第一大股東北京制藥廠，從而持有雙鶴藥業(yè)17524萬股，占雙鶴藥業(yè)總股本的57.33%，成為雙鶴藥業(yè)第一大股東。（7）承債式并購。是指并購企業(yè)以全部承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)債權(quán)債務(wù)的方式獲得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)。此類目標(biāo)企業(yè)多為資不抵債，并購企業(yè)收購后，注入流動資產(chǎn)或優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，使企業(yè)扭虧為盈。（8）無償劃撥。是指地方政府或主管部門作為國有股的持股單位直接將國有股在國有投資主體之間進(jìn)行劃撥的行為。有助于減少國有企業(yè)內(nèi)部競爭，形成具有國際競爭力的大公司大集團(tuán)。帶有極強(qiáng)的政府色彩。如一汽并購金杯的國家股。3、從并購企業(yè)的行為來劃分，可以分為善意并購和敵意并購。善意并購主要通過雙方友好協(xié)商，互相配合，制定并購協(xié)議。敵意并購是指并購企業(yè)秘密收購目標(biāo)企業(yè)股票等，最后使目標(biāo)企業(yè)不得不接受出售條件，從而實現(xiàn)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。4、企業(yè)并購動因企業(yè)作為一個資本組織，必然謀求資本的最大增值，企業(yè)并購作為一種重要的投資活動，產(chǎn)生的動力主要來源于追求資本最大增值的動機(jī)，以及源于競爭壓力等因素，但是就單個企業(yè)的并購行為而言，又會有不同的動機(jī)和在現(xiàn)實生活中不同的具體表現(xiàn)形式，不同的企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略確定并購的動因。5、并購的效應(yīng)動因在并購動因的一般理論基礎(chǔ)上，提出許多具體的并購效應(yīng)動因。主要有：（1）韋斯頓協(xié)同效應(yīng)該理論認(rèn)為并購會帶來企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高，最明顯的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的取得，常稱為1+1〉2的效應(yīng)。（2）市場份額效應(yīng)通過并購可以提高企業(yè)對市場的控制能力，通過橫向并購，達(dá)到由行業(yè)特定的最低限度的規(guī)模，改善了行業(yè)結(jié)構(gòu)、提高了行業(yè)的集中程度，使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)保持較高的利潤率水平；而縱向并購是通過對原料和銷售渠道的控制，有利的控制競爭對手的活動；混合并購對市場勢力的影響是以間接的方式實現(xiàn)，并購后企業(yè)的絕對規(guī)模和充足的財力對其相關(guān)領(lǐng)域中的企業(yè)形成較大的競爭威脅。（3）經(jīng)驗成本曲線效應(yīng)其中的經(jīng)驗包括企業(yè)在技術(shù)、市場、專利、產(chǎn)品、管理和企業(yè)文化等方面的特長，由于經(jīng)驗無法復(fù)制，通過并購可以分享目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)驗，減少企業(yè)為積累經(jīng)驗所付出的學(xué)習(xí)成本，節(jié)約企業(yè)發(fā)展費(fèi)用，在一些對勞動力素質(zhì)要求較高的企業(yè)，經(jīng)驗往往是一種有效的進(jìn)入壁壘。（4）財務(wù)協(xié)同效應(yīng)并購會給企業(yè)在財務(wù)方面帶來效益，這種效益的取得是由于稅法、會計處理慣例及證券交易內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的貨幣效益，主要有稅收效應(yīng)，即通過并購可以實現(xiàn)合理避稅，股價預(yù)期效應(yīng)，即并購使股票市場企業(yè)股票評價發(fā)生改變從而影響股票價格，并購方企業(yè)可以選擇市盈率和價格收益比較低，但是有較高每股收益的企業(yè)作為并購目標(biāo)。6、企業(yè)并購的一般動因企業(yè)并購的直接動因有兩個：一是最大化現(xiàn)有股東持有股權(quán)的市場價值；二是最大化現(xiàn)有管理者的財富。而增加企業(yè)價值是實現(xiàn)這兩個目的的根本，企業(yè)并購的一般動因體現(xiàn)在以下幾方面：（1）獲取戰(zhàn)略機(jī)會并購者的動因之一是要購買未來的發(fā)展機(jī)會，當(dāng)一個企業(yè)決定擴(kuò)大其在某一特定行業(yè)的經(jīng)營時，一個重要戰(zhàn)略是并購那個行業(yè)中的現(xiàn)有企業(yè)，而不是依靠自身內(nèi)部發(fā)展。原因在于：第一，直接獲得正在經(jīng)營的發(fā)展研究部門，獲得時間優(yōu)勢，避免了工廠建設(shè)延誤的時間；減少一個競爭者，并直接獲得其在行業(yè)中的位置。企業(yè)并購的另一戰(zhàn)略動因是市場力的運(yùn)用，兩個企業(yè)采用統(tǒng)一價格政策，可以使他們得到的收益高于競爭時的收益，大量信息資源可能用于披露戰(zhàn)略機(jī)會，財會信息可能起到關(guān)鍵作用，如會計收益數(shù)據(jù)可能用于評價行業(yè)內(nèi)各個企業(yè)的盈利能力；可被用于評價行業(yè)盈利能力的變化等，這對企業(yè)并購十分有意義。（2）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)主要來自以下幾個領(lǐng)域：在生產(chǎn)領(lǐng)域，可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，可接受新技術(shù)，可減少供給短缺的可能性，可充分利用未使用生產(chǎn)能力；在市場及分配領(lǐng)域，同樣可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，是進(jìn)入新市場的途徑，擴(kuò)展現(xiàn)存分布網(wǎng)，增加產(chǎn)品市場控制力；在財務(wù)領(lǐng)域，充分利用未使用的稅收利益，開發(fā)未使用的債務(wù)能力；在人事領(lǐng)域，吸收關(guān)鍵的管理技能，使多種研究與開發(fā)部門融合。（3）提高管理效率其一是企業(yè)現(xiàn)在的管理者以非標(biāo)準(zhǔn)方式經(jīng)營，當(dāng)其被更有效率的企業(yè)收購后，更替管理者而提高管理效率，當(dāng)管理者自身利益與現(xiàn)有股東的利益更好地協(xié)調(diào)時，則可提高管理效率，如采用杠桿購買，現(xiàn)有的管理者的財富構(gòu)成取決于企業(yè)的財務(wù)成功，這時管理者集中精力于企業(yè)市場價值最大化。此外，如果一個企業(yè)兼并另一企業(yè)，然后出售部分資產(chǎn)收回全部購買價值，結(jié)果以零成本取得剩余資產(chǎn)，使企業(yè)從資本市場獲益。（4）獲得規(guī)模效益企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是由生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)兩個層次組成的，生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要包括：企業(yè)通過并購對生產(chǎn)資本進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，在保持整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情況下，在各子公司實行專業(yè)化生產(chǎn)。管理規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要表現(xiàn)在：由于管理費(fèi)用可以在更大范圍內(nèi)分?jǐn)?，使單位產(chǎn)品的管理費(fèi)用大大減少?？梢约腥肆?、物力和財力致力于新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)。（5）買殼上市目前，我國對上市公司的審批較嚴(yán)格，上市資格也是一種資源，某些并購不是為獲得目標(biāo)企業(yè)本身而是為獲得目標(biāo)企業(yè)的上市資格，通過到國外買殼上市，企業(yè)可以在國外籌集資金進(jìn)入外國市場。中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)在海外已多次成功買殼上市控股了香港中遠(yuǎn)太平洋和中遠(yuǎn)國際。中遠(yuǎn)集團(tuán)（上海）置業(yè)發(fā)展耗資1.45億元，以協(xié)議方式一次性購買上海眾城實業(yè)股份占股份28.7%的發(fā)起人法人股，達(dá)到控股目的，成功進(jìn)入國內(nèi)資本運(yùn)作市場。此外，并購降低進(jìn)入新行業(yè)、新市場的障礙。例如，為在上海拓展業(yè)務(wù)，占領(lǐng)市場，恒通通過協(xié)議以較低價格購買上海棱光實業(yè)國有股份，達(dá)到控股目的而使自己的業(yè)務(wù)成功的在上海開展；還可以利用被并購方的資源，包括設(shè)備、人員和目標(biāo)企業(yè)享有的優(yōu)惠政策；出于市場競爭壓力，企業(yè)需要不斷強(qiáng)化自身競爭力，開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，降低經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)并購作為其發(fā)展的內(nèi)在動力和外在壓力的表現(xiàn)形式，它的作用主要在于：企業(yè)的總體效益超過并購前兩個獨(dú)立企業(yè)效益之和的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；由于稅法和證券市場投資理念等作用而產(chǎn)生的一種純貨幣收支上的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)；可實現(xiàn)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移等發(fā)展戰(zhàn)略。成功的企業(yè)并購可以搞活一些上市公司和非上市公司，有助于提高上市公司的整體素質(zhì)和擴(kuò)大證券市場對全體企業(yè)和整體經(jīng)濟(jì)的輻射力；企業(yè)并購能強(qiáng)化政府和企業(yè)家的市場意識，明確雙方責(zé)任和發(fā)揮其能動性，真正實現(xiàn)政企分開；企業(yè)并購為投資者創(chuàng)造盈利機(jī)會，活躍證券市場；有利于調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式。在并購決策時，應(yīng)遵循的主要原則有：并購目的上的主次分明的原則；并購后行為主體的企業(yè)化原則；實施方案的科學(xué)論證原則；并購機(jī)理上的資產(chǎn)核心原則；并購行業(yè)選擇上的產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向原則；并購容量的整合顯著有效原則；并購進(jìn)程上的漸進(jìn)原則；并購重組與生產(chǎn)經(jīng)營有機(jī)結(jié)合原則等。這里的所謂整合，就是并購方所擁有的與調(diào)整包括被并購企業(yè)在內(nèi)的所有生產(chǎn)經(jīng)營要素與環(huán)節(jié)的能力；所謂的以資產(chǎn)為核心，是指集團(tuán)通過控股、參股等形式與其他企業(yè)建立起緊密的資產(chǎn)聯(lián)系，并購雙方的資產(chǎn)可否建立一種有助于提高整體效益的關(guān)系，并購方的地位取決于凈資產(chǎn)的多少和整體資產(chǎn)的獲利能力?？傊?，以上述原則為依據(jù)，保持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。7、問題的提出當(dāng)今時代，人力資源是企業(yè)的第一資源和最重要的生產(chǎn)要素的觀念越來越得到企業(yè)的認(rèn)同。但是，很長一段時間以來，人力資源管理論文模式都是建立在工作分析的基礎(chǔ)之上，由此形成包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、績效考核、薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)等內(nèi)容的完整體系。然而，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，這種模式難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：1、工作本身的變化。知識經(jīng)濟(jì)的興起，傳統(tǒng)工業(yè)中的勞動密集型工作逐漸為知識密集型工作取代，原本簡單的工作變得復(fù)雜，每個環(huán)節(jié)都面臨不確定性，需要創(chuàng)新。傳統(tǒng)組織中個人作為工作的基本成份的狀態(tài)正在被各種各樣的團(tuán)隊所取代，傳統(tǒng)的工作分析失去了對象。知識型工作更加強(qiáng)調(diào)合作，鼓勵打破部門界限，工作職責(zé)允許存在一定的交叉和重疊，這有助于企業(yè)創(chuàng)新氛圍的實現(xiàn)及提高員工的工作能力。

2、環(huán)境及組織結(jié)構(gòu)的變化?，F(xiàn)在組織面臨不斷變化的動態(tài)環(huán)境，從競爭的角度看，消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)愈來愈挑剔，個性化要求越來越強(qiáng)烈，企業(yè)和產(chǎn)品的生命周期逐漸縮短，企業(yè)進(jìn)入快速競爭的時代。從競爭的范圍看，企業(yè)不僅面臨同區(qū)域內(nèi)的同行業(yè)競爭，同時也更多地面臨著來自全球業(yè)界領(lǐng)先者的有力挑戰(zhàn)。這使得企業(yè)必須提高自身的反應(yīng)速度，越來越多地采用扁平化、虛擬化的彈性式組織結(jié)構(gòu)，這些組織結(jié)構(gòu)還要根據(jù)環(huán)境的變化而不斷地進(jìn)行調(diào)整。在這種背景下，一方面組織內(nèi)的工作崗位更加不穩(wěn)定，相對穩(wěn)定的工作分析很難適應(yīng)不斷變化的崗位要求；另一方面，工作崗位的變化加快，要求員工能夠在不同的工作崗位間實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，具備組織需要的核心能力，這對基于工作的人力資源管理論文模式提出了挑戰(zhàn)。

正是由于人力資源管理論文在企業(yè)管理中的地位和意義日益凸顯，知識和人力資本在經(jīng)濟(jì)增長中的作用越來越重要，人們對人力資源管理的研究越來越重視。本文在總結(jié)前人對基于工作的人力資源管理論文模式及基于素質(zhì)的人力資源管理論文模式等有關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，提出了基于工作與素質(zhì)的人力資源管理模式，并闡述了這種模式應(yīng)如何在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中加以應(yīng)用。

企業(yè)并購中的人力資源問題一、人力資源管理創(chuàng)新與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展中不可避免的一個主題。從宏觀上看，它是國家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，合理配置資源的手段；從微觀上看，它是企業(yè)自身發(fā)展有提高投資效益，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升管理水平，降低交易費(fèi)用，實現(xiàn)多元化經(jīng)營等效應(yīng)的必然途徑。國際經(jīng)驗也告訴我們，要實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和整體實力的增強(qiáng)，兼并收購是一條快速有效的路徑，也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個突出現(xiàn)象。

在工業(yè)化時代，戰(zhàn)略資源是資本，公司的唯一目標(biāo)就是不斷賺取利潤。但在信息時代戰(zhàn)略資源是信息、知識和創(chuàng)造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購企業(yè)面臨的最敏感的因素，處理得不好，會帶來巨大的破壞力。多項研究表明，并購失敗的主要原因是并購方將注意力過多地集中在短期財務(wù)利益上，而在并購前后的過程中沒有充分地考慮和利用“人的因素”，譬如整個并購過程中的有效溝通，獲得員工對組織的承諾，高層管理者的推動，以及留住關(guān)鍵員工等方面。而今，越來越多的參與了兼并收購活動的經(jīng)理們意識到，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如何在企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更時處理好人的問題，才是使并購交易為企業(yè)帶來最大價值的核心因素。

人力資源及其管理過程在現(xiàn)代企業(yè)并購中的作用越來越受矚目，人力資源管理的職能發(fā)生了重大變化，由傳統(tǒng)的人事行政管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性的人力資源管理職能，在企業(yè)并購中發(fā)揮著越來越重大的作用。然而，隨著并購浪潮的進(jìn)一步推進(jìn)，人力資源管理面臨的問題也越來越復(fù)雜，人力資源管理需要不斷創(chuàng)新才能保障并購企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的更有效的資源整合，以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的全過程管理，也可以是新的資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。并購后價值創(chuàng)造的過程是在雙方組織交互作用過程中發(fā)生的，這不可避免地會產(chǎn)生種種沖突，包括員工心理沖突、文化沖突、組織機(jī)制沖突和技術(shù)資源沖突等方面，并極有可能演化為組織危機(jī)，從而破壞企業(yè)核心能力或其載體和來源，導(dǎo)致關(guān)鍵人員大量流失，直接損害了企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展能力。從有利于核心能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散的角度出發(fā)，并購后的人力資源管理無疑是決定能否構(gòu)筑和提升企業(yè)核心能力的關(guān)鍵因素，也是并購企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

二、我國并購企業(yè)人力資源管理存在的問題1、并購企業(yè)忽視人力資源管理的戰(zhàn)略性。并購企業(yè)欠缺從戰(zhàn)略性人力資源管理(SHRM)的視角來研究人力資源管理的問題。由于并購具有戰(zhàn)略性，常常被視為一種戰(zhàn)略行動(Jemison

&

Sitkin，1986)，因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購企業(yè)的人力資源管理問題。目前，許多并購企業(yè)的各級管理人員，尤其是企業(yè)高級管理人員尚未從思想意識上真正認(rèn)識到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，未認(rèn)真分析并購后企業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，這些都對并購的成功造成很大的威脅。

2、并購企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評估及保留關(guān)鍵人才的計劃。在組織資本中，最具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源，而這些能力和資源是附著在以個體和組織為載體的技能和知識系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價值觀系統(tǒng)中的。保持人力資源的相對穩(wěn)定性，關(guān)系到企業(yè)核心知識和技能積累，以及在組織內(nèi)部的有效聯(lián)結(jié)。被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才(包括關(guān)鍵管理者及技術(shù)人員)是重要資源，是不可被輕易取代的，他們的離去將導(dǎo)致決策制定上的一系列問題，而這些問題可使整個并購價值降低(Trautwein，

1990

)。并且他們的離開不僅僅削弱了企業(yè)，還可能增加競爭對手的實力。被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的離職問題是并購中人力資源管理中的一個重要問題。事實上，這一問題也受到了并購方的關(guān)注，但是并購方并沒有對他們進(jìn)行系統(tǒng)的評估，也沒有制定全面的人才挽留方案，僅通過被并購公司的股東或高層管理者的評語，或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就做出人力資源識別的結(jié)論，并據(jù)此采取一些表面化的、不系統(tǒng)的人才保留措施。事實上，用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都是很不合理的。

3、并購企業(yè)缺乏有效的文化整合。文化差異問題是并購中非常重要的一個問題，但仍常常被忽略。企業(yè)文化作為鼓舞士氣、加強(qiáng)溝通和優(yōu)化管理的核心因素，具有個性化、一貫性和隱含的控制性特征對企業(yè)并購的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個群體成員彼此互動方式的各個方面，并且文化不易被修改，故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時都能得以體現(xiàn)，而這典型地發(fā)生在兩個企業(yè)的并購中(Schein，

1992

)。并購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。在服務(wù)業(yè)(如銀行業(yè))中，文化差異的此種影響更強(qiáng)，而在制造業(yè)中，其影響程度得到一定緩沖。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，有效整合文化是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。而我國許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財務(wù)因素，忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性。4、并購企業(yè)缺乏有效的信息溝通。在整個整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進(jìn)展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題；另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被并購方的員工進(jìn)行交流，因為他們無法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調(diào)查顯示，許多被并購方離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進(jìn)展，不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。5、并購企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的對策措施企業(yè)并購中的人力資源管理工作不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段，而且是一門藝術(shù)。由于并購情況多不相同，它沒有一定的模式可以照搬，需要不斷的創(chuàng)新，但有一些共性的問題可以運(yùn)用相同的策略及方法進(jìn)行解決。（1）構(gòu)建戰(zhàn)略性的人力資源整合和開發(fā)計劃。越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，對人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)思考。并購企業(yè)的人力資源管理更加需要從戰(zhàn)略視角出發(fā)，在整個并購戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源整合和開發(fā)計劃，以保障人員的平穩(wěn)過渡。

（2）開展徹底的人力資源盡職調(diào)查。人力資源盡職調(diào)查能夠為評估目標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵人才及團(tuán)隊、制定恰當(dāng)?shù)娜藛T整合政策提供事實依據(jù)。人力資源部門需要對被并購企業(yè)進(jìn)行的評估工作包括員工的薪資水平、員工福利(包括醫(yī)療、保險、津貼等)、績效考核辦法、勞資關(guān)系等。由于并購企業(yè)的文化類型存在很大差異，而這一差異將直接影響企業(yè)并購的進(jìn)度和難度，也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營績效，企業(yè)文化調(diào)查是并購企業(yè)的企業(yè)文化整合的基礎(chǔ)工作。

（3）制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵政策、人員培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展計劃三個方面。一般來說，人員留任政策的制定是一項比較困難的工作，但這一工作這決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業(yè)引進(jìn)的人才的發(fā)展，所以，人力資源的留任一定要慎重。考核制制會影響員工的去留及工作積極性，因此，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部門應(yīng)通過培訓(xùn)向員工宣揚(yáng)企業(yè)新的目標(biāo)和文化，并依據(jù)工作分析、績效評估、職業(yè)發(fā)展計劃，將員工個人需要同組織需要整合在一起，以提高員工滿意度，減少組織內(nèi)部的磨擦，提高組織績效，更好地實現(xiàn)并購目標(biāo)。

（4）留住關(guān)鍵人才。所謂關(guān)鍵人才，是對被并購企業(yè)價值有突出貢獻(xiàn)的人員，是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源的攜帶者，是企業(yè)核心能力系統(tǒng)不可或缺的一部分，一旦失去，可能嚴(yán)重?fù)p害被并購企業(yè)現(xiàn)有的組資本和未來的價值創(chuàng)造能力，他們可能是高層管理人員、技術(shù)專家，或者是銷售骨干等。為了必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部)關(guān)鍵人才在企業(yè)并購過程中(從并購開始直至并購磨合期結(jié)束后)的確留了下來，并購方需要做好以下四個環(huán)節(jié)的工作：及時評估，即在公司未來的人才規(guī)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合盡職調(diào)查中所搜集的信息，來完成對關(guān)鍵人才的評估；專人負(fù)責(zé)與有效溝通，即并購方需要指定一位高層人士通過闡述企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略、肯定其個人價值、對其未來的發(fā)展空間做出承諾等方式以穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員；挖掘需求，即了解他們對新公司的期望，并明確影響他們離職的因素；有效激勵，即結(jié)合員工的需求設(shè)計科學(xué)的激勵方案，堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合、長期激勵與短期激勵相結(jié)合、個人激勵與團(tuán)隊激勵相結(jié)合的原則。（5）確定新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。新任的高層領(lǐng)導(dǎo)者，在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征，他們采取的任何政策決定以及對待人才的態(tài)度、行為均會被員工認(rèn)為是并購企業(yè)的意思表達(dá)，直接影響目標(biāo)企業(yè)的人才的去留。新領(lǐng)導(dǎo)者要著手制定一系列的政策來激發(fā)新團(tuán)隊的工作活力。在充分理解并購前兩個公司典型經(jīng)驗、企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合團(tuán)隊的任務(wù)、人員等實際情況，通過正式的及非正式的交流，引導(dǎo)團(tuán)隊成員的行為趨向組織的目標(biāo)。新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，將是保障整個新的企業(yè)營運(yùn)策略得以貫徹執(zhí)行的重要條件。新的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，更重要的是保障新政策的貫徹執(zhí)行。

（6）開展基于能力的文化整合。由于能力決定著員工和組織的成功，而企業(yè)文化則決定著員工能以何種程度表現(xiàn)能力(Michael？Zwell，

2000)，因而，并購后文化整合的根本目標(biāo)就是創(chuàng)建基于能力的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化向有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的方向調(diào)整，只有這樣才能始終保持企業(yè)文化的先進(jìn)性和競爭力。企業(yè)文化的整合應(yīng)該在并購活動開始最初就要著手行動。企業(yè)文化的整合可以分三個階段進(jìn)行：第一階段即探索階段，該階段的主要任務(wù)是識別文化差距、評估文化適應(yīng)性，確立文化整合模式。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因，要消除文化沖突，首先要識別雙方文化差異。人力資源部的主要任務(wù)就是幫助企業(yè)管理人員要深入了解雙方企業(yè)文化的特征、強(qiáng)弱以及“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”。只有基于對原有企業(yè)文化的清醒認(rèn)識，開展文化整合的工作才能有的放矢，落在實處?？梢酝ㄟ^基本的展示、介紹會議、“跨公司會議”、借助專業(yè)的咨詢公司的力量進(jìn)行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異，了解的內(nèi)容包括彼此的物質(zhì)文化、制度文化以及更深層次的精神文化。根據(jù)并購的戰(zhàn)略、并購雙方文化的優(yōu)劣和強(qiáng)度大小、文化適應(yīng)性程度等綜合因素，確立并購后的企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，初步制定文化整合模式，既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。第二階段即文化整合開始執(zhí)行的階段，也就是文化整合步驟的實施階段，這一個階段往往伴隨著組織結(jié)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整或人員的精簡等較大的變革舉措。有相當(dāng)多的文化沖突能帶來有積極意義的爭論，這些爭論是關(guān)于什么是對新公司最好時，這就是最好的合并。在這個階段的主要任務(wù)是文化沖突的管理，步驟包括尊重雙方文化，明晰雙方文化，促進(jìn)相互適應(yīng)。第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個階段時間相對較長，在這個階段中新的制度或管理層的調(diào)整業(yè)已完成，主要的問題就在于維護(hù)這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。在這個階段的主要任務(wù)是加強(qiáng)企業(yè)文化的適應(yīng)性訓(xùn)練，即加強(qiáng)員工對不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同企業(yè)文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運(yùn)作上，可以將并購雙方的員工結(jié)合在一起，進(jìn)行多種渠道、多種形式的跨文化培訓(xùn)。還可以通過工作崗位的交換、組建共同的工作團(tuán)隊和任務(wù)小組等方式，盡快促進(jìn)雙方員工的交融，從而加強(qiáng)每個員工對新文化環(huán)境的適用性，增強(qiáng)合作意識。（6）通過有效溝通分享信息。并購方通過與目標(biāo)公司員工進(jìn)行經(jīng)常性的有效的溝通，不僅可以緩解員工對企業(yè)和個人未來發(fā)展的不確定感，從而盡量減少并購對人力資本所產(chǎn)生的“震蕩”，并提高員工士氣，而且可以通過建立一種開放和坦誠的氣氛來提高管理層在員工心目中的可信度。由于企業(yè)的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預(yù)料到的，因此，需要成立一個專門的并購領(lǐng)導(dǎo)小組，成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，全面策劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合。并購領(lǐng)導(dǎo)小組是組織有效溝通的重要保障。首先，成功的收購者應(yīng)在宣布并購的同一天就勾勒出公司的未來發(fā)展規(guī)劃和市場前景，并向新員工們傳達(dá)對他們的熱情與尊重。公司需要開誠布公地向員工解釋并購的動因和期望達(dá)到的效應(yīng)，解釋被并購公司將如何適應(yīng)新組織，及時公布新公司的整合計劃，讓員工了解并購及整合的最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時，這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急，并減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”等機(jī)會主義行為。需要注意的是，在并購之前，這種交流和溝通就應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工之間進(jìn)行。其次，在整合過程中人力資源管理的重點(diǎn)就是協(xié)調(diào)員工的心理，降低不確定性，通過各種方式引導(dǎo)和教育員工，讓員工了解產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革，協(xié)助員工有面對并購的心理準(zhǔn)備與培養(yǎng)再被雇傭的未來價值。同時，增加員工在并購整合過程中的參與，特別是讓關(guān)鍵員工參與到整合的規(guī)劃與執(zhí)行中，并購整合小組應(yīng)由來自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解，增進(jìn)雙方在整合過程中的相互支持和協(xié)作，還表示并購方對被收購公司的尊重，增加整合過程的公正性和平等性。企業(yè)并購后的人力資源戰(zhàn)略不管采用哪種并購戰(zhàn)略，都涉及人力資本的重新整合問題。如何確保企業(yè)想挽留的員工在并購雙方的磨合期結(jié)束后仍留在企業(yè)，從而實現(xiàn)人力資本的合理配置和優(yōu)化組合，以盡可能減輕企業(yè)并購給人力資源帶來的沖擊和震動，是并購后人力資源戰(zhàn)略的主要目標(biāo)。人力資源戰(zhàn)略是通過管理獲得并保持競爭優(yōu)勢的機(jī)會規(guī)劃，要落實企業(yè)的并購戰(zhàn)略，需要實施專注于有關(guān)人的問題的人力資源戰(zhàn)略。一、擴(kuò)展式并購的人力資源戰(zhàn)略擴(kuò)展式并購中并購方雖然會采取“放手”政策，但被并購方的員工在心理上還是會或多或少地產(chǎn)生恐慌，為了減少在并購過程中及并購后可能出現(xiàn)的問題，不僅需要成立一個由并購雙方管理人員代表、管理專家等組成的界面問題處理小組，全面規(guī)劃和組織人力資源整合，而且還要讓人力資源管理專業(yè)人員充分參與解決企業(yè)變革中人力資源所面臨的問題。Mcintyre認(rèn)為，如果人力資源管理專業(yè)人員仍繼續(xù)被排斥在盡職調(diào)查過程之外的話，并購將不可避免地走向失敗。因此，人力資源管理專業(yè)人員應(yīng)全面參與盡職調(diào)查，承擔(dān)不同的角色，如作為業(yè)務(wù)伙伴關(guān)注并購活動，制定相應(yīng)對策；作為并購雙方文化的評價者，開展盡職調(diào)查；作為并購的評估者，發(fā)現(xiàn)潛在的挑戰(zhàn)；作為并購整合的談判者，穩(wěn)定被并購方的關(guān)鍵員工隊伍。此外，人力資源管理人員在擴(kuò)展式并購中還要發(fā)揮橋梁作用，幫助企業(yè)制定和實施經(jīng)營決策，強(qiáng)化核心競爭能力，通過構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢來增加價值，從而使員工期望和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，達(dá)到“雙贏”。二、合作式并購的人力資源戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是留住關(guān)鍵人才，保持員工隊伍的穩(wěn)定。合作式并購對并購雙方員工的心理都有影響，特別是關(guān)鍵員工。所以在并購過程中，必須盡快確定企業(yè)的不可或缺員工，并對其進(jìn)行重新選擇和安排。在對員工進(jìn)行篩選時，應(yīng)考慮以下原則：一是選擇最合適的員工，將雙方的強(qiáng)項變?yōu)樾缕髽I(yè)的資本；二是基于“能者得之”的原則，根據(jù)員工的能力、發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗是否符合新職位的要求；三是優(yōu)先考慮內(nèi)部員工與崗位的匹配性；四是注意各層次人員整合的時間。本著上述原則，要與被并購方高層管理人員進(jìn)行持續(xù)充分地溝通與交流，澄清與確定他們在并購后的位置與待遇，該項工作最好不要超過六個月。對于關(guān)鍵員工，應(yīng)采取薪酬激勵、工作自主權(quán)或職業(yè)生涯承諾等多種激勵手段，盡最大努力挽留他們。另外，要盡早對雙方一般員工進(jìn)行評估和選拔，該工作盡量在并購后1至2個月內(nèi)完成。選擇優(yōu)秀員工的方法有：新頭目法（讓每一產(chǎn)品線或職能部門的總負(fù)責(zé)人來挑選員工，組建自己的班子）、雙主制法（對每一業(yè)務(wù)范圍，并購雙方各派一名負(fù)責(zé)人，共同組建隊伍）、第三方評價法（由中立的第三方對候選員工進(jìn)行評估，并向各個決策者推薦）和揭榜法（并購雙方內(nèi)部對所有空缺職位進(jìn)行公開招聘，任何員工都可以申請）。這幾種方法是單獨(dú)使用還是混合使用，要視并購時的具體情況而定。三、再造式并購的人力資源戰(zhàn)略再造式并購會導(dǎo)致被并購方的人力資源規(guī)劃、人員招聘與選拔、人員培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、薪酬管理和勞工關(guān)系等方面的變化，對被并購企業(yè)的人員影響較大。所以這種戰(zhàn)略要加強(qiáng)與被并購方員工的溝通，及時地了解他們的所思所想，坦率地告知并購的計劃、相關(guān)決策及最新動態(tài)，協(xié)助員工渡過并購尷尬期，保留住企業(yè)想挽留的員工。企業(yè)應(yīng)盡快對被并購方的人員進(jìn)行妥善安排，特別是處理好被并購方裁員問題，減少對員工的傷害?？赏ㄟ^改進(jìn)裁員程序、幫助被裁人員尋找就業(yè)機(jī)會、提供相應(yīng)的補(bǔ)償金及讓被并購方管理人員參與裁員決策等途徑，讓裁員變得更公平、更人性化。該戰(zhàn)略還有一個重點(diǎn)工作就是選準(zhǔn)時機(jī)對被并購方的人力資源管理實踐與政策進(jìn)行整合。四、企業(yè)并購后的文化再造

好的企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心競爭力之一，具有不可仿效性。并購既是機(jī)制的或結(jié)構(gòu)的并購，又是心理的或文化的并購。文化本身沒有好壞之分，但戰(zhàn)略與文化是相互影響與促進(jìn)的，找到與企業(yè)并購后的人力資源戰(zhàn)略相匹配的文化，才能使企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。所謂企業(yè)文化再造，是指兩個企業(yè)并購后，通過雙方企業(yè)文化的整合，解決由于相互接觸而產(chǎn)生矛盾的過程。企業(yè)文化再造的模式一般有四種：滲透式文化再造模式、吸納式文化再造模式、分離式文化再造模式和混沌式文化再造模式。而不同的企業(yè)也會以不同的模式進(jìn)行文化再造。滲透式文化再造模式，是并購雙方揉合了雙方文化的長處，在文化上相互滲透，各自進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種文化再造模式適合于并購雙方彼此欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的不良元素，以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的情況。由于并購雙方是為了優(yōu)勢互補(bǔ)而走到一起，在地位上是平等的，雖然涉及機(jī)構(gòu)及人員重組，但再造后的文化突出了雙方原有文化的精髓，較容易為員工們接受與理解。吸納式文化再造模式，是被并購方完全放棄原有的價值理念和行為方式，全盤接受并購方的企業(yè)文化。這種文化再造模式只適用于一家企業(yè)獲得了另一家企業(yè)的控制權(quán)，而且并購方的文化非常強(qiáng)大且極具優(yōu)勢，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認(rèn)可情況。由于被并購企業(yè)所做變革是全面的，是處于被動地位的，所以員工們所產(chǎn)生的不安、緊張心理是最為嚴(yán)重的，情緒也是最糟糕的。不過當(dāng)被并購方是小企業(yè)、發(fā)展緩慢或瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)時，采用這種模式可能才是最為有效的。分離式文化再造模式，是保持并購雙方各自文化的獨(dú)立性。在這種模式中并購雙方都擁有較優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化，且并購只是為了多元化或優(yōu)勢互補(bǔ)的需要，并購后各自為政，雙方接觸機(jī)會不多，不會因為文化不一致而產(chǎn)生沖突?；煦缡轿幕僭炷Ｊ?，是并購雙方既不接納對方的文化，又放棄了自己的原有文化，處于文化迷茫的再造情況。這種模式是雙方均對自己的文化不滿意，被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化，在并購后需要建立一種全新的文化，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在這種模式中雙方員工都會迷茫，需要人力資源部門及高管人員的引導(dǎo)和安撫。通過上述分析，本文從企業(yè)的并購類型、不同類型并購的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)原有文化狀況出發(fā)，可以把企業(yè)并購后的人力資源戰(zhàn)略與文化再造進(jìn)行整合與協(xié)調(diào)。人力資源戰(zhàn)略的一項重要任務(wù)就是找出企業(yè)的文化差異與兼容，并決定并購后采用的文化模式，重建員工的向心力與工作熱情。應(yīng)當(dāng)明確的問題是，并購只是手段，而不是目的。只有使并購后的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)再造文化相整合與協(xié)調(diào)，才能實現(xiàn)并購的終極目標(biāo)，即為企業(yè)創(chuàng)造價值。我國并購企業(yè)人力資源管理存在的問題一、并購企業(yè)忽視人力資源管理的戰(zhàn)略性。并購企業(yè)欠缺從戰(zhàn)略性人力資源管理(SHRM)的視角來研究人力資源管理的問題。由于并購具有戰(zhàn)略性,常常被視為一種戰(zhàn)略行動(Jemison&Sitkin,1986),因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購企業(yè)的人力資源管理問題。目前,許多并購企業(yè)的各級管理人員,尤其是企業(yè)高級管理人員尚未從思想意識上真正認(rèn)識到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用,在制定發(fā)展戰(zhàn)略時,往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,未認(rèn)真分析并購后企業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配,這些都對并購的成功造成很大的威脅。二、并購企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評估及保留關(guān)鍵人才的計劃。在組織資本中,最具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源,而這些能力和資源是附著在以個體和組織為載體的技能和知識系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價值觀系統(tǒng)中的。保持人力資源的相對穩(wěn)定性,關(guān)系到企業(yè)核心知識和技能積累,以及在組織內(nèi)部的有效聯(lián)結(jié)。被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才(包括關(guān)鍵管理者及技術(shù)人員)是重要資源,是不可被輕易取代的,他們的離去將導(dǎo)致決策制定上的一系列問題,而這些問題可使整個并購價值降低(Trautwein,1990)。并且他們的離開不僅僅削弱了企業(yè),還可能增加競爭對手的實力。被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的離職問題是并購中人力資源管理中的一個重要問題。事實上,這一問題也受到了并購方的關(guān)注,但是并購方并沒有對他們進(jìn)行系統(tǒng)的評估,也沒有制定全面的人才挽留方案,僅通過被并購公司的股東或高層管理者的評語,或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見,或者并購方管理層對他們的印象,就做出人力資源識別的結(jié)論,并據(jù)此采取一些表面化的、不系統(tǒng)的人才保留措施。事實上,用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員,都是很不合理的。三、并購企業(yè)缺乏有效的文化整合。文化差異問題是并購中非常重要的一個問題,但仍常常被忽略。企業(yè)文化作為鼓舞士氣、加強(qiáng)溝通和優(yōu)化管理的核心因素,具有個性化、一貫性和隱含的控制性特征對企業(yè)并購的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個群體成員彼此互動方式的各個方面,并且文化不易被修改,故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時都能得以體現(xiàn),而這典型地發(fā)生在兩個企業(yè)的并購中(Schein,1992)。并購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。在服務(wù)業(yè)(如銀行業(yè))中,文化差異的此種影響更強(qiáng),而在制造業(yè)中,其影響程度得到一定緩沖。并購后企業(yè)能否化解文化沖突,有效整合文化是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。而我國許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財務(wù)因素,忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性。四、并購企業(yè)缺乏有效的信息溝通。在整個整合過程中,被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進(jìn)展,想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想,想知道自己在新公司中的位置,但遺憾的是,在整合實踐中,這方面的工作并沒有得到足夠的重視,員工得不到這方面的詳細(xì)信息,相反卻是謠言滿天飛,使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面,并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道,信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題;另一方面,并購方的經(jīng)理們也不情愿與被并購方的員工進(jìn)行交流,因為他們無法回答后者提出的許多問題,這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調(diào)查顯示,許多被并購方離職的員工承認(rèn),他們之所以離職,一個很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購的任何信息,他們不知道并購的最新進(jìn)展,不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置,也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。企業(yè)并購中存在的人力資源風(fēng)險問題應(yīng)對策略研究在國內(nèi)企業(yè)的兼并收購的過程中，往往著重考慮的是資金、債務(wù)、固定資產(chǎn)等因素，人力資源的因素考慮得相對較少。但是，在大型跨國企業(yè)的并購過程中，人力資源因素往往成為企業(yè)并購能否成功的最為關(guān)鍵的因素之一。這是因為只有充分重視被并購企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，才能發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)的關(guān)鍵問題，從而避免并購失敗。研究表明，只有約35％的兼并和收購能夠達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，而多數(shù)未能達(dá)到目標(biāo)的并購都與人力資源因素有關(guān)。因此，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的致命缺陷是避免并購失敗的最重要的環(huán)節(jié)。這些缺陷包括內(nèi)部的和外部的。但是企業(yè)內(nèi)部的缺陷又是決定性的和致命的，企業(yè)內(nèi)部的致命缺陷主要有：（1）企業(yè)核心人員的流失或即將流失；（2）一個或更多主要客戶最近流失或即將流失；（3）企業(yè)即將面臨的財務(wù)危機(jī)。企業(yè)并購過程中的人力資本損失是并購企業(yè)內(nèi)部最致命的缺陷，而客戶的流失和即將流失，從某種意義上也是因為人才的流失所致。我們應(yīng)該清楚地知道，那些被記錄在資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn)都有貶值的趨向，但人力資本，盡管不作為資產(chǎn)被記錄，卻趨向于增值或離開企業(yè)。那么，如何解決企業(yè)并購中存在的人力資源風(fēng)險問題呢？一、重構(gòu)人力資源管理體系

如何讓并購企業(yè)的人力資本增值而不是流失，讓我們來看看大型跨國公司的做法。一般來講，在收購之前，購買方就應(yīng)該對目標(biāo)公司的人力資源狀況進(jìn)行一個評估（即盡職調(diào)查），內(nèi)容包括公司的組織結(jié)構(gòu)圖、薪酬福利制度等，最關(guān)鍵的是對高層及關(guān)鍵人員有一個全面分析，包括他們的能力狀況、薪酬競爭力、工作經(jīng)歷，甚或退休福利等，根據(jù)評估的結(jié)果，形成一份目標(biāo)企業(yè)的人力資本報告。一般來講，在并購之前，購買方已經(jīng)與目標(biāo)公司的高層人員談好了留用的條件；而有了這份報告，就能夠通過它分析出哪種激勵手段對留住高層人員是最有效的，從而成功地留住這些人員。成功留任關(guān)鍵人員是并購企業(yè)的首要任務(wù)，這是從重要性上來說的。跨國公司在并購企業(yè)時進(jìn)行人力資源方面的整合，早已形成了一套固定程序。這個程序的第一步就是按照購買方的意愿重新建立人力資源管理體系或?qū)εf的體系進(jìn)行修整。具體采用何種方式，主要取決于購買方意愿與原公司經(jīng)營目標(biāo)的差異程度。不過總的來說，人力資源管理者都要對新公司的不同崗位進(jìn)行重新定義，篩選和淘汰一些不需要的崗位，或者在同一崗位選聘更有效率的人；對公司績效管理進(jìn)行調(diào)整，使得公司的薪酬福利在外部更具市場競爭力，在內(nèi)部更具獎勤罰懶的示范效果。在這個過程中，應(yīng)該盡量減少原公司員工的流失，避免造成對人力資本的過度沖擊和震動。但是，如果企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)確實發(fā)生了戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)移（比如生產(chǎn)電腦變成生產(chǎn)），大規(guī)模的裁員就不可避免，這個時候，除了做好定崗定編、崗位梳理、崗位匹配這些基礎(chǔ)性工作之外，還應(yīng)該加強(qiáng)溝通。二、及時溝通化解并購風(fēng)險

溝通是并購企業(yè)人力資源管理不可或缺的一環(huán)。普遍的做法是在并購之前就形成一個溝通計劃，這個計劃包括一些信息披露的原則、信息披露的媒介選擇、一對一溝通的數(shù)量等。溝通的重要性不言而喻。因為并購，員工將不知道自己是否還能保留這份工作；如果能夠保留，那么又會發(fā)生什么樣的變化，如工作崗位在哪里，收入情況如何，能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)等。人心惶惶似乎不可避免，所以要通過溝通讓員工了解兼并收購的動因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并以此找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位。全面、及時的溝通能夠起到安撫人心、穩(wěn)定企業(yè)的效果。這些工作完成過后，并購企業(yè)的人力資源整合就算完成了，而人力資源管理則會在新的體系下不斷地走向完善。三、科學(xué)流程是制勝關(guān)鍵

跨國公司在并購時人力資源管理方面的一些操作流程，其實有許多值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的地方。并購之前，引入咨詢公司對目標(biāo)公司的人力資源狀況進(jìn)行全面的調(diào)查（即盡職調(diào)查）。從大型跨國公司的經(jīng)驗來看，該階段引入第三方的專業(yè)人力資源咨詢公司，可以讓收購更加理性，以避免公司領(lǐng)導(dǎo)層的意愿對人力資本分析的影響。此時的調(diào)查不僅可以留住關(guān)鍵人員，而且會成為收購報價的重要決定因素。因為這個調(diào)查是對目標(biāo)公司的人力資本評估，有了這樣一個調(diào)查，購買方就能夠在收購前對目標(biāo)公司的人力資源狀況有充分的了解，從而大大減輕收購后人力資源整合的困難。整合階段設(shè)置整合經(jīng)理職位，對整個過程進(jìn)行監(jiān)控與指導(dǎo)。這樣做的好處是在紛繁的整合過程中有一個最終決定的人，利于在各方利益爭吵時快速下結(jié)論，不影響公司的正常運(yùn)作。大型跨國公司的經(jīng)驗是，整合階段的具體事務(wù)由自己來進(jìn)行，因為跨國公司幾十年來形成的成熟的人力資源管理模式或許只有內(nèi)部人員才有能力完全駕馭。四、并購企業(yè)人力資源整合必須遵守4條原則：（1）并購公司應(yīng)當(dāng)盡可能多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，以盡量減少并購使員工產(chǎn)生的恐慌情緒。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工（即核心員工）之間進(jìn)行。（2）人力資本的重新整合要與企業(yè)并購的目的相匹配。同時，盡量選聘原來的員工。（3）企業(yè)并購時應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的選聘員工的程序。

（4）在企業(yè)并購的過程中，物質(zhì)激勵應(yīng)當(dāng)與精神激勵適當(dāng)結(jié)合。安置好被裁減的員工其實也就安撫了在職員工。深圳市長城物業(yè)管理股份**分公司****管理處職員人力資源成本預(yù)算一、管理處人力資源概況二、人力資源成本預(yù)算力成本福利深圳市長城物業(yè)管理股份**分公司****管理處、物業(yè)服務(wù)深圳市長城物業(yè)管理股份**分公司****管理處福利成本薪酬深圳市長城物業(yè)管理股份**分公司****管理處經(jīng)營管理短開發(fā)時間，以降低開發(fā)風(fēng)險和資金占用成本。這就要求企業(yè)努力實施模塊化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品開發(fā)，建立起一套普遍適用的開發(fā)流程和程序，壓縮開發(fā)每一環(huán)節(jié)占用的時間，做好各環(huán)節(jié)之間的銜接工作。（３）快速銷售。由于市場變化快，一旦產(chǎn)品形成滯銷，很難再啟動市場進(jìn)行補(bǔ)救，企業(yè)必須整合所有銷售手段，發(fā)動全方位、快節(jié)奏、高強(qiáng)度的促銷攻勢。同時，要壓縮銷售中處理問題的時間，如及時回答顧客問題和要求，盡快處理訂單，密切與開發(fā)、生產(chǎn)等工作之間的銜接和配合等等。（４）快速創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新的速度也是獲得和保持競爭優(yōu)勢的一大要素。企業(yè)要不斷進(jìn)行市場、產(chǎn)品、技術(shù)等方面的漸進(jìn)式創(chuàng)新，以促使產(chǎn)品不斷改進(jìn)，形成不竭的市場需求，最終導(dǎo)致產(chǎn)品完全更新?lián)Q代，形成一種不斷的新陳代謝機(jī)制，使競爭對手很少有機(jī)會能對其市場領(lǐng)先者地位構(gòu)成威脅。３．組織扁平化建設(shè)。企業(yè)應(yīng)以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，盡快響應(yīng)客戶在功能、時間、服務(wù)效益等方面的快速變化。美國英特爾公司董事長葛洛夫有一句經(jīng)典的話來概括這種變化：“現(xiàn)代社會，惟一不變的就是變化”。葛洛夫為此提出了“十倍速變化理論”。為此，企業(yè)必須進(jìn)行機(jī)構(gòu)扁平化建設(shè)，組建跨部門的團(tuán)隊和工作流程。４．加強(qiáng)顧客交流。與顧客接近使得公司有可能了解他們不斷改進(jìn)的產(chǎn)品在實際中是如何被使用的、它們在滿足顧客需求方面是如何成功與失敗的、以及產(chǎn)品變化是如何彌補(bǔ)在產(chǎn)品性能與顧客需求方面的空缺的。與顧客緊密接觸可幫助公司確定那些產(chǎn)品特點(diǎn)對顧客確實重要。處理這種制造商——使用者的接觸可采用與“領(lǐng)先用戶”、消費(fèi)者協(xié)會以及行業(yè)組織等保持緊密聯(lián)系等方式?？死锼雇⑸赋鋈绻蛔鲞@種交流，當(dāng)需求出現(xiàn)變化時，公司就不能做出及時反應(yīng)，從而使公司在技術(shù)進(jìn)步方面顯得很脆弱。綜上，先動優(yōu)勢是一種有效的企業(yè)競爭優(yōu)勢，每一個企業(yè)都應(yīng)關(guān)注市場的變化，及時采取行動，領(lǐng)先競爭對手一步。但是，企業(yè)在追求先動優(yōu)勢的同時，也應(yīng)注意速度對不同行業(yè)和不同企業(yè)的作用是不同的，速度和生產(chǎn)成本的相對重要性取決于市場。特別是對那些生命周期較短，處于迅速增長的市場環(huán)境，價格下跌迅速的產(chǎn)品來說，速度比開發(fā)成本更重要。因此，新產(chǎn)品和新服務(wù)的步伐并非總是越快越好，如果一味地強(qiáng)調(diào)速度，有可能導(dǎo)致災(zāi)難，造成欲速則不達(dá)的后果。同時也要注意不能以降低質(zhì)量、倉促行事來追求速度。通過降低質(zhì)量和走捷徑來換取速度不僅沒有好處，反而有害。企業(yè)并購整合過程中績效評價體系設(shè)計與研究劉磊于英川上海大學(xué)國際工商與管理學(xué)院［摘要］通常認(rèn)為，企業(yè)并購最大的風(fēng)險存在于并購后的整合階段，并購后的整合成功關(guān)鍵在于對整合績效的恰當(dāng)而全面衡量，有效的衡量是整合控制得關(guān)鍵。本文將運(yùn)用平衡計分卡的思想，。［關(guān)鍵詞］跨國并購整合績效平衡計分卡一、引言并購作為企業(yè)發(fā)展壯大的重要手段，已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)被不斷的運(yùn)用。然而，已有的統(tǒng)計數(shù)據(jù)總體上顯示，收購方兼并／收購的成功率低于５０％，高失敗率背后最主要的原因是收購一方不能有效地對收購企業(yè)的管理進(jìn)行整合。整合不同與組合，整合是全方面，系統(tǒng)化的過程。這個系統(tǒng)化的過程需要通過對企業(yè)并購績效的全面衡量來完成，無法衡量也就無法控制。基于這個原因，對并購后整合過程中企業(yè)績效的評價就顯得十分重要，目前已有的并購績效評價方法主要是股票評價法（事件研究法）以及財務(wù)評價法。本文通過對常用并購績效評價方法的分析和評價體系的建立，希望對我國企業(yè)并購整合過程中績效的衡量帶來一些參考價值。二、并購計分卡——跨國并購整合績效管理新思想跨國并購整合計分卡的思想來源于１９９２年羅伯特Ｓ．卡普蘭（ＲｏｂｅｒｔＳ．Ｋａｐｌａｎ）和大衛(wèi)Ｐ．諾頓（ＤａｖｉｄＰ．Ｎｏｒｔｏｎ）出版的論文——載于《哈佛商業(yè)評論》（ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＲｅｖｉｅｗ）的《平衡計分卡——產(chǎn)生績效的方法》。典型的平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量企業(yè)的業(yè)績。１．并購計分卡的優(yōu)點(diǎn)一是財務(wù)與非財務(wù)的平衡。在ＢＳＣ中，既包括了財務(wù)指標(biāo)，如利潤、投資報酬率等指標(biāo)，又包括了非財務(wù)指標(biāo)，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標(biāo)。這就體現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)的平衡。二是長期與短期的平衡：在ＢＳＣ中，既包括了短期指標(biāo)，如成本、利潤等指標(biāo)，又包括了長期指標(biāo)，如客戶滿意度、雇員培訓(xùn)費(fèi)用等指標(biāo)。這就體現(xiàn)了長期與短期的平衡。三是主觀與客觀的平衡。在ＢＳＣ中，既包括了客觀關(guān)鍵成功指標(biāo)，又包括了主觀關(guān)鍵成功指標(biāo)。如利潤、投資報酬率、合格品率、培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)均是依據(jù)客觀數(shù)據(jù)計算出來的，是一種客觀指標(biāo)。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標(biāo)則是主觀判斷的結(jié)果，是一種主觀指標(biāo)。這就體現(xiàn)了客觀與主觀的平衡。參考文獻(xiàn)：［１］（美）詹姆斯?Ｐ?沃麥克：《精益思想》．北京：商務(wù)印書館，１９９９年［２］（美）邁克爾?波特：《競爭戰(zhàn)略》．北京：華夏出版社，１９９７年［３］（美）戴維?貝贊可等：《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)》．北京：北京大學(xué)出版社，１９９９年［４］（美）邁克爾?波特：《競爭優(yōu)勢》．北京：華夏出版社，１９９７年［５］劉守英主編：《戰(zhàn)略：４５位戰(zhàn)略家談如何建立核心競爭力》．北京：中國發(fā)展出版社，２００２年２００６年９總第期經(jīng)營管理四是外部與內(nèi)部的平衡。在平衡計分卡中，既包括了外部關(guān)鍵成功指標(biāo)，又包括了內(nèi)部關(guān)鍵成功指標(biāo)。例如客戶滿意度指標(biāo)是通過對客戶的調(diào)查而得到的，反映了外部人員對本企業(yè)的評價，是外部關(guān)鍵成功指標(biāo)。而合格品率、培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)是企業(yè)內(nèi)部對本企業(yè)的評價，是內(nèi)部關(guān)鍵成功指標(biāo)。這就體現(xiàn)了ＢＳＣ外部與內(nèi)部的平衡。五是結(jié)果與動因的平衡。在ＢＳＣ中，既包括了結(jié)果指標(biāo)，又包括了動因指標(biāo)。如客戶滿意度指標(biāo)能夠促使企業(yè)擴(kuò)大銷售，從而提高企業(yè)的利潤。在這里，利潤作為一種結(jié)果指標(biāo)，則客戶滿意度指標(biāo)就是它的動因指標(biāo)。六是總公司與各部門的平衡。通過建立企業(yè)級的平衡計分卡，我們可以以年為單位衡量企業(yè)并購后整合的長期績效，并且便于利用矩陣法提取部門級的指標(biāo)，即進(jìn)行部門級的績效衡量。２．跨國并購整合計分卡的特殊之處跨國并購整合計分卡不同于一般的計分卡，它包含五個維度的內(nèi)容，分別是：財務(wù)維度、企業(yè)內(nèi)部流程維度、消費(fèi)者市場維度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度，以及人力資源維度。我們把人力資源單獨(dú)例出來的原因在于，近年來，許多的研究顯示，跨國并購關(guān)鍵成功要素大多與企業(yè)的人力資源有關(guān)，例如，保留關(guān)鍵智力，有效的溝通能力，并購后選擇企業(yè)的管理團(tuán)隊和整合企業(yè)的文化等（ＫａｙａｎｄＳｈｅｌｔｏｎ２０００）。也就是說兩家企業(yè)的員工在文化上的巨大差異是導(dǎo)致整合失敗的重要原因，員工如果不能適應(yīng)并購帶來的文化變化，勢必會選擇離開。此外，當(dāng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相近的公司兼并后，會產(chǎn)生冗余人員，造成人員的解聘?！敦敻弧冯s志對世界５００強(qiáng)所做的一項經(jīng)典的調(diào)查研究顯示，在２００個收購交易中，公司中６成的關(guān)鍵經(jīng)理人員在兼并完成５年內(nèi)離開公司。因此，在跨國并購后的整合階段，人力資源或者說是員工的管理非常重要。圖１給出的是跨國并購整合計分卡的框架。京［２］［美］羅伯特Ｊ．博爾蓋塞，保羅Ｆ．博爾杰賽，伍旭川王芬等譯：《并購——從計劃到整合》［Ｍ］．機(jī)械工業(yè)出版社，２００４．１［３］［美］羅伯特．卡普蘭，大衛(wèi)諾頓，劉俊勇孫薇譯：《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》［Ｍ］．廣東經(jīng)濟(jì)出版社學(xué)報，２００４．６圖１跨國并購整合計分卡框架３．跨國并購后整合計分卡的建立與實施跨國并購后整合計分卡的建立與實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一個從公司高層到各部門協(xié)作的過程?？鐕①徴嫌嫹挚ǖ牧鞒虘?yīng)該首先從并購后新公司的愿景出發(fā)，根據(jù)遠(yuǎn)期愿景確定短期的公司目標(biāo)，繼而確定為了實現(xiàn)短期目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該整合的資源，其中資源應(yīng)該涉及計分卡的五個層面。并且利用戰(zhàn)略地圖明確五個層面的因果關(guān)系，再利用價值分解或是邏輯分解的方法，確定與各個整合資源所相［４］［美］亞歷山德拉．里德．拉杰科斯，丁慧平孫先錦譯：《并購的藝術(shù)——整合》［Ｍ］．中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，２００１．７［５］ＰｅｎｅｌｏｐｅＱｕａｈ．ａｎｄＳｔｅｐｈｅｎＹｏｕｎｇ．（２００５）Ｐｏｓｔ－ＡｑｕｓｉｓｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ：ＡＰｈａｓｅｓａｐｐｒｏａｃｈｆｏｒｃｒｏｓｓ－ｂｏｒｄｅｒＭ＆Ａｓ［Ｊ］．ＥｕｒｏｐｅａｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ１３，６５－７５［６］ＡｌａｉｎＡｂｒａｎ．ａｎｄＬｕｉｇｉＢｕｇｌｉｏｎｅ．（２００３）Ａｍｕｌｔｉ－ｄｉｍｅｎｓｉｏｎａｌｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｏｄｅｌｆｏｒｃｏｎｓｏｌｉｄａｔｉｎｇＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄｓ［Ｊ］．ＡｄｖａｎｃｅｓｉｎＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＳｏｆｔｗａｒｅ３４，３３９－３４９參考文獻(xiàn)：［１］于英川：《現(xiàn)代決策理論與實踐》［Ｍ］．科學(xué)出版社，２００５，北圖２跨國并購整合計分卡流程示意圖三、結(jié)論跨國并購整合過程是全方面的整合，整合的過程除了財務(wù)上還應(yīng)該包括人力資源，運(yùn)營流程，客戶關(guān)系等，并購計分卡正是綜合評價各方面整合績效的良好工具。運(yùn)用該工具，并購后的新公司能夠迅速發(fā)現(xiàn)那些整合不完善的領(lǐng)域，快速的采取適當(dāng)?shù)氖侄渭訌?qiáng)這些領(lǐng)域的運(yùn)作。但必須注意的是，并購計分卡的建立一定要滿足適應(yīng)性原則，具體并購具體設(shè)計，具體實施。關(guān)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，利用魚骨圖和頭腦風(fēng)暴法將關(guān)鍵驅(qū)動因素分解為關(guān)鍵成功指標(biāo)（ＫＰＩ）并利用相關(guān)方法（ＳＭＡＲＴ、ＡＨＰ、德爾菲法等等）確定指標(biāo)權(quán)重。之后，利用矩陣法分配到各個相關(guān)部門，由相關(guān)部分制定各自的目標(biāo)值，結(jié)合指標(biāo)的權(quán)重，得出各部門的整合績效得分和整個企業(yè)的整合績效得分。根據(jù)各部門和整個企業(yè)的得分情況，重新調(diào)整目標(biāo)，實現(xiàn)對整合過程的循環(huán)控制，整個循環(huán)流程的正向是整合績效的評估，而逆向是對根據(jù)評估結(jié)果對整合過程的控制。具跨國并購整合計分卡流程如圖２所示?！渡虉霈F(xiàn)代化》２００６年９４７８期１４２第22卷第4期2005年7月湖北廣播電視大學(xué)學(xué)報JournalofHuBeiTVUniversityVol.22,No.4July.2005,095~097跨國并購中的文化整合模式及其選擇周巖,蔡蕾(洛陽工業(yè)高等?？茖W(xué)校,河南洛陽471003[摘要]在目前的全球化企業(yè)跨國購并浪潮中,文化整合成為購并成功的關(guān)鍵因素。實現(xiàn)有效的文化整合在于首先深入全面了解文化整合的基本模式,然后根據(jù)雙方企業(yè)文化的不同特性,做出有針對性的選擇,確保文化整合成功。[關(guān)鍵詞]跨國并購;文化整合[中圖分類號]F121[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[-04-0095-03[收稿日期]2005-01-15[作者簡介]周巖,男,蔡蕾,女,洛陽工業(yè)高等?？茖W(xué)校教師。,2004一年,。據(jù)估計中國企業(yè)的海外投資2004年達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的70億美金,相對2003年的28.5億美元有145%的增長,而有關(guān)專家預(yù)計今年中國企業(yè)FDI更可能達(dá)到160億美元。無可否認(rèn),海外并購為中國企業(yè)迅速獲得自身最為缺乏的產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)、具有影響力的國際名牌以及國際市場營銷經(jīng)驗提供了一條“捷徑”,然而這卻是一條“布滿荊棘的捷徑”?？茽柲峁芾碜稍児緦θ?15個并購案例的分析表明,有60%左右的并購實際上損害了股東的權(quán)益,并購三年后,新企業(yè)的利潤率平均降低了10個百分點(diǎn),并購案例失敗的比率高達(dá)50%-70%。[1]難怪有人形容企業(yè)并購,特別是跨國的企業(yè)并購“是一個戰(zhàn)場,而不是一個鋪滿了玫瑰的溫床”。對于剛剛涉足跨國并購的TCL、聯(lián)想等中國企業(yè)而言,擺在面前的最大難題就是缺乏并購交易后整合外國公司的有效模式和成功經(jīng)驗。國外研究表明“并購的價值都是在并購交易后創(chuàng)造出來的”,也就是說,無論事先計劃的并購動機(jī)是什么,都必須通過整合來將其付諸實現(xiàn)。還有學(xué)者進(jìn)一步指出,并購交易后的整合是一個復(fù)雜的過程,包括了三個維度:技術(shù)、管理和與文化。[2]從某種意義上說,文化的整合比技術(shù)或管理上的整合更難,因為企業(yè)文化是企業(yè)的員工所共同擁有的信念(belief、決策的前提(以及行為準(zhǔn)則(rulesofthegame,對企業(yè)起決定性作用則是企業(yè)文化中“看不見”的部分,因此文化整合是一個相當(dāng)復(fù)雜而漫長的過程。[3]但從并購的成功要素來看,并購后整合應(yīng)該是一種快速的整合,因為在整合的過程中員工生產(chǎn)率降低,會直接影響企業(yè)的效益。因此,如何將看似矛盾的雙方進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一,在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)文化的整合也就成了并購后整合的關(guān)鍵成功要素。與國內(nèi)企業(yè)并購(DM&A不同的是,跨國企業(yè)的并購(IM&A在文化整合上面臨更大的挑戰(zhàn):雙方在整合階段面臨的不只是企業(yè)層面的文化差異及沖突,還包括民族文化的差異及沖突?？缥幕系闹攸c(diǎn)在于通過文化整合過程,建立并購雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系,拓展并購雙方員工全球化思維,培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力,使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識,以幫助并購企業(yè)更好地實現(xiàn)其它方面的整合,為同一目標(biāo)而努力。因此,要提高跨國并購的成功率,并購企業(yè)必須在并購交易完成后,認(rèn)真分析雙方企業(yè)的文化差異,據(jù)此盡快選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ?制定詳細(xì)具體的文化整合戰(zhàn)略并予以執(zhí)行,實現(xiàn)并購的目標(biāo)。一、文化整合模式文化整合也可以稱之為“文化適應(yīng)”(accultura2tion,強(qiáng)調(diào)整合過程中并購雙方的互相影響和互相作用。文化整合模式大致分為一下四種:(1融合模式(integration,也就是經(jīng)過雙向的滲透、融合,形成包含雙方文化精華的混合文化,目標(biāo)是希望獲得揉合了雙方文化的長處。然而,文化混合的前景有時難以預(yù)測,比如強(qiáng)烈的沖突、彼此的敵意。這種模式比較適用于被購并企業(yè)的員工想要保持自己的文化和組織標(biāo)識以及組織獨(dú)立性的情況。比如Exxon石油和Mobil石油合并,在兩家公司簽署意向,還沒有正式宣布合并的時候,兩家公司就有150多人一起研究雙方核心領(lǐng)域在哪些方面可以互補(bǔ),在宣布前夕,人數(shù)上升到1500多人,組成140個小組研究如何更好的實現(xiàn)整合,這使Exxon石油和Mobil之一。(2取代模式,被并購企業(yè)被完全吸收進(jìn)另一方。在最極端的情況下,強(qiáng)勢企業(yè)作出整合決定,派出自己的經(jīng)理取代原最高管理層。也被稱之為“掠奪型”整合。如果在并購發(fā)生前,被購并企業(yè)的經(jīng)營狀況不太好,采用這種模式比較合情合理,但實際上,大多數(shù)并購企業(yè)傾向于采用這種模式。思科、通用資本、可口可樂等公司在并購中常常采用這種文化戰(zhàn)略。但是,這種戰(zhàn)略要求并購方有非常高的并購后整合能力。比如,思科有一支非常高效的整合團(tuán)隊,同時還有一個整合經(jīng)理,他領(lǐng)導(dǎo)的整合小組一開始就介入每個并購項目,做好整合準(zhǔn)備。思科一宣布收購消息,第二天,整合團(tuán)隊就飛到被收購公司的總部,把準(zhǔn)備好的資料發(fā)給被收購公司的員工,資料包括思科的組織結(jié)構(gòu)、員工福利、聯(lián)系方法、解析被收購公司對思科的戰(zhàn)略意義等,同時,他們分成小組和被收購公司的員工開會,解釋思科對他們的期望和回答被收購公司的員工提出的所有問題。接著,整合團(tuán)隊和收購公司的高層根據(jù)員工的經(jīng)驗,安排被收購公司員工的去處,一般工程和營銷人員不動,銷售和生產(chǎn)人員會被整合到現(xiàn)有系統(tǒng)。然后,培訓(xùn)新經(jīng)理關(guān)于思科的運(yùn)作和管理方法,讓銷售人員熟悉思科產(chǎn)品,整個過程一般不超過一個月。一個被思科收購的公司的人力資源總監(jiān)這樣評價:我們在星期三上午11點(diǎn)簽并購協(xié)議,當(dāng)我們星期四一上班,每人的桌子上已放著思科的工作卡,辦公樓外面已經(jīng)掛著思科的公司牌子。(3分隔模式(separation,也就是限制雙方接觸,保持兩種文化的獨(dú)立性。在被購并企業(yè)員工希望保持原有文化,拒絕接受購并企業(yè)的文化時,為了避免強(qiáng)烈的沖突,可以采用這種模式。與此同時,兩個企業(yè)之間的職能部門以及其他來往都比較少,受到刻意的限制。比如美國USX鋼鐵公司并購Mar2athon石油公司,并購后兩家公司沒有做任何文化上的整合。(4混沌模式(deculturation。當(dāng)被購并企業(yè)員工既不珍惜原來的價值觀,將其拋棄,同時又不認(rèn)同購并企業(yè)的文化時,就會斷裂,,這就是混,企業(yè)到底應(yīng)該在什么情況下采用哪種文化整合模式,才是適當(dāng)有效的呢?選擇的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是根據(jù)雙方企業(yè)的文化特點(diǎn)來進(jìn)行選擇。對并購企業(yè)來說,采用何種模式取決于它的文化寬容度,即鼓勵還是反對組織內(nèi)員工持不同的價值觀,以及戰(zhàn)略相關(guān)性,即相關(guān)并購還是不相關(guān)并購。圖1列示了這兩種因素與文化整合模式之間的對應(yīng)關(guān)系。對被購并企業(yè)的員工來說,他們歡迎哪一種整合模式取決于他們對自己的文化的態(tài)度,即非常認(rèn)同自己的文化并愿意保持它,還是覺得自己的文化不好并希望拋棄它,以及對購并企業(yè)文化的態(tài)度,不同的組合決定了他們不同的偏好,圖2列示了這四種選擇。員工保留原文化意愿69湖北廣播電視大學(xué)學(xué)報第4期另外,比較一致,,方都愿意看到的方式,,且容易達(dá)成共識,或者購并方根本就沒有考慮對方的接受程度,很容易在整合過程中激發(fā)矛盾,引發(fā)被購并企業(yè)員工的強(qiáng)烈反感與抵制,想要取得預(yù)期的整合效果甚至購并績效就非常困難了。而且更糟的是,一旦在這方面犯了錯誤,連補(bǔ)救的機(jī)會也比較少。在跨國購并中,由于存在民族文化和企業(yè)文化的雙重差異,文化的整合顯得尤為重要。對于雙方企業(yè)而言,文化整合的意義在于通過雙方文化的互動交流,最后得以融為一體。因此在文化整合過程中,管理者需要充分了解各種文化整合模式的適用情況及特點(diǎn),然后根據(jù)雙方企業(yè)文化的實際特點(diǎn)做出最優(yōu)化選擇,并在執(zhí)行過程中修正完善,以使文化整合能夠成功有效完成,達(dá)到企業(yè)購并的預(yù)期目的。[[17[J].中國企業(yè)家,2005,1[2]程兆謙徐金發(fā).企業(yè)文化與購并研究[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理,2001,(9.[3]吳琪白源.中國的跨國并購者要跨越東西方巨大的文化鴻溝[J].中國企業(yè)家,2005,(3.(責(zé)任編輯:吳克峰TheModeofCultureCombiningandChooseinTransnationalMergerZHOUYan,CAILeiAbstract:Purchasingandcombiningintidesintransnationalpresentglobalizationenterprises,cul2tureisexactlyformatedinordertopurchaseandcombinethefactorofkeytosuccess.Realizeeffectivecul2tureisitlieindeepeningunderstandthebasicmodethatculturecombinesinanallroundwayatfirsttocombine,thenaccordingtodifferentcharacteristicsofthecorporateculturesofbothsides,makethepointedchoice,guaranteecultureexactlyformatesthework.Keywords:combining;culture臺灣CEPS中文電子期刊全文收錄《湖北廣播電視大學(xué)學(xué)報》近日臺灣華藝數(shù)位藝術(shù)股份學(xué)術(shù)期刊數(shù)據(jù)庫【中文電子期刊服務(wù)】(思博網(wǎng)(英文簡稱CEPS主動與《湖北廣播電視大學(xué)學(xué)報》簽訂合作計劃。該數(shù)據(jù)庫確定全文收錄2000年至今的《湖北廣播電視大學(xué)學(xué)報》全部期刊。