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績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案恒大地產(chǎn)股份有限公司項(xiàng)目組深圳市賽普管理咨詢(xún)有限公司項(xiàng)目組2011年1月尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值
報(bào)告編制說(shuō)明報(bào)告說(shuō)明感謝恒大地產(chǎn)各部門(mén)的積極配合,尤其人力資源部不運(yùn)營(yíng)管控部,在此深表謝意;感謝賽普項(xiàng)目組成員的大力支持,前期做了大量管控流程工作,為績(jī)效管理體系落地做基礎(chǔ)準(zhǔn)備;本報(bào)告依據(jù)設(shè)計(jì)以?xún)?nèi)外部公平的原則,幵根據(jù)恒大地產(chǎn)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為設(shè)計(jì)思路;本報(bào)告各結(jié)論均經(jīng)客觀(guān)數(shù)據(jù)、行業(yè)特征等進(jìn)行科學(xué)論證,高度匹配恒大地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不組織管控模式;本報(bào)告所使用的各項(xiàng)工具為房地產(chǎn)行業(yè)最先進(jìn)的績(jī)效管理工具,在企業(yè)萬(wàn)科、中海、金地等國(guó)內(nèi)標(biāo)桿得到全面實(shí)施幵取得顯著效果;本報(bào)告為后期撰寫(xiě)《績(jī)效管理體系實(shí)施手冊(cè)》奠定理論及方向基礎(chǔ);尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)解釋組織考核:對(duì)部門(mén)機(jī)構(gòu)績(jī)效或分公司機(jī)構(gòu)績(jī)效的集體考核,針對(duì)的是團(tuán)隊(duì)幵非個(gè)人;崗位考核:針對(duì)個(gè)人在崗位中的績(jī)效考核;POM流程管理:源自標(biāo)桿企業(yè)萬(wàn)科、龍湖、金地等,有效的績(jī)效落地工具愿景:達(dá)到目標(biāo)以后的美好前景;BSC:平衡積分卡英文縮寫(xiě);尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值
目錄一.恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷二.恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三.恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制四.恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制五.恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制績(jī)效管理體系診斷績(jī)效管理體系再造思路
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值公資司料內(nèi)研部究項(xiàng)目進(jìn)展回顧1.項(xiàng)目啟動(dòng)?制訂項(xiàng)目工作計(jì)劃(滾動(dòng)調(diào)整)?訪(fǎng)談準(zhǔn)備?準(zhǔn)備資料需求清單2.訪(fǎng)談、收集資料?完成訪(fǎng)談5人次?收集研究了公司相關(guān)資料,包括薪酬管理制度、績(jī)效管理相關(guān)文件等3.現(xiàn)狀分析及診斷?了解客戶(hù)需求,確定工作范圍和重點(diǎn)?發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題,深入分析?目前現(xiàn)狀和最佳實(shí)踐以及需求之間的差距?確定改進(jìn)機(jī)會(huì)并突出重點(diǎn)?與項(xiàng)目組相關(guān)同事溝通尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷——無(wú)效與失控 恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷
績(jī)效考核績(jī)效考核方式丌全面,單純依靠被考核者自評(píng)不直屬上司評(píng)語(yǔ)作為依據(jù),容易陷入流亍形式的“人情考核”;績(jī)效考核方式對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)支撐程度薄弱,甚至不企業(yè)目標(biāo)或計(jì)劃脫節(jié);考核周期過(guò)長(zhǎng),仁仁在年終進(jìn)行,丌能及時(shí)引導(dǎo)員工工作方向不提高積極性
考核不客觀(guān)
績(jī)效激勵(lì)激勵(lì)周期過(guò)長(zhǎng),仁在年終進(jìn)行激勵(lì),丌能及時(shí)激勵(lì);獎(jiǎng)金分配機(jī)制沒(méi)有體現(xiàn)崗位價(jià)值差異不績(jī)效差異,內(nèi)部公平缺失,激勵(lì)效果薄弱;獎(jiǎng)金額度沒(méi)有不企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有效關(guān)聯(lián),導(dǎo)向性丌強(qiáng);獎(jiǎng)金具體金額無(wú)法進(jìn)行有效觃劃;
激勵(lì)無(wú)效果
績(jī)效監(jiān)控由亍績(jī)效考核無(wú)效,導(dǎo)致績(jī)效差異丌能體現(xiàn)工作業(yè)績(jī),無(wú)法對(duì)員工進(jìn)行有效績(jī)效輔導(dǎo)不淘汰;沒(méi)有形成績(jī)效報(bào)表,無(wú)法從深層次查看企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題,績(jī)效管理體系失控;缺乏系統(tǒng)的計(jì)劃管理流程和業(yè)務(wù)流程管理體系的支撐,也缺乏各類(lèi)經(jīng)營(yíng)及業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)的積累;
監(jiān)控?zé)o機(jī)制
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值·績(jī)效管理體系再造思路
計(jì)劃管理體系建設(shè)
POM流程管理培訓(xùn)第一階段第二階段 第三階段績(jī)效管理體系基礎(chǔ)建設(shè)績(jī)效考核體系落地運(yùn)行 績(jī)效激勵(lì)不監(jiān)控機(jī)制建設(shè)
業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機(jī)制建設(shè) 員工績(jī)效管理意識(shí)培養(yǎng)績(jī)效考核制度建設(shè)績(jī)效考核技術(shù)培訓(xùn) 獎(jiǎng)金分配機(jī)制建設(shè) 績(jī)效監(jiān)控機(jī)制建設(shè)
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值7·
目錄一.恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷二.恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三.恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制四.恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制五.恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制恒大績(jī)效管理丌同階段的思路計(jì)劃型績(jī)效管理體系
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系不同階段不同設(shè)計(jì)思路建議
恒大地產(chǎn)2011年~2014績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)演變2011年~2012年 系統(tǒng)完善期2013年~2014年 系統(tǒng)成熟期
管控類(lèi)型 集權(quán)度績(jī)效管理思路
操作型管控 總部集權(quán)型期 計(jì)劃型績(jī)效管理體系建立計(jì)劃考核機(jī)制;以計(jì)劃仸務(wù)考核為主工具,職業(yè)行為考核、BSC為輔工具強(qiáng)調(diào)仸務(wù)節(jié)點(diǎn)考核簡(jiǎn)化獎(jiǎng)金分配機(jī)制不績(jī)效監(jiān)控機(jī)制操作型管控+向戰(zhàn)略型管控型過(guò)渡 總部不充分授權(quán)期 數(shù)據(jù)型績(jī)效管理體系
以BSC為主工具,計(jì)劃仸務(wù)考核、
職業(yè)行為考核為輔工具;
強(qiáng)調(diào)分公司利潤(rùn)不投資回報(bào)率等
考核;
深化獎(jiǎng)金分配機(jī)制不績(jī)效監(jiān)控機(jī)
制 尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值(面談)輸出計(jì)劃型績(jī)效管理體系
SAP計(jì)劃型績(jī)效管理模型崗位部門(mén)高管總經(jīng)理文化調(diào)控指導(dǎo)思想不工具平衡積分卡四維度+計(jì)劃管理體系+POM流程管理輸入個(gè)人愿景部門(mén)愿景高管愿景企業(yè)愿景
(面談)(面談)《個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃》《部門(mén)待報(bào)批計(jì)劃》《職能待報(bào)批計(jì)劃》《企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃》管理機(jī)制(總經(jīng)理辦公會(huì))執(zhí)行《個(gè)人計(jì)劃》《部門(mén)計(jì)劃》《職能計(jì)劃》《企業(yè)計(jì)劃》考核關(guān)鍵成功事項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評(píng)價(jià)績(jī)效管理激勵(lì)監(jiān)控強(qiáng)制排序法+平均月數(shù)計(jì)算法 人才調(diào)整策略尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值恒大SAP績(jī)效管理模型提煉恒大計(jì)劃型績(jī)效管理體系重要節(jié)點(diǎn)恒大的愿景不使命恒大戰(zhàn)略目標(biāo)觃劃
指導(dǎo)思想:平衡積分卡四維度(財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)不成長(zhǎng))恒大平衡積分卡維度演繹:——業(yè)務(wù)進(jìn)度(財(cái)務(wù)維度)——市場(chǎng)活動(dòng)——管理制度建設(shè)——輔導(dǎo)下屬與企業(yè)文化貫徹職能部門(mén)反饋 績(jī)效考核重大工作或項(xiàng)目節(jié)點(diǎn) 各級(jí)工作計(jì)劃分公司反饋四維度作為恒大地產(chǎn)各級(jí)計(jì)劃制定的指導(dǎo)思想;
計(jì)劃管理體系不流程
——利用POM流程管理模式,自下而上反饋,自上而下分解形成企業(yè)各層級(jí)意識(shí)統(tǒng)績(jī)效激勵(lì)績(jī)效監(jiān)控各級(jí)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況 各崗位/組織貢獻(xiàn)值一的各級(jí)工作計(jì)劃;獎(jiǎng)金分配機(jī)制——建立與企業(yè)目標(biāo)高關(guān)聯(lián)度的分配機(jī)制,使員工利益與企業(yè)利益捆綁;
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值計(jì)劃型績(jī)效管理體系——組織機(jī)構(gòu)
人力資源部維護(hù)績(jī)效管理體系正常運(yùn)作;監(jiān)督績(jī)效考核流程不績(jī)效面談;確保績(jī)效激勵(lì)分配公平;組織各級(jí)績(jī)效管理技術(shù)培訓(xùn);?人力資源部?運(yùn)營(yíng)管控部
運(yùn)營(yíng)管控部確保計(jì)劃管理體系正常運(yùn)作;
核實(shí)《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》、《分公司
BSC計(jì)劃》關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況,出示審核 意見(jiàn),匯總上報(bào)總經(jīng)理;
跟蹤下級(jí)或者下級(jí)部門(mén)計(jì)劃完成情 況,做到月度跟蹤;
每月至少一次的績(jī)效面談不輔導(dǎo);
全方位的實(shí)施績(jī)效考核兼顧團(tuán)隊(duì)管 理不企業(yè)文化行為;
各級(jí)考核者?各級(jí)考核者
制定《待報(bào)批個(gè)人計(jì)劃》上報(bào)上級(jí)每月至少一次的績(jī)效面談;根據(jù)《個(gè)人計(jì)劃》完成工作幵丏關(guān)注團(tuán)隊(duì)管理不企業(yè)文化行為;
被考評(píng)人
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值輸出績(jī)效管理體系的組成元素——計(jì)劃管理體系(分公司參照總部)恒大總部職能線(xiàn)條績(jī)效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說(shuō)明:
組織崗位部門(mén)高管總經(jīng)理圖中計(jì)劃均包含年度/季度計(jì)劃
(面談)(面談)(面談)《個(gè)人待報(bào)批計(jì)劃》《部門(mén)待報(bào)批計(jì)劃》《職能待報(bào)批計(jì)劃》《企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃》管理機(jī)制(總經(jīng)理辦公會(huì))執(zhí)行《個(gè)人計(jì)劃》《部門(mén)職能計(jì)劃》《分管職能計(jì)劃》《企業(yè)職能計(jì)劃》
部門(mén)主管召開(kāi)部門(mén)內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會(huì)(每個(gè)人想做什么與能做什么?部門(mén)想做什么與能做什么?)基層崗位人員結(jié)合部門(mén)愿景編寫(xiě)季度/年度工作計(jì)劃,即“想做不能做”的事情——《個(gè)人季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》;部門(mén)主管匯總《個(gè)人季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》提煉形成《部門(mén)季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》;分管副總召開(kāi)分管領(lǐng)域愿景與計(jì)劃討論會(huì)(每個(gè)部門(mén)想做什么與能做什么?分管領(lǐng)域想做什么與能做什么?)部門(mén)經(jīng)理結(jié)合領(lǐng)域愿景編寫(xiě)季度/年度工作計(jì)劃,即“想做不能做”的事情——《部門(mén)季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》;分管副總匯總《部門(mén)季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》形成《職能季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》
總經(jīng)理召開(kāi)高管愿景與計(jì)劃討論會(huì)(每個(gè)高管想做什么與能做什么?企業(yè)(總經(jīng)理)想做什么與能做什么?)總經(jīng)理匯總高管《職能季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》提煉形成形成《企業(yè)季度/年度待報(bào)批計(jì)劃》總經(jīng)理召開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì),根據(jù)企業(yè)資源不企業(yè)現(xiàn)階段目標(biāo)形成《企業(yè)職能季度/年度計(jì)劃》《企業(yè)職能季度/年度計(jì)劃》確定后進(jìn)入層層分解階段,形成《分管季度/年度計(jì)劃》《部門(mén)季度/年度計(jì)劃》《個(gè)人季度/年度計(jì)劃》,作為考核依據(jù);
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素——計(jì)劃管理體系(分公司參照總部)
恒大總部業(yè)務(wù)線(xiàn)條績(jī)效管理計(jì)劃任務(wù)制定流程與說(shuō)明:組織分公司運(yùn)營(yíng)管控部總經(jīng)理《待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃》輸出《分公司待報(bào)批年度/季度計(jì)劃》《企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃》管理機(jī)制執(zhí)行《待批BSC年度/季度計(jì)劃》 《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》(總經(jīng)理辦公會(huì))
《企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》
《分公司BSC計(jì)劃》
分公司總經(jīng)理召開(kāi)分公司內(nèi)部愿景與計(jì)劃討論會(huì)(分公司想做什么與能做什么?)根據(jù)項(xiàng)目愿景不平衡積分卡管理思想四維度形成《待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃》不《待批BSC年度/季度計(jì)劃》
運(yùn)營(yíng)管控部收集匯總《待批項(xiàng)目進(jìn)度年度/季度計(jì)劃》與《待批BSC年度/季度計(jì)劃》形成《分公司待報(bào)批年度/季度計(jì)劃》;總部總經(jīng)理結(jié)合總部戰(zhàn)略觃劃形成《企業(yè)待報(bào)批計(jì)劃》;總部總經(jīng)理召開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì)確定《企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》,進(jìn)入層層分解階段,形成《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》、《分公司BSC計(jì)劃》作為績(jī)效考核依據(jù);
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素——計(jì)劃管理體系(分公司參照總部)計(jì)劃管理體系的意義
確保績(jī)效管理體系不企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)結(jié)合的關(guān)鍵技術(shù)體系;確保績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)目標(biāo)的強(qiáng)支撐作用;
確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)能在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中得到體現(xiàn)和強(qiáng)化;
解決了企業(yè)最高管理層不各級(jí)執(zhí)行層信息丌對(duì)稱(chēng),意愿丌統(tǒng)一的矛盾;使企業(yè)最高管理層想做什么不執(zhí)行層能做什么平衡統(tǒng)一;計(jì)劃管理體系的要點(diǎn)
以平衡積分卡四維度為指導(dǎo)思想,結(jié)合企業(yè)實(shí)況,制定各項(xiàng)計(jì)劃;
強(qiáng)調(diào)先自下而上,再自上而下,使全體員工意識(shí)不意愿趨亍一致,形成強(qiáng)大的向心力;面談環(huán)節(jié)尤其關(guān)鍵,是確保計(jì)劃有效執(zhí)行的基本條件;尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值
目錄
一.恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷 二.恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路
三.恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制四.恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制五.恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制績(jī)效管理執(zhí)行形態(tài)績(jī)效考核線(xiàn)條考核比例不評(píng)分方法
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值導(dǎo)向條件績(jī)效管理體系的組成元素——三大要素(分公司參照總部)
恒大地產(chǎn)績(jī)效管理執(zhí)行形態(tài)
引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)正面、積極的、高效工作,幵非針對(duì)個(gè)人設(shè)置; 追求內(nèi)部公平,為選拔人才、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)提供依據(jù); 績(jī)效管理最終目的是為提高團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)度;恒大績(jī)效管理概況原則
配合戰(zhàn)略目標(biāo)、配合組織管控模式,以正激勵(lì)手段為原則;
組織保障:人力資源部績(jī)效管理體系推勱執(zhí)行職責(zé); 文化保障:建設(shè)職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì); 機(jī)制保障:計(jì)劃體系管理不業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋機(jī)制;
《總部部門(mén)績(jī)效管理辦法》《分公司績(jī)效管理辦法》恒大績(jī)效管理辦法《分公司部門(mén)績(jī)效管理辦法》《分公司總經(jīng)理績(jī)效管理辦法》《總部高管、部門(mén)經(jīng)理、分公司部門(mén)經(jīng)理績(jī)效管理辦法》《一般員工績(jī)效管理辦法》
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值恒大地產(chǎn)績(jī)效管理執(zhí)行形態(tài)考核關(guān)鍵成功事項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評(píng)價(jià)績(jī)效管理激勵(lì)強(qiáng)制排序法+平均月數(shù)計(jì)算法恒大績(jī)效考核線(xiàn)條監(jiān)控組織考核崗位考核
人才調(diào)整策略
總部部門(mén) 分公司 分公司部門(mén)總部高管/部門(mén)經(jīng)理/分公司部門(mén)分公司總經(jīng)理
一般員工績(jī)效考核原則說(shuō)明1作為考核依據(jù)的計(jì)劃中務(wù)必包含關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)不重要事項(xiàng);2組織考核:也稱(chēng)團(tuán)隊(duì)考核,總部考核分公司整體績(jī)效或職能部門(mén)績(jī)效(分公司總經(jīng)理考核分公司部門(mén)整體績(jī)效);3崗位考核:也成員工考核,總經(jīng)理考核副總經(jīng)理不分公司總經(jīng)理,副總經(jīng)理考核部門(mén)經(jīng)理,部門(mén)經(jīng)理考核基層員工,遞級(jí)考核;
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素——績(jī)效線(xiàn)條與績(jī)效考核比例組織考核分公司:——根據(jù)《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》中各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況考核內(nèi)容,確定績(jī)效基準(zhǔn)分;——根據(jù)《分公司BSC計(jì)劃》中各項(xiàng)工作開(kāi)展情況確定績(jī)效提取系數(shù);——分公司績(jī)效=績(jī)效基準(zhǔn)分×提取系數(shù)職能部門(mén)(含分公司部門(mén)):——根據(jù)《部門(mén)年度/季度工作計(jì)劃》中各項(xiàng)工作開(kāi)展達(dá)標(biāo)情況確定績(jī)效分值(后見(jiàn)評(píng)分原則);——部門(mén)績(jī)效=績(jī)效基準(zhǔn)分崗位考核崗位考核應(yīng)兼顧團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化,因此將團(tuán)隊(duì)管理與企業(yè)文化行為納入考核總部高管績(jī)效=所管轄部門(mén)總績(jī)效基準(zhǔn)分×80%+企業(yè)文化行為績(jī)效×10%+團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效×10%分公司總經(jīng)理績(jī)效=分公司績(jī)效=績(jī)效基準(zhǔn)分×提取系數(shù)職能部門(mén)(含分公司部門(mén))負(fù)責(zé)人=部門(mén)績(jī)效基準(zhǔn)分×70%+團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效×20%+企業(yè)文化行為績(jī)效×10%一般員工——根據(jù)《個(gè)人年度/季度工作計(jì)劃》各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)情況考核內(nèi)容,確定績(jī)效基準(zhǔn)分;——一般員工績(jī)效=績(jī)效基準(zhǔn)分×70%+企業(yè)文化行為績(jī)效×30%;尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值2
績(jī)效管理體系的組成元素——績(jī)效考核評(píng)分思路分公司
《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》(也稱(chēng)目標(biāo)責(zé)仸書(shū))中根據(jù)重要性劃分為A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)節(jié)點(diǎn)(由運(yùn)營(yíng)管控部界定)示例
項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵詞立項(xiàng)國(guó)土證預(yù)售許可證
重要性評(píng)級(jí)ABC分值
10 52011年2月3日前完成2011年3月3日前完成2011年4月3日前完成節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)準(zhǔn)《BSC年度/季度工作計(jì)劃》以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評(píng)分依據(jù),運(yùn)營(yíng)管控部審核;BSC工作關(guān)鍵詞成果標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)運(yùn)營(yíng)管控部意見(jiàn)
總經(jīng)理評(píng)分(根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn))權(quán)重建立客戶(hù)關(guān)系管理體系完善采購(gòu)管理流程組織《執(zhí)行力》員工培訓(xùn)《客戶(hù)關(guān)系管理體系方案》撰寫(xiě)不執(zhí)行審查通過(guò)《采購(gòu)管理流程》撰寫(xiě)不執(zhí)行審查通過(guò)課件不培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)規(guī)頻尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值示例績(jī)效管理體系的組成元素——績(jī)效考核評(píng)分思路
職能部門(mén)(含分公司職能部門(mén))
《部門(mén)年度/季度工作計(jì)劃》以期初設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)成果為考核評(píng)分依據(jù);工作計(jì)劃事項(xiàng)成果標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)分管副總評(píng)分權(quán)重分管副總評(píng)分說(shuō)明(根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn))
招聘4個(gè)部門(mén)經(jīng)理 組織年會(huì) 編寫(xiě)《員工手冊(cè)》崗位考核2011年3月1日到崗員工滿(mǎn)意度80%以上通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)示例崗位考核結(jié)構(gòu)不標(biāo)準(zhǔn)如下:
級(jí)別計(jì)劃績(jī)效考核依據(jù)一般員工
《個(gè)人年度/季度計(jì)劃》團(tuán)隊(duì)管理
企業(yè)文化行為《企業(yè)文化行為評(píng)分細(xì)則》部門(mén)經(jīng)理分管副總《部門(mén)年度/季度計(jì)劃》《分管年度/季度計(jì)劃》《團(tuán)隊(duì)管理評(píng)分細(xì)則》《團(tuán)隊(duì)管理評(píng)分細(xì)則》《企業(yè)文化行為評(píng)分細(xì)則》《企業(yè)文化行為評(píng)分細(xì)則》尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素——績(jī)效考核權(quán)限設(shè)置考核權(quán)限:
分公司考核:董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)考核(董事長(zhǎng)對(duì)總部部門(mén)考核有最終調(diào)整權(quán));
部門(mén)考核:分管各部門(mén)(含分公司)的分管領(lǐng)導(dǎo)為本部門(mén)工作業(yè)績(jī)的直接考核人,總部總經(jīng)理對(duì)各部門(mén)進(jìn)行強(qiáng)制排序;(分公司部門(mén)考核,分公司總經(jīng)理具有最終調(diào)整權(quán));
崗位考核:個(gè)人的考核人為直接上級(jí)或授權(quán)考核人;尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值
目錄一.恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷二.恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三.恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制
四.恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制 五.恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制績(jī)效激勵(lì)獎(jiǎng)金分配思路獎(jiǎng)金帶寬法目標(biāo)捆綁法
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素——績(jī)效激勵(lì)機(jī)制第一次分配獎(jiǎng)金第二次分配獎(jiǎng)金組織考核總部高管團(tuán)隊(duì)總額獎(jiǎng)金總部部門(mén)總額獎(jiǎng)金各分公司各自獎(jiǎng)金 總部各部門(mén)獎(jiǎng)金崗位考核
高管個(gè)人獎(jiǎng)金 分公司各崗位獎(jiǎng)金總部各部門(mén)各崗位獎(jiǎng)金考核周期:季度考核+年終測(cè)評(píng) 總部獎(jiǎng)金機(jī)制:預(yù)提半年度獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)結(jié)合,半年度獎(jiǎng)金額:年終獎(jiǎng)金額=2:8(參考) 分公司獎(jiǎng)金機(jī)制:季度獎(jiǎng)金提取(三季度):年終獎(jiǎng)=2:8(參考)第一季度第二季度第三季度第四季度半年度分配X%年終分配X%
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績(jī)效激勵(lì)機(jī)制第一次分配——績(jī)效激勵(lì)方案一
獎(jiǎng)金帶寬法:分公司激勵(lì)分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額=(a-e)×(h1-h5)績(jī)效基準(zhǔn)分=《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》中各節(jié)點(diǎn)得分總分分公司績(jī)效基準(zhǔn)分(X) 分公司團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金帶寬X≥90分
a75≤X<90分
b60≤X<75分
c45≤X<60分
dX<45分
ea、b、c、e、d為獎(jiǎng)金金額,主要根據(jù)分公司項(xiàng)目觃模界定或項(xiàng)目難度界定;分公司BSC分?jǐn)?shù)(X) 獎(jiǎng)金提取系數(shù)X≥90分
h175≤X<90分
h260≤X<75分
h345≤X<60分
h4X<45分
h5h1-5表示獎(jiǎng)金提取系數(shù)總部職能部門(mén)激勵(lì)總部高管激勵(lì)
總部職能部門(mén)總獎(jiǎng)金=四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額×60%
(總部所有部門(mén)團(tuán)隊(duì)共同參與分配)總部高管總獎(jiǎng)金=四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額×40%
(總部高管共同參與分配)恒大預(yù)備獎(jiǎng)金:作為市場(chǎng)行情低落時(shí)發(fā)放的獎(jiǎng)金恒大預(yù)備獎(jiǎng)金:四個(gè)分公司實(shí)際發(fā)放獎(jiǎng)金總額×10%
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值案例運(yùn)用假設(shè)寧波公司獎(jiǎng)金帶寬為300、250、200、150、100(萬(wàn)為單位),獎(jiǎng)金提取系數(shù)為1.2、1.1、1、0.9、0.8寧波公司《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》中各節(jié)點(diǎn)得分基準(zhǔn)分85分,屬亍第二帶250萬(wàn),分公司BSC分?jǐn)?shù)70,系數(shù)為1分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額=獎(jiǎng)金帶×提取系數(shù)=250萬(wàn)×1=250萬(wàn)優(yōu)點(diǎn):便亍操作,容易實(shí)現(xiàn)幵丏激勵(lì)效果明顯;丌單只需要分公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù),同時(shí)兼顧內(nèi)部管理提升;一定程度上平衡了分公司,總部職能部門(mén),總部高管三級(jí)縱向群體的利益分配;建立預(yù)備獎(jiǎng)金機(jī)制,強(qiáng)化公司抵御市場(chǎng)行情波勱對(duì)人才結(jié)構(gòu)的影響;缺點(diǎn):各利益團(tuán)體不企業(yè)利潤(rùn)不目標(biāo)關(guān)聯(lián)性丌夠強(qiáng);獎(jiǎng)金總額丌受市場(chǎng)行情影響,帶有滯后性尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值
績(jī)效激勵(lì)機(jī)制第一次分配——績(jī)效激勵(lì)方案二總部利潤(rùn)目標(biāo)捆綁法:——總部以每年稅后凈利潤(rùn)提取X%作為分公司、總部部門(mén)、總部高管總獎(jiǎng)金額,設(shè)為N?!止究偑?jiǎng)金=40%N(分公司所有員工共同參不分配)分公司激勵(lì)分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額=(40%N÷4)×(s-l)×(u-w)×(Q1-Q5)
分公司機(jī)構(gòu)系數(shù)實(shí)際金額
寧波
s(40%N÷4)s
杭州
j(40%N÷4)j
蘇州
k(40%N÷4)k
臺(tái)州
l(40%N÷4)ls、j、k、l是所代表分公司開(kāi)展項(xiàng)目觃模不難度的機(jī)構(gòu)系數(shù);
(40%N÷4)s表示“分公司總獎(jiǎng)金的平均值×機(jī)構(gòu)系數(shù)”;
N是來(lái)自企業(yè)稅后凈利潤(rùn)乘亍提取X%;績(jī)效基準(zhǔn)分=《分公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》中各節(jié)點(diǎn)得分總分形成基準(zhǔn)系數(shù)分公司績(jī)效基準(zhǔn)分(X) 基準(zhǔn)系數(shù)X≥90分
u75≤X<90分
i60≤X<75分
o45≤X<60分
pX<45分
wQ1-Q5獎(jiǎng)金提取系數(shù)分公司BSC分?jǐn)?shù)(X) 獎(jiǎng)金提取系數(shù)X≥90分
Q175≤X<90分
Q260≤X<75分
Q345≤X<60分
Q4X<45分
Q5總部職能部門(mén)激勵(lì) 總部高管激勵(lì) 恒大預(yù)備獎(jiǎng)金=10%N總部職能部門(mén)總獎(jiǎng)金=30%N(總部所有部門(mén)團(tuán)隊(duì)共同參與分配)總部高管總獎(jiǎng)金=20%N(總部高管共同參與分配)
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值案例運(yùn)用2011年恒大地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)20億,提取獎(jiǎng)金比例0.5%,即獎(jiǎng)金總額1000萬(wàn),假設(shè)寧波機(jī)構(gòu)系數(shù)為1.5寧波分公司獎(jiǎng)金總額=(40%N÷4)s=(40%×1000萬(wàn)÷4)×1.5=150萬(wàn)假設(shè)績(jī)效基準(zhǔn)分值為80分,對(duì)應(yīng)系數(shù)為1.1,BSC分?jǐn)?shù)為75分,對(duì)應(yīng)系數(shù)1.寧波分公司實(shí)際獎(jiǎng)金金額=(40%N÷4)×s×o×Q3=(40%×1000萬(wàn)÷4)×1.5×1.1×1=165萬(wàn)總部職能部門(mén)總獎(jiǎng)金=30%N=30%×1000萬(wàn)=300萬(wàn)總部高管總獎(jiǎng)金=20%N=20%×1000萬(wàn)=200萬(wàn)恒大預(yù)備獎(jiǎng)金=10%N=10%×1000萬(wàn)=100萬(wàn)優(yōu)點(diǎn):各利益團(tuán)體不企業(yè)整體利潤(rùn)目標(biāo)建立強(qiáng)關(guān)聯(lián);丌單只需要分公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù),同時(shí)兼顧內(nèi)部管理提升;平衡了分公司,總部職能部門(mén),總部高管三級(jí)縱向群體的利益分配,使之為企業(yè)目標(biāo)協(xié)作努力;建立預(yù)備獎(jiǎng)金機(jī)制,強(qiáng)化公司抵御市場(chǎng)行情波勱對(duì)人才結(jié)構(gòu)的影響;缺點(diǎn):操作難度大;尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績(jī)效激勵(lì)機(jī)制第二次分配職能部門(mén)激勵(lì)與崗位激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)制排序法:
——以考核分?jǐn)?shù)為根據(jù),職能部門(mén)或高管由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按照卓越:優(yōu)秀:良好:合格:需改進(jìn)=a:b:c:d:e(待定)進(jìn)行強(qiáng)制排序,對(duì)應(yīng)丌同分配系數(shù);績(jī)效評(píng)級(jí) 系數(shù)卓越
1.2優(yōu)秀
1.1良好
1合栺
0.9需改進(jìn)
0.8(建議)平均月數(shù)計(jì)算法:部門(mén)/分公司/總經(jīng)理調(diào)控獎(jiǎng)金=集體獎(jiǎng)金的10%,來(lái)自集體獎(jiǎng)金或部門(mén)上一年分配剩余獎(jiǎng)金,主要用亍當(dāng)部門(mén)/分公司/總經(jīng)理本年年終獎(jiǎng)丌足以發(fā)放給下屬時(shí)可以調(diào)用彌補(bǔ)獎(jiǎng)金缺口;第一次分配后的集體獎(jiǎng)金,部門(mén)負(fù)責(zé)人或分公司總經(jīng)理將提取20%管理費(fèi),丌進(jìn)入強(qiáng)制排序;平均月數(shù)=獎(jiǎng)金總額(扣去管理費(fèi))/∑崗位或部門(mén)價(jià)值或高管價(jià)值金額=崗位/部門(mén)價(jià)值/高管價(jià)值×平均月數(shù)×績(jī)效系數(shù)
=崗位/部門(mén)價(jià)值/高管價(jià)值×(項(xiàng)目獎(jiǎng)總額/∑崗位/部門(mén)價(jià)值/高管價(jià)值)×績(jī)效系數(shù)備注:崗位價(jià)值以基本工資體現(xiàn) 部門(mén)價(jià)值以部門(mén)內(nèi)部所有人員基本工資之和 高管價(jià)值以高管分管部門(mén)價(jià)值之和
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值平均月數(shù)計(jì)算法與強(qiáng)制排序法案例呈現(xiàn)例如:運(yùn)營(yíng)管控部共有5個(gè)崗位,小李,小明,小黃、小陳,部門(mén)經(jīng)理劉女士基本工資(崗位價(jià)值)、幵經(jīng)過(guò)強(qiáng)制排序法得出系數(shù)如下:小李=3000元/月1.1小明=5000元/月1.3小黃=5000元/月0.7小陳=7000元/月0.9劉經(jīng)理=12000元/月1.22010年運(yùn)營(yíng)管控部獲得獎(jiǎng)金一共為33萬(wàn),扣除部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)基金(部門(mén)所有,公司代持)扣除管理者管理費(fèi)20%,剩下24萬(wàn),平均月數(shù)=24萬(wàn)÷(3000+5000+5000+7000)=12個(gè)月小李獎(jiǎng)金=3000×12個(gè)月×1.1=39600小明獎(jiǎng)金=5000×12個(gè)月×1.3=78000小黃獎(jiǎng)金=5000×12個(gè)月×0.7=42000小陳獎(jiǎng)金=7000×12個(gè)月×0.9=75600累計(jì)235200,剩下4800歸入部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)基金優(yōu)點(diǎn):
可利用客觀(guān)機(jī)制限制主管判斷;
可凸顯崗位價(jià)值差異不績(jī)效差異,追求內(nèi)部公平,追求強(qiáng)激勵(lì);部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)基金可加強(qiáng)部門(mén)向心力,使每個(gè)主管變成部門(mén)的老板;尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值
目錄一.恒大地產(chǎn)績(jī)效管理體系診斷二.恒大地產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路三.恒大地產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)制
四.恒大地產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)制 五.恒大地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制業(yè)績(jī)矩陣監(jiān)控流程
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值高
績(jī)效管理體系的組成元素——績(jī)效監(jiān)控根據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果,建立業(yè)績(jī)矩陣,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰
最優(yōu)秀的5%員工C:發(fā)出警告、 進(jìn)行指導(dǎo)、 安排丌同職位A:計(jì)劃職位提升或特殊 項(xiàng)目
A+:?制定相應(yīng)的職業(yè) 發(fā)展計(jì)劃?給予他們獎(jiǎng)勵(lì)能力中低C-:淘汰這部分 人員
B:丌勱這部分 員工,管理他們的薪資基亍合理水平A:明確能力發(fā)展重點(diǎn)以 提升整體能力
低最差的5%員工
中績(jī)效
高尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值績(jī)效管理體系的組成元素——績(jī)效監(jiān)控
業(yè)績(jī)審議會(huì)議A業(yè)績(jī)報(bào)告B進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)C同意新的行勱計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告
KPI1驅(qū)勱力根本原因
~~ ~績(jī)效輔導(dǎo)行勱計(jì)劃
建立監(jiān)規(guī)系統(tǒng);
收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù);
準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告;
針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因;
制定初步解決方案;
及時(shí)生成報(bào)表,指出問(wèn)題 以幫助業(yè)績(jī)監(jiān)規(guī)
質(zhì)詢(xún)部門(mén)經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目標(biāo);
針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根本原 因;
通過(guò)討論,制定最終的解決方案;
制定解決的行動(dòng)計(jì)劃;
保證足夠的管理人員注意 力用以解決問(wèn)題
同意行動(dòng)計(jì)劃幵執(zhí)行;
在全年都能迅速采取行動(dòng) 改正問(wèn)題
尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值愿:精耕細(xì)作!打造百年恒大!成就基業(yè)長(zhǎng)青!——賽普咨詢(xún)尊重與業(yè)責(zé)仸分享價(jià)值編號(hào):RA-HR-10績(jī)效管理手冊(cè)版號(hào):A/0
頁(yè)碼:第1頁(yè)共12頁(yè)績(jī)效管理手冊(cè)編制審核批準(zhǔn)
日期 日期 日期修訂記錄日期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準(zhǔn)人1.1.1.2.2.1.2.2.3.1)2)3)4)1)2)3)4)編號(hào):RA-HR-10績(jī)效管理手冊(cè)版號(hào):A/0
頁(yè)碼:第2頁(yè)共12頁(yè)1.目的 通過(guò)績(jī)效管理提高全員工作效率與效益,使績(jī)效管理成為各級(jí)管理者的管理工具; 通過(guò)績(jī)效管理降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),建立并引導(dǎo)企業(yè)文化落地;1.3.為完善公司績(jī)效管理體系,建立責(zé)權(quán)清晰、獎(jiǎng)罰分明、反應(yīng)迅速、運(yùn)作高效的運(yùn)行機(jī)制,充 分調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性和主動(dòng)性,客觀(guān)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)組織和個(gè)人績(jī)效,促進(jìn)公司年度 各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的完成和個(gè)人績(jī)效提升,特制定本管理手冊(cè)。2.適用范圍
恒大地產(chǎn)總部各職能部門(mén)與地區(qū)公司。 恒大地產(chǎn)總部與地區(qū)公司的所有員工。 績(jī)效管理的理念概述3.1.績(jī)效管理 指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),通過(guò)管理人員和其下屬保持持續(xù)和有效的溝通,經(jīng)過(guò)績(jī)效監(jiān)控、 績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)的循環(huán),不斷改善員工績(jī)效,進(jìn)而提高整個(gè)公司績(jī)效的管理過(guò)程。3.2.3.3.績(jī)效管理的原則 公開(kāi)原則:考核過(guò)程公開(kāi)化、制度化; 客觀(guān)性原則:以事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)為評(píng)價(jià)依據(jù),避免個(gè)人主觀(guān)因素; 過(guò)程管理原則:績(jī)效考核應(yīng)注重過(guò)程中管理者與被考核員工的輔導(dǎo)、糾偏、能力提升、 反饋以達(dá)成共識(shí)等作用,避免為考核而考核的片面認(rèn)識(shí),將績(jī)效考核作為一種管理過(guò)程 和管理工具; 時(shí)限性原則:績(jī)效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況,不溯及考核期之外的行為, 不能以部分表現(xiàn)代替整體業(yè)績(jī)。績(jī)效管理的作用 明確業(yè)務(wù)發(fā)展和管理發(fā)展的關(guān)鍵成功要素和重點(diǎn)工作,并通過(guò)層層分解確定員工及其所 屬團(tuán)隊(duì)的工作及業(yè)績(jī)目標(biāo),幫助員工自覺(jué)實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)的統(tǒng)一、自覺(jué)提高個(gè) 人工作績(jī)效; 通過(guò)績(jī)效考核,為公司建立科學(xué)合理的利益分配機(jī)制提供支持,實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)、部門(mén)業(yè) 績(jī)和員工業(yè)績(jī)相結(jié)合的利益統(tǒng)一和共享機(jī)制; 幫助各級(jí)管理者充分了解和客觀(guān)評(píng)價(jià)員工對(duì)組織的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、工作態(tài)度及能力; 為員工的薪酬變動(dòng),晉升、降職、調(diào)職和解職、制定培訓(xùn)計(jì)劃等提供依據(jù)。4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4.4.4.5.5.5.2.5.2.1.5.2.2.5.2.3.5.2.4.5.3.5.4.)編號(hào):RA-HR-10績(jī)效管理手冊(cè)版號(hào):A/0
頁(yè)碼:第3頁(yè)共12頁(yè)管理組織及職責(zé) 人力資源部為本手冊(cè)的主要執(zhí)行部門(mén)。4.1.1.人力資源部為本手冊(cè)的修訂部門(mén)。
運(yùn)營(yíng)審計(jì)部根據(jù)公司戰(zhàn)略,負(fù)責(zé)組織高管討論及編寫(xiě)公司級(jí)年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)。 運(yùn)營(yíng)審計(jì)部根據(jù)公司戰(zhàn)略,負(fù)責(zé)組織各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人討論及編寫(xiě)部 門(mén)級(jí)或地區(qū)公司目標(biāo)責(zé)任書(shū)。 運(yùn)營(yíng)審計(jì)部設(shè)立績(jī)效管理主管負(fù)責(zé)組織月度/年度公司績(jī)效管理的實(shí)施、績(jī)效管理系統(tǒng)的維 護(hù)督導(dǎo)等工作; 人力資源部在績(jī)效考核、績(jī)效激勵(lì)過(guò)程中提供各項(xiàng)必要的答詢(xún)支持。根據(jù)考核結(jié)果提供提 升績(jī)效所需要的各種服務(wù)并依據(jù)考核結(jié)果核算獎(jiǎng)金,向公司提出運(yùn)用建議并執(zhí)行。 運(yùn)營(yíng)審計(jì)部審核各地區(qū)公司項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況并提交數(shù)據(jù)。 財(cái)務(wù)資金部提供相應(yīng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。 各級(jí)部門(mén)需提供對(duì)各部門(mén)的考核數(shù)據(jù)或其他材料。 各級(jí)考核人負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)(部門(mén))的工作進(jìn)行考評(píng)并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持???jī)效管理機(jī)制——績(jī)效考核5.1.
考核原則:“追求內(nèi)部公平、鼓勵(lì)高效工作、提倡優(yōu)勝劣汰” 考核結(jié)構(gòu)及對(duì)應(yīng)關(guān)系:由地區(qū)公司考核、職能部門(mén)考核和個(gè)人考核三部分組成。 地區(qū)公司考核:總經(jīng)理負(fù)責(zé)考核工作,由運(yùn)營(yíng)審計(jì)部審查地區(qū)公司績(jī)效; 部門(mén)考核:由各部門(mén)的分管領(lǐng)導(dǎo)(董事長(zhǎng)/分管副總)為直接考核人(若分管領(lǐng)導(dǎo)兼部門(mén)經(jīng) 理,由總經(jīng)理直接考核,而員工由部門(mén)經(jīng)理評(píng)分和強(qiáng)制排序) 個(gè)人考核:原則上個(gè)人的考核人為直接上級(jí)或授權(quán)考核人。若個(gè)人考核人因工作調(diào)動(dòng)因素 有不確定現(xiàn)象,由人力資源部確定(月度/年度考核前公布《考核對(duì)應(yīng)關(guān)系》,人力資源部 負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)工作,可根據(jù)員工實(shí)際工作特性,選擇單方考核或雙方共同考核,由人力資 源部協(xié)調(diào)界定; 總經(jīng)理對(duì)總部各部門(mén)與各地區(qū)公司考核成績(jī)具有最終調(diào)整權(quán); 對(duì)地區(qū)公司的考核(詳見(jiàn)《總部考核地區(qū)公司績(jī)效管理辦法》
總部財(cái)務(wù)部對(duì)地區(qū)公司財(cái)務(wù)部的考核(詳見(jiàn)《地區(qū)公司財(cái)務(wù)部績(jī)效管理辦法)5.5.
a)b)c)d)e)f)g)h);編號(hào):RA-HR-10績(jī)效管理手冊(cè)版號(hào):A/0
頁(yè)碼:第4頁(yè)共12頁(yè)對(duì)總部部門(mén)的考核(地區(qū)公司部門(mén)考核參考總部規(guī)則):5.5.1.周期與內(nèi)容
組織總部各部門(mén)
考核內(nèi)容及權(quán)重部門(mén)月度工作計(jì)劃考核結(jié)果月度計(jì)劃考核結(jié)果均值(50%)
周期月度年度
年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)(50%)備注:年度計(jì)劃是保證《年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)》各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體;5.5.2.5.6.5.6.1.
考核辦法: 總部部門(mén)負(fù)責(zé)人在年初簽訂《年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)》與在月初應(yīng)獲取已獲本月度評(píng)審《月度工 作計(jì)劃》; 部門(mén)負(fù)責(zé)人于每月度最后一個(gè)工作日填寫(xiě)本部門(mén)上月度《部門(mén)月度工作計(jì)劃考核表》提交 分管領(lǐng)導(dǎo); 分管領(lǐng)導(dǎo)于三個(gè)工作日之內(nèi)與部門(mén)負(fù)責(zé)人安排面談并完成考評(píng); 每月度初前三天,由分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)《工作計(jì)劃》中各項(xiàng)工作進(jìn)行權(quán)重設(shè)定,強(qiáng)調(diào)雙方溝通一 致;原則上各項(xiàng)工作順利完成時(shí),滿(mǎn)分為100分; 可量化指標(biāo)以數(shù)量目標(biāo)作為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),定性指標(biāo)以期初設(shè)定成果為標(biāo)準(zhǔn),期末分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng) 價(jià)各項(xiàng)工作是否達(dá)到期初標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)分依據(jù); 分管領(lǐng)導(dǎo)每月確定績(jī)效評(píng)分,在半年度時(shí)形成《績(jī)效報(bào)告》后提交總經(jīng)理進(jìn)行強(qiáng)制排序(后 詳細(xì)說(shuō)明) 部門(mén)負(fù)責(zé)人如對(duì)考核結(jié)果有疑問(wèn)或異議,須于收到績(jī)效評(píng)分反饋當(dāng)日提出,由人力資源部 協(xié)商處理。 年度考核時(shí)分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門(mén)《年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)》進(jìn)行逐項(xiàng)核查,程序同上;對(duì)個(gè)人的考核 周期與內(nèi)容各層級(jí)人員考核內(nèi)容及權(quán)重周期高管
高管績(jī)效=高管計(jì)劃考核基準(zhǔn)分×80%+恒大價(jià)值觀(guān)月度績(jī)效×10%+管理績(jī)效×10%
月度高管計(jì)劃平均值年度
a)b)c)d)e)f)5.6.3.、、編號(hào):RA-HR-10績(jī)效管理手冊(cè)版號(hào):A/0頁(yè)碼:第5頁(yè)共12頁(yè)總部各部門(mén)負(fù)責(zé)人
部門(mén)月度考核(說(shuō)明:營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、工程等部門(mén)可根據(jù)數(shù)據(jù)收集的難易程度,增加部分量化的考核指標(biāo),如銷(xiāo)售指標(biāo)、客戶(hù)滿(mǎn)意度、投訴率、戶(hù)均維修條數(shù)等)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效=部門(mén)績(jī)效基準(zhǔn)分×80%+管理績(jī)效×10%+恒大價(jià)值觀(guān)績(jī)效×10%部門(mén)年度考核結(jié)果(50%)月度考核分值均值(50%)月度年度員工考核
績(jī)效=個(gè)人計(jì)劃考核績(jī)效基準(zhǔn)分×70%+恒大價(jià)值觀(guān)績(jī)?cè)露刃А?0%;5.6.2.考核辦法
月度個(gè)人月度計(jì)劃考核均值(50%)年度
員工在月初應(yīng)獲取已報(bào)批《個(gè)人月度計(jì)劃》(管理層以部門(mén)《經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》為考核依據(jù)); 被考核人(含員工、主管、部門(mén)負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo))每月度(月度考核分三個(gè)月份跟蹤落 實(shí))最后一個(gè)工作日填寫(xiě)《月度個(gè)人計(jì)劃考核表》后提交考核人(直屬上司,普通員工與 主管考核人均是部門(mén)負(fù)責(zé)人)進(jìn)行考評(píng); 考核人與被考核人就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行溝通,意見(jiàn)一致后將結(jié)果提交; 考核人在期初設(shè)定各工作權(quán)重,原則上要求雙方溝通一致; 原則上各項(xiàng)工作順利完成時(shí),滿(mǎn)分為100分;需考核動(dòng)態(tài)變化因而設(shè)定計(jì)劃外臨時(shí)計(jì)劃工 作考核項(xiàng)目; 部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)本部門(mén)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)分后提交給分管領(lǐng)導(dǎo)(以上考核流程在五個(gè)工作日 內(nèi)完成),評(píng)半年度獎(jiǎng)時(shí),由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行強(qiáng)制排序。部門(mén)負(fù)責(zé)人、公司高層領(lǐng)導(dǎo)的考核 程序同上,評(píng)半年度獎(jiǎng)時(shí),由公司總經(jīng)理進(jìn)行強(qiáng)制排序。人力資源部負(fù)責(zé)全體員工考核成績(jī)的甄別、匯總,并核算獎(jiǎng)金。5.7.5.7.1.5.7.2.
考核的依據(jù)依據(jù)以下文件,由考核人和被考核人共同制定《地區(qū)公司月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》《部門(mén)月度工作計(jì)劃》《個(gè)人月度計(jì)劃》作為考核依據(jù) 總部對(duì)地區(qū)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)文件。 各地區(qū)公司與部門(mén)《年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)》。5.7.5.5.7.6.5.8.1.5.8.2.5.8.3.a)b);a)b)c)d)。編號(hào):RA-HR-10績(jī)效管理手冊(cè)版號(hào):A/0頁(yè)碼:第6頁(yè)共12頁(yè)5.7.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.
公司發(fā)布的各級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。 部門(mén)年度工作執(zhí)行計(jì)劃。 部門(mén)及個(gè)人實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和結(jié)果是評(píng)價(jià)的原則依據(jù)。 對(duì)部門(mén)考核須體現(xiàn)平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)(財(cái)務(wù))、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、客戶(hù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度。 可參考《公司級(jí)指標(biāo)庫(kù)》
考核內(nèi)容及指標(biāo)根據(jù)考核對(duì)象分為三類(lèi):普通員工類(lèi)、管理類(lèi)和部門(mén)類(lèi)考核表,各由不同模塊組成,考核表格以附表形式存在。 部門(mén)考核表:考核內(nèi)容包括部門(mén)工作計(jì)劃完成情況,主要包括關(guān)鍵性工作計(jì)劃與臨時(shí)性工作 計(jì)劃,以《部門(mén)月度工作計(jì)劃考核表》形式存在; 普通員工考核表:內(nèi)容包括工作計(jì)劃完成模塊和行為績(jī)效模塊兩部分。權(quán)重分別為70%和
30%,以《個(gè)人月度計(jì)劃考核表》形式存在; 管理類(lèi)考核表用于對(duì)總部公司和地區(qū)公司中層以上人員(帶下屬的管理人員)的考核。 高管考核表在普通員工類(lèi)考核表的基礎(chǔ)上增加管理績(jī)效模塊,三個(gè)模塊的權(quán)重分別為:工 作計(jì)劃完成情況80%、行為績(jī)效10%、管理績(jī)效10%;以《管理層計(jì)劃考核表》形式存在; 部門(mén)負(fù)責(zé)人考核表與高管考核表結(jié)構(gòu)相同,但以其所在部門(mén)考核的成績(jī)作為工作計(jì)劃完成 模塊成績(jī)。三部分權(quán)重為80%、10%、10%,以《管理層計(jì)劃考核表》形式存在; 考核指標(biāo):說(shuō)明及指引
工作計(jì)劃完成情況模塊是考核表最重要的內(nèi)容,該模塊的組成及填寫(xiě)指引見(jiàn)《工作計(jì)劃完 成情況模塊填寫(xiě)指引》。 恒大價(jià)值觀(guān)績(jī)效模塊綜合體現(xiàn)了公司提倡的恒大價(jià)值觀(guān)準(zhǔn)則,從恒大價(jià)值觀(guān)的維度對(duì)員工 的工作行為提出基本要求及期望。 管理績(jī)效模塊適用于有下屬的管理人員,目前重點(diǎn)用團(tuán)隊(duì)管理和輔導(dǎo)下屬兩個(gè)指標(biāo)對(duì)他們 的管理能力進(jìn)行考核,體現(xiàn)公司對(duì)管理人員在管理技能及管理效果方面的要求。備注:行為績(jī)效及管理績(jī)效模塊的內(nèi)容說(shuō)明及考核指引詳見(jiàn)《恒大價(jià)值觀(guān)、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說(shuō)明》
客觀(guān)指標(biāo)適用于部門(mén)考核,主要考核對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理效果影響較大的過(guò)程數(shù)據(jù)。該部分指 標(biāo)或者對(duì)公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有直接貢獻(xiàn),或者對(duì)改善業(yè)務(wù)流程效果有直接影響,由周邊(職 能)部門(mén)提交相關(guān)客觀(guān)數(shù)據(jù),人力資源部進(jìn)行匯總和甄別。X<60編號(hào):RA-HR-10績(jī)效管理手冊(cè)版號(hào):A/0
頁(yè)碼:第7頁(yè)共12頁(yè)行為績(jī)效模塊、管理績(jī)效模塊及客觀(guān)指標(biāo)績(jī)效模塊的指標(biāo)、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)動(dòng)態(tài),人力資源部有權(quán)根據(jù)公司內(nèi)外形勢(shì)以及不同時(shí)期的相應(yīng)要求進(jìn)行調(diào)整??己巳艘部筛鶕?jù)具體環(huán)境提出更為具體的要求,在“本月度行為改進(jìn)要求”中明確,月度末則根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核,并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行加減分。5.9.績(jī)效考核流程
——第一步、月度初進(jìn)行績(jī)效面談確定工作任務(wù)、工作步驟、成果標(biāo)準(zhǔn)/考核指標(biāo)、權(quán)重;
——第二步、月度三個(gè)月工作過(guò)程當(dāng)中,上司負(fù)責(zé)跟蹤了解進(jìn)度;
——第三步、該月度即將結(jié)束時(shí),人力資源部公布《考核對(duì)應(yīng)關(guān)系》;
——第四步、該月度結(jié)束后,被考核者先完成自評(píng)/自我闡述;
——第五步、下一個(gè)月度前兩天進(jìn)行績(jī)效面談,確定分值和完成一系列例證與評(píng)價(jià);5.10.評(píng)分方法5.10.1.工作計(jì)劃完成模塊評(píng)分方法為該工作結(jié)果達(dá)到既定基本標(biāo)準(zhǔn)為75分的基礎(chǔ)上進(jìn)行加減分
(可參考下表),所針對(duì)的是單項(xiàng)工作的評(píng)分,可量化指標(biāo)亦可用此辦法進(jìn)行評(píng)分。同時(shí)在
80分以上或加減分超過(guò)5分時(shí),對(duì)該工作事項(xiàng)需以實(shí)例說(shuō)明;
目標(biāo)完成結(jié)果超出上級(jí)預(yù)期的業(yè)績(jī);得到公司表?yè)P(yáng);完全可以作為從事相似工作的員工(或同級(jí)別員工)的典型表率。獨(dú)立完成工作且達(dá)到了全部標(biāo)準(zhǔn)要求,領(lǐng)導(dǎo)比較滿(mǎn)意;基本達(dá)到各項(xiàng)要求,沒(méi)有重大失誤,偶爾需要領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo),總體效果合乎要求;結(jié)果與要求有一定差距,需要領(lǐng)導(dǎo)不時(shí)地指導(dǎo),總體效果一般但尚可接受;
分值(X) X≥9080≤X<9070≤X<8060≤X<70
比較難達(dá)到相關(guān)要求,總體效果不好,迫切需要提 高5.10.2.行為、管理類(lèi)模塊中的指標(biāo)都對(duì)應(yīng)公司的基本要求,考核人行為達(dá)到基本要求可得到基準(zhǔn) 分?jǐn)?shù),沒(méi)有達(dá)標(biāo)或出現(xiàn)減分行為的相應(yīng)給以減分,達(dá)到理想要求的給予加分。行為、管理 的基本要求及加減分表現(xiàn)見(jiàn)《恒大價(jià)值觀(guān)、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說(shuō)明》。 考核人對(duì)加分或扣分超過(guò)5分的情況均要結(jié)合具體事件給以說(shuō)明,方便員工了解上級(jí)對(duì)其 行為的要求和評(píng)價(jià)。
編號(hào):RA-HR-10績(jī)效管理手冊(cè)版號(hào):A/0
頁(yè)碼:第8頁(yè)共12頁(yè)5.10.3.計(jì)分方式 模塊得分=∑單項(xiàng)工作得分×權(quán)重; (其中單項(xiàng)工作得分需依據(jù)上述評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),以75分為基準(zhǔn)分,根據(jù)該項(xiàng)工作完成標(biāo)準(zhǔn)確定 其分值,采取例證的方式,加減分超過(guò)5分需以工作實(shí)例說(shuō)明)5.10.4.考核的總分的構(gòu)成公式: 普通員工考核總分=工作計(jì)劃完成得分×70%+恒大價(jià)值觀(guān)得分×30%
部門(mén)負(fù)責(zé)人總分=工作計(jì)劃完成得分×80%+恒大價(jià)值觀(guān)得分×10%+管理績(jī)效得分× 10%
高管績(jī)效總分=工作計(jì)劃完成得分×80%+恒大價(jià)值觀(guān)得分×10%+管理績(jī)效得分×10%
部門(mén)績(jī)效總分=工作業(yè)績(jī)績(jī)效得分=部門(mén)績(jī)效基準(zhǔn)分5.11.考核等級(jí)的評(píng)定5.11.1.一般而言考核人根據(jù)考核的總分確定被考核人的考核評(píng)定等級(jí),分?jǐn)?shù)與等級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系見(jiàn) 下表考核等 級(jí)績(jī)效系數(shù)分?jǐn)?shù)范圍條件描述(必要條件)備注工作業(yè)績(jī)良好,全部達(dá)到或超出原定的工作目全部滿(mǎn)足優(yōu)秀1.2X≥85標(biāo),業(yè)績(jī)表現(xiàn)在同部門(mén)員工中排名在前25%以條件內(nèi),沒(méi)有嚴(yán)重違反紀(jì)律的行為?;具_(dá)到各項(xiàng)要求,沒(méi)有重大失誤,偶爾需要全部滿(mǎn)足合格1.070≤X<85領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo),總體效果可以接受;沒(méi)有嚴(yán)重違反條件紀(jì)律的行為。1、工作績(jī)效很不理想,不能滿(mǎn)足崗位需求,需 迅速提高;2、工作上有重大失誤,對(duì)公司、部門(mén)造成較大符合某單項(xiàng)條件需改進(jìn)0.8X<70影響;
3、有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反員工職務(wù)行為準(zhǔn)則的 行為;
4、受到公司通報(bào)批評(píng)。5.11.2.考核等級(jí)與考核分?jǐn)?shù)并非完全對(duì)應(yīng),分管領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)強(qiáng)制排序的要求(見(jiàn)5.9.1)、相應(yīng)客 觀(guān)指標(biāo)限定、部門(mén)內(nèi)績(jī)效排名以及重點(diǎn)工作完成情況調(diào)整員工的考核等級(jí)。5.11.3.部門(mén)的考核等級(jí)由公司總經(jīng)理做最終裁定。部門(mén)的分管領(lǐng)導(dǎo)有建議權(quán),同時(shí)人力資源部也 將依據(jù)客觀(guān)指標(biāo)的成績(jī)提出建議。5.12.強(qiáng)制排序編號(hào):RA-HR-10績(jī)效管理手冊(cè)版號(hào):A/0
頁(yè)碼:第9頁(yè)共12頁(yè)5.12.1.原則上每半年排序一次,部門(mén)內(nèi)員工考核等級(jí)的分布比例應(yīng)滿(mǎn)足20:70:10的比例;考慮現(xiàn) 階段部門(mén)崗位編制實(shí)際情況,(不論績(jī)效分值絕對(duì)值高低,必須排出優(yōu)秀、合格、需改進(jìn), 除有特殊說(shuō)明外)鎖定為: 部門(mén)員工等于3人,(優(yōu)秀、合格、需改進(jìn))各1占名額,(1-2人時(shí),不進(jìn)行強(qiáng)制排序,直接評(píng)價(jià)確定等級(jí)) 部門(mén)員工大于3人,少于或等于6人,優(yōu)秀等級(jí)占2名額,需改進(jìn)等級(jí)占1名額,其余歸入合格等級(jí); 部門(mén)員工大于6人,少于或等于10人,優(yōu)秀等級(jí)占3名額,需改進(jìn)等級(jí)占1名額,其余歸入合格擋; 部門(mén)員工大于10人的,優(yōu)秀等級(jí)占4名額,需改進(jìn)等級(jí)占2名額,其余歸入合格擋;
各部門(mén)需上報(bào)就職員工數(shù)量,人力資源部根據(jù)以上原則裁定各部門(mén)各考核等級(jí)分布名額;5.12.2.部門(mén)負(fù)責(zé)人須將本部門(mén)所有員工的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡,消除考核人評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不同造 成的異常差異,然后分管領(lǐng)導(dǎo)按強(qiáng)制排序比例的要求將本部門(mén)所有員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行排 序,調(diào)整、最終確定部門(mén)內(nèi)員工的考核等級(jí)。分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)考核成績(jī)調(diào)整幅度較大的應(yīng)與員 工及其考核人進(jìn)行溝通解釋。5.12.3.部門(mén)負(fù)責(zé)人將考核排序結(jié)果提交人力資源部甄別、匯總。部門(mén)內(nèi)等級(jí)比例不能達(dá)到要求的, 人力資源部有權(quán)進(jìn)行強(qiáng)制調(diào)整。5.13.績(jī)效面談5.13.1.績(jī)效面談的目的:通過(guò)坦誠(chéng)的溝通,讓被考核人了解工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),消除對(duì)考評(píng)的誤 解,也讓考核人了解下屬的需求和困難,以便正確有效地引導(dǎo)員工。5.13.2.績(jī)效面談的頻率:每月度考核人與被考核人應(yīng)進(jìn)行至少二次詳細(xì)的績(jī)效面談。因各種原因 不能及時(shí)進(jìn)行的要用其他形式溝通,務(wù)必明確目標(biāo),消除分歧。5.13.3.面談內(nèi)容建議包括:對(duì)被考核人上月度工作、行為的評(píng)價(jià)以及考核的標(biāo)準(zhǔn),未來(lái)公司、部 門(mén)以及被考核人工作目標(biāo);肯定過(guò)去的成績(jī),指出員工工作中出現(xiàn)的問(wèn)題以及改進(jìn)的方法; 了解被考核人的困難及其對(duì)上級(jí)、公司的支持性需求。5.13.4.面談?dòng)涗洠哼M(jìn)行公司要求每年兩次的績(jī)效面談結(jié)束后,考核雙方須向人力資源部提交簡(jiǎn)要 的面談紀(jì)要,說(shuō)明面談的內(nèi)容、效果。紀(jì)要內(nèi)容作為評(píng)估考核人以及相應(yīng)部門(mén)成績(jī)的依據(jù)。 面談?dòng)涗洷砀褚?jiàn)《績(jī)效面談表格》6.7.7.1.1.7.2.1.7.2.2.編號(hào):RA-HR-10績(jī)效管理手冊(cè)版號(hào):A/0頁(yè)碼:第10頁(yè)共12
頁(yè)5.14.甄別和申訴5.14.1.為保證考核的公正性,人力資源部對(duì)各部門(mén)提交的考核結(jié)果做有效甄別,重點(diǎn)是對(duì)各部門(mén) 的1.2和0.8員工的確定。對(duì)考核等級(jí)比例沒(méi)有做到強(qiáng)制排序要求的將進(jìn)行強(qiáng)制調(diào)整。5.14.2.員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果或執(zhí)行過(guò)程有異議可與其考核人溝通解決,若經(jīng)溝通仍有異議者,可 越級(jí)申訴或向人力資源部經(jīng)理申訴。申訴一經(jīng)確認(rèn)有效,則公司可根據(jù)具體情況,有權(quán)調(diào) 整申訴人及被申訴人的考核結(jié)果。5.14.3.申訴內(nèi)容可包括:不與員工進(jìn)行應(yīng)有的績(jī)效面談;未事前明確目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn);未將考核結(jié)果 及時(shí)反饋給被考核人;拖延考核;考核結(jié)果缺乏客觀(guān)、公正性等等。5.15.跟蹤和評(píng)估5.15.1.人力資源部設(shè)績(jī)效考核主管持續(xù)對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行督導(dǎo),幫助員工解答考核過(guò)程的疑問(wèn),對(duì) 管理人員的考核提供技術(shù)方面的支持,必要時(shí)對(duì)考核的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)會(huì)對(duì)各 部門(mén)的考核情況進(jìn)行評(píng)估,評(píng)估結(jié)果作為部門(mén)考核的指標(biāo)之一。5.15.2.考核評(píng)估的依據(jù)和手段為考評(píng)質(zhì)量、申訴情況、調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果、員工訪(fǎng)談以及員工提交的 “績(jī)效面談紀(jì)要”等。 績(jī)效管理機(jī)制——績(jī)效激勵(lì)(詳見(jiàn)《恒大績(jī)效激勵(lì)方案》) 績(jī)效管理機(jī)制——績(jī)效監(jiān)控7.1.7.2.獎(jiǎng)金發(fā)放 年度績(jī)效考核結(jié)果與月度績(jī)效考核結(jié)果與公司、部門(mén)、個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金密切掛鉤,具體計(jì)算 方式及發(fā)放方法詳見(jiàn)《績(jī)效激勵(lì)方案》。調(diào)崗調(diào)薪 每年初,公司結(jié)合上年度績(jī)效考核結(jié)果,員工的業(yè)務(wù)能力提升情況、薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水 平的差距、以及崗位的稀缺程度等進(jìn)行綜合考慮,確定對(duì)部分員工進(jìn)行調(diào)薪。調(diào)薪的必要條 件及調(diào)整的基本原則見(jiàn)下表: 月度考核等級(jí)不決定年度考核等級(jí);以下為年度考核等級(jí)結(jié)果運(yùn)用;
考核等級(jí)A(優(yōu)秀)B(合格)
資格條件可列入具備調(diào)薪資格人員名單,并可在上一級(jí)崗位空缺時(shí)作為內(nèi)部選聘對(duì)象進(jìn)行考察評(píng)估可列入具備調(diào)薪資格人員名單
調(diào)薪基本原則提升2個(gè)薪等級(jí)提升1個(gè)薪等級(jí)C(需改進(jìn))不列入具備提薪資格人員名單,可下調(diào)一級(jí)薪等 級(jí)或降職后重新定薪連續(xù)兩次為C,須降薪,三次為C,需辭退7.2.3.2)7.3.1.7.3.2.8.1.1.編號(hào):RA-HR-10績(jī)效管理手冊(cè)版號(hào):A/0頁(yè)碼:第11頁(yè)共12
頁(yè)注:以上為調(diào)薪的必要條件和基本原則,實(shí)際調(diào)薪將結(jié)合當(dāng)年企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和內(nèi)外部環(huán)境,制定具體的調(diào)薪方案。 對(duì)于績(jī)效考核為C的員工,考核人應(yīng)與其制定改進(jìn)計(jì)劃,并監(jiān)督執(zhí)行。如連續(xù)兩次考核為C
的員工或制定改進(jìn)計(jì)劃后,連續(xù)兩個(gè)年度考核結(jié)果仍達(dá)不到要求的員工,原則上則應(yīng)勸其自 動(dòng)離職。7.2.4.7.3.
其它說(shuō)明:
1)下列人員不列入提薪范圍:調(diào)薪當(dāng)月辦理離職手續(xù)者、服務(wù)年限未滿(mǎn)6個(gè)月者、有重大 過(guò)失受公司懲戒處分者。 員工年度總薪酬已經(jīng)達(dá)到其所屬等級(jí)的上限時(shí),如職位職責(zé)沒(méi)有發(fā)生大的變化,則不再 調(diào)升,但可考慮調(diào)整崗位。指導(dǎo)培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)作為公司培訓(xùn)計(jì)劃制定的重要依據(jù)之一。績(jī)效考核結(jié)果中所反映的信息將作 為人力資源部準(zhǔn)確了解員工的業(yè)務(wù)和能力狀況、制定針對(duì)性培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)。 考核成績(jī)優(yōu)秀的人員,同等條件下有優(yōu)先獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)。8.其它 本制度適用于一般常規(guī)性的工作,不適用于由于個(gè)人行為給公司財(cái)產(chǎn)、聲譽(yù)造成嚴(yán)重?fù)p失或 帶來(lái)巨大利益的事件,如違規(guī)、訴訟、為公司創(chuàng)造巨額收入等,此類(lèi)重大事件將單獨(dú)處理。8.1.2.8.1.3.本手冊(cè)由人力資源部負(fù)責(zé)解釋?zhuān)槐臼謨?cè)自下發(fā)之日起執(zhí)行9.補(bǔ)充文件《恒大績(jī)效激勵(lì)方案》《總部考核地區(qū)公司績(jī)效管理辦法》《工作計(jì)劃完成情況模塊填寫(xiě)指引》《恒大價(jià)值觀(guān)、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說(shuō)明》《公司級(jí)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)庫(kù)》《部門(mén)及地區(qū)公司級(jí)指標(biāo)庫(kù)》《地區(qū)公司財(cái)務(wù)部績(jī)效管理辦法》10.附表《部門(mén)月度工作計(jì)劃考核表》》編號(hào):RA-HR-10績(jī)效管理手冊(cè)版號(hào):A/0頁(yè)碼:第12頁(yè)共12
頁(yè)《員工個(gè)人月度計(jì)劃考核表》《管理層個(gè)人月度計(jì)劃考核表》《年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)(模板)《績(jī)效面談表》。
企業(yè)文化行為、管理指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說(shuō)明企業(yè)文化行為標(biāo)準(zhǔn)及說(shuō)明每個(gè)維度基準(zhǔn)分為15分,沒(méi)有達(dá)標(biāo)或出現(xiàn)減分行為的相應(yīng)給以減分,達(dá)到公司規(guī)定的理想要求的或有符合理想要求的行為給予加分。采取例證的方式,在評(píng)分使要求考核人對(duì)加減分超過(guò)5分的情況均要結(jié)合具體事件給以說(shuō)明;以下為實(shí)例說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn);最終計(jì)算績(jī)效分值時(shí),需乘于權(quán)重,則職員為30%,管理人員為10%。一、高效要求:及時(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)或計(jì)劃內(nèi)任務(wù),善于時(shí)間管理,對(duì)工作劃分輕重緩急,區(qū)別對(duì)待,合理安排工作步驟。清晰認(rèn)識(shí)工作成果標(biāo)準(zhǔn),分解各項(xiàng)關(guān)鍵要素,以保證順利完成。加分表現(xiàn):提前完成領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)或計(jì)劃內(nèi)任務(wù),以目標(biāo)成果為導(dǎo)向,基于對(duì)工作過(guò)程的預(yù)測(cè),善于靈活調(diào)整計(jì)劃或?qū)Σ?,追求企業(yè)利益最大化。減分表現(xiàn):延誤領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)或計(jì)劃內(nèi)任務(wù),不善于時(shí)間管理,對(duì)工作不分輕重緩急,工作差錯(cuò)率高,需領(lǐng)導(dǎo)從旁督促。對(duì)工作成果標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有清晰認(rèn)識(shí),導(dǎo)致目標(biāo)無(wú)法達(dá)成。二、創(chuàng)新要求:支持改革,愿意接受新事物或新體系,為公司各項(xiàng)體系創(chuàng)新貢獻(xiàn)意見(jiàn)。嚴(yán)格執(zhí)行公司頒發(fā)新流程、新機(jī)制與新技術(shù)等。每個(gè)人每月需提出不少于1條關(guān)于完善公司管理制度或技術(shù)創(chuàng)新的合理化建議(必須含解決方案或方法推廣)加分表現(xiàn):善于總結(jié)本崗位工作經(jīng)驗(yàn),改善現(xiàn)有作業(yè)方式或工藝工法,提高工作效率。每月所提的合理化建議被采納,提升公司效益。引進(jìn)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的卓越機(jī)制與卓越技術(shù)并與公司實(shí)際情況結(jié)合,得以推廣,提升公司效益。減分表現(xiàn):不支持改革,不愿意接受新事物或新體系,不執(zhí)行公司新流程、新機(jī)制與新技術(shù),或執(zhí)行不到位。每月不按規(guī)定提合理化建議。三、精致要求:精益求精,對(duì)工作不敷衍,強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié),工作上追求周密完美,產(chǎn)品上追求精美工巧,工作成果不需多次返工。加分表現(xiàn):工作成果周密完美,一次達(dá)標(biāo),受到嘉獎(jiǎng),或工作成果可作為從事同類(lèi)工作的學(xué)習(xí)標(biāo)桿或成果標(biāo)準(zhǔn)。減分表現(xiàn):工作敷衍,多次出現(xiàn)差錯(cuò),或因工作態(tài)度原因,造成多次返工,影響其他部門(mén)或個(gè)人工作正常開(kāi)展。四、感恩要求:愿意付出,樂(lè)于為他人提供幫助,服從公司工作安排,為公司目標(biāo)而妥協(xié)。提倡贊賞與鼓勵(lì),上司需經(jīng)常有根據(jù),可例證的鼓勵(lì)下屬,下屬需有根據(jù)的感激上司。加分表現(xiàn):為公司付出時(shí),不計(jì)回報(bào),得到公司嘉獎(jiǎng)。為公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),不計(jì)個(gè)人利益。減分表現(xiàn):制造團(tuán)隊(duì)矛盾,對(duì)工作斤斤計(jì)較,不服從公司安排,在團(tuán)隊(duì)中傳播負(fù)面、消極的信息。五、共贏(yíng)要求:強(qiáng)調(diào)合作,以公司目標(biāo)為導(dǎo)向,提倡跨部門(mén),跨職能,跨地域無(wú)障礙合作。善待合作伙伴,尊重合作伙伴。加分表現(xiàn):跨部門(mén),跨職能,跨地域無(wú)障礙合作后形成顯著成果,得到公司嘉獎(jiǎng)。引入與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀同行企業(yè)的合作項(xiàng)目。引入優(yōu)秀的戰(zhàn)略合作伙伴,提高公司效益。減分表現(xiàn):形成個(gè)人或部門(mén)壁壘,不配合,不支持其他部門(mén)正常合理的工作。為謀取私利,刁難合作伙伴。管理績(jī)效模塊指標(biāo)說(shuō)明對(duì)有下屬的職員在管理能力方面的考核,目前重點(diǎn)從團(tuán)隊(duì)管理和輔導(dǎo)下屬兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。每個(gè)指標(biāo)維度的基準(zhǔn)分為25分,維度滿(mǎn)分為50分,沒(méi)有達(dá)標(biāo)或出現(xiàn)減分行為的相應(yīng)給以減分,達(dá)到公司規(guī)定的理想要求的或有符合理想要求的行為給予加分。采取例證的方式,在評(píng)分使要求考核人對(duì)加減分超過(guò)5分的情況均要結(jié)合具體事件給以說(shuō)明。一、團(tuán)隊(duì)管理要求:形成學(xué)習(xí)型團(tuán)體組織,成員有歸屬感,團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和睦融洽,互相積極配合,工作中強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的利益,有一定的合作精神,基本完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和任務(wù)。加分表現(xiàn):團(tuán)隊(duì)形成高度配合,互相信任的團(tuán)隊(duì),互相間常有建設(shè)性意見(jiàn)提出,將團(tuán)隊(duì)利益至于個(gè)人利益之上。有大集體,大團(tuán)隊(duì)的意識(shí)和表現(xiàn),能與其他團(tuán)隊(duì)緊密配合,良好的跨團(tuán)隊(duì)合作意識(shí),以公司的總體利益為重,共同解決問(wèn)題,成為公司中的模范單位。舉行有益的集體活動(dòng)增進(jìn)員工之間的了解。減分表現(xiàn):團(tuán)隊(duì)內(nèi)矛盾較多,員工間關(guān)系緊張,工作配合不力,與其他部門(mén)團(tuán)隊(duì)之間合作困難,周邊部門(mén)投訴多。二、團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)要求:關(guān)心下屬的成長(zhǎng),經(jīng)常溝通交流,有效控制過(guò)程,隨時(shí)在工作中就下屬的錯(cuò)誤進(jìn)行糾正,指導(dǎo)。加分表現(xiàn):了解下屬的性格,能力,有針對(duì)性的進(jìn)行輔導(dǎo)和幫助,能確定長(zhǎng)短期的改進(jìn)目標(biāo)。激勵(lì)下屬主動(dòng)學(xué)習(xí),幫助下屬制定合適的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,使下屬有明確的目標(biāo)和前進(jìn)方向,制定詳細(xì)可行的長(zhǎng)期學(xué)習(xí)計(jì)劃。解答下屬工作中的疑惑,贏(yíng)得下屬的尊重和信賴(lài)。有效,冷靜地對(duì)待部屬的錯(cuò)誤,進(jìn)行恰當(dāng)?shù)闹肛?zé)和幫助。能引發(fā)部屬自我的啟發(fā)。減分表現(xiàn):不關(guān)心下屬的成長(zhǎng),提高。粗暴對(duì)待下屬工作中的缺陷。不能有效輔導(dǎo),督促下屬的學(xué)習(xí),改進(jìn)。1)恒大地產(chǎn)股份有限公司機(jī)密文件
總部考核地區(qū)公司績(jī)效管理辦法第一部分:恒大地產(chǎn)總部考核地區(qū)公司績(jī)效管理辦法1.目的與導(dǎo)向1.1地區(qū)公司考核作為總部績(jī)效管理體系中的重點(diǎn)內(nèi)容,其目的是為引導(dǎo)各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人 專(zhuān)注經(jīng)營(yíng),以利潤(rùn)為導(dǎo)向,在健康發(fā)展中追求高速成長(zhǎng),實(shí)現(xiàn)高速可持續(xù)成長(zhǎng);1.2本辦法作為《恒大地產(chǎn)績(jī)效管理手冊(cè)》中的重要組成部分,其目的在于鼓勵(lì)各地區(qū)公司 管理團(tuán)隊(duì)積極、健康地向上發(fā)展,使恒大地產(chǎn)總部戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn);2.考核范圍 適用于恒大各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人3.考核周期(以企業(yè)經(jīng)營(yíng)周期為準(zhǔn),即年度):
1)半年度考核+年終考核
2)月度追蹤4.考核辦法
1)各地區(qū)公司負(fù)責(zé)人需在年初簽訂《年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)》,以半年為時(shí)間節(jié)點(diǎn)界定屆時(shí)所實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)目標(biāo)值;
2)財(cái)務(wù)視角為絕對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo),是地區(qū)公司獎(jiǎng)金總額計(jì)算基礎(chǔ),不設(shè)權(quán)重,務(wù)必百分百完成;
3)管理指標(biāo)(客戶(hù)維度、內(nèi)部管理維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度)指標(biāo)為反映分公司可持續(xù)發(fā)展能力指標(biāo),設(shè)定各項(xiàng)權(quán)重,以計(jì)算績(jī)效系數(shù);
4)管理指標(biāo)完成情況,由運(yùn)營(yíng)審計(jì)部審查,出示意見(jiàn),作為評(píng)分依據(jù);5.其它1)本制度適用于一般常規(guī)性的工作,不適用于由于個(gè)人行為給公司財(cái)產(chǎn)、聲譽(yù)造成嚴(yán)重?fù)p失或帶來(lái)巨大利益的事件,如違規(guī)、訴訟、為公司創(chuàng)造巨額收入等,此類(lèi)重大事件將單獨(dú)處理。2)本辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。3)本辦法自下發(fā)之日起執(zhí)行。恒大地產(chǎn)股份有限公司第二部分:恒大地產(chǎn)地區(qū)公司考核指標(biāo)1.財(cái)務(wù)視角基準(zhǔn)指標(biāo)(絕對(duì)業(yè)績(jī))基準(zhǔn)指標(biāo)反映了公司經(jīng)營(yíng)的成果,作為獎(jiǎng)金計(jì)算的基礎(chǔ),不設(shè)定權(quán)重。機(jī)密文件指標(biāo)類(lèi)型 財(cái) 務(wù) 基 準(zhǔn) 指 標(biāo)序號(hào)J-1.J-2.J-3
考核指標(biāo) 銷(xiāo)售收入 凈利潤(rùn)資金占有率
計(jì)算方法回款口徑的銷(xiāo)售 額本年度全年凈利 潤(rùn)本年度占有總部 資金比率考核數(shù)據(jù)審定部 門(mén) 財(cái)務(wù)資金部 財(cái)務(wù)資金部 財(cái)務(wù)資金部目標(biāo)值
說(shuō)明基準(zhǔn)指標(biāo)作為公司獎(jiǎng)金計(jì)算基礎(chǔ)2.客戶(hù)視角序號(hào)考核指 標(biāo)計(jì)算方法指標(biāo)說(shuō)明用途權(quán)重目標(biāo) 值考核數(shù)據(jù)審定 部門(mén)以各項(xiàng)目部客客戶(hù)忠客戶(hù)忠誠(chéng)戶(hù)調(diào)查獲得的衡量客戶(hù)對(duì)公司的總部戰(zhàn)C-1.誠(chéng)度標(biāo) 準(zhǔn)分度標(biāo)準(zhǔn)分客戶(hù)忠誠(chéng)度標(biāo)總體忠誠(chéng)程度(建議考核得分準(zhǔn)分作為考核采用第三方調(diào)研)。略投資 部指標(biāo)C-2.客戶(hù)忠誠(chéng)度維系與提升狀況
以2011年客客戶(hù)忠誠(chéng)戶(hù)忠誠(chéng)度絕對(duì)度絕對(duì)值值與2010年提升幅度對(duì)比提升度作 為考核指標(biāo)衡量客戶(hù)對(duì)公司的總體忠誠(chéng)程度,同時(shí)反映客戶(hù)忠誠(chéng)度水準(zhǔn)的縱比提升情況(建議采用第三方調(diào)研)??偛繎?zhàn)略投資 部
C-3.員工綜合滿(mǎn)意 度問(wèn)卷調(diào)查獲?。?年一次)主要衡量員工的綜合滿(mǎn)意程按年。公司指標(biāo),人度及其改善情力資源部統(tǒng)計(jì)況總部人力資源 部衡量企業(yè)形象
C-4.品牌美 譽(yù)度市級(jí)以上媒體正面報(bào)道次數(shù)美譽(yù)度,限市級(jí)以上媒體正按年。公司指標(biāo),總面報(bào)道(同一部戰(zhàn)略投資統(tǒng)計(jì)內(nèi)容不重復(fù)計(jì)總部戰(zhàn)略投資 部
算)3.內(nèi)部流程視角恒大地產(chǎn)股份有限公司機(jī)密文件
序 號(hào)I-1.考核指標(biāo)工程管理 質(zhì)量
計(jì)算方法詳見(jiàn)工程質(zhì)量管理指標(biāo)得分計(jì)算方法指標(biāo)說(shuō)明
用途衡量工程管理流程水平和管理質(zhì)量權(quán)重目標(biāo)考核數(shù)據(jù) 值審定部門(mén) 產(chǎn)品管理 部具體考核時(shí)衡量公司可持I-2.土地儲(chǔ)備 周轉(zhuǎn)期
年末土地儲(chǔ)備建筑面積/當(dāng)年實(shí)際開(kāi)工 建筑面積須分析土地構(gòu)成,剔除非常因素區(qū)續(xù)發(fā)展能力和戰(zhàn)略資源——“土地”的獲運(yùn)營(yíng)管理部、財(cái)務(wù) 管理部對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的各期,以總部批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)計(jì)如別對(duì)待取能力I-3.項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成 率下節(jié)點(diǎn)是否按時(shí)完成:
a)全套施工用圖完 成時(shí)間衡量公司計(jì)劃管理制度 的嚴(yán)肅性按年。運(yùn)營(yíng)管 理部運(yùn)營(yíng)管理 部
b)開(kāi)工——竣工時(shí) 間
c)開(kāi)盤(pán)時(shí)間4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角序號(hào)
L-1L-2.
考核指標(biāo)人力投入產(chǎn) 出率關(guān)鍵人員價(jià) 值流失率
計(jì)算方法調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/公司年度人力成本當(dāng)年所有離職骨干動(dòng)態(tài)崗位價(jià)值/本年度內(nèi)公司所有骨干動(dòng)態(tài)崗位價(jià)值
指標(biāo)說(shuō)明骨干:主管及主管以上人員,屬控制指標(biāo)
用途衡量組織效能衡量公司的關(guān)鍵人員保有能力權(quán)重目標(biāo)考核數(shù)據(jù)審 值定部門(mén) 人力資源 部、財(cái)務(wù)管 理部 人力資源部L-3.人均培訓(xùn)次全年公司接受培反映公司的按年。人力資數(shù)訓(xùn)次數(shù)培訓(xùn)狀況源部全年接受公司系統(tǒng)培訓(xùn)次數(shù)備注:當(dāng)年無(wú)法取得數(shù)據(jù)的指標(biāo)項(xiàng),其相應(yīng)權(quán)重比例平均分?jǐn)傊疗渌黜?xiàng)指標(biāo)。 恒大地產(chǎn)總部
2011年3月1日。地區(qū)公司財(cái)務(wù)部績(jī)效管理辦法1.目的與導(dǎo)向1.1地區(qū)公司財(cái)務(wù)部考核作為《績(jī)效管理手冊(cè)》的重要組成部分,其目的在于提高地區(qū)公司財(cái)務(wù)部工作效率,使總部財(cái)務(wù)資金部與地區(qū)公司財(cái)務(wù)部加強(qiáng)溝通,緊密合作,強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)管理職能;1.2其目的在于鼓勵(lì)地區(qū)公司財(cái)務(wù)部積極配合地區(qū)公司的工作需要,實(shí)現(xiàn)各地區(qū)公司戰(zhàn)略目標(biāo);2.適用范圍適用于恒大各地區(qū)公司財(cái)務(wù)部;3.考核周期:月度考核+半年度排序;4.考核辦法:1)地區(qū)公司財(cái)務(wù)部70%權(quán)重由總部財(cái)務(wù)資金部考核,考核細(xì)則與評(píng)分辦法等詳見(jiàn)《績(jī)效管理手冊(cè)》;2)地區(qū)公司財(cái)務(wù)部30%權(quán)重由地區(qū)公司總經(jīng)理考核,考核細(xì)則與評(píng)分辦法可借鑒總部考核職能部門(mén)的相關(guān)辦法;3)地區(qū)公司財(cái)務(wù)部績(jī)效總分值=總部考核分值×70%+地區(qū)公司考核分值×30%.4)地區(qū)公司財(cái)務(wù)部不參與地區(qū)公司部門(mén)之間強(qiáng)制排序,根據(jù)分?jǐn)?shù)直接確定績(jī)效等級(jí)從而確定績(jī)效系數(shù);5.激勵(lì)辦法:1)地區(qū)公司財(cái)務(wù)部組織獎(jiǎng)金以全年動(dòng)態(tài)組織價(jià)值的30%參與地區(qū)公司獎(jiǎng)金分配;2)以全年動(dòng)態(tài)組織70%的參與總部財(cái)務(wù)部的獎(jiǎng)金分配;3)地區(qū)公司財(cái)務(wù)部組織獎(jiǎng)金最終激勵(lì)獎(jiǎng)金等于兩者加權(quán)之和;4)地區(qū)公司財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部獎(jiǎng)金分配辦法與總部職能部門(mén)獎(jiǎng)金分配辦法相同(詳見(jiàn)《績(jī)效激勵(lì)方案》)恒大地產(chǎn)總部2011年3月1日。恒大地產(chǎn)有限公司工作計(jì)劃完成模塊填寫(xiě)指引
工作績(jī)效模塊分為關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo),基本業(yè)務(wù)指標(biāo)以及臨時(shí)業(yè)務(wù)指標(biāo),根據(jù)崗位性質(zhì)工作內(nèi)容的不同各占一定權(quán)重。各指標(biāo)從不同角度描述各種崗位的工作內(nèi)容和績(jī)效。
工作績(jī)效模塊的考核內(nèi)容是根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解的部門(mén)計(jì)劃和個(gè)人計(jì)劃的完成情況或是部門(mén)內(nèi)認(rèn)為重要的指標(biāo)性質(zhì)目標(biāo)或其他重要臨時(shí)交辦事宜。被考核人在各季度工作開(kāi)展之前分別制訂并提交個(gè)人、部門(mén)季度工作目標(biāo),由考核人、被考核人共同確定目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)后提交部門(mén)經(jīng)理或分管領(lǐng)導(dǎo)審核、存檔。關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo):
根據(jù)崗位性質(zhì)以及承擔(dān)的部門(mén)當(dāng)季度工作業(yè)務(wù)中較重要的工作目標(biāo)。原則上是公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或保證公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的分解目標(biāo)(步驟),也可以是該季度需要重點(diǎn)保證的重要項(xiàng)目(計(jì)劃),重要的需改進(jìn)項(xiàng)目(指標(biāo))或落實(shí)到個(gè)人的部門(mén)“客觀(guān)指標(biāo)”一般該指標(biāo)中不要超過(guò)四個(gè)項(xiàng)目(部門(mén)考核可不限數(shù)量),權(quán)重占本模塊的60~80%。該部分有較突出表現(xiàn)的考核等級(jí)評(píng)定可超過(guò)1.0。不同崗位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)會(huì)有所不同,該部分的填寫(xiě)方法由人力資源部做進(jìn)一步的工作指引?;緲I(yè)務(wù)指標(biāo):
為崗位上每季度都要重復(fù)完成的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作,該類(lèi)工作是公司良好運(yùn)作保證。該部分的權(quán)重較少,但是為保證公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn),該部分不能打到70分(合格)的被考核人本季度的等級(jí)評(píng)分不能超過(guò)1.0。部分重要的事務(wù)性崗位(財(cái)務(wù),人事運(yùn)營(yíng)等等)的該部分權(quán)重可調(diào)整為60%以上,或直接將部分指標(biāo)填入關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。臨時(shí)業(yè)務(wù)指標(biāo):
考核員工對(duì)緊急交辦的重要事務(wù)的完成情況。指標(biāo)的內(nèi)容是季度計(jì)劃沒(méi)有包括(遺漏)的或領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)分配的重要任務(wù),該部分的權(quán)重占20%以下,季度末從關(guān)鍵、基本業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重中調(diào)配。臨時(shí)業(yè)務(wù)成績(jī)突出者也可考慮提升考核等級(jí)??己藰?biāo)準(zhǔn)的確定:確定員工或部門(mén)下季度各項(xiàng)目標(biāo)時(shí)考核雙方應(yīng)充分溝通,就具體目標(biāo)以及完成標(biāo)準(zhǔn)(在時(shí)間、進(jìn)度、質(zhì)量、成本或效果等具體要求)達(dá)成共識(shí),并以書(shū)面形式固定提交至系統(tǒng)存檔備案供季度末考核時(shí)參照?qǐng)?zhí)行。1/3///6/345/一、審計(jì)法務(wù)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)(KPI)BSC維序 度號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義及說(shuō)明
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